Transcript I modelli organizzativi

L’organizzazione
della banca
Corso di Economia
delle Aziende di Credito
Prof. Umberto Filotto
a.a. 2013/2014
Premessa
 L’organizzazione dell’attività bancaria (attività di impresa svolta
in un contesto competitivo) deve rispettare alcuni principi:
a) Principio della funzionalità
b) Principio dell’efficacia
c) Principio dell’efficienza
 Le nozioni di efficacia ed efficienza sono legate da relazioni di
interdipendenza nel medio periodo; nel breve invece efficacia ed
efficienza possono tuttavia divergere
Premessa
 Nell’organizzare tutti gli aspetti della gestione, la banca assume
come punto di riferimento le economie di costo, declinate in tre
diversi stati di natura:
 Situazione statica: capacità di ottimizzare l’impiego delle risorse
(minimizzazione dei costi unitari)
 Situazione dinamica di sviluppo delle dimensioni operative:
possibilità di ottenere economie di scala
 Situazione dinamica di ampliamento della diversificazione
dell’attività aziendale: possibilità di ottenere economie di scopo
Premessa
 Inoltre l’attività bancaria gode delle seguenti peculiarità:
 Maggiore immaterialità degli input, output, processi
produttivi, distributivi ed amministrativi
 Rischi elevati ed eterogenei
 Gestione di valori (crediti, debiti, attività finanziarie) di terzi
soggetti
 Attività svolta nelle filiali distribuite sul territorio, che godono
di poteri di delega
 Regolamentazione analitica, al fine di ridurre esternalità
negative
 Cultura aziendale di tipo “conformistico”
I modelli organizzativi
 Il principio della funzionalità mette in evidenza:
 Non esiste un modello organizzativo universale e definibile a priori
 Il modello infatti deve tenere conto della dimensione aziendale ed
operativa, del grado di diversificazione e delle diverse modalità con
cui è conveniente svolgere le singole attività
 Non è possibile proporre modelli organizzativi astratti: il modello
divisionale e quello funzionale sono degli archetipi ideali
I modelli organizzativi
 L’organizzazione aziendale più semplice presente nelle
imprese operanti in una sola area strategica di affari (ASA) è
quella di tipo funzionale
 Anche la banca, pur avendo un portafoglio prodotti diversificato,
storicamente si articola secondo funzioni (es. ufficio fidi,
tesoreria, direzione commerciale, …)
I modelli organizzativi
 L’aumento della diversificazione consiste nell’ingresso in
attività nuove rispetto a quelle già svolte.
 Alla nuova attività può essere attribuita la definizione di ASA
quando si caratterizza per una combinazione distintiva delle
seguenti tre componenti:
 Segmenti di clientela e di mercato
 Portafoglio prodotti/servizi offerti
 Fattori produttivi impiegati nei processi produttivi/distributivi
 Ogni ASA inoltre può caratterizzarsi per diversi modelli
di business
I modelli organizzativi
 Date le peculiarità di una singola ASA, è logico che questa venga
presidiata da un’organizzazione dedicata, cui viene attribuito lo
status di “divisione”
I modelli organizzativi
 La divisionalizzazione quindi è una modalità organizzativa che
attribuisce poteri e responsabilità alle divisioni, conservando
poteri in merito di orientamento strategico, di pianificazione e
controllo
 Il modello divisionale quindi si propone “di far scender i poteri di
comando nei livelli inferiori della scala gerarchica”, al fine di:
 Avvicinare le decisioni alla realtà
 Responsabilizzare maggiormente le linee intermedie di
governo
I modelli organizzativi
 Il principio prevalente della divisionalizzazione, quindi, è
l’empowerment (attribuzione di poteri di delega), a cui deve
corrispondere un sistema organizzativo efficiente e di controllo
 L’organizzazione divisionale ha consentito l’ingresso e la
diffusione in banca di una cultura manageriale, mentre i ruoli
funzionali avevano competenze a contenuto maggiormente
tecnico
I modelli organizzativi
 L’organizzazione divisionale, quindi, rappresenta un’evoluzione
di quella funzionale, rispondendo all’esigenza di governare in
modo efficiente la complessità della diversificazione
 La divisione si caratterizza come centro di profitto ed è quindi
responsabile per il risultato raggiunto, avendo ricevuto poteri di
delega entro confini e vincoli imposti dal livello superiore di
governo (coordinamento-pianificazione-controllo)
 La divisione è dotata delle funzioni che le sono necessarie per lo
svolgimento delle sue specifiche attività: possibile duplicazione di
funzioni uguali, che hanno stessa natura e fanno le stesse
attività. L’accentramento di tali “funzioni doppie” permetterebbe
di ottenere significative economie di costo
I modelli organizzativi
 La fase evolutiva del modello organizzativo è quindi la ricerca e
la messa in comune di tutti i fattori che possono essere unificati
e condivisi, facendo emergere un nuovo modello caratterizzato
da:
 Unità organizzative prevalentemente dedicate alle attività
sui mercati: vere e proprie divisioni, dotate di obiettivi e
responsabilità di risultato, segmentate per territorio, tipo di attività,
tipo di clientela o tecnologia distributiva
 Unità organizzative prevalentemente dedicate alle attività
di produzione: fabbricazione di prodotti e servizi che presentano
vantaggi di accentramento.
I modelli organizzativi
 Unità organizzative prevalentemente dedicate ad
attività di servizio specialistico: presentano forti
vantaggi di accentramento (es. logistica, gestione
immobiliare, centro informatico, …)
 Unità organizzative prevalentemente dedicate ad
attività di servizio caratterizzate da una prevalente
funzione di coordinamento (es. pianificazione, risk
management, affari legali, …): necessità che l’insieme delle
attività d’impresa seguano indirizzi comuni, necessità di
garantire all’intera struttura una gestione unitaria
Organizzazione territoriale
•Sede centrale
•Sedi secondarie
•Dipendenze
•Recapiti
•Sportelli speciali
•Uffici di rappresentanza
Organizzazione risorse umane
• ORGANI SOCIALI
 Organi volitivi
 Organi di controllo
 Organo direttivo
• PERSONALE BANCARIO
 Dirigenti
 Funzionari
 Quadri
 Impiegati
 Ausiliari
I modelli organizzativi
- Gruppo Intesa SanPaolo -
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Alcune criticità
 Nelle banche di grandi dimensioni, caratterizzate da livelli di
diversificazione elevata, occorre considerare i seguenti aspetti:
 Rischio di incongruenza fra modello divisionale e
struttura di gruppo bancario
 linea del comando gerarchico e linea del controllo
proprietario
 Punto di equilibrio fra accentramento e
decentramento delle decisioni
 Costi organizzativi derivanti dalla scelta al punto
precedente
 Definizione del livello dei prezzi interni di
trasferimento, che dovrebbe prendere come riferimento i
prezzi di mercato