Transcript Capitolo_10 - Facoltà di Economia - Università degli Studi di Urbino

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO
«CARLO BO’»
CREARE UN’ORGANIZZAZIONE
CAPACE DI ATTUARE LA
STRATEGIA
Cap. 10, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009)
Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill
Prof. Pencarelli Tonino
A cura di: Carfagnini Francesco, Volumi Enea, Caldari Alessandro
INDICE

Introduzione


Cambiamento organizzativo, gestione del cambiamento e relative difficoltà, ostacoli, resistenze
Schema operativo per l’applicazione strategica

Componenti manageriali del processo di applicazione strategica


Creazione di un’organizzazione capace

Ricerca e organizzazione del personale

Creazione di un forte team manageriale



Il caso Weissman & Cie
Il caso General Electric
Reclutamento e mantenimento dei dipendenti capaci
Creazione di competenze chiave e capacità competitive

I tre stadi del processo di sviluppo e potenziamento delle competenze e capacità

Dalle competenze e capacità dell’impresa al vantaggio competitivo

Valenza strategica della formazione dei dipendenti

Il continuo aggiornamento delle competenze

Tendenze attuali

Caso: il leggendario sistema d produzione Toyota
CREARE UN’ORGANIZZAZIONE
CAPACE DI ATTUARE LA STRATEGIA

L’implementazione strategica è un compito orientato all’azione e alla
realizzazione di quanto pianificato.

Per riuscire a mettere in atto la strategia e applicarla con successo, occorrono
diverse abilità manageriali, fondamentali per la gestione di PERSONE E
PROCESSI.

L’implementazione della strategia non è il risultato di uno sforzo isolato di un
nucleo di tecnici specializzati, bensì è il prodotto di complessi processi collettivi
che interessano tutta l’organizzazione.
IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Sul piano del cambiamento organizzativo, rispetto al passato, la fase attuale si caratterizza
per due principali differenze:
Da evento eccezionale
il cambiamento si trasforma in
fenomeno abituale
Da atto pianificato e deliberato
il cambiamento viene
interpretato come processo evolutivo
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
I leader d’azienda più lungimiranti ribadiscono che una delle esigenze che
attualmente avvertono in modo più pressante è la capacità di attuare più
rapidamente la propria strategia, con maggiore flessibilità e in modo più
adattabile.
Come ha affermato un dirigente:
“è stato piuttosto semplice decidere dove volevamo andare. La cosa difficile è
riuscire ad orientare l’organizzazione alle nuove priorità”.
DIFFICOLTA’, OSTACOLI, RESISTENZE
Il percorso verso il cambiamento delle relazioni con il personale e delle politiche
operative si rivela denso di ostacoli. Le principali determinanti inerziali o tendenti
al mantenimento dello status quo sono ravvisabili in:

Fattori di tipo politico

Fattori di tipo culturale

Complessità sul piano tecnico-gestionale

Fattori inerenti lo stato del clima organizzativo
DIFFICOLTA’, OSTACOLI, RESISTENZE
Nel suo libro “Future Shock” Alvin Toffler scrive:
“L’ uomo ha una capacità biologica limitata verso il cambiamento. Quando tale
capacità viene sopraffatta il risultato è uno shock da futuro”
Definendo “5 buone regole per effettuare un cambiamento”
1.
COIVOLGERE GLI IMPIEGATI
2.
ANTICIPARE LA LORO PREOCCUPAZIONE
3.
SPIEGARE IL CAMBIAMENTO
4.
ENFATIZZARE I VANTAGGI
5.
ANTICIPARE I PROBLEMI
SCHEMA OPERATIVO PER
L’APPLICAZIONE DELLA STRATEGIA
1.
Definizione delle modalità operative
2.
Comunicare ai membri dell’organizzazione i motivi del cambiamento
3.
Motivare
4.
Realizzare gli obiettivi strategici e di performance prefissati
Le modalità dell’applicazione strategica devono sempre essere analizzate nel
dettaglio e adeguate alle circostanze della singola impresa, pertanto non esiste
una ricetta per il successo che possa risultare valida in ogni situazione, per tutte le
strategie e per qualunque tipologia di manager.
Ciononostante alcune attività sono imprescindibili e consistono nelle otto
componenti del processo di applicazione strategica
COMPONENTI MANAGERIALI DEL
PROCESSO DI APPLICAZIONE
STRATEGICA
1.
Creazione di un’organizzazione con le competenze, le capacità e i punti di
forza necessari per un’efficace applicazione strategica.
2.
Reperimento risorse umane e finanziarie.
3.
Introduzione di procedure e piani d’azione che agevolino l’applicazione
strategica.
4.
Adozione di Best Practices.
5.
Introduzione di sistemi informativi e operativi.
6.
Istituzione di ricompense direttamente correlate al conseguimento dei target
strategici e finanziari e a una valida applicazione.
7.
Diffusione di una cultura aziendale.
8.
Esercizio di una leadership forte capace di portare avanti l’applicazione
strategica.
COMPONENTI MANAGERIALI DEL
PROCESSO DI APPLICAZIONE STRATEGICA
Piano d’azione strategico:

Valutazione esplorativa delle ATTIVITA’ che L’ORGANIZZAZIONE
deve svolgere in modo diverso e più efficace.

Definizione delle MODALITA’ precise per l’introduzione dei
cambiamenti interni necessari nel MINOR TEMPO POSSIBILE.
Abilità dei MANAGER più abili:

Promuovono comportamenti orientati ai risultati da parte del personale.

Individuano azioni necessarie allo svolgimento della strategia.

Sanno portare avanti l’intero processo in tempi utili.
COMPONENTI MANAGERIALI DEL
PROCESSO DI APPLICAZIONE STRATEGICA
Grandi imprese:


Comunicare le ragioni del
cambiamento agli altri membri
dell’organizzazione.
Definire scadenze e criteri per la
valutazione dei progressi compiuti.

Istituire riconoscimenti e
ricompense.

Necessaria la cooperazione dei
manager.
Piccole imprese:

Contatto diretto con i dipendenti.

Progressi maggiormente
riconoscibili.

Decidere intensità e tempi del
processo strategico.
Individuare le ATTIVITA’ da intraprendere e il MODO di metterle in atto
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Secondo il rapporto di PMI 2014 “Pulse of the Profession”, l'ultima ricerca
condotta dal Project Management Institute (PMI), i leader aziendali stanno
cambiando il loro approccio alla strategia. Sebbene i dirigenti sappiano cosa
debbano fare,
 l'88% di essi afferma che l'implementazione della strategia è importante per le
loro organizzazioni;
 il 61% riconosce che le proprie aziende spesso fanno fatica a chiudere il gap fra
la formulazione della strategia e la sua implementazione giornaliera.
Rapporto: il successo aziendale richiede l'implementazione di una strategia di
successo, una maggiore attenzione sulle persone, sul processo e sui risultati
WEISSMAN & CIE
“Ero pieno di nozioni scientifiche ma poco sapevo delle capacità imprenditoriali necessarie
per guidare un’ azienda …” cit. Arnold Weissaman
Il Gruppo Weissman ha scelto di accompagnare le imprese familiari in Italia, Austria,
Germania e Svizzera nella loro impostazione strategica e nella delicata fase del loro
passaggio generazionale.
“Il 10% del successo finale è dato dalla STRATEGIA, il 90% dall’’IMPLEMENTAZIONE”
Due terzi di tutte le strategie elaborate non falliscono per un’impostazione teorica errata,
ma per la loro mancata realizzazione.
CREAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE
CAPACE
1. RICERCA E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE:

Creare un forte team manageriale.

Reclutare e mantenere dipendenti di talento (esperienza, abilità tecniche,
capacità intellettuali).
2. SVILUPPO DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA’ COMPETITIVE:

Creare capacità e competenze adeguate alla strategia.

Aggiornare tali capacità e competenze, al fine di adeguarle alle condizioni
di mercato e alle aspettative dei clienti.

Formazione continua dei dipendenti.
3. ORGANIZZAZIONE STRUTTURALE E OPERATIVA:

Definire l’autorità decisionale delegata lungo la gerarchia manageriale e
ai dipendenti.

Organizzare le attività della catena del valore e dei processi di business.
CREAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE
CAPACE
Ricerca e organizzazione del personale
 Creazione di una forte squadra manageriale
 Reclutamento e mantenimento di dipendenti di talento
Sviluppo di competenze chiave e capacità competitive
 Creazione di una serie di capacità e competenze adeguate alla strategia
corrente
 Aggiornamento e revisione di tali capacità per adeguarle al
cambiamento della strategia e delle condizioni esterne
 Formazione continua dei dipendenti secondo le necessità, per preservare
le competenze basate su abilità specifiche
Adeguamento della struttura dell’organizzazione alla strategia
 Realizzazione di accordi interni che agevolino un’efficacia esecuzione
strategica
 Definizione della misura in cui l’autorità decisionale sarà delegata
lungo la gerarchia manageriale e ai dipendenti che operano in prima
linea
Un’impresa con le
competenze e le
capacità necessarie per
un’efficace
applicazione strategica
CREAZIONE DI UN FORTE TEAM
MANAGERIALE

La formazione di un team manageriale qualificato è uno dei primi passi per un’applicazione
strategica efficace.

L’aspetto più importante è attribuire le mansioni chiave a soggetti intelligenti, concreti e
risoluti.

Learning organization l’impresa apprende, sia dall’interno sia dall’esterno,
valorizzando al massimo il capitale umano:


Impresa come portafoglio di competenze;

Apprendimento continuo;

Apprendimento focalizzato;

Propone processi culturali per un’organizzazione più vitale.
Studiosi come Peter M. Senge hanno fatto notare come molte organizzazioni soffrano di
“disturbi dell’apprendimento”.
CREAZIONE DI UN FORTE TEAM
MANAGERIALE
“Possiamo far nostro il sapere di altri uomini, ma non possiamo far nostra la loro saggezza.”
MICHEL DE MONTAIGNE

Il dirigente esegue le manovre strategiche e supervisiona l’operato del team.

Il team manager deve essere composto da una massa critica di manager di talento.

Il principio fondamentale è che un’impresa, per potersi muovere nella direzione desiderata,
deve poter contare sui dirigenti giusti – ed essere libera dalle persone sbagliate.

Come si crea un team manager?
GENERAL ELECTRIC
 General Electric è
una delle imprese con la miglior gestione
delle risorse umane al mondo.
I
presupposti di tale sistema sono:
 Ricerca e
assunzione di personale di talento con un elevato
potenziale ai fini della leadership dirigenziale.
 Si
impegna a fondo per coltivare le capacità decisionali,
organizzative e di business di ogni manager.
GENERAL ELECTRIC
I quattro elementi fondamentali per la creazione della squadra manageriale sono:
1. Rotazione dei dirigenti;
2. Le quattro E: energia personale, energizzare gli altri, edge, esecuzione dei
progetti;
3. Workout
4. Leadership Development Center (“Sei Sigma”)
Ogni anno GE valuta e divide i manager in 5 categorie in base ai risultati:

Incentivi economici per la prima categoria

Rischio di allontanamento per gli ultimi
«La verità è che non possiamo permetterci di schierare sul campo squadre i cui componenti non siano
giocatori ‘di serie A’».
Jack Welch
RECLUTAMENTO DEI DIPENDENTI

La composizione di un team manageriale capace non è sufficiente. I dipendenti
esperti e motivati sono la fonte più preziosa di idee creative per miglioramenti
di fondo che conducono all’eccellenza operativa.

Aziende di rilevanza internazionale, si impegnano per il reclutamento del
personale puntando sulle competenze e sul talento.

SELETTIVITA’ rigida: solo il 3% dei candidati viene proposto un impiego.
RECLUTAMENTO DEI DIPENDENTI
Il capitale intellettuale apporta un contributo significativo all’applicazione
strategica, le imprese attuano una serie di pratiche mirate all’assunzione di
personale di massimo livello:
-
Notevole impegno nella selezione e valutazione dei candidati;
-
Programmi di formazione continua nell’arco di tutta la carriera;
-
Crescita professionale per soggetti più promettenti;
-
Rotazione del personale e opportunità di esperienza all’estero;
-
Incoraggiamento dei dipendenti a mettere in discussione i metodi esistenti;
-
Creazione di un ambiente lavorativo stimolante e coinvolgente;
-
Mantenimento in azienda di dipendenti di talento attraverso promozioni;
-
Ulteriore formazione dei collaboratori con un livello di performance medio;
E-RECRUITMENT




Selezione dei candidati attraverso servizi online.
Vantaggi:
 Minor tempo di acquisizione dei dati;
 Abbattimento dei costi;
 Facile canale di reclutamento;
 Abbattimento dei limiti geografici e territoriali.
Svantaggi:
 Troppi CV;
 Annunci poco seri;
 Duplicazione dei dati su più portali.
E-recruitment tramite social network
CREAZIONE DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA’
COMPETITIVE
COSA SONO?
Insieme di abilità e know-how che derivano dagli sforzi combinati di gruppi di lavoro composti da
esponenti di varie aree funzionali e sezioni aziendali, che svolgono attività complementari a stadi diversi
della catena del valore dell’ impresa.
SVILUPPO INTERNO O ESTERNALIZZAZIONE DI
TALI ATTIVITÀ?
COME E PERCHÉ NASCONO?
Emergono dagli sforzi dell’ impresa nel sostenere le attività
- che hanno contribuito al suo successo in passato
- che permettono di risolvere i problemi con i clienti
- cogliere nuove opportunità di mercato e tecnologiche
- reagire alle manovre competitive dei concorrenti
E’ necessario tanto tempo per lo sviluppo
TRE STADI DEL PROCESSO DI SVILUPPO E
POTENZIAMENTO DELLE COMPETENZE E
CAPACITÀ
1) Sviluppo di un’abilità considerata, seppur in modo
imperfetto e poco efficiente.
2) Trasformazione dell’abilità in competenza o capacità
effettiva e consolidata.
3) La competenza chiave diventa competenza
distintiva (capacità competitiva superiore) che porta
all’ ottenimento di un vantaggio competitivo.
DALLE COMPETENZE E CAPACITÀ
DELL’ IMPRESA AL VANTAGGIO COMPETITIVO
Svolgere un’ attività meglio dei competitors, in modo da raggiungere un vantaggio competitivo)
-No investimenti economici
-ma investimenti in talento
VALENZA STRATEGICA DELLA FORMAZIONE DEI
DIPENDENTI
•
Quando l’ impresa introduce una strategia che richiede nuove abilità o competenze
•
Sviluppo di competenze basate su abilità specifiche
•
Attività fondamentale nei settori in cui il know-how tecnico è in costante e rapida evoluzione
Tecniche di formazione:
- Università interne
- Finanziamento di programmi di formazione per i nuovi assunti al fine di creare
competenze specifiche
- Rimborso ai dipendenti delle spese di istruzione
- Corsi di formazione on line, disponibili 24 ore su 24
CONTINUO AGGIORNAMENTO DELLE
COMPETENZE
-Per l’evoluzione della strategia aziendale
-Per il rapido cambiamento delle condizioni esterne
TENDENZE ATTUALI
Prodotti sempre più personalizzati
- Cicli di vita dei prodotti sempre più brevi
- Mercato molto instabile
-
Adattamenti organizzativi e Downsizing
DOWNSIZING
In caso di licenziamento le imprese devono adottare le seguenti strategie:
1 – Aumentare la comunicazione, per far si che i dipendenti sappiano in anticipo cosa
accadrà loro e non fomentino voci di corridoio non corrette.
2 – Fornire assistenza ai lavoratori licenziati, perché superino il trauma e si reinseriscano
presto nel mondo del lavoro (oltre a dare un segnale forte a chi resta).
3 – Aiutare i “sopravvissuti” a prosperare, affinchè non cadano in sensi di colpa o
atteggiamenti cinici o perdano la fiducia nel management.
Da modelli gerarchici e centralizzati
A modelli organizzativi decentralizzati ed egalitari (più
agili, meno gerarchizzati e più flessibili di fronte ai
cambiamenti)
5 OPERAZIONI
1) Autorizzazione dei manager e dipendenti ad agire in base alle proprie valutazioni personali
2) Ristrutturazione dei processi operativi (per maggior coordinamento)
3) Utilizzo di gruppi di lavoro autonomi
4) Utilizzo di nuove tecnologie di internet
5) Instaurare partnership con operatori esterni per migliorare le capacità esistenti e crearne di nuove
INOLTRE SI STANNO AFFERMANDO ALTRE
TENDENZE:
- Uso sempre maggiore di internet
- Minori barriere tra collaboratori che rivestono vari gradi all’ interno delle
organizzazioni grazie ai maggiori sistemi online
- Rapida diffusione delle informazioni, veloci ritmi di apprendimento, tempi di risposta
brevi
- Collaborazione tra esponenti di aree funzionali differenti, fondamentali per la creazione di
competenze e capacità condivise all’ interno dell’organizzazione
IL LEGGENDARIO SISTEMA DI PRODUZIONE
TOYOTA
TPS(Toyota Production System)
Vantaggio competitivo
- Qualità del prodotto
- Costi di produzione contenuti
- Prezzi di vendita competitivi
LEAN PRODUCTION
(produzione snella)
ELIMINAZIONE DEL SUPERFLUO
TPS: PRATICHE E PRINCIPI
1) Sviluppare personale capace di escogitare idee originali per il miglioramento del prodotto
2) Orientamento al miglioramento continuo e a piccoli passi (Kaizen)
3) Autorizzare i lavoratori a interrompere la catena di assemblaggio quando individuano un problema o
difetto (Andon)
4) Occuparsi dei difetti solo nel momento in cui si manifestano (Jidoka)
5) Domandarsi perché 5 volte in modo da individuare la causa originaria dell’ errore e correggerlo
affinché non si ripeta
6) Individuare i luoghi dove le singole parti sono realizzate a basso costo, e adattare quel prezzo come
riferimento
7) Coordinare tutte le attività in modo da creare un sistema di produzione privo di sprechi
8) Consegna delle parti e componenti just-in-time
PARTICOLARE SENSIBILITA’ DI TOYOTA
- per l’ ambiente (ridurre, riciclare, riutilizzare)
- per la sicurezza
IN CONCLUSIONE …
Applicazione strategica non è un percorso semplice
l’ impresa incontra difficoltà, ostacoli, resistenze.
È necessario gestire il cambiamento, affinché sia accettato dal personale e di conseguenza apportato ai
processi
A tal fine sono previste 8 attività manageriali, di cui in questo capitolo ne viene sviluppata una
La creazione di un’ organizzazione capace di attuare la strategia.
Questa viene realizzata attraverso 3 operazioni:
1. Ricerca e organizzazione del personale:
- creare un forte team manageriale.
- reclutare e mantenere dipendenti di talento (esperienza, abilità tecniche, capacità intellettuali)
Sarà fondamentale una formazione continua dei dipendenti, in modo tale che riescano a
2. Sviluppare di competenze chiave e capacità competitive:
- creare capacità e competenze adeguate alla strategia
- aggiornare tali capacità e competenze, al fine di adeguarle alle condizioni di mercato e alle aspettative
dei clienti, in modo da ottenere un vantaggio competitivo
3. Organizzazione strutturale e operativa:
- definire l’autorità decisionale delegata lungo la gerarchia manageriale e ai dipendenti
- organizzare le attività della catena del valore e dei processi di business
GRAZIE PER L’ ATTENZIONE