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STRATEGIA AZIENDALE
A cura di Francesco Paolone, PhD
Indice

Perché è importante la strategia?
Le diverse accezioni della Strategia secondo Mintzberg
Le fasi di creazione ed esecuzione della Strategia
Strategia competitiva
L’analisi della concorrenza  cinque forze di Porter
La gestione della strategia  analisi SWOT

Business Case: il caso Campari





PERCHE’ E’ IMPORTANTE LA STRATEGIA?
Cosa significa «Creazione del Valore»?
Il concetto di Creazione del Valore
FINANZIARIO
AZIENDALE
CONTABILE
CREAZIONE
DEL VALORE
POLITICOECONOMICO
STRATEGICO
VALUTATIVO
Da dove viene…
ECONOMIA
AZIENDALE
cos’è l’azienda
POLITICA
AZIENDALE
cosa fa l’azienda
CONTABILITA’
quanto produce
l’azienda
STRATEGIA
realizzazione operativa
della politica aziendale
Perché è importante la Strategia?
 qual è la situazione attuale?
Valutare le condizioni attuali, le performance, la posizione di
mercato, le capacità, i punti di forza, di debolezza, le minacce e
le opportunità.
 dove vogliamo arrivare?
Definire gli obiettivi da raggiungere: stabilire se a quali nuovi
gruppi di clienti rivolgersi, a quale posizioni di mercato, quale
prezzo applicare.
 come procedere per raggiungere il traguardo?
Definire un piano da seguire per raggiungere gli obiettivi
prefissati.
Pubblicazioni

1954  Drucker

1965  Ansoff

1965  Andrews e Christensen «Business Policy: text and cases»

1980  Porter
«Practice of Management»
«Corporate Strategy»
«Competitive Strategy»
LE DIVERSE ACCEZIONI DI STRATEGIA
Le diverse accezioni della Strategia
Mintzberg (1987) ha raccolto alcune differenti definizioni di
strategia:
Plan (Piano)
 Position (Posizione)
Perspective (Prospettiva)
 Pattern (Modello)


Strategia come Piano

«La strategia è un piano unificato, completo, integrato volto ad
assicurare il perseguimento degli obiettivi di base
dell’azienda» Glueck (1980).

Il piano viene delineata in anticipo rispetto alle azioni da
eseguire per raggiungere l’obiettivo.

Il piano deve, inoltre, essere valutato e monitorato.
Strategia come Posizione

La strategia rappresenta la collocazione dell’azienda nel
territorio vale a dire il legame tra l’impresa e l’ambiente
in cui opera.

Posizione intesa come luogo geografico (globale,
nazionale ecc.) ma anche come mercato/segmento di
riferimento (premium price o basso costo ecc).
Strategia come Prospettiva

La Strategia è intesa anche come una percezione radicata nella realtà
di un’azienda. Rappresenta la cultura, l’identità ed il DNA aziendale.
 La Visione
«Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software
Microsoft installato» B.Gates
 La Missione
«To make people happy» Wall Disney
 I Valori
«Qualità, servizio e pulizia» McDonald’s
 La
Cultura Aziendale
Strategia come Modello
 La
strategia è anche un modello, un disegno che
orienta le azioni ed i comportamenti.
 Quando
un manager elabora una strategia nei
confronti di un concorrente, definisce la strategia
stessa come un modello di azioni che ne derivano.
LE FASI DI CREAZIONE ED ESECUZIONE
DELLA STRATEGIA
Le fasi
1. SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
3. ELABORAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
4. VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Le fasi
1. SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
3. ELABORAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
4. VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Vision = Percorso Strategico
 L’impresa
è in grado di generare opportunità di crescita allettanti?
 E’ in grado di fronteggiare le eventuali minacce?
 Esistono nuovi gruppi di clienti ai quali rivolgersi?
 Esistono nuovi mercati geografici ai quali rivolgersi?
A
cosa aspira l’impresa? Quale posizione intende assumere?
 Su quali punti di forza dovrebbe far leva?
 Quali punti di debolezza dovrebbe risolvere?
 Come intende allocare le risorse disponibili?
 L’orientamento tecnologico è troppo ampio o troppo limitato?
La Visione Strategica
VISION
il cammino strategico attraverso il quale l’impresa intende
affrontare in futuro.
Esprime le aspirazioni del Management
«dove si sta andando»???
Requisiti della Vision







Visualizzata
Direzionale
Specifica
Flessibile
Fattibile
Auspicabile
Facilmente Comunicabile
La Mission Strategica
MISSION
la ragion d’essere dell’impresa e fa spesso riferimento alla
copertura geografica o alla posizione di leadership del mercato.
descrive le finalità attuali
chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui??
Vision vs Mission
VISION
Dove stiamo
andando?
Diventeremo leader globali e
saremo la prima scelta per i clienti
di tutti i mercati che decideremo servire.
FORD
MISSION
Chi siamo, cosa
facciamo e perché
siamo qui?
Organizzare le informazioni a livello
mondiale e renderle universalmente
accessibili a tutti.
GOOGLE
Esempi di Vision
«Vestiremo il mondo offrendo capi casual più attraenti e più diffusi»
LEVI STRAUSS & COMPANY
«Portare innovazione e ispirazione ad ogni atleta del mondo»
NIKE
«Rendere Londra la metropoli più sicura al mondo»
SCOTLAND YARD
«Combattere i soprusi ambientali e promuovere soluzioni ecologiche»
GREENPEACE
Esempi di Mission
«Essere l’organizzazione commerciale di auto, moto e servizi connessi leader nel
mercato italiano, supportando l’intera vita del prodotto/servizio coerente con il
contesto sociale nel quale opera»
BMW Italia
«Essere una fonte unica di film e videogiochi che aiuti la gente a trasformare
una normale serata in una Blockbuster Night»
BLOCKBUSTER
«Aiutare privati e imprese di tutto il mondo ad esprimere appieno il proprio
potenziale»
MICROSOFT
«Dare benessere e rinfrescare tutti coloro con cui entriamo in contatto»
COCA COLA
I Valori
CORE VALUES
i principi, le caratteristiche e la condotta che dovrebbero guidare
l’impresa nel perseguire la visione
Generalmente ogni aziende ne utilizza un minimo di tre
VALORI in Kodak
INTEGRITA’
CREDIBILITA’
RICONOSCIMENTO
PUBBLICO DEI
SUCCESSI
CONTINUO
MIGLIORAMENTO
FIDUCIA
INCONDIZIONATA
VALORI in Ferrero
QUALITA’
INNOVAZIONE
FRESCHEZZA
VALORI in Toyota
LAVORO DI
SQUADRA
APPRENDIMENTO
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
PRODUZIONE A
BASSO COSTO
Modello PREMIER
Heinz pone l’accento su l’acronimo PREMIER per indicare i
sette valori che «descrivono al mondo e a noi stessi chi
siamo e cosa rappresentiamo»:
PASSIONE
RISCHIO
ECCELLENZA
MOTIVAZIONE
INNOVAZIONE
EMANCIPAZIONE
RISPETTO
Le fasi
1. SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
3. ELABORAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
4. VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Definizione degli obiettivi
OBIETTIVI
i target di performance dell’impresa, ossia le mete e i
risultati che il management intende perseguire.
fungono da parametri per la valutazione dell’andamento
dell’impresa
Tipologie di Obiettivi
OBIETTIVI ECO-FINANZIARI
OBIETTIVI STRATEGICI
Aumento di x% dei Ricavi Annui
Ottenere una quota di mercato pari a x%
Aumento annuo di x% del Reddito Netto
Battere i concorrenti in termini di
assistenza
Aumento dei Dividendo annuo
Conquistare la leadership tecnologica
Flussi finanziari sufficienti a sostenere
nuovi investimenti
Rafforzare il richiamo della marca/brand
Flussi finanziari sufficienti a ripagare il
debito finanziario contratto
Lanciare nuovi prodotto o nuove versioni
di prodotti già esistenti
….
…
La Balance Score Card
BALANCE SCORE
CARD
strumento ottimale che consente di conciliare gli obiettivi strategici
con quelli economico-finanziari.
perseguire incessantemente traguardi strategici mirati a rafforzare il
vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza.
Le fasi
1. SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
3. ELABORAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
4. VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Chi prende parte alla formulazione?
Chief Executive
Officer
CEO
Chief Financial
Officer
CFO
BOARD OF
DIRECTORS
Chief Production
Officer
CPO
Chief Marketing
Officer
CMO
Esempio J.M. Smucker

Marmellate e conserve.

Ha costituito una squadra di 140 dipendenti (7%del totale).

Questi 140 dipendenti per 6 mesi hanno dedicato il 25% del
loro orario lavorativo alla ricerca di nuovi metodi per
rinvigorire la crescita dell’impresa.
La gerarchia aziendale per l’elaborazione

La strategia complessiva di un’impresa è frutto di una serie di
iniziative e azioni strategiche delineate da manager e dipendenti
con ruoli chiave lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa.

Il processo di elaborazione prevede quattro tipologie di livelli
strategici ben distinti:
 Strategia a livello centrale (Corporate)
 Strategia di Business
 Strategie Funzionali
 Strategie Operative
La piramide delle strategia
STRATEGIA
CORPORATE
STRATEGIA
BUSINESS
STRATEGIA
BUSINESS
STRATEGIA
BUSINESS
STRATEGIE
FUNZIONALI
STRATEGIE
FUNZIONALI
STRATEGIE
FUNZIONALI
STRATEGIE
OPERATIVE
STRATEGIE
OPERATIVE
STRATEGIE
OPERATIVE
Strategia a livello Corporate
STRATEGIA
CORPORATE

E’ il piano generale dell’impresa per la gestione di una
serie di attività (coordinata dal CEO e dagli altri
funzionari).

Le decisioni strategiche principali sono vagliate e
approvate dal Consiglio D’Amministrazione.
Strategia di Business
STRATEGIA
BUSINESS
STRATEGIA
BUSINESS
STRATEGIA
BUSINESS

E’ il piano da attuare per ogni area d’affari dell’impresa
con l’obiettivo di consolidare la posizione competitiva e
creare un VC.

E’ coordinata dai responsabili delle singole linee di
business dell’impresa spesso con il contributo di alcuni
responsabili di attività funzionali.
Strategie Funzionali
STRATEGIE
FUNZIONALI
STRATEGIE
FUNZIONALI
STRATEGIE
FUNZIONALI

E’ il piano dettagliato sulle modalità di implementazione
della strategia di business.

Vengono elaborate dai responsabili delle principali attività
funzionali all’interno di una determinata area d’affari,
spesso in collaborazione con altre figure chiave.
Strategie Operative
STRATEGIE
OPERATIVE
STRATEGIE
OPERATIVE
STRATEGIE
OPERATIVE

Hanno l’obiettivo di aggiungere dettagli importanti e
completare le strategie di business e funzionali.

Elaborate dai responsabili commerciali, i responsabili
operativi degli impianti di produzione, i responsabili di
attività di ricerca e sviluppo, di pubblicità, operazioni
online.
Armonizzazione degli sforzi strategici

COESIONE

DIREZIONE INFORMATIVA TOP DOWN

ACCENTRAMENTO AI VERTICI

SFRUTTAMENTO SINERGIE
STRATEGIA A LIVELLO
DI CORPORATE
In quale settore dovremmo essere?
STRATEGIA A LIVELLO
DI BUSINESS
In che modo dovremmo competere?
STRATEGIE FUNZIONALI
STRATEGIE OPERATIVE
Con quali attività specializzate?
Con quali attività specializzate, in dettaglio?
44
Le fasi
1. SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA
2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
3. ELABORAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
4. VALUTAZIONE DEI RISULTATI
La Valutazione delle Performance 1/2

Questa fase rappresenta il momento cruciale in cui il
management deve decidere se continuare lungo il percorso
tracciato o modificare la visione, gli obiettivi, la strategia
dell’impresa e/o i suoi metodi di implementazione.

È la fase in cui si decide se replicare il modello strategico
perché di successo oppure no.
La Valutazione delle Performance 2/2
STRATEGIA
MODELLO DI BUSINESS
VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE
ESITO POSITIVO
ESITO NEGATIVO
NUOVO MODELLO
DI BUSINESS
COS E’ LA STRATEGIA E COME SI
COSTRUISCE?
Definizione di Strategia
La strategia è il piano d’azione elaborato dal management
per la gestione delle operazioni e delle attività di business
dell’impresa. L’elaborazione strategica rappresenta un impegno
manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative volte a:
 Attirare
e soddisfare i clienti
 Accrescere il volume d’affari
 Competere con successo sul mercato
 Svolgere mansioni operative
 Migliorare la performance finanziaria e di mercato
Strategia come ricerca del VC
STRATEGIA
rafforzare la propria posizione competitivo nel lungo periodo ed
acquistare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
Vantaggio Competitivo Sostenibile
Approcci per raggiungere un VC sostenibile
CONTENIMENTO
DEI COSTI
DIFFERENZIAZIONE
(MIGLIORAMENTO
DELLA QUALITA’)
RITAGLIARSI UNA
NICCHIA
SVILUPPARE PUNTI
DI FORZA
INIMITABILI
Approcci per raggiungere un VC sostenibile
Walmart
 Slogan
Usa: Save Money, Live Better
 Slogan Canada: We sell for less
 Oggi
è la più grande catena operante nel canale
della grande distribuzione organizzata.
 Ha tagliato le spese sulla forza lavoro attraverso l'impiego
di operai non specializzati o part-time sia fornendo merce
fabbricata in paesi con costi minori (Cina, Filippine ecc).
 Dati 2012:
Fatturato di 447 miliardi $; Utile Netto di 15 miliardi $
Harley-Davidson
 Slogan
Usa: We have launched new ways
to show the world what living
free means.
E’ una casa motociclistica statunitense, nata a Milwaukee
nel 1902.
 La produzione raggiunse la cifra record di 12.904
esemplari, rendendo la Casa americana uno dei principali
produttori a livello mondiale, dopo appena dieci anni di
vita.

Ferrari
 Slogan:
Guidare una ferrari,
semplicemente irresistibile !
Ferrari è una casa automobilistica italiana, fondata che
produce autovetture sportive d'alta fascia e da gara.
 Si rivolge a consumatori d’alta fascia reddituale offrendo
autovetture di lusso

Toyota
 Slogan:
Always a better way !
Toyota è la maggiore società automobilistica del
Giappone, con una produzione stimata in circa nove
milioni di veicoli l'anno.
 L'azienda produce una grande varietà di veicoli
generalmente stimati per qualità dei materiali e
impeccabile progettazione
 La
Strategia e Modello
Il modello di Business dell’impresa spiega perché la strategia e l’approccio
scelto dal management saranno in grado di generare profitto.
Quando manca la capacità di generare profitto, la strategia si considera
inefficace.
STRATEGIA
Si riferisce a tutte le iniziative
competitive e al piano di azione
per raggiungere gli obiettivi
prefissati
MODELLO DI
BUSINESS
Si concentra su come e perché
l’impresa riuscirà a produrre
ricavi sufficienti a coprire i costi
e generare una redditività
soddisfacente
Dichiarazione
In linea di massima i nostri concorrenti hanno gli stessi concetti di
base, le stesse tecniche e gli stessi approcci ai quali ci ispiriamo noi, e
tutti siamo ugualmente liberi di perseguirli ed applicarli…
…di solito la differenza fra noi e loro in termini di successo dipende
dall’attenzione e dalla disciplina che ciascuno ripone nello sviluppo e
nell’applicazione e nell’aggiornamento delle proprie strategie per il
futuro.
Sergio Marchionne, CEO Gruppo FIAT.
L’ANALISI DELLA CONCORRENZA
L’analisi della concorrenza

Il successo di un progetto imprenditoriale non dipende solo dalla
capacità del sistema di prodotto di rispondere alle esigenze di un
dato segmento di mercato, ma anche dalla competitività rispetto alle
offerte alternative.

Lo strumento di analisi più utilizzato è
Modello delle
5 FORZE DI PORTER
Le cinque forze di Porter
POTENZIALI
ENTRANTI
Minacce di ingresso
FORNITORI
Potere Contrattuale
CONCORRENTI
Minacce di prodotti
alternativi
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Potere Contrattuale
CLIENTI
Le cinque forze di Porter

Tale modello è utilizzabile dalle imprese per valutare la propria
posizione competitiva e si propone di individuare delle forze che
operano nell’ambiente economico.
-
Concorrenti diretti: soggetti con lo stesso sistema-prodotto.
Fornitori: soggetti che forniscono le materie prime necessarie allo
svolgimento del processo produttivo.
Clienti: i destinatari del prodotto finito o servizio.
Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nello stesso
mercato. A quel punto diventerebbero concorrenti diretti.
Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul
mercato prodotti diversi da quelli dell’impresa di riferimento, ma
che soddisfano lo stesso bisogno del cliente.
-
LA GESTIONE DELLA STRATEGIA
La gestione strategica
 Individuare
i contenuti della strategia e le condizioni
per la sua realizzazione.
 Controllare
l’avanzamento dell’impresa lungo le linee
decise al fine di modificarle.
Le attività di gestione strategica
 Osservazione
dei cambiamenti
ambientali ed aziendali.
strutturali,
 Concettualizzazione
per valutare le modifiche sui
bisogni dei consumatori e mettere a punto la
nuova strategia.
 Pianificazione
e Costruzione della nuova strategia.
Analisi SWOT

Sviluppata negli anni 60 dalla scuola harvardiana.

Formulazione delle alternative strategiche che dovranno
essere in seguito valutate.

Metodologie fondate sulla convinzione che i manager
intelligenti e preparati potessero conoscere a fondo la
realtà, prevederne i cambiamenti e formulare una idonea
strategia di business.
Applicazione
 raccolta di dati e di informazioni
 classificazione dei dati
 individuazione dati più rilevanti
 valutazione sintetica dei punti di forza, di
debolezza, delle minacce e delle opportunità
Fattori interni ed esterni

I quattro punti dell’analisi SWOT provengono da una catena di valori
intrinseci alla società che possono essere raggruppate in due categorie:
- fattori interni:
- le risorse umane;
- la finanza;
- la capacità produttiva ecc.
- fattori esterni:
- questioni macroeconomiche;
- il mutamento tecnologico;
- i cambiamenti socio-culturali.
La Matrice SWOT
STRENGHTS
Punti di Forza
WEAKNESSES
Punti di Debolezza
OPPORTUNITIES
Opportunità
THREATS
Minacce
Limiti

La ricerca delle info sui concorrenti può risultare incompleta a causa
della poca trasparenza.

La valutazione dei punti di forza e di debolezza rispetto ai
concorrenti può soffrire della difficoltà di esprimere autovalutazioni
ben ponderate.

La definizione di un evento ambientale come opportunità o come
minaccia dipende anche dalle mosse dei concorrenti che possono
risultare ancora ignote alle imprese.
Ipotesi che la gestione strategica sia possibile
conoscendo tutta la realtà «a tavolino» e disponendo di
tutte le informazioni rilevanti.
Vantaggio
L’analisi SWOT rappresenta lo strumento in grado di
riconoscere l’influenza reciproca che esiste tra ambiente e
imprese e contribuisce a superare l’approccio strategico
basato esclusivamente sugli elementi dell’impresa.
In sintesi
In guerra tutto è incerto, nulla è senza
pericolo, e difficilmente per altra via si
potranno conseguire risultati notevoli.
Grandi risultati non sono
conseguibili senza grandi
pericoli
BUSINESS CASE.
IL CASO CAMPARI