Transcript Van geïntegreerd contract tot geïntegreerd eigenaarschap

Van geïntegreerd contract tot geïntegreerd eigenaarschap!
!
Wie voelt zich de eigenaar van het gebouw, in een publiek private samenwerking? Is dat de
gebruiker, die het ontwerp, de bouw, het onderhoud en de exploitatie in handen heeft
gegeven van een marktpartij? Of is dat die marktpartij, die met een afgesloten contract van
30 jaar hoopt op een sluitende businesscase?!
!
Op welke wijze krijgt een publiek private samenwerking, doorgaans in een geïntegreerd DBFMOcontract – waarin ontwerp (Design), bouw (Build), financiering (Finance), onderhoud (Maintain) en
onderhoud (Operate) bij een consortium van marktpartijen wordt gelegd – vorm in een
gezamenlijke verantwoordelijkheid, in een gezamenlijk eigenaarschap voor het gebouw? !
!
Voor een antwoord op deze
vraag − of een publiek private
samenwerking ook tot een
geïntegreerd verantwoordelijkheid, een gezamenlijk ownership
van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt − wordt de realisatie
van de huisvesting van de
International School in Eindhoven
geanalyseerd. Wat ging in dat
opzicht goed, en wat vraagt om
verbetering? !
!
!
!
!
Interieur ISE
!
Werkende school!
De International School Eindhoven (ISE) kreeg zijn nieuwe huisvesting dankzij een DBFMOcontract. Het initiatief daartoe werd genomen door de gemeente Eindhoven. Zij besloot om de
aanbesteding voor de nieuwe locatie van de samengevoegde Regional International School voor
het primair onderwijs en de International Secundary School Eindhoven voor het voortgezet
onderwijs, voor het eerst in een publiek private samenwerking te gieten. Een pilot, om te leren. Het
zou de tweede keer zijn dat in Nederland op die wijze een schoolgebouw zou worden aanbesteed.
Enigszins daartoe ook gedwongen. Een eerdere klassieke aanbesteding was mislukt.!
De schoolbesturen hadden aanvankelijk zo hun twijfel. Zochten vooral naar voldoende zekerheid
voor hun onderwijsopvatting. Prefereerden nieuwbouw, in plaats van de door de gemeente
voorgestane herbestemming van vijf leegstaande monumentale gebouwen op De Constant
Rebecque Kazerne.!
Uiteindelijk kon toch gezamenlijk de knoop worden doorgehakt en werden wij, de auteurs van dit
artikel, betrokken bij respectievelijk de begeleiding van de vraagspecificatie voor de nieuwe
huisvesting en de borging van het onderwijs zelf. Nu, nadat de school alweer enige tijd in gebruik
is, biedt dit de kans om kritisch terug te blikken op het project. Wat ging er goed en wat niet, op
grond van onze ervaringen? Door het proces te analyseren van voorbereiding en aanbesteding tot
en met realisatie en ingebruikname, is een aantal belangrijke punten ter verbetering te benoemen.
Punten, die uiteindelijk de vraag beantwoorden wie zich eigenaar van het gebouw gaat voelen.
Die, in het geval van dit voorbeeld ISE, voorwaarden scheppen om te komen tot een 'werkende
school’.!
!
Voldoen aan verwachtingen !
Bij een ‘werkende school’ functioneren de huisvesting en de dienstverlening conform de
verwachtingen van de gebruikers. Zijn zij in de gelegenheid om hun huisvesting zo te gebruiken
waarvoor deze is bedoeld. En wordt datgene aan dienstverlening aangeboden dat eerder is
gevraagd. Het verwachtingspatroon van de gebruikers, de beloften die door het consortium zijn
gedaan en het uiteindelijke resultaat dat wordt geleverd, komen overeen. Dat moet ook omgekeerd
gelden. Ook het consortium wil zijn verwachtingen, op grond van hetgeen is uitgevraagd, de
gevoerde dialoog-gesprekken en de
gemaakte afspraken met de gebruikers,
gerealiseerd zien. Wil bijvoorbeeld het
gebouw kunnen exploiteren en
onderhouden op een wijze zoals voor de
bieding is berekend. Het zijn voor de hand
liggende intenties, die echter sneuvelen in
een weerbarstige praktijk. Die ten onder
gaan in het spanningsveld tussen de ‘harde
kant’ – het contract, de verwachte omzet uit
‘extra’ dienstverlening – en de ‘zachte kant’
– de relatie – van de samenwerking.!
!!
!
!
!
Opening van ISE!
Waar gaat het dan mis?!
Hoe weerbarstig de praktijk kan zijn, blijkt bij ISE bijvoorbeeld rond de catering. Voor een borrel of
een open dag doen de medewerkers zelf de inkopen, in plaats van deze te bestellen bij de vaste,
professionele cateraar. Dit staat haaks op de verwachting van het consortium, dat op inkomsten
gedurende de exploitatie had gerekend, en had meegenomen in zijn bieding. Ander voorbeeld:
zeker binnen het onderwijs hebben medewerkers uitgesproken ideeën over het onderwijsproces
en over de relatie tussen dit proces en de noodzakelijke huisvesting. Dus deinst men er niet voor
terug om ramen, deuren, muren en vloeren van een eigentijdse aankleding te voorzien. En als er
nieuwe ontwikkelingen zijn, bijvoorbeeld het thema gezonde voeding, kan het zo maar zijn dat men
leerlingen bewust wil maken van het zelf kweken van groente en fruit en waarvoor een moestuin
wordt aangelegd, of dat het aanbod in de kantine wordt aangepast. Dergelijke veranderingen in
uiterlijk en gebruik van het gebouw en zijn omgeving zijn niet vastgelegd in het contract en leiden
tot spanning tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. !
!
Integraal wensen opstellen !
Is dit te voorkomen? Ja, menen wij, wanneer meer aandacht wordt besteed aan de meerwaarde
die een publiek private samenwerking kan bieden, meer aandacht namelijk aan die ‘s’ van
samenwerking.!
Voorwaarde daarvoor is dat vanaf het allereerste begin, vanaf het allereerste moment dat aan een,
in dit geval, nieuw schoolgebouw wordt gedacht, een integrale benadering voorop staat. !
Het begint ermee dat alle wensen en verlangens, zowel wat betreft het gebouw zelf als wat betreft
dienstverlening (denk aan catering, schoonmaak, onderhoud etc.) op een samenhangende wijze
worden geformuleerd. Dat is lastig, want eisen ten aanzien van bijvoorbeeld catering (‘er mogen
alleen gezonde producten worden geserveerd’) liggen op een ander niveau dan eisen ten aanzien
van de uitstraling van het schoolgebouw (‘een moderne school die een afspiegeling is van de
technologische hoogwaardige werkomgeving van de ouders’ citeren wij de opdrachtgever). Maar
die integrale benadering kan, wanneer al die verschillende wensen en disciplines bijeen worden
gebracht in één samenhangend document. Door en over alle disciplines heen. Opgesteld vanuit de
functies die het gebouw moet gaan bieden. Bijvoorbeeld dat klaslokalen schoon moeten zijn, dat
alles daarbinnen goed moet werken, dat zij een goede sfeer moeten hebben. Dat betekent dat in
de opgestelde wensen een ‘gevoel’ moet worden meegegeven. !
!
Gelijkwaardige weging!
Bij aanbestedingen ligt meestal de nadruk op het gebouw. Dat is dan ook terug te zien in de criteria
die worden gehanteerd voor de gunning. Architectuur, functionaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid
zijn vaak gunning-criteria die doorgaans 90% van het totaal aantal te behalen punten beslaan.
Dienstverlening en monitoring vormen de sluitpost. De ervaring leert dat consortia in hun
aanbestedingsstrategie uiteraard zich vooral focussen op díe gunning-criteria, die het zwaarste
meewegen in de beoordeling. Dus wil je dat de consortia meer aandacht besteden aan
dienstverlening en monitoring, dan moeten die veel zwaarder gaan meewegen. Laat consortia
bijvoorbeeld aangeven welke rol de exploitatie heeft bij de uitwerking van het ontwerp en nadere
detaillering van het gebouw. Zorg ervoor dat zowel tijdens de aanbesteding als tijdens de realisatie
en exploitatie alle betrokkenen gestimuleerd blijven om met innovaties te komen. Blijven streven
naar wederzijdse ‘win-win’ situaties. Bijvoorbeeld als financieel voordeel of als externe uitstraling.!
!
Transparantie!
Voor een gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van zowel het
gebouw zelf, als het langjarig gebruik ervan, is transparantie vanaf
het allereerste begin essentieel. Transparantie zowel voor het traject
van de bieding als later voor de exploitatiefase. Openheid dus in de
bouwkosten, in de te verwachten financiële resultaten, in de
mogelijkheid tot financiële buffervorming door de opdrachtnemer, in
de planning, kortom: in alles.!
Wanneer je zaken als een integraal eisenpakket, met meer waarde
aan dienstverlening en met een transparante businesscase wilt
bereiken, dan is het evident daarvoor goede voorwaarden te
creëren. Die voorwaarden kunnen gestalte krijgen in het formeren
van een integraal projectteam, samengesteld uit mensen die als breipennen door de verschillende
organisaties steken. Mensen die integraal kunnen denken, die keten-integratie voorop zetten, die
kunnen denken in lifecycli, die zowel de lusten als de lasten gelijkelijk willen verdelen, die streven
naar een intrinsieke motivatie. Dat betekent één projectorganisatie, met één projectdirecteur, met
voldoende mandaat. En als dit misschien niet onmiddellijk bij de start van het project mogelijk blijkt,
begin dan met één projectorganisatie binnen de opdrachtgever, en één bij de opdrachtnemer, met
het streven die zo snel als mogelijk blijkt samen te smelten. !
!
Ownership!
Onze ervaringen met ISE hebben ons gevoed in de overtuiging dat alleen een integrale
benadering, waarvan hiervoor enkele aspecten zijn beschreven, kan leiden tot een integraal
ownership. Opdrachtgever en opdrachtnemer gaan gelijk op in het gebruik van het schoolgebouw.
Hebben daarover al in het ambitiedocument (wederzijdse) verwachtingen uitgesproken. Wat
verwachten wij als eigenaar / gebruiker van onszelf, en wat verwachten wij van het consortium dat
het gebouw en het beheer/onderhoud verzorgt? Het gaat hierbij niet om formeel juridisch
eigendom. Het gaat om het gevoel dat een gebruiker heeft dat hij invloed kan uitoefenen op zijn of
haar werkomgeving. Dat geeft ook een zekere wederkerigheid. Als men zich eigenaar voelt, dan
zorgt men er ook beter voor, men past beter op zijn eigen huis. !
Wat wij zien bij ISE is dat elke aanvraag en elke aanpassing altijd eerst moet worden
goedgekeurd, vervolgens wordt bekeken welke kosten hiermee gepaard gaan en soms kan dit
zelfs leiden tot een wijziging in de vraagspecificatie. Vanuit het consortium gezien is het begrijpelijk
dat zij niet zomaar overal op ingaan zonder inzicht te hebben in wat de consequenties zijn. Vanuit
de gebruiker is het soms onbegrijpelijk dat op ‘gewone vragen’ zo omslachtig en traag wordt
gereageerd. Een gedeeld ownership, waarvoor de basis wordt gelegd in het allereerste
ambitiedocument, en waarvan de realisatie op een integrale wijze wordt gewerkt, had dit kunnen
voorkomen.!
!
Martie Jacobs, directeur OPPS, www.opps.nl !
!
Eric de Vetten, directeur Quadrant4, www.quadrant4.nl!
!
!