Transcript kies voor duurzaam resultaat de juiste veranderstrategie

KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE
VERANDERSTRATEGIE
Bepaal op basis van contextfactoren welke veranderstrategie bij uw
organisatie past
Bart Bongers, Mark Dreschler, Steven van den Heuvel en Etienne Valstar
De meeste managers zijn snelle beslissers en kiezen een veranderstrategie op basis van intuïtie en
persoonlijke voorkeuren. In sommige gevallen werkt dit goed en worden veranderingen succesvol
doorgevoerd. In 70% van de gevallen slagen verandertrajecten echter niet. Met welke
veranderstrategie is de kans op duurzaam succes het grootst? Kies weloverwogen voor een
‘programmatische’ of’ leer- en ontwikkel’ strategie wanneer het om duurzaam verbeteren gaat.
Met snel en intuïtief beslissen is niets mis. Veel managers zijn daar in hun acties en verbeteringen
zeer succesvol mee. Wanneer het gaat om grote veranderingen is de praktijk weerbarstiger. Uit
onderzoeki blijkt dat grote veranderingen slechts in 30% van de gevallen slagen en gerealiseerd
worden binnen de geplande tijd, kosten en doelstellingen.
De context waarin managers veranderingen doorvoeren verschilt per situatie. Bij veel veranderingen
is de urgentie om succes te boeken groot. In andere gevallen heeft een organisatie meer tijd.
Daarnaast heeft de manager te maken met medewerkers die met een veranderopdracht aan de slag
‘willen’ of ‘moeten’. De bereidheid en capaciteit van medewerkers kan per situatie variëren.
Veel managers kiezen niet bewust voor een veranderstrategie die past bij de situatie van de
organisatie, waardoor de gekozen aanpak niet altijd effectief is. Deze mismatch leidt tot het falen van
de verandering op korte én dus ook op lange termijn.
Kies voor een duurzame veranderstrategie
Hoewel onderzoek van Boonstraii laat zien dat de beste veranderstrategie niet bestaat, wordt wel
aangetoond in welke mate veranderstrategieën bijdragen aan het veranderen van de organisatie en
medewerkers. Om duurzame verbetering te realiseren is het belangrijk dat de veranderstrategie een
doorslaggevende impact heeft op het verandervermogen van de organisatie en leidt tot een
gedragsverandering bij medewerkers. Vanuit deze invalshoek kwalificeren de ‘programmatische’ en
de ‘leer- en ontwikkel’ strategie zich, wanneer duurzaam resultaat vereist is. Deze strategieën
hebben namelijk een significante impact op het verander vermogen van organisaties (tabel 1).
1
Veranderstrategieën Boonstra
Er wordt veel gepubliceerd over verandermanagement en mogelijke veranderstrategieën. De veranderstrategieën
van Jaap Boonstra die hij beschrijft in het artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet
veranderen vanuit ander perspectief" geven een overzicht dat goed weergeeft op welke wijze naar de mogelijke
verschillende veranderstrategieën kan worden gekeken. Hij beschrijft 5 strategieën zoals weergegeven in tabel 1.





Bij een machtstrategie worden veranderingen vanuit een bedreiging uit de omgeving ingezet. Het
topmanagement stelt bij deze strategie de doelen vast en draagt die op aan het middenkader.
Met een planmatige strategie proberen managers ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te
spelen. Hierbij wordt vaak de inbreng van experts gebruikt en verandering ‘top-down’ aangepakt.
De achterliggende gedachte van een onderhandelingstrategie is dat mensen gedreven worden door eigen
belang en dat veranderingen tot stand komen door het zichtbaar maken van eigen voordeel en het uitruilen
van belangen.
Het idee van een programmatische strategie is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te
veranderen, mits er een goede regie is die het beste uit hen haalt en hen begeleidt.
Bij een leer- en ontwikkelstrategie komt de verandering op gang door het ontwikkelen van mensen en het
uitwisselen van perspectieven op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren.
Macht
strategie
Doorduwen
Sturing door top
Doelgericht
Legitieme macht
Inbreng controllers
Macht-dwang
Geen participatie
Zeer laag
verandervermogen
Planmatige
strategie
Overhalen
Initiatief bij de top
Doelgericht
Expertmacht
Inbreng adviseurs
Rationeel-empirisch
Weinig participatie
Laag
verandervermogen
Onderhandeling
strategie
Onderhandelen
Meer partijen
Resultaatgericht
Positiemacht
Inbreng partijen
Onderhandeling
Politiek proces
Gering
verandervermogen
Programmatische
strategie
Trekken
Regie
Probleemgericht
Indirecte macht
Inbreng medewerker
Proactief initiatief
Veel participatie
Gemiddeld
verandervermogen
Leer- en
ontwikkelstrategie
Ontdekken
Interactief
Toekomstgericht
Verbeeldingskracht
Samen optrekken
Dialoog en conflict
Veel interactie
Hoog
verandervermogen
Tabel 1: Veranderstrategieën, indeling naar Boonstra
Een programmatische strategie heeft een geregisseerd verandervermogen
Het idee van een programmatische strategie is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om
te veranderen, mits er een goede regie is die het beste uit hen haalt. Door het creëren van een
veilige context en het aanbieden van een heldere structuur ontstaat duidelijkheid en een
voedingsbodem voor verandering. Bij deze strategie worden veranderingen gepland gerealiseerd.
Organisatieleden participeren zeer intensief bij alle fasen van de verandering.
Voor een succesvolle programmatische strategie is het van belang dat het management de regie
neemt én een appel doet op de inbreng van medewerkers. Inspirerend leiderschap is hiervoor een
must. Het is belangrijk medewerkers te prikkelen om een actieve bijdrage te leveren.
Daarbij is het van belang dat medewerkers probleemgericht aan de slag gaan en actief participeren.
Het is belangrijk dat in de gekozen werkvorm ruimte is voor eigen inbreng, maar ook dat er sprake is
2
van een duidelijke regie gericht op het oplossen van problemen. Een kort cyclische werkvorm is
hiervoor zeer geschikt. Deze werkvorm geeft veel energie. In sprints met een korte doorlooptijd
wordt met maximale participatie van betrokkenen, gezamenlijk aan het oplossen van de betreffende
problemen gewerkt.
Daarbij wordt doorlopend de voortgang besproken en geëvalueerd. Om deze voortgang goed te
kunnen volgen is het belangrijk dat het resultaat van acties en processen wordt gemeten. Wanneer
mensen het effect van hun handelen zien, kunnen ze bijsturen. Bij deze strategie hoort namelijk de
gedachte dat mensen van nature actief zoeken naar het verbeteren van hun eigen situatieiii.
Voorbeeld Programmatische strategie: Customer Excellence Programma ABN-AMRO
ABN AMRO heeft als doel om terug te keren naar de beurs. Daarvoor is het noodzakelijk dat er enkele
substantiële verbeteringen in de bedrijfsvoering worden doorgevoerd. Onder andere moet de focus op de klant
worden verhoogd en moeten de operationele kosten worden verlaagd. De bank heeft hiervoor een Customer
Excellence (CE) programma laten ontwikkelen dat over alle onderdelen van de bank wordt uitgerold. In totaal
zullen 26.000 medewerkers actief betrokken worden. Per afdeling wordt in golven van 14-16 weken CE
geïntroduceerd. In elke golf neemt een deel van de bedrijfsonderdelen van de Bank deel aan het CE
Programma. Er is voor een intensief programma gekozen, omdat op deze manier de organisatie mee moet gaan
met de verandering, effecten van de verandering snel zichtbaar zijn en er energie bij medewerkers vrijkomt om
zelf verder aan de slag te gaan. De wijze hoe een Golf wordt uitgevoerd is sterk gestandaardiseerd. Analyses
worden via een eenduidige wijze uitgevoerd, de wijze van aansturing van verbeterteams is vooraf bepaald en
er is een coachingmethodiek voor leidinggevende vastgesteld. Er is voor standaardisatie gekozen vanwege de
complexiteit van de organisatie en de beperkte veranderbereidheid. Door standaardisatie kan een eenduidig
overtuigend verhaal worden verteld over alle bedrijfsonderdelen heen. Het CE programma heeft als resultaat
dat de operationele kosten met 30% worden verlaagd en zowel de medewerker tevredenheid als de
klanttevredenheid een opgaande tendens hebben.
Een ‘leer- en ontwikkel’ strategie leidt tot de grootste betrokkenheid
Bij een ‘leer- en ontwikkel’ strategie komt de verandering op gang door het uitwisselen van
perspectieven op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het met
meerdere ogen kijken naar vraagstukken en het intensief uitwisselen van conflicterende zienswijzen.
In dit interactieproces proberen mensen complexe vraagstukken begrijpelijk en overzichtelijk te
maken en wordt de verbeeldingskracht van de betrokkenen gestimuleerd. Dit leidt in de praktijk tot
meer en betere oplossingsmogelijkheden.
Kern van deze strategie is dat deze mensgericht is. Door interactie, samen optrekken en dialoog
komen veranderingen tot stand. Daarbij is het van belang mensen ook voldoende bagage en
ondersteuning mee te geven om in deze interactie en dialoog zo effectief mogelijk te zijn. Uit de
praktijk blijkt dat het dan goed werkt om mensen gericht op te leiden in de tools en vaardigheden om
gericht aan verbetering te werken.
Daarnaast is ook de setting belangrijk waarin mensen met elkaar samenwerken. Voor maximale
leereffecten is een veilige setting wenselijk waarin mensen fouten ‘mogen’ maken en sprake is van
ruimte om te experimenteren, bijvoorbeeld met nieuwe gedrag.
3
Omdat medewerkers leren veranderprocessen op eigen kracht vorm te geven, leidt deze strategie in
de meeste gevallen tot een hoog verandervermogen. Innovatie zal toenemen en er ontstaat een
hogere medewerkertevredenheid.
Voorbeeld leer- en ontwikkelstrategie: Airfrance-KLM optimalisatie onderhoudsprocessen
Voor de klanten van Airfrance-KLM Engineering & Maintenance zijn tijd en kwaliteit van doorslaggevend
belang. Het is bijna onnodig om op te merken dat het onderhoud aan vliegtuigen foutloos en snel moet
plaastvinden, zodat zij maximaal beschikbaar zijn om ‘te vliegen’. Om verdere verbeteringen te realiseren in
deze onderhoudsprocessen is in de hangars gestart met het gericht opleiden van medewerkers in Lean Six
Sigma visie, aanpak en methoden. Dit begon met het opleiden en binnenhalen van Lean Six Sigma Blackbelts.
Deze Blackbelts hebben de organisatie op sleeptouw genomen en zijn met monteurs en medewerkers op zoek
gegaan de verbetermogelijkheden. Samen hebben zij de verbeteringen met het management gerealiseerd.
Daarbij is er vanuit het management in eerste instantie met name aandacht geweest voor het verbeterproces
en veel minder voor de harde resultaten en het tijdsbestek waarbinnen deze gerealiseerd werden. Sámen
bouwen aan waardeketens, met de eindklant als richtsnoer was daarbij het uitgangspunt en motto voor de
verandering. Door deze focus op een leer- en ontwikkeltraject voor de organisatie is een aantal zaken
gerealiseerd. De Productie is in flow gebracht en het introduceren van takt tijden heeft in combinatie met een
aantal procesverbeteringen de doorlooptijd van de onderhoudsprocessen met een baanbrekende 40%
gereduceerd.
Gebruik de veranderstrategie die het beste bij de organisatie past
Wanneer kies je voor welke strategie? ‘For change to be successful, implementation efforts need to
fit the organizational context. There is no simple 'off the shelf' approach that will work for all
organizations’iv.
Maar hoe bepaal je nu welke strategie het meest geschikt is voor de verandering die doorgevoerd
moet worden? De specifieke context van een organisatie is bepalend voor de keuze van de
veranderstrategie. Door het koppelen van de programmatische- en leer- en ontwikkelstrategie aan
de verschillende contextfactoren, kan een model gemaakt worden dat managers ondersteunt bij het
selecteren van de meest passende duurzame veranderstrategie.
Door de contextfactoren te onderzoeken en te scoren is een weloverwogen keuze voor een
veranderstrategie mogelijk. Wanneer het gaat om duurzame veranderstrategieën zijn de
contextfactoren tijd, scope, capaciteit, volwassenheid en bereidwilligheid bepalend voor de keuze
tussen de ‘programmatische’ of de ‘leer- en ontwikkelstrategie’. Door deze contextfactoren te
onderzoeken en te scoren is een weloverwogen keuze voor een veranderstrategie mogelijk. Het
model in figuur 2 geeft inzicht in het verband tussen de genoemde factoren en de
veranderstrategieën.
4
Figuur 2: Samenhang contextfactoren en veranderstrategieën

Weinig tijd: een programmatische strategie. Hierbij gaat het over de tijd die een organisatie heeft om
een verandering te realiseren. Organisaties die in crisis verkeren, veranderen vaak op een reactieve
manier en hebben vaak weinig tijd. Organisaties die heel bewust strategische ontwikkelingen op lange
termijn doorvoeren hebben vaak meer tijd. Indien er weinig tijd beschikbaar is voor het realiseren van
een verandering, ligt het meer voor de hand een programmatische strategie te kiezen. Een
programmatische strategie heeft een concretere probleemgerichte aanpak, terwijl een leer- en
ontwikkelstrategie meer toekomstgericht is waarbij tijdslijnen niet concreet benoemt zijn. Indien er
veel tijd beschikbaar is, heeft deze leer- en ontwikkelstrategie de voorkeur omdat met hiermee meer
verandervermogen gecreeerd kan worden,

Brede scope: een programmatische strategie. Bij de scope van de verandering gaat het om de mate
van aanpassing en transformatie. Wat betekent deze verandering voor de organisatie op strategisch
en tactisch niveau en wat gaat er veranderen voor de medewerkers? Het is daarnaast belangrijk om te
bepalen welk deel van de organisatie de verandering raakt. Blijft de verandering beperkt tot een
afdeling, een divisie of de hele organisatie? Indien er sprake is van een grote verandering en de
transformatie betrekking heeft op meerdere onderdelen en afdelingen van de organisatie, heeft een
programmatische strategie de voorkeur.

Volwassen organisatie: een ‘leer- en ontwikkel’ strategie. Volwassenheid gaat over de aanwezigheid
van de noodzakelijke professionaliteit en middelen in de organisatie gericht op veranderen. Deze
volwassenheid van de veranderomgeving kan bekeken worden op individueel, bestuurlijk en op
organisatieniveau. Op individueel niveau betreft het de mate waarin individuen kunnen omgaan met
de verandering die plaatsvindt. Op bestuurlijk niveau gaat het om de kennis en kunde van managers
om hun staf door het veranderproces te leiden. Indien er een hoge mate van volwassenheid is en
mensen zelf actief met veranderen aan de slag kunnen, is het kiezen van een leer- en
ontwikkelstrategie de meest effectieve aanpak. Vanuit interactie en betrokkenheid worden
veranderinitiatieven binnen de organisatie opgepakt. Indien er kennis en kunde aanwezig is, maar een
meer reactieve houding ten aanzien van veranderen bestaat, dan kan beter voor een
programmatische strategie worden gekozen. Bij deze strategie wordt er een duidelijke regie gevoerd
5
en een gestructureerde aanpak gecreëerd waarin veranderingen geleidelijk gerealiseerd kunnen
worden. Mensen krijgen hierdoor de noodzakelijke prikkel om mee te doen in de verandering.

Weinig bereidwilligheid: een programmatische strategie. Bereidwilligheid ten aanzien van de
verandering is de mate waarin medewerkers en managers zich bewust zijn van de noodzaak van de
verandering en gecommitteerd zijn om de persoonlijke veranderingen te maken die van hen wordt
gevraagd. Het is niet verstandig voor een leer- en ontwikkelstrategie te kiezen indien deze
bereidwilligheid laag is. Enthousiasme en verbeeldingskracht van mensen binnen de organisatie zijn
drijvende krachten voor deze strategie en zonder de aanwezigheid van deze aspecten is deze strategie
gedoemd te mislukken. Ook voor een programmatische strategie is een bepaalde mate van
bereidwilligheid een randvoorwaarde om effectief te zijn. Echter, hierbij ligt de nadruk meer de
bereidwilligheid om te participeren en minder op de om zelf veranderingen te initiëren.
Hoe duurzaam verbetert uw organisatie?
Met welke belangrijke veranderingen is uw organisatie op dit moment bezig ? Is er bewust gekozen
voor een veranderstrategie? Sluit deze strategie aan op de context van uw organisatie? Een analyse
op basis van contextfactoren kan verhelderend werken en leiden tot een bijstelling van de aanpak.
Op basis van de aangegeven factoren kunt u eenvoudig een eerste scan uitvoeren. Start u een nieuw
verandertraject? Kies dan bewust voor een veranderstrategie die bij uw organisatie past. Daarmee
stuurt u gericht op duurzaam resultaat.
Drs. Etienne Valstar MMC is managing consultant. Bart Bongers MSc, Mark Dreschler MSc en Steven van den Heuvel MSc. zijn
projectmanager/ consultant. Allen zijn werkzaam bij Conclusion Implementation, een bureau gespecialiseerd in duurzaam
verbeteren.
[email protected]
i
Onderzoek McKinsey, Beyond performance, naar succes- en faalfactoren van organisatieverandering, 2011
Boonstra, J., artikel Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander
perspectief, onderzoek van de UvA en Sioo, 2005
iii
Korsten, A.F.A., Verandermanagement in geuren en kleuren, Perspectieven op veranderen in organisaties,
2004.
iv
Balogun, J. and Hope Hailey, V., The context for change, 2008
ii
6