Transcript Goes op maat - GroenLinks Goes

Goes op maat (versie 03
d.d. 27092012)
1. Inleiding
Met de motie “ Maak de organisatie klaar voor de toekomst! “ d.d. 03072012 verzoekt uw
raad ons college een notitie op te stellen, waarin wij onze visie geven op een aantal door u
genoemde ontwikkelingen met de daarbij horende consequenties voor de organisatie. Graag
willen wij aan uw verzoek voldoen en daarmee de raad meenemen in de stappen, die wij
vanuit onze verantwoordelijkheid voor de organisatie al hebben genomen en nog overwegen
te nemen. Wij delen derhalve met de raad de opvatting dat het nodig is een visie op de
toekomstige organisatie te ontwikkelen.
Wij zullen in deze notitie eerst in gaan op de door u geschetste ontwikkelingen en vervolgens
op de maatregelen op korte en langere termijn, waarmee onze organisatie, zoals steeds, wordt
afgestemd op de immer veranderende omstandigheden. Wij vragen er begrip voor dat op
meerdere onderdelen nog vele vragen zullen moeten worden beantwoord. Ook zijn wij
voornemens om externe ondersteuning in te schakelen om onze voorstellen voor een
toekomstige organisatie kritisch te toetsen. Wel menen wij al in dit stadium u bij de begroting
2013 een voorstel te kunnen doen om een taakstellende bezuiniging op de organisatie op te
nemen in de meerjarenbegroting. Hiermee kan vanuit de organisatie worden bijgedragen aan
het oplossen van onze financiële problematiek.
2. Ontwikkelingen
a. Overdracht van taken naar de GR Samenwerking de Bevelanden
Op de in het vlekkenplan genoemde beleidsterreinen is thans ruim 20% van onze
medewerkers werkzaam (circa 80 fte). Hoeveel medewerkers uiteindelijk overgaan, hangt van
de verdere uitwerking af. Daarnaast is met de vorming van de Veiligheidsregio nog eens 18
fte gemoeid. Het gaat dan deels om verandering van werkgever en deels beëindiging van de
detachering vanuit de Veiligheidsregio. Ook gaat een beperkt aantal medewerkers over naar
de RUD (de regionale uitvoeringsdienst). Al met al spreken we met circa 100 fte over ruim 25
% van de bestaande formatie.
Het creëren van een extra organisatie naast de 4 gemeenten vergt ook extra coördinatie. Nader
moet worden onderzocht welke taken op het gebied van ICT, Informatievoorziening, Sociale
Zaken en PenO, na totstandkoming van de gemeenschappelijke regeling de Bevelanden nog in
de Goese organisatie overblijven. Belangrijk hierbij is of naast beleidsuitvoering ook de
beleidsvoorbereiding wordt overgedragen aan de gemeenschappelijke regeling de
Bevelanden. Dit is van invloed op de formatie, die op genoemde terreinen nog nodig is in de
Goese organisatie en daarmee op de mogelijk via samenwerking te realiseren besparingen.
Wij zijn voorstander van het onderbrengen van zowel beleidsvoorbereiding als
beleidsuitvoering bij de GR de Bevelanden. De beleidsbepaling blijft uiteraard bij de
aangesloten gemeenten.
Er is ook nog sprake van verschillende effecten op de benodigde overhead, te weten leiding
en ondersteunende (staf-)afdelingen. Hier speelt nog de vraag in hoeverre de GR de
Bevelanden ondersteuning zal betrekken vanuit de aangesloten gemeenten.
1
b. Verschuivingen van taken door bezuinigingen van de provincie Zeeland
Wij hebben , conform het voorstel van het VZG-bestuur, het standpunt ingenomen dat we
geen taken van de provincie overnemen, tenzij wettelijk verplicht. Onzeker is wat uiteindelijk
de uitkomst van dit proces zal zijn. De budgettaire consequenties zijn dan ook op dit moment
niet in te schatten.
c. Decentralisatie van taken van de Rijksoverheid
Door de val van het kabinet is het lastig in te schatten hoe het toekomstige rijksbeleid (wet
werken naar vermogen, decentralisatie jeugdzorg en decentralisatie AWBZ) er uit gaat zien.
De verwachting is dat er op genoemde terreinen nog ingrijpende voorstellen zullen komen. In
de perspectiefbrief hebben we hiervoor een stelpost geraamd van € 750.000,- . Het is
vooralsnog onze inzet het beleid binnen dit budgettaire kader te ontwikkelen en uit te voeren.
Het spreekt voor zich dat hier nog sprake is van grote onzekerheid. Dit geldt bovenal voor het
domein sociale zaken. Naast het gegeven dat het beroep op de voorzieningen toe neemt, is
hier ook de totstandkoming van een afdeling Sociale Zaken onder de gemeenschappelijke
regeling de Bevelanden van belang. Uitgangspunt is dat samenwerken voordelen gaat
opleveren, maar hoeveel en wanneer is nog onzeker.
d. Verschuiving in werkzaamheden voor de gemeente door conjunctuurschommelingen
Daar waar de druk op voorzieningen in het sociale domein op loopt, bestaat de indruk dat
vanwege de economische omstandigheden de ontwikkeling van projecten in nieuwbouw en
gebiedsontwikkeling zich op een lager niveau bevindt of zal gaan bevinden. Vanuit deze
veronderstelling kijken wij ook zeer kritisch naar de capaciteit van betrokken afdelingen.
Beperking van capaciteit kan een bijdrage leveren aan de bezuinigingstaakstelling. Ook kan er
zo nodig en zo mogelijk capaciteit worden verschoven naar het sociale domein. Van
medewerkers zal in het algemeen een grote mate van flexibiliteit worden verwacht, nu binnen
een krimpende formatie ook door verwisseling van taken oplossingen moeten worden
gezocht. Tegelijkertijd biedt deze grotere flexibiliteit ook kansen op verdere doorontwikkeling
van medewerkers.
e. Verdere vergrijzing van Goes en Nederland, waardoor de arbeidsmarkt zal
veranderen.
Tussen nu en 2022 gaat bijna 30 % van de huidige medewerkers met pensioen. Naar
verwachting zal bij een aantrekkende economie ook de uitstroom op andere gronden
toenemen. Er ontstaat dus een fors vervangingsvraagstuk in een veranderende markt. Dit
dwingt tot het creëren van een zo sterk mogelijke arbeidsmarktpositie en waar mogelijk tot
een minder arbeidsintensieve werkwijze. Daarbij kunnen we niet onder het gegeven uit dat de
aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever afneemt naarmate de krapte op de
arbeidsmarkt toeneemt.
3. Doelstelling toekomstige organisatie
De taken van een gemeente zijn naar hun aard te onderscheiden in ontwikkelen en ordenen,
regelen en handhaven, dienstverlenen, beheren en bestuursondersteuning. Er is een verband
2
tussen het op onderdelen te bereiken niveau en de omvang van de organisatie. Nu de Goese
organisatie aanzienlijk kleiner wordt , komt het huidige kwaliteitsniveau mogelijk onder druk
te staan.
Om toch het huidige niveau te handhaven is ons inziens een dubbelslag nodig. Aan de ene
kant afslanken en aan de andere kant investeren om in de buurt van het huidige niveau te
blijven.
De gemeente is verantwoordelijk voor een groeiend takenpakket. Met de decentralisaties van
taken vanuit het rijk wordt een groeiend deel van onze inwoners min of meer afhankelijk van
de gemeente. Gezien die afhankelijkheid zal mogelijk het beleid in het sociale domein bij
voorrang beslag leggen op de beschikbare middelen. Ook zal de in standhouding van de
openbare ruimte op een aanvaardbaar niveau beslag leggen op het gemeentelijk budget.
Afhankelijk van de omvang van het gemeentelijk budget in de komende jaren kunnen
genoemde prioriteiten beperkend zijn voor onze ontwikkeltaken. Toch is het zaak om onze
ontwikkelpotentie, ook met het oog op een op enig moment weer aantrekkende economie, zo
veel mogelijk in stand te houden.
In onze organisatie gelden kernwaarden (open, betrouwbaar, eerlijk, verantwoordelijk en
elkaar aanspreken) en kerncompetenties ( resultaatgericht, klantgericht,samenwerken,
verantwoordelijkheid nemen). In de toekomstige organisatie zal aanvullend ook de nadruk
moeten liggen op flexibiliteit en behoud c.q. verbetering van bestaande kwaliteit.
Kortom waar mogelijk een slankere flexibelere organisatie met behoud van kwaliteit. Leaner
en meaner dus.
Ook zullen keuzes moeten worden gemaakt ten aanzien van het takenpakket, waarvoor we
ons als gemeente verantwoordelijk achten.
4. Wat gaan we doen?
De door uw raad genoemde ontwikkelingen hebben al eerder de aanzet gegeven tot
intensiever nadenken over de toekomstige organisatie. Wij streven er naar nog dit jaar hier de
richting in te bepalen en de nodige besluitvorming nog deze collegeperiode te laten plaats
vinden. Dit is overigens sterk afhankelijk van de feitelijke ontwikkelingen op genoemde
terreinen. Om een organisatie leaner en meaner te maken zullen we moeten afslanken, maar
ook moeten investeren. Gegeven de vooralsnog verslechterende financiële positie van de
gemeente menen wij dat vanuit de organisatie een bijdrage in de verbetering van de financiële
positie moet worden geleverd. Concreet hebben wij deze vooralsnog bepaald op 0.5 mio
structureel, te realiseren via natuurlijk verloop.
Gezien het stadium waarin dit denkproces verkeert, schetsen wij u in deze notitie de richting,
voorzover deze tot nu vorm heeft gekregen. In een later stadium zullen wij u uiteraard verder
informeren.
5. Maatregelen op korte termijn.
Het management (op het niveau van managementteam en afdelingshoofden) wordt
teruggebracht van 14 naar 9 personen. Dit gebeurt door de taken van de afdeling EZ te
verdelen over andere afdelingen, de leiding van Puza en Communicatie respectievelijk FZ en
Archief door één persoon te laten verrichten en tenslotte door de implementatie van de
gemeenschappelijke regeling de Bevelanden, waardoor de functies van hoofd PenO, AenI,
Zorg en sectorhoofd MO en Grondgebied verdwijnen. Een en ander is afhankelijk van het tot
3
stand komen van de gemeenschappelijke regeling de Bevelanden, zoals in het vlekkenplan
voorzien.
Alsdan ontstaat een organisatiestructuur met een tweehoofdige directie
(gemeentesecretaris/algemeen directeur en adjunct-gemeentesecretaris/directeur) en 7
afdelingshoofden. Vooralsnog vallen de afdelingen SO, Oru,VH en Sam onder de adjunctsecretaris en de afdelingen Puza/COM, FZ/Archief en Financiën. onder de secretaris. Het
takenpakket van de huidige afdeling EZ zal, zoals gezegd, worden toebedeeld aan andere
afdelingen. Onder andere dit gegeven kan aanleiding zijn voor een verdergaande aanpassing
in de clustering van taken en verantwoordelijkheden.
Verder wordt, in het kader van een strategische personeelsplanning, van alle formatieplaatsen,
waarvan de huidige medewerker naar verwachting de komende 5 jaar vertrekt, in kaart
gebracht of handhaving van deze formatieplaats geheel of gedeeltelijk noodzakelijk is en/of
een andere taakverdeling mogelijk en voordelig is.
Het gaat hierbij om circa 40 ftes, exclusief de ftes, die overgaan naar de gemeenschappelijke
regeling de Bevelanden. De formatie, betrokken bij de in het vlekkenplan genoemde terreinen,
is in dit aantal ftes nog buiten beschouwing gelaten in afwachting van nadere uitwerking van
de bedrijfsplannen en daarin vast te stellen formatie.
Met het oog op een mogelijke herverdeling van taken zal voorts per medewerker de
belangstelling voor mogelijk vrijkomende taken worden geïnventariseerd.
In een later stadium zal op grond van een inventarisatie van effecten door ontwikkelingen in
het fysieke en sociale domein in kaart worden gebracht welke consequenties dit zou kunnen
hebben voor een eventuele verschuiving van capaciteit.
Uitgangspunt is dat er geen gedwongen ontslagen zullen plaats vinden en steeds wordt
aangesloten bij vertrek van medewerkers vanwege pensionering of anderszins.
6. Maatregelen op langere termijn
Eerder genoemde maatregelen kunnen in gang worden gezet (voor een deel is dit ook al
gebeurd) en hebben een doorlooptijd tot vooralsnog 2017. De feitelijke realisatie van de
gemeenschappelijke regeling de Bevelanden is hierbij cruciaal.
Ondertussen kan diepgaander worden bekeken of de organisatiestructuur verdergaand moet
aangepast en of andere keuzes moeten worden gemaakt in termen van regievoering, vast en
flexibel personeel en in- c.q. uitbesteden van werkzaamheden. Onderligger hiervoor zal zijn
het met behulp van de strategische personeelsplanning verbeterde inzicht in toekomstige taken
en de toekomstig nodige capaciteit. Keuzes hierin verwachten we nog deze collegeperiode te
kunnen maken.
7. Investeringen
Traineeprogramma
De grote uitstroom vergt op termijn ook een instroom van nieuwe medewerkers. Mogelijk
gebeurt dit in een arbeidsmarkt, waarin de concurrentie groot is. Om ook jonge medewerkers
aan onze organisatie te binden, wordt gedacht aan een traineeprogramma, gericht op het, na
een succesvolle inwerkperiode, vervullen van openstaande vacatures, die ontstaan als gevolg
van natuurlijk verloop. Het ontstaan van dergelijke vacatures is tijdig te voorzien. Naast
vervulling door zittende medewerkers komt er dan ruimte voor trainees, die gericht kunnen
worden geworven.
4
Opleiding en scholing
Vacatures zullen zo enigszins mogelijk door zittende medewerkers worden vervuld. Dit
betekent dat medewerkers, die gaan werken in een voor hun vreemd vakgebied, bijgeschoold
zullen moeten worden. Ook voor medewerkers, die in de toekomst langer zullen door werken,
is het nodig om te investeren in kennis en kunde.
Procesmanagement
Procesmanagement beoogt een continue optimalisering van onze werkprocessen. De
proceseigenaren zullen daarbij moeten worden ondersteund en gestimuleerd om de
werkprocessen steeds goed te laten aansluiten op veranderende omstandigheden. Een plan van
aanpak is op basis van een drietal pilots voorbereid.
Digitalisering en deregulering
Gezien de demografische ontwikkelingen zullen we te maken krijgen met een krappe
arbeidsmarkt met een relatief zwakke concurrentiepositie voor de overheid. Dit maakt het
noodzakelijk om zo veel mogelijk te besparen op de factor arbeid. Daarnaast vergt het plaatsen tijdonafhankelijk werken dat op elk moment en (nagenoeg) elke plek over de juiste
informatie kan worden beschikt. Ook het gebruik van internet als één van de kanalen,
waarlangs onze dienstverlening plaats vindt, vergt een verdergaande mate van digitalisering.
Bedoelde digitalisering zal ook een bijdrage kunnen leveren in een verbeterde
dienstverlening. Een verbeterde dienstverlening kent dan twee pijlers. Aan de ene kant
deregulering (onnodige regels worden afgeschaft) en digitalisering (de klant wordt met
digitalisering optimaal gefaciliteerd).
Uitstroombevordering
Wij overwegen een regeling in het leven te roepen om medewerkers, die gebruik kunnen
maken van flexibel pensioen, tot op zekere hoogte te compenseren. Eerder dan op 65-jarige
leeftijd met pensioen gaan, betekent een structureel lager pensioen vanaf 65. Tot aan de 65jarige leeftijd is de terugval in inkomen door het nog ontbreken van een aow-uitkering nog
groter. Hiervoor zou een beperkte compensatie kunnen worden geboden. Indien van een
dergelijke regeling gebruik wordt gemaakt, levert dit in eerste instantie arbeidsplaatsen op
voor medewerkers, die werken op een afdeling waarvan de formatie moet worden beperkt en
in tweede instantie voor trainees. Dit voor zover de openvallende formatieplaatsen moet
worden herbezet.
8. Financiën
Onderdeel van het nog op te stellen stappenplan is een financiële vertaling van de diverse
maatregelen. Uitgangspunt is budgettaire neutraliteit. Dwz dat naast het realiseren van de
taakstelling van 0.5 mio, de investeringen structureel kunnen worden bekostigd uit
besparingen boven deze taakstelling. Wel is er mogelijk sprake van incidenteel benodigde
extra middelen. Een en ander vergt nadrukkelijk nog nader onderzoek.
5
9. Planning
Wij zijn voornemens nog dit jaar de richting te bepalen. Verdere uitwerking en nadere
besluitvorming kan dan nog binnen de huidige collegeperiode plaats vinden. Het nog op te
stellen plan van aanpak met planning zal hierop worden afgestemd.
Belangrijk onderdeel van het stappenplan is het medezeggenschapstraject. Wij verwachten in
goed overleg met de OR en (waar nodig) het GO tot afspraken te kunnen komen over
verantwoorde stappen naar een adequate organisatie.
6