Transcript H11 Tijd - ResearchGate

Tijd
R.P. Geraedts, H.J.M. Vande Putte, J. Vercouteren, en R. Binnekamp
1.1 Inleiding
‘De wijze leider ziet de dingen aankomen voordat ze gebeuren. Een boom die
stijf en onbuigzaam wordt, begint als een buigzaam takje. Een groot bouwwerk
begint met een schep aarde. Een reis van duizenden kilometers begint met één
enkele stap.’ (Lao Tse, 6e eeuw voor Christus)
‘Iedereen heeft tijd, maar als je niets doet ben je het kwijt.’(Wamelink, 2007)
Figuur 11.1
Lao Tse
[bron: Loa
Tse]
Bijna iedereen constateert regelmatig dat hij tijd te kort komt. Veel zaken
blijken meer tijd te kosten dan men verwacht of gehoopt had. Het gevolg is dat
men voor een aantal werkzaamheden minder tijd beschikbaar heeft dan men
zou wensen! De tijd die nodig is om dagelijks brandjes te blussen gaat ten koste
van de tijd die men had willen besteden om bijvoorbeeld de bouwteamvergadering grondig voor te bereiden; de vergadering begint te laat en loopt uit,
waardoor men te laat bij een afspraak met een belangrijke opdrachtgever dreigt
te komen.
In andere hoofdstukken in dit boek is al aangegeven dat er voor de beheersing
van bouwprojecten uitgegaan wordt van een aantal beheersaspecten (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit). Het aspect ‘tijd’ neemt hierbij een
bijzondere plaats in. Door middel van tijdbeheersing wordt ervoor gezoRGD
dat het bouwproject op tijd gereedkomt. Als een project uitloopt kan dit de
nodige schade berokkenen aan de opdrachtgever of de maatschappij. Een voorbeeld van dat laatste is de uitgestelde oplevering van de Betuwelijn. Als er
regelmatig wordt gecontroleerd of men nog op de planning zit, kan er indien
nodig tijdig aan de bel getrokken worden bij mogelijke afwijkingen of verstoringen.
Om een goede tijdplanning te maken, is een goede tijdschatting van de inhoudelijke activiteiten van een project van belang. Hierbij moet rekening worden
gehouden met de onderlinge samenhang tussen de activiteiten en de capaciteit
van mensen en middelen. Naarmate het project vordert, worden de schattingen
steeds nauwkeuriger en realistischer en wordt de marge of het risico kleiner. Bij
tijdbeheersing horen drie taken: het plannen van de activiteiten, het bewaken
van de voortgang en het bijsturen van de planning.
1.1.1 Tijd als waarde
De waarde van een project voor een opdrachtgever is in een drietal begrippen
te omschrijven (zie figuur 11.2):
• de kwaliteit van een project (proces en product)
• de tijd waarin het project wordt gerealiseerd
• de totale prijs die een opdrachtgever voor zijn project moet betalen (geld)
De waardebegrippen geld en kwaliteit worden beschreven in respectievelijk de
hoofdstukken 13 ‘Kostenbeheersing bouw en exploitatie’ en 10 ‘Kwaliteit’.
Figuur 11.2
Waardeaspecten voor
de opdrachtgever en hun
onderlinge
relatie [bron:
Koolwijk en
Geraedts,
2006]
Tijd is bij ieder project van belang. Bij een fabriek betekent het te laat opleveren
van een project dat de productie later van start kan gaan dan gepland. Dat heeft
een verminderde opbrengst ten opzichte van de geplande opbrengsten tot
11. Tijd
3
gevolg. Hetzelfde kan gezegd worden van een nieuwe kantoorhuisvesting die te
laat wordt opgeleverd. De te huisvesten organisatie moet langer dan gepland
een tijdelijke voorziening huren. De opening van een nieuw nationaal museum
is door de noodzakelijke aanwezigheid van vele hoogwaardigheidsbekleders
lang van te voren vastgelegd. Het is derhalve cruciaal op de geplande datum
klaar te zijn. De tijd is dus een belangrijke waarde voor een opdrachtgever.
Daarom kan de opleverdatum in sommige projecten ook contractueel een extra
stimulans krijgen, door met een bonus (financiële beloning bij eerdere oplevering), of met een malus (financiële boete bij te late oplevering) te werken. Bij
alliantiecontracten (zie hoofdstuk 5 ‘Projectorganisatie en samenwerking’) is
daar onder meer sprake van.
Dit hoofdstuk gaat nader in op de verschillende aspecten die een rol spelen bij
het sturingsaspect tijd, de manier waarop tijd beheerst kan worden en de
verschillende soorten planningstechnieken die voorhanden zijn. Tot slot wordt
aandacht besteed aan het aspect tijd in relatie tot het aspect levensduur.
1.2 Tijdbeheersing
Het beheersen van tijd omvat alle sturende en regelende activiteiten die erop
zijn gericht de inhoudelijke werkzaamheden van een bouwproject planmatig,
volgens van tevoren gemaakte afspraken, te laten verlopen. Het beheersen van
het aspect tijd bij de ontwikkeling en realisatie van een bouwproject kan echter
niet los gezien worden van de beheersing van de kwaliteit en de kosten. Een
project van goede kwaliteit is een project dat beantwoordt aan het Programma
van Eisen (PvE). Een project dat het budget respecteert levert een zeer
tevreden opdrachtgever op, maar een project kan veel waarde verliezen als het
niet op tijd wordt opgeleverd.
Een tentoonstellingspaviljoen dat niet op tijd klaar is, is nagenoeg waardeloos.
Een modezaak die enkele weken te laat opent, verliest een groot deel van de
seizoensverkoop. Vaak is de bouw of de verbouwing van een gebouw slechts
een deel binnen een veel groter geheel: vertraging bij de oplevering van het
gebouw betekent vertraging van het gehele project. Wanneer een woning niet
op tijd klaar is dient de toekomstige bewoner nog huur te betalen voor zijn
oude huis, terwijl de hypotheeklening reeds loopt.
Kwaliteit, tijd en kosten houden elkaar in evenwicht. Als een project te snel
uitgevoerd moet worden, zal het duurder worden en komt de kwaliteit onder
druk te staan. Te traag werken is ook duur, want de bijkomende kosten en de
vaste kosten nemen dan een groter deel van de bouwsom in beslag. Alle
partijen hebben er belang bij dat een termijn goed wordt ingepland, niet te kort
en niet te lang, en dat deze termijn wordt gerespecteerd. De projectmanager zal
daarom naar een evenwicht zoeken tussen kosten, kwaliteit en tijd.
Het doel van tijdbeheersing is het tijdig vaststellen van het projectresultaat en
de uitvoering van de projectactiviteiten volgens de tijdplanning met de toegewezen capaciteiten (mensen en productie- of hulpmiddelen). Tijdbeheersing
betekent het beheersen van activiteiten (ten behoeve van het projectresultaat)
op doorlooptijd, capaciteit en onderlinge relaties (van de activiteiten). Alleen
projectleiders die onbeperkte middelen ter beschikking hebben, kunnen zich de
weelde veroorloven niet aan tijdbeheersing te doen. In een normale situatie
beschikt men echter over beperkte middelen (tijd maar ook geld) en dan is men
wel genoodzaakt tot tijdbeheersing om de middelen zo goed mogelijk te
benutten. Tegelijkertijd kan een opdrachtgever of diens projectmanager zich
nooit naar behoren verantwoorden, als binnen zijn project geen sprake van
tijdbeheersing is geweest. Projectmatig werken is niet mogelijk zonder beheersing van de aspecten tijd, geld, informatie, organisatie en kwaliteit.
Tijdplanningen worden niet alleen gebruikt voor de tijdbeheersing van een
bouwproject, maar bijvoorbeeld ook voor het bepalen, bewaken en eventueel
bijsturen van tijdgebonden kosten. Worden er in een Voorlopig Ontwerpfase
niet te veel manuren besteed ten opzichte van de uitgangspunten? Door tijdens
een project met enige regelmaat de stand van zaken (de voortgang) op te nemen
(te signaleren) en te vergelijken met de norm (de planning), is indien nodig
bijsturing mogelijk. Als dat gebeurt, is er sprake van tijdbeheersing en het doorlopen van de beheerscyclus.
Beheersmatige activiteiten zijn gericht op het meten van de actuele situatie van
de uit te voeren inhoudelijke activiteit. Met andere woorden, hoe staat het met
de inhoudelijke activiteit en welke resultaten zijn bereikt. Als dit bekend is,
heeft de signalering plaatsgevonden, is de stand van het project bepaald en kan
indien nodig tot bijsturing worden overgegaan. De vragen die worden gesteld
zijn:
• loopt het project conform plan?
• is er sprake van achterstand?
• is er sprake van voorlopen?
Het beheersen van de tijd – ook wel plannen genoemd – valt grofweg onder te
verdelen in drie verschillende hoofdactiviteiten:
• het maken van een planning
• het bewaken van de planning
• het bijsturen van de planning
11. Tijd
5
In de volgende paragrafen wordt op deze drie aspecten afzonderlijk ingegaan.
1.2.1 Het maken van een planning
Bij het maken van een planning werkt men in de regel van grof naar fijn. De
projectleider zal permanent in- en uitzoomen, van schaal veranderen. Het
bewaken van de tijd kan niet abstract gebeuren. De projectmanager zal oog
moeten hebben voor bepaalde fasen van het project waarbinnen een deelresultaat gerealiseerd moet worden. Dat geldt voor de initiatieffase, de voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de gebruiksfase van een bouwproject.
Voor een planning van de uitvoeringsfase is het bijvoorbeeld ook nodig de
technologie van het bouwen grondig te beheersen.
Ook de keuze van de vormgeving van het gebouw, van de materialen, van de
productietechnieken, of omgevingsfactoren als een voor bouwverkeer moeilijk
bereikbare locatie hebben invloed op het maken van een planning. Enkele
andere voorbeelden:
• bij verbouwen: waar start men de verbouwing, hoe kan de opdrachtgever in
het pand blijven tijdens de werken, hoe kan tussentijds verhuizen vermeden
worden?
• bij omvangrijke projecten kan de keuze om horizontaal of verticaal te
bouwen de uitvoeringstermijn aanzienlijk beïnvloeden
• bij het bepalen van het aantal kelderverdiepingen speelt niet alleen het
rendement, maar ook de uitvoeringstermijn een belangrijke rol
• de keuze en mogelijkheden om droog te bouwen in plaats van nat, prefabricage beton in plaats van ter plaatse gestort, beïnvloedt de bouwtijd
• het type bekisting: het gebruik van een geavanceerd concept van klimbekisting gecombineerd met prefab buitenwanden in plaats van een conventionele systeembekisting leverde tijdens de realisatie van een hoogbouwproject een tijdswinst op van twee maanden in ruwbouw
• leveringstermijnen van materialen bepalen eveneens in hoge mate de
doorlooptijd van een project
Noodzakelijke gegevens
Het opstellen van een planning is meestal niet eenvoudig. Onafhankelijk van de
fase waarin een bouwproject zich bevindt, of het nu de ontwerpfase of de
uitvoeringsfase betreft, steeds zal antwoord gegeven moeten worden op de
volgende vragen:
• welke activiteiten moeten worden uitgevoerd en wanneer moeten ze tot een
bepaald resultaat leiden (gereedheidsdata)?
• wat is de onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende activiteiten en
hoe kunnen de activiteiten het beste op elkaar afgestemd worden?
• welke mensen en middelen zijn voor de uitvoering van de verschillende
activiteiten beschikbaar of nodig (zowel uit eigen organisatie als afkomstig
•
•
van derden), of met andere woorden, wat is de beschikbare of noodzakelijke capaciteit in manuren en/of machine- of apparatuururen (zowel
computers en software tijdens de ontwerpfase als bijvoorbeeld de
bouwkraan die tijdens de uitvoering nodig is)?
welke normen zijn beschikbaar om die hoeveelheid werk om te rekenen
naar een doorlooptijd van een bepaalde activiteit en hoe wijzigen deze
normen wanneer er sprake is van een repeterend effect (invloed van de
zogenaamde leercurve in de planning)?
wanneer moet waarover beslist worden (wanneer moeten overleg- en
beslismomenten ingepland worden)?
Voortschrijdend inzicht
Iedere planning maakt het mogelijk na afloop van iedere activiteit op basis van
de werkelijke doorlooptijd te onderkennen welke invloeden van belang zijn
(geweest). Zo kan men steeds meer ‘planningskennis’ opdoen en deze weer
gebruiken in een volgende fase of bij volgende projecten. Waar zitten de risico’s
in de planning en hoe kan ik deze het beste beheersen. Later in dit hoofdstuk
zal hierop nader worden ingegaan.
Men dient zich te bedenken dat het in de meeste gevallen niet mogelijk is om in
de beginfase van een project tot in detail alles al te weten en te plannen. Desondanks dient er een planning op papier gezet te worden. Vergelijkbaar met de
kostenbegroting van projecten waarbij in vroege planfasen met kengetallen of
referentiekosten gewerkt wordt en in latere fasen met gedetailleerde begrotingen, kan men bij het opstellen van een planning werken van grof naar fijn.
Van grof naar fijn
In de volgende afbeelding (figuur 11.3) is de schematische indeling van de
verschillende soorten planningen van een bouwproject aangegeven, bezien
vanuit de mate van gedetailleerdheid van de planning.
Naast een globale overall planning van het totale project, zijn er meer gedetailleerde planningen mogelijk per fase, bijvoorbeeld voor het totale ontwerptraject
of voor de gehele uitvoering. Het derde en meest gedetailleerde niveau is de
hieruit afgeleide deelplanning, bijvoorbeeld voor de productie van de bestektekeningen of het bouwrijp maken van het bouwterrein. Met behulp van de
verschillende projectpartners en voor specifieke zaken in te schakelen deskundigen (aanbestedingsprocedures, goedkeuringsprocedures, juridische procedures, bepaling van bouwtijden etc.) kan een planning nader gedetailleerd
worden.
11. Tijd
Initiatief
Figuur 11.3
Verschillende
soorten
planningen,
van grof naar
fijn
Initiatief Haalbaar- Projectheidsdefinitie
studie
7
Voorbereiding
Uitvoering
Structuur Voorlopig Definitief
ontwerp ontwerp ontwerp
Bestek
Prijsvorming
WerkUitvoevoorring
bereiding
Gebruik
Oplevering
Exploitatie
Overall planning
Faseplanning
Uitvoeringsplanning
Faseplanning
Faseplanning
Afgeleide en gedetailleerde planningen
1.2.2 Het faseren van een project
De eerste taak bij tijdbeheersing is het maken van de algemene planning van het
project. Dit is een korte planning, meestal slechts één pagina. In figuur 11.3 is
dat een planning die zich richt op de hoofdfasen initiatief, voorbereiding en
uitvoering. De algemene projectplanning spitst zich dus toe op de fasering van
het project. Fasen zijn ‘gescheiden, maar samenhangende eenheden die
aangeven op welke wijze de projectuitvoering van start naar finish gaat’ (Gevers
en Zijlstra, 1999). Werken met faseringen biedt het voordeel dat de projectuitvoering beheersbaar en inzichtelijk wordt en dat duidelijk wordt op welke
momenten beslissingen nodig zijn. Het nemen van beslissingen kost tijd.
Daarom zal de planning rekening moeten houden met de snelheid waarmee de
opdrachtgever beslissingen kan nemen en bestellingen kan plaatsen.
De algemene projectplanning wordt door de projectleider opgesteld op basis
van ervaring, in nauw overleg met de opdrachtgever. De planning kan op twee
manieren worden opgezet:
• van voor naar achter, als een antwoord op de vraag ‘wanneer wil ik dat het
project klaar is?’
• van achter naar voor, als een antwoord op de vraag ‘kan het project op
datum X klaar zijn?’.
De algemene projectplanning wordt meestal voorgesteld op een Gantt-kaart
(zie verder in dit hoofdstuk). Toch is deze planning slechts een gereduceerde
voorstelling van de planning die de projectleider (vaak onbewust) maakt of
meedeelt. Bij het begin van het project werkt de projectmanager in drie
stappen: de verticale fasering, de horizontale fasering en de resultatenmatrix
(Gevers en Zijlstra, 1999). Verticaal faseren start met het inventariseren van alle
projectactiviteiten, waarna ze worden gebundeld in logische eenheden. Met
horizontaal faseren wordt er een tijdsdimensie aan toegevoegd. In de
resultatenmatrix worden beide benaderingen samengebracht en aangevuld met
de te behalen (tussen)resultaten. Hieronder worden de verschillende stappen
nader toegelicht.
Verticaal faseren
De meest gebuikte methode voor het verticaal indelen van een project is de
Work Breakdown Structure (WBS). Deze methode (zie figuur 11.4) is een
gestructureerde ontleding van het project tot elementen die beheersbaar en
bestuurbaar zijn. Daarvoor worden activiteiten en deelactiviteiten onderscheiden met op elk volgend niveau een verdergaande detaillering.
Work Breakdown Structure
Project
Aandachtsgebied
Taken
Activiteiten
Bij WBS worden de onderdelen van het project weergegeven in een boomdiagram. Het hoogste niveau geeft het totale project weer en wordt dan verder
verdiept naar deeltaken, werkpakketten, deelpakketten etc. De diepgang van de
structuur is voldoende als de activiteiten toewijsbaar zijn, zelfstandig uitgevoerd
kunnen worden en meetbaar zijn (Gevers en Zijlstra, 1999). Als de structuur
klaar is, worden de afhankelijkheden van de taken onderzocht: binnen het
project, tussen de taken en erbuiten. De WBS geeft een raamwerk voor het hele
project, onderverdeeld in werkbare taken, voor het bedenken, ontwerpen,
bouwen, testen, opleveren en in gebruik nemen van het gebouw. De WBS kan
op diverse manieren ingedeeld worden; inhoudelijk (ruwbouw, afbouw), maar
Figuur 11.4
Work
Breakdown
Structure;
methode voor
verticaal
faseren
11. Tijd
9
ook naar deskundigheid (installaties, constructie) of naar plaats (gebouw A,
eerste verdieping).
Horizontaal faseren
De gestructureerde lijst met activiteiten wordt nu in verschillende stappen
achter elkaar in de tijd gezet: dit is het horizontaal faseren (zie figuur 11.5).
Eerst komen bijvoorbeeld alle ontwerpactiviteiten, dan alle realisatieactiviteiten.
Voor iedereen die bij het project betrokken is, wordt door deze vorm van
fasering de groei naar het eindproduct inzichtelijk. Elke fase wordt afgesloten
met een mijlpaal, zodat duidelijk is wanneer een deelresultaat bereikt is en welke
tussentijdse beslissingen mogelijk of nodig zijn. (Gevers en Zijlstra, 1999)
Figuur 11.5
Horizontaal
faseren,
gekoppeld
aan de te
nemen
beslissingen
op het gebied
van geld,
organisatie,
tijd, informatie
en kwaliteit
IDEE
WAT
HOE
HOE TE
MAKEN
DOEN
IN STAND
HOUDEN
Initiatief
Definitie
Voorlopig
ontwerp
Ontwerp
Uitvoering
Nazorg
G O T I K
G O T I K
Nota van
uitgangspunten
Programma
van eisen
G O T I K
Voorlopig
ontwerp
G O T I K
G O T I K
Ontwerp &
bestelling
As built &
onderhoudsvoorschriften
Geld
Organisatie
Tijd
Informatie
Kwaliteit
Een horizontale fasering houdt in dat alle fasen elkaar opvolgen, de één na de
ander. Dit is in de bouwsector de meest gebruikelijke manier van werken. Naast
de lineaire fasering bestaat ook de cyclische fasering en de parallelle fasering.
Cyclisch faseren
Een cyclische fasering kan overwogen worden wanneer het project inhoudelijk
onzeker is, complex of omvangrijk. Versiefasering – zoals cyclische fasering
ook wordt genoemd - is in de bouwsector ongebruikelijk. Cyclische fasering
wordt bijvoorbeeld in bouwprojecten toegepast wanneer voor de aanstelling
van de architect een ontwerpwedstrijd wordt gehouden op basis van een
beperkt Programma van Eisen. Na de selectie van de ontwerper zal die het PvE
verfijnen en het Voorlopig Ontwerp aanpassen (zie figuur 11.6).
VERSIEFASERING TIJDENS PVE EN VOORONTWERP
IDEE
WAT
HOE
HOE TE
MAKEN
DOEN
Initiatief
Definitie
Voorlopig
ontwerp
Ontwerp
Uitvoering
O1
O1
O1
O2
O2
O3
O3
O3
O3
IN STAND
HOUDEN
Nazorg
Figuur 11.6
Voorbeeld van
een versiefasering of
cyclische
fasering in de
deelfasen
Definitie +
Voorlopig
Ontwerp
O3
Men zou ook een versiefasering kunnen toepassen wanneer het PvE tijdens de
uitvoering wordt bijgesteld. Vandaag stelt men bijvoorbeeld vast dat er minder
woningen gerealiseerd worden dan enkele jaren eerder gepland was. Ook merkt
men dat de levensduur van een inbouwpakket (en zelfs van een gebouw) steeds
korter wordt. Men kan in deze trends tot op zekere hoogte een versiefasering
herkennen (zie figuur 11.7).
VERSIEFASERING
IDEE
WAT
HOE
HOE TE
MAKEN
DOEN
Initiatief
Definitie
Voorlopig
ontwerp
Ontwerp
Uitvoering
V1
IN STAND
HOUDEN
Nazorg
V1
V1
V1
V1
V1
V2
V2
V2
V2
V2
V3
V3
V3
V3
V3
Figuur 11.7
Voorbeeld van
een versiefasering of
cyclische
fasering in alle
deelfasen,
met
uitzondering
van de
initiatieffase
11. Tijd
11
De parallelle fasering (figuur 11.8) wordt toegepast bij complexe en/of
omvangrijke projecten waarin vaak deelprojecten kunnen worden afgesplitst.
Parallelle fasering laat ook toe dat verschillende fasen van eenzelfde project
over elkaar heen schuiven, zodat tijd wordt gewonnen.
Figuur 11.8
Voorbeeld van
een parallelle
fasering in de
ontwerp- en
uitvoeringsfase; deelprojecten P1,
P2 en P3
worden
parallel aan
elkaar
ontwikkeld en
gerealiseerd
PARALLELLE FASERING
IDEE
WAT
HOE
HOE TE
MAKEN
DOEN
Initiatief
Definitie
Voorlopig
ontwerp
Ontwerp
Uitvoering
P1
P2
P3
IN STAND
HOUDEN
Nazorg
P1
P2
P3
De resultatenmatrix
Met de horizontale en verticale fasering samen kan men een resultatenmatrix
(zie figuur 11.9) samenstellen. Horizontaal staan de fasen. Verticaal staan de
gekozen aandachtsgebieden (hergroepering van de activiteiten uit de WBS
volgens een gekozen invalshoek). In de vakken worden activiteiten en resultaten aangegeven.
1.2.3 Het bewaken en bijsturen van een planning
Een planning opstellen is één zaak. Hem respecteren is een andere. De
projectmanager zal met het nodige gezag de planning moeten laten aanvaarden
door de andere teamleden, van opdrachtgever tot architect, van adviseur tot
aannemer. Alle partners zullen de planning als een contractueel document
moeten onderschrijven en respecteren, op straffe van boetes en vertragingsvergoedingen. Daarvoor moet de projectmanager een rapporteringsysteem
opzetten waarbij hij wekelijks, maandelijks of telkens wanneer dit nodig is de
teamleden op de hoogte stelt van de vordering van het project. Hij zal eenduidig rapporteren over de voortgang en acties ondernemen om de planning te
doen respecteren. De planning volgen is immers voordelig voor het hele
bouwteam:
RESULTATENMATRIX
IDEE
WAT
HOE
HOE TE
MAKEN
DOEN
Initiatief
Definitie
Voorlopig
Ontwerp
Ontwerp
Uitvoering
IN
STAND
HOUDEN
Nazorg
Aspect 1
Aspect 2
Aspect 3
testresultaten, af te leveren documenten, realisaties
Aspect 4
Aspect 5
•
•
•
de vaste kosten van het project stemmen overeen met wat is ingepland (het
aantal projectvergaderingen, de prestaties van de projectleiders en medewerkers, de huur van materieel als kranen en werfhuisvesting etc.)
er wordt geen tijd verspild met opnieuw plannen; als een taak niet op tijd
wordt uitgevoerd, zal men verplicht zijn andere taken te verschuiven; dit
vergt bijkomend overleg
er worden minder fouten gemaakt (onderaannemers verschijnen niet op tijd
op de bouwplaats, conceptwijzigingen om verloren tijd terug te winnen
worden niet begrepen op de werkvloer of niet tijdig verwerkt etc.)
Bijsturen van de planning heeft meestal ook gevolgen voor één of meer van de
andere beheersaspecten (geld, kwaliteit, informatie of organisatie). Vaak is ook
op die fronten (tijdelijke) bijstelling nodig door de partij die verantwoordelijk is
voor de activiteit. Bijsturen in tijdbeheersing alleen wil zeggen dat achterstanden
moeten worden weggewerkt en dat capaciteiten anders moeten worden ingezet.
Pas in laatste instantie (als er geen marges meer zijn) kan het nodig zijn de
planning te wijzigen, conform de actuele situatie. Men moet echter voorkomen
dat na elke voortgangssignalering besloten wordt de planning aan te passen.
Marges in de planning
Margetijd of reservetijd is tijd die gereserveerd is om eventuele vertragingen op
te vangen. Gebruikmakend van reservetijd hoeft het tijdstip waarop de
werkzaamheden gereed zouden zijn niet te worden overschreden als er sprake is
van enige vertraging. Reservetijd wordt gereserveerd op basis van ervaring met
voorgaande werkzaamheden en op basis van het inschatten van bepaalde
risico’s in de ontwikkeling van het project, waardoor vertraging opgelopen kan
worden. Bijvoorbeeld de onbekendheid met de eventuele aanwezigheid van
Figuur 11.9
Voorbeeld van
een
resultatenmatrix:
verticaal de
gekozen
activiteiten,
horizontaal de
fasen
11. Tijd
13
vervuilde grond op de bouwplaats, of de onzekerheid die bestaat over de
kwaliteit van de bestaande paalfundering bij de verbouwing van een bestaand
gebouw.
Als er in een planning geen marges zijn opgenomen, betekent dit dat de
doorlooptijd van elke activiteit van de planning alleen haalbaar is wanneer de
benodigde capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) ook werkelijk beschikbaar is
op het moment dat die nodig is. Zodra er dus óf in de zo goed mogelijk
geschatte hoeveelheid werk óf in de capaciteit (benodigd of beschikbaar) ook
maar de geringste verandering optreedt, heeft dat gevolgen voor de totale
doorlooptijd van het project. Een planning zonder marges is dus onbeheersbaar
in die zin dat veranderingen in de daadwerkelijke uitvoering ook veranderingen
in de planning tot gevolg hebben. Indien er in de planning wel marges zijn
opgenomen, kan men kleine veranderingen opvangen zonder dat het eindpunt
van de planning in gevaar komt. Een ideale planning voor de doorlooptijd van
een project ziet er dan ook zo uit:
• er is een marge aangegeven op de doorlooptijd
• elke activiteit heeft een aangegeven marge
• tussenresultaten en andere mijlpalen zijn ook van een marge voorzien
Informatie voor tijdbeheersing
Om het aspect tijd van een project te kunnen beheersen is het belangrijk om
gezamenlijk een aantal gegevens vast te stellen die noodzakelijk zijn om uiteindelijk het project op het gewenste moment te kunnen opleveren. Deze gegevens kunnen ook gezien worden als normstellend voor het project en omvatten
onder meer:
• de startdatum en geplande eind- of opleverdatum (met marges)
• het bepalen/inschatten van de gewenste of mogelijke doorlooptijd (snelheid), het nader detailleren van deze doorlooptijd per te verrichten activiteit
en het bepalen wanneer welke activiteiten gereed moeten zijn
• het aangeven welke data hard zijn (of is er enige speling/marge)
• het aangeven welke activiteiten volgtijdelijk plaatsvinden en welke activiteiten elkaar in tijd gezien kunnen overlappen
• het aangeven van de kritieke activiteiten, welke mijlpalen te onderscheiden
zijn en op welke data welke beslispunten liggen
• het per activiteit aangeven van daarvoor benodigde capaciteiten (kwalitatief
en kwantitatief) en het daarbij aangeven of er en zo ja wanneer welk
materiaal of materieel nodig is
• het beschrijven van het voortgangsbewakingssysteem; wie bewaakt en keurt
wanneer de tijdschema’s
De vaststelling van deze informatie is met name in de eerste fase van een pro-
ject van groot belang. In een latere fase groeit het belang van de voortgangsbewaking (signalering). Na afstemming van de doorlooptijden en het capaciteitsplan kan de uiteindelijke (tijd)planning worden geconstrueerd. Na acceptatie van deze planning door de betrokkenen is de projectdoorlooptijd bepaald.
Van wezenlijk belang daarbij is, zoals al eerder aangehaald, nog het hanteren
van marges. Zonder marges is een planning niet te beheersen.
Capaciteit
Naast het tijdsaspect moet bij het opstellen van een planning ook rekening
gehouden worden met de beschikbare capaciteit (mensen en materieel). Zo kan
het voorkomen dat er twee activiteiten gelijktijdig zijn gepland, die samen een
hogere capaciteit vragen dan op dat moment beschikbaar is. Dit probleem zou
bijvoorbeeld opgelost kunnen worden door het inhuren van capaciteit, maar er
zou ook geschoven kunnen worden met de activiteiten als die dat toelaten.
Planningsrisico’s
Bij de planning van een project wordt met de mogelijkheid van een calamiteit
eigenlijk nooit rekening gehouden. De aannemer is meestal wel verzekerd tegen
de financiële gevolgen van een calamiteit, maar daarmee komt de hierdoor
veroorzaakte verloren tijd niet terug. Dat blijft dan voor risico van de opdrachtgever. Toch verdient het plannen op basis van mogelijke risico’s wel degelijk
aandacht. Een kans van 0,1% op een vertraging van 12 maanden zal niet in een
planning worden opgenomen. Echter, bij een kans van 50% zullen toch marges
moeten worden aangegeven. Dit kan leiden tot een deelplanning voor de
betreffende post op basis van verschillende scenario’s. Hieruit kan een soort
post onvoorzien ontstaan ten aanzien van de planning. Planningsonzekerheden
kunnen zijn:
• onzekerheid over de keuze van een variantoplossing die in een contract is
opgenomen
• onzekerheid ten aanzien van procedures (bezwaarschriften, milieuvergunningen)
• onzekerheid ten aanzien van bodemvondsten (vervuilde grond, archeologische vondsten of oorlogsmunitie)
Planningen worden meestal opgezet op basis van een gunstig verloop van het
bouwproces. Zoals hierboven is betoogd, houdt dit risico’s in. In vele gevallen
zou een benadering op basis van verschillende scenario’s wenselijk zijn. Dit
voorkomt in ieder geval een hoop frustraties bij bouwpartners en leidt tot beter
inschatten van de financiële risico’s van een falende planning. Het is verstandig
om vooraf te analyseren bij welke onderdelen van het ontwikkelings- en
uitvoeringsproces er kans op vertragingen bestaat. Bij een concreet project kan
men de kans op vertraging uitdrukken in een percentage. Als de vertraging
11. Tijd
15
optreedt, kan men inschatten hoeveel tijd er verloren gaat. In hoofdstuk 15
‘Risico’s in de bouw’ wordt nader ingegaan op het aspect risico’s.
Voortgangsbewaking
Er kan geen sprake zijn van tijdbeheersing zonder regelmatige voortgangsbewaking van het project (minimaal bij het afsluiten van een fase). Door tijdens
het project de voortgang te signaleren en te vergelijken met de planning is
bijsturing mogelijk. Voortgangsbewakende activiteiten zijn onder meer:
• opstellen, toetsen en doen goedkeuren van tijd- en capaciteitsplannen
• opnemen van het goedgekeurde plan in het beslisdocument
• regelmatig signaleren van de actuele stand van zaken op de vooraf
overeengekomen tijdstippen
• opnemen van de stand van zaken (standlijn tekenen op planningen)
• vergelijken van de werkelijke voortgang van het plan ten opzichte van de
gestelde voortgang
• volgorde van activiteiten signaleren en eventueel veranderen; activiteiten
versnellen of vertragen
• meer of minder capaciteit inzetten; meer of minder gelijktijdig uitvoeren
1.3 Soorten planningen
Er zijn verschillende soorten tijdschema’s en planningssystemen. Afhankelijk
van het doel waarvoor ze dienen, de gebruiker die ze dient te kunnen lezen en
gebruiken, het aantal betrokken partijen en de complexiteit van een bouwproject kunnen verschillende keuzes gemaakt worden. De planningen die
projectmanagers maken zijn eenvoudig. Hij die het project als geheel leidt, zal
zich niet inlaten met alle details die op het architectenbureau of op de bouwplaats gebeuren. Hij heeft oog voor het geheel en delegeert het beheer van de
deeltaken aan de andere betrokken partners en specialisten.
De volgende planningstechnieken kunnen onder meer aangewend worden:
1. Gantt chart
Deze planningsmethode plaatst (tijd)balken op een kalender (balkenplanning).
De relaties tussen de balken worden voorgesteld door peilen die begin en einde
van de taken met elkaar verbinden
2. CPM (Citical Path Method)
Deze methode is in 1950 door DuPont en Remington geïntroduceerd op basis
van taken, hun duurtijd en de relaties tussen taken waarmee de einddatum van
het project bepaald wordt. CPM gaat op zoek naar de taken die kritiek zijn om
het eindresultaat te bereiken
3. Netwerkplanning
Hierbij worden de taken in een netwerkdiagram geplaatst. Verschillende
methodes kunnen worden aangewend: die waarbij de taken worden voorgesteld
als een punt (meestal een rechthoek) en de methode waarbij de taken als de
verbinding tussen punten worden voorgesteld. Voorbeelden van deze technieken zijn PERT (Program Evaluation Review Technique), vanaf 1950
ontwikkeld door de USA Navy voor de ontwikkeling van de POLARIS
raketten en Flow programmering, waarover later in dit hoofdstuk meer.
1.3.1 Balkenplanning
De GANTT kaart of balkenplanning is de meest visuele methode, handig voor
reproductie en communicatie en daarom bij veel partijen in de bouw zeer
populair. Een balkenplanning is een schema met het geplande verloop van
activiteiten en te bereiken (tussen)resultaten, waarbij de lengte van de balk de
doorlooptijd van de activiteit weergeeft.
Eén van de eerste personen die met het fenomeen balkenplanning werkte was
de Amerikaan Henry Gantt (1861-1919). Met de daarvan afgeleide naam ‘Gantt
chart’ wordt een tegenwoordig nog steeds populaire balkengrafiek bedoeld die
de planning van een project weergeeft. Een Gantt chart geeft de start en het
einde van een project weer, de hoofdactiviteiten, de mogelijkheid deze weer op
te splitsen in deelactiviteiten en de eventuele onderlinge afhankelijkheid van
verschillende activiteiten. Vanaf 1980 vergemakkelijkten computers het opstellen en bewerken van balkenplanningen. Vanaf 1990 werd software ontwikkeld
om balkenplanningen door middel van web-based applications te gebruiken,
inclusief de mogelijkheden om hier gezamenlijk met verschillende partijen aan
te werken.
Balkenplanningen kunnen worden toegepast op verschillende niveaus binnen
een project:
• op overall-niveau
Dit geeft in grote stappen de weg aan waarlangs het beoogde eindresultaat
kan worden bereikt (bijvoorbeeld door alleen de doorlooptijden van de
onderscheiden projectfasen te benoemen en in tijd uit te zetten)
• per fase
Door de doorlooptijden van alle hoofdactiviteiten in die fase te benoemen
en in tijd uit te zetten
• per hoofdactiviteit
Door alle activiteiten per hoofdactiviteit te benoemen en in tijd uit te zetten
Balkenplanningen zijn voor alle betrokkenen zeer toegankelijk, door hun
eenvoudige leesbaarheid en herkenbaarheid van activiteiten en hun doorlooptijden. Naarmate de detaillering groter is, neemt de bruikbaarheid voor de
11. Tijd
17
projectmedewerkers en andere betrokkenen toe. De resultaatgerichtheid van de
geplande activiteiten verschaft enerzijds duidelijkheid en anderzijds een goede
basis om met de betrokkenen per activiteit tot een afspraak te komen over
ieders bijdrage.
Eisen aan een balkenplanning
Een balkenplanning is een planning, waarin langs de horizontale as een tijdschaal en langs de verticale as activiteiten en/of (tussen)resultaten van activiteiten staan (zie figuur 11.10). Balkenplanningen geven de betrokkenen vrij
gemakkelijk inzicht in:
• alle uit te voeren (groepen van) activiteiten
• de startdatum per activiteit
• de einddatum per activiteit en, afhankelijk van de tekentechniek, ook:
• de relaties of afhankelijkheden tussen de activiteiten
• momenten waarop (tussen)resultaten moeten worden bereikt
Met name door de samenhang tussen activiteiten zichtbaar te maken (de ene
activiteit kan pas starten wanneer de andere activiteit beëindigd is), ontstaat
inzicht in de activiteiten die kennelijk maatgevend zijn voor de totale doorlooptijd (het zogenaamde kritieke pad, waarover later meer) en activiteiten die niet
kritiek zijn en eerder of later zijn uit te voeren, zonder vertraging van het totale
project.
Er zijn meer eisen waaraan de opzet van een balkenplanning moet voldoen:
• een geplande activiteit resulteert altijd in een concreet (tastbaar, meetbaar)
resultaat. Hoe is anders vast te stellen dat een activiteit is beëindigd?
• de doorlooptijd van een activiteit (de lengte van een tijdbalk) hangt af van
de afweging tussen enerzijds het tijdig zichtbaar hebben van de voortgang
en anderzijds het risico dat wordt gelopen als te laat wordt ontdekt dat de
voortgang van een activiteit te optimistisch is ingeschat. Dus hoe hoger het
risico, hoe meer tussentijdse meetpunten (tussenresultaten) en hoe korter
de tijdbalk per activiteit
• bij iedere activiteit op de balkenplanning is vermeld wie verantwoordelijk is
voor welke activiteit (wie deze activiteit uitvoert ofwel wie aanspreekbaar is
voor het, op tijd, behalen van het resultaat van die activiteit)
• bij iedere activiteit is de capaciteit vermeld in bijvoorbeeld het aantal
‘mensdagen’
• het kritieke pad moet herkenbaar zijn, bijvoorbeeld door zwaardere lijnen
en relatiepijlen tussen de activiteiten
• bij de niet-kritieke activiteiten moet zichtbaar zijn hoeveel later zij mogen
beginnen of eindigen voordat ze op het kritieke pad komen te liggen,
bijvoorbeeld door die ruimte (marge) met stippellijnen aan te geven
Project: Herhuisvesting
Onderwerp: overallplanning en hoofdactiviteiten per fase
Nr.
Jaar
Maand
Week
Mandagen
Gepland Door
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Activiteiten
Programmafase
Inventarisatie eisen
Beoordeling en goedkeuring
Onderzoek transport
Onderzoek organisatieconsequenties
Principeschema ’s
Samenstelling projectdefinitie
Selectie ontwerpers
Goedkeuring projectdefinitie
Ontwerpfase
Opdracht aan ontwerper
Structuurontwerp
Voorlopig ontwerp
Voorlopig inrichtingsplan
Toetsing aan budget
30
3
5
18
40
16
4
8
Opdrachtgever
Opdrachtgever
Aannemer
Bouwmanager
Bouwmanager
Bouwmanager
Opdrachtgever
Opdrachtgever
2
30
Opdrachtgever
Architect
Januari
1
2
3
Februari
4
5
6
7
Maart
8
9
April
10 11 12 13 14 15
Gereed
Gepland
Kritieke pad
Vaak wordt in een balkenschema de zogenaamde standlijn aangegeven, die
weergeeft wat de stand van alle activiteiten op een bepaalde datum is. Uit het
verschil tussen de standlijn en de planning van de activiteit kan afgelezen
worden in welke mate de planning wordt over- of onderschreden. Zo kan deze
registratie van de feitelijke stand van zaken ten opzichte van de eerder
vastgestelde planning dienen als rapportage, tussentijds of in ieder geval aan het
einde van een fase. Op grond daarvan kunnen dan corrigerende acties ondernomen worden.
1.3.2 Kritieke pad methode
Bij de kritieke pad methode of Critical Path method (CPM) gaat men op zoek
naar de taken die kritisch zijn om het eindresultaat te behalen. Door de balken
die het kritieke pad weergeven opvallend te tekenen, is het voor alle betrokkenen vrij gemakkelijk (in) te zien wat de gevolgen voor een geplande
beëindigingsdatum zijn als op het kritieke pad vertragingen ontstaan.
Het kritieke pad geeft de kortste tijd weer waarin een project afgerond kan
worden, rekening houdend met zowel de taakafhankelijkheden als de
beschikbaarheid van de juiste resources. Deze methode kijkt daarnaast niet
alleen naar het kritieke pad, maar ook naar kritieke resources (afhankelijk van
taak en projectmedewerker). De 'critical chain' is dus een combinatie van het
kritieke pad én kritieke resources. Om deze keten worden projectbuffers
zodanig gedefinieerd dat, als er wat gebeurt, de werkzaamheden op het kritieke
pad zo min mogelijk last hebben en de geplande einddatum wordt gehaald.
Deze methode kan als een aanvulling beschouwd worden op andere planningstechnieken.
Figuur 11.10
Voorbeeld van
een (deel van
een) balkenplanning
11. Tijd
19
De kritieke pad methode is onderverdeeld in drie fasen, namelijk:
• het opdelen van het project in deeltaken
Men moet hierbij het project zo opsplitsen dat er gehele deeltaken gevormd
worden, opdat het model niet onnodig ingewikkeld wordt door te kleine
deeltaken
• de constructie van het netwerk
Voor het netwerk daadwerkelijk gemaakt kan worden, moet men eerst
bepalen welke taken gelijktijdig kunnen gebeuren en in welke volgorde deze
taken dienen te gebeuren. Voor het maken van een netwerk zijn algemene
regels opgesteld. Een activiteit mag bijvoorbeeld pas starten na afronding
van de directe voorgaande activiteiten
• de bepaling van het kritieke pad
Om het kritieke pad - ofwel de activiteiten die bij vertraging direct de totale
projectduur beïnvloeden - te kunnen bepalen worden drie stappen
onderscheiden. Naast de eigenlijke constructie zijn dit het voorwaarts en
achterwaarts doorrekenen van het netwerk. Hierbij wordt gebruik gemaakt
van een aantal variabelen, zoals de tijdsduur van de activiteit, het vroegst
mogelijke begin en eind van de activiteit en het laatst mogelijke begin en
einde van de activiteit
Indien van een project alle activiteiten, hun duur en onderlinge relaties bekend
zijn, is het mogelijk de minimale projectduur te berekenen. Indien er tussen
projectstart en projectfinish slechts één pad is (elke activiteit heeft slechts één
opvolger en één voorganger) dan is de totale projectduur snel bepaald, namelijk
de som der activiteitsduren. Veelal zullen er meer paden zijn waarbij één of
meer activiteiten gelijktijdig met andere activiteiten uitgevoerd kunnen worden.
Om nu de projectduur te bepalen dient de lengte van ieder pad te worden
berekend. Het kritieke, langste pad bepaalt de projectduur. Voor een groot en
complex project is deze aanpak waarbij alle mogelijke paden moeten worden
onderzocht, een niet eenvoudig en tijdrovend karwei (met name het bepalen
van alle mogelijke paden).
Dr. E. Goldratt ontwikkelde midden jaren ‘90 zijn methode met de naam
'Critical Chain Method’. Hij constateerde dat bij vrijwel iedere projectmanagementmethode op taakniveau een extra veiligheidsmarge werd ingebouwd, ter
bescherming tegen allerlei onzekerheden. En omdat de praktijk uitwijst dat
iedere projectmedewerker de aan hem of haar toegewezen tijd altijd opmaakt,
komt ieder project uiteindelijk toch weer in de knel. Zeker als de Wet van
Murphy ook nog eens bewaarheid wordt: 'alles wat mis kan gaan, zal ook
misgaan en wel op het meest ongunstige moment in de meest desastreuze
vorm'.
De Criticial Chain methode richt zich op het project als geheel en niet op de
afzonderlijke taken. De 'taakbuffers' (veiligheidsmarges die worden ingebouwd
in de taaktijd om deze te beschermen tegen onzekerheid) worden dan ook
samengevoegd waardoor er een 'projectbuffer' aan het eind van het project
ontstaat. De totale veiligheidsmarge wordt en blijft op deze manier zichtbaar
voor de projectmanager én opdrachtgever. Het bewaken van de projectbuffer is
een overzichtelijke manier om de status van het project continu te bewaken.
1.3.3 Netwerkplanning
De netwerkplanning is een bekende en veel gebruikte planningstechniek. Deze
techniek is te gebruiken als van het project het logisch netwerk van inhoudelijke
projectactiviteiten (in de juiste volgorde en samenhang) is opgesteld. Deze
activiteiten kunnen alleen dan als zodanig geïnventariseerd worden, als het te
realiseren projectresultaat bekend is. De techniek is vooral bedoeld voor de
tijdbeheersing in projecten. Sommige varianten zijn ook geschikt voor kostenbeheersing.
PERT
Een zeer veel voorkomende en gebruikte netwerkplanningstechniek is PERT.
Dit staat voor Progress (of Program) Evaluation Review Technique. Een vlag
die de lading niet geheel dekt. PERT is namelijk alleen bedoeld om de
voortgang (in tijd) van het project of programma te bewaken. De techniek kan
dan gebruikt worden om het middelen- en materiaalgebruik, en bij PERT-cost
ook het kostenverloop, te plannen en te beheersen. Een juist gebruik van de
techniek kan het inzicht van de projectmedewerkers in het totale verloop van
het project - in de tijd - bevorderen. Veel betrokkenen, vooral wanneer zij er
voor het eerst mee te maken krijgen, beschouwen PERT als een lastig en soms
zelfs onbruikbaar instrument. Daar hebben zij vaak gegronde redenen voor,
althans gezien vanuit hun individuele standpunten, want PERT is er in de eerste
plaats voor het project. Het legt niet zelden een aantal gevoelige punten op
tafel, die de individuele medewerkers of (sub)projectgroep soms liever wat naar
de achtergrond zouden schuiven.
Van alle bij een project betrokken mensen wordt verwacht dat zij samen als een
geheel harmonieus presteren. Het opmerkelijke is dat die harmonie niet zozeer
bedreigd wordt door een enkele valse noot of onjuiste tempowisseling, maar
door de mogelijkheid dat één valse noot of interruptie het geheel uit balans
brengt en op het verkeerde spoor zet. Er is dan sprake van een sneeuwbaleffect:
een serie van interacties die na verloop van tijd niet meer te beheersen is. Snel
ingrijpen is dan geboden. De bedoeling van een netwerktijdplanning is om dit
soort interacties van tevoren aan het licht te brengen.
11. Tijd
21
Als men nu bedenkt dat de meeste projecten niet één, maar vele tientallen of
honderden activiteiten omvatten, dan kan men wellicht begrip opbrengen voor
de stelling dat netwerkplanning enerzijds een ‘kwade’ en anderzijds een ‘goede’
zaak is. Een ‘kwade’ zaak onder andere omdat een kleine verandering vaak
betekent dat men de gehele procedure (inclusief berekeningen en figuren) opnieuw moet doorlopen (en soms niet éénmaal, maar meerdere malen). Een
‘goede’ zaak omdat men met behulp van netwerkplanning sneller inzicht kan
krijgen in de mogelijke gevolgen van zo’n verandering voor het project in de
tijd.
Het maken van een netwerkplanning
Bij het gebruik van netwerkplanning als techniek gelden twee uitgangspunten.
Ten eerste is het project onderverdeeld in een aantal eenduidige activiteiten of
stappen. Ten tweede is het mogelijk redelijk betrouwbare schattingen te maken
van de middelen, materialen en manuren die voor de uitvoering van elke stap
nodig zijn.
Voorbeeld: nieuwe CV-installatie
Stel, in een oud huis dient een centrale verwarmingsinstallatie aangebracht
te worden. Dat valt te beschouwen als een project. Als eerste kan een grove
schets van het proces gemaakt worden. Het project wordt in fasen verdeeld.
Geen van deze fasen kan gezien worden als een eenduidige stap of
activiteit. Bovendien zal het moeilijk zijn om voor deze fasen zonder meer
een betrouwbare schatting van de benodigde middelen of manuren te
maken. Een meer verfijnde verdeling is dus noodzakelijk. Toch is het nuttig
om deze tussenstap te maken. Elke hoofdfase brengt namelijk zijn eigen
problemen met zich mee en het is doorgaans noodzakelijk deze problemen
eerst eens globaal te bezien. Zo speelt in fase 1, de definitiefase, het
probleem dat een oud huis enerzijds grote verwarmingsbehoeften veroorzaakt en anderzijds weinig verwarmingsmogelijkheden biedt. Elke fase dient
zodanig ingericht en gepland te worden, dat de kenmerkende opdracht
ervan in grote lijnen onderkend wordt.
In ieder geval moet voorkomen worden dat problemen vooruitgeschoven
worden. Dit zou voor onaangename verrassingen kunnen zorgen tijdens de
installatie.
Aan elke fase is op deze wijze een kenmerkende opdracht, bedoeling of
boodschap toegekend. Zijn die (vaak voorlopig) vastgelegd, dan moet men
ertoe overgaan de noodzakelijke activiteiten te identificeren en te omschrijven.
Daarna kan met de tijdplanning van het netwerk begonnen worden. De
installatiefase in de netwerk(tijd)planning zou er bijvoorbeeld uit kunnen zien
zoals aangegeven is in figuur 11.11.
2
6
Pijpen
leggen
Figuur 11.11
Voorbeeld van
een (een deel
van een)
netwerkplanning
3
1
Leveren pijpen
5
Ketel
leveren
1
4
2
Ketel
installeren
8
2à3
Inregelen
9
3
Leveren
radiatoren
5
2
Radiatoren
installeren
6
4
Pijpen
aansluiten
7
De doorgetrokken lijnen in figuur 11.11 geven een werkelijke activiteit weer, de
onderbroken lijnen zijn tekentechnische hulplijnen. Deze onderbroken lijnen
zijn nodig om aan te geven dat een bepaalde activiteit, bijvoorbeeld 8 à 9, niet
gestart kan worden voordat een andere activiteit 6 à 7 is beëindigd. Het cijfer
dat aan elke activiteit is toegevoegd, geeft de geschatte tijdsduur (werklast in
bijvoorbeeld mensdagen, gedeeld door het aantal beschikbare of benodigde
mensen) van die activiteit aan.
Een eerste analyse die men nu kan verrichten is het bepalen van het kritieke pad
bij de opzet van de installatiefase. Het kritieke pad is die serie van opeenvolgende activiteiten waarin elke vertraging onmiddellijk tot gevolg heeft dat de
overige vervolgactiviteiten worden vertraagd óf worden verschoven, waardoor
het totale project vertraging oploopt.
1.3.4 Flow programming
De in de vorige paragraaf besproken netwerkplanning vormt een onderdeel van
een grotere verzameling technieken die voor de tijdbeheersing belangrijk zijn.
Deze technieken zijn het beste te vangen onder de naam Flow programming.
Kennis van dit soort technieken maakt het mogelijk onderliggende structuren
van problemen te herkennen.
De begrippen grafen en netwerken worden later in deze paragraaf behandeld. Hier
wordt volstaan met de constatering dat met grafen en netwerken velerlei
(bouwkundige) zaken kunnen worden voorgesteld:
11. Tijd
•
•
•
•
•
•
•
•
•
23
relaties tussen functies in een gebouw of plangebied
een wegen- of spoorwegnet, bijvoorbeeld ten behoeve van het berekenen
van reistijden
reisafstanden (routeplanner) en vervoersstromen (files)
een diagram met uit te voeren activiteiten (planningproces)
een organigram, schema van de organisatiestructuur binnen een bedrijf
een organogram, schema van de ligging van organen in het lichaam
procedures binnen de wet ruimtelijke ordening met bijbehorende doorlooptijden
de functieverdeling over een plangebied
de toekenning van werkzaamheden aan geschikte uitvoerders
Met behulp van diverse algoritmen kunnen aan ieder van deze voorstellingen
berekeningen worden gekoppeld.
Het begrip flow programming
Het begrip ‘flow’ kan het beste gedemonstreerd worden aan de hand van het
systeem ‘rivier’, zie figuur 11.12. Een rivier stroomt (‘flow’) van hoog naar laag,
van de bergen naar de zee. De verschillende rivieren kunnen bijvoorbeeld 1, 2
en 3 genoemd worden, het begin van de rivier A en het eind B. Het water start
met stromen bij A, verdeelt zich vervolgens over de takken 1 (boven), 2
(midden) en 3 (onder) om bij B weer bij elkaar te komen.
Figuur 11.12
Illustratie van
het begrip
‘flow’
Taak:
Loos bij A gif in het water.
Vraag:
De giflozing stopt. Welke tak veroorzaakt het langst gif bij B?
Antwoord: De langste tak (tak 3) is verantwoordelijk vanwege de grotere
afstand die het gif moet afleggen.
Representatie netwerk
Ieder bouwproject bestaat uit een aantal uit te voeren activiteiten. De uitvoering
van een dergelijke activiteit kost tijd, de activiteitsduur genoemd. Deze wordt
gedefinieerd als de tijd die verstrijkt tussen het tijdstip waarop de uitvoering van
de activiteit start en het tijdstip waarop die uitvoering eindigt: activiteitsduur =
activiteitseinde – activiteitsstart. Hetzelfde geldt voor het project: de projectduur is de tijd die verloopt tussen de start van het project (projectstart) en het
einde (projecteinde of projectfinish): projectduur = projecteinde – projectstart.
Om een project op de juiste wijze te kunnen uitvoeren dienen de bijbehorende
activiteiten vanwege hun onderlinge (afhankelijke) relaties in een bepaalde
volgorde te worden uitgevoerd: de stukadoor kan bijvoorbeeld pas beginnen
wanneer de loodgieter en elektricien klaar zijn. Tussen de activiteiten bestaan in
de tijd dus volgordelijke relaties. Voor het afbeelden van de activiteiten van een
project en hun onderlinge relaties is een gericht netwerk bijzonder goed geschikt. In deze subparagraaf wordt behandeld op welke manier een netwerk kan
worden afgebeeld.
Grafen en netwerken
Het eerder behandelde probleem kan geabstraheerd worden tot het onderstaande schema:
A 100
start
B 200
eind
C 150
Onduidelijk is nu welke tak het langst is. Door het abstraheren gaat namelijk
informatie verloren. Een voordeel is wel dat de aandacht nu ligt bij het probleem en niet bij het plaatje. Er moet extra informatie toegevoegd worden,
bijvoorbeeld de fysieke lengte van de takken. Tak B is nu bepalend, aangezien
dit het langste pad is. Dit wordt het ‘kritieke pad’ genoemd.
Voor dit soort grafieken bestaat een speciale tak van de wiskunde, ‘grafentheorie’ genaamd. Een graaf is een verzameling knooppunten (nodes, points,
vertices) en een verzameling lijnen, takken (branches, arcs, links, edges), die
sommige knooppuntparen met elkaar verbindt. Een netwerk is een graaf waarin
alle takken zijn voorzien van een stroom (flow) van enigerlei type (zoals tijd,
geld, afstand, capaciteit etc). Indien aan de takken van een graaf of netwerk een
richting wordt gegeven (van beginknooppunt naar eindknooppunt) spreekt men
Figuur 11.13
Het probleem
uit figuur
11.12
geabstraheerd
tot een
schema
11. Tijd
25
van een gerichte graaf ofwel een gericht netwerk. Een gerichte tak wordt ook
wel pijl (arrow) genoemd. In het dagelijks taalgebruik wordt met een netwerk
veelal een gericht netwerk bedoeld.
1.4 Tijd in relatie tot levensduur
De waarde van het begrip ‘tijd’ voor opdrachtgevers, exploitanten en gebruikers
van gebouwen kan ook nog op een andere wijze tot uitdrukking worden
gebracht. Aangestuurd door groeiende regelgeving op het gebied van milieubelasting en energiegebruik en door een afnemende gebruiksduur van bouwwerken of bouwdelen ontstaat een toenemende aandacht voor het vastleggen
van de duurzaamheidskwaliteit van bouwelementen, componenten, bouwdelen
en het bouwwerk als geheel. Voor de beoordeling van duurzaamheid zijn de
levensduuraspecten van een bouwwerk van belang. Als we over levensduur
spreken, dan vereist dat ook weer een nadere specificatie. Net zoals het begrip
kwaliteit uit veel factoren bestaat, zo heeft het begrip levensduur ook een aantal
factoren, die bepalend zijn voor de gebruiksduur van een product. De
levensduur van een product wordt bepaald door de zwakste schakel, de
bepalende levensduurfactor. De levensduurfactor is elk van de medebepalende
delen die de levensduur van een product of dienst bepalen.
De levensduur van een gebouw is niet alleen afhankelijk van de fysieke
kenmerken, maar ook van de mate waarin het object verhandeld kan worden,
een (toekomst)waarde vertegenwoordigt voor de eigenaar of in een behoefte
van de samenleving, organisaties of (groepen) individuen voorziet.
Figuur 11.14
De levensduurcyclus
van een
gebouw
Alle vastgoedobjecten komen tot stand via een bouwproces en kunnen tijdens
hun levensduur nog diverse malen worden herontwikkeld via een (ver)bouwproces (zie figuur 11.14). In de vakliteratuur worden verschillende levensduren
van een vastgoedobject onderscheiden, die samenhangen met de prestaties van
het object (o.a. Vijverberg, 2003 en De Jonge, 2000):
• technische levensduur - technische geschiktheid
• functionele levensduur - functionele geschiktheid
• economische levensduur - economische geschiktheid
De levensduur van gebouwen wordt bepaald door een combinatie van bouwtechnische en functionele veroudering en exploitatietechnische en economische
omstandigheden. Voor een goed begrip worden de drie levensduurperspectieven afzonderlijk behandeld. Beslissingen komen in de praktijk geïntegreerd
tot stand.
1.4.1 Technische levensduur
De technische levensduur is de tijdsduur waarbinnen het vastgoedobject de
technische en bouwfysische prestaties kan leveren, die nodig zijn om het
gebouw te kunnen gebruiken en de veiligheid en gezondheid van de gebruikers
te waarborgen.
De technische kwaliteit gaat in de loop der tijd achteruit door een vijftal invloeden:
• invloeden van buitenaf (bijvoorbeeld inwerking van zon, wind en regen)
• intrinsieke veroudering van materialen (chemische processen binnen
materialen)
• gebruik (bijvoorbeeld slijtage en kwaliteitsvermindering van hang- en sluitwerk, vloerbedekking, installaties en dergelijke)
• regelgeving (hogere eisen in het bouwbesluit aan isolatie van woningen,
installaties en dergelijke veroorzaken dat bestaande woningen op achterstand worden gezet)
• wensen en verwachtingen van eigenaars en gebruikers (verfwerk kan bijvoorbeeld in goede kwaliteit verkeren maar door verkleuring esthetisch niet
meer acceptabel zijn)
De eisen die de eigenaar en gebruiker stellen aan de bouwtechnische kwaliteit
nemen, zo is de afgelopen decennia gebleken, in de loop der tijd toe. Het
acceptatieniveau (eigenaar, gebruiker en regelgeving) zal eveneens toenemen. In
figuur 11.15 zijn deze lijnen weergegeven. Het bouwtechnisch en bouwfysisch
prestatievermogen van het vastgoedobject zal op een gegeven moment lager
zijn dan het eisenniveau. Dit betekent dat een onderhoudsingreep nodig is.
Door regelmatig onderhoud uit te voeren kan de technische levensduur lang
11. Tijd
27
gerekt worden (zie de ‘zaagtand’). Tijdens onderhoud worden bouwdelen of
installatiedelen verzoRGD (bijvoorbeeld het verven van kozijnen en deuren),
worden reparaties uitgevoerd (bijvoorbeeld houtrotherstel, verhelpen van lekkages van plat dak) of worden onderdelen vervangen (denk aan complete
deuren of dakbedekking). Bij onderhoud wordt in principe geen kwaliteit
(prestatievermogen) toegevoegd ten opzichte van de aanvangskwaliteit.
Figuur 11.15
Technische
levensduur
van vastgoed
[bron:
Vijverberg,
2003]
Er komt toch een moment dat de bouwtechnische kwaliteit lager is dan de
acceptatiegrens. Dit is het moment waarop meer ingrijpende activiteiten dan
onderhoud nodig zijn. Er dient dan bijvoorbeeld een nieuwe liftkooi of lift,
isolatieglas en dergelijke te worden aangebracht. Er wordt dan duidelijk
kwaliteit toegevoegd. Vervolgens kan het gebouw weer een periode vooruit. Dit
proces kan zich diverse keren herhalen. Er komt echter een moment waarop de
eigenaar niet meer bereid is om de noodzakelijke ingrepen te plegen. Dat
moment is veelal ingegeven door de functionele en exploitatietechnische
omstandigheden.
1.4.2 Functionele levensduur
De functionele levensduur is de tijdsduur waarbinnen het vastgoedobject
voldoet aan de functionele eisen van de gebruiker. Dat wil zeggen dat het
gebouw een zodanig kwalitatief niveau biedt dat de activiteiten van de gebruiker
ruimtelijk/bouwkundig adequaat worden ondersteund. De functionele levensduur van een object is beëindigd, als het de gebruiker van het gebouw beperkt
in het uitoefenen van diens activiteiten. De functionele levensduur hangt samen
met het type gebruik en is daarmee afhankelijk van de specifieke gebruiker. De
functionele kwaliteit gaat in de loop der tijd achteruit door een tweetal invloeden:
• regelgeving (hogere eisen met betrekking tot de functionele kwaliteit – bijvoorbeeld ruimtenormen of plafondhoogte – zijn de oorzaak dat bestaande
gebouwen op achterstand worden gezet)
• veranderende wensen en verwachtingen van gebruikers over uiterlijk
/uitstraling, grootte, voorzieningenniveau, bijvoorbeeld de aanwezigheid
van liften, bereikbaarheid, parkeervoorzieningen, voorzieningen in en
veranderende ontwikkeling van de buurt waarin het vastgoedobject staat
Figuur 11.16
Functionele
levensduur
van vastgoed
[bron:
Vijverberg,
2003]
De functionele kwaliteit is in figuur 11.16 uitgetekend. Er ontstaat een moment
waarop de bestaande kwaliteit niet meer wordt geaccepteerd. Eén van de mogelijkheden is om kwaliteit toe te voegen. Dit is het moment waarop de eerste
functionele levensduur van het vastgoedobject (bijvoorbeeld een kantoorfunctie) eindigt. De eigenaar kan besluiten om de functie te verlengen door het
vastgoedobject te verbouwen (bijvoorbeeld nieuwe gevel, nieuwe indeling,
nieuwe installaties) waarbij mogelijk ook het volume van het vastgoedobject
wordt gewijzigd (bijvoorbeeld horizontaal of verticaal uitbouwen). Een
dergelijke ingreep zal slechts plaatsvinden indien dit exploitatietechnisch
verantwoord is. Een andere mogelijkheid is om de functie te veranderen
(bijvoorbeeld van kantoorruimte naar wonen of bedrijfsruimte) of de functie te
beëindigen (sloop of verkoop waarbij de nieuwe eigenaar, binnen beperkingen
van de regelgeving, beslist welke bestemming het gebouw krijgt). De momenten
waarop functionele kwaliteit wordt toegevoegd, worden in de praktijk vanzelf-
11. Tijd
29
sprekend afgestemd op noodzakelijke ingrepen die vanuit de bouwtechnische
kwaliteit nodig zijn.
1.4.3 Economische levensduur
De economische levensduur is de tijdsduur waarbinnen de baten van het
vastgoedobject voor de eigenaar hoger zijn dan de lasten. Anders gezegd: het
gaat om de periode waarin de contante waarde van alle toekomstige inkomsten
hoger is dan de contante waarde van alle toekomstige uitgaven (zie ook
hoofdstuk 14 ‘Projectscope, locatiekeuze en haalbaarheid’).
Begrippen en berekeningen ten aanzien van de economische levensduur
behoren tot het terrein van de bouweconomie. De baten – zoals inkomsten uit
verhuur – hangen samen met de mate waarin het object in de behoefte van een
gebruiker voorziet, de waarde die dit voor deze gebruiker heeft en de prijs,
kwaliteit en beschikbaarheid van andere objecten (marktwerking). De lasten
hebben betrekking op alle kosten die gemaakt moeten worden om het
vastgoedobject in stand te houden en de vereiste prestaties te laten leveren. De
kosten moeten uiteraard passen binnen het financiële kader van de gebruiker.
De eigenaar zal de kosten immers (periodiek) doorbelasten aan de gebruiker, al
dan niet met een (flinke) toeslag. Prijsvorming op de markt valt eveneens onder
het vakgebied bouweconomie.
Zowel de eigenaar als de gebruiker zal streven naar een optimale verhouding
tussen baten en lasten, op zichzelf en in vergelijking met de baten en lasten van
huisvestingsalternatieven. Biedt een ander gebouw dezelfde functionaliteit en
uitstraling voor minder geld? Kan men elders een betere of goedkopere woning
vinden? Valt er door transformatie van een kantoorgebouw naar woningen
meer rendement te behalen? In dit laatste voorbeeld beschouwt de eigenaar het
object in voorraadperspectief, rekening houdend met de marktomstandigheden.
De onderhouds- en verbeteringrepen (zie technische en functionele levensduur)
zorgen voor stijgende exploitatielasten. Dit moet gecompenseerd worden door
hogere lasten voor de eigenaar/gebruiker of huurder of in geval van
gelijkblijvende lasten door een lager rendement voor de belegger.
De economische levensduur van een gebouw eindigt, als de eigenaar geen
enkele mogelijkheid meer ziet om een positief saldo tussen baten en lasten te
creëren (zie figuur 11.17). Wisselende economische omstandigheden en wijzigende situaties op de vastgoedmarkt kunnen de economische levensduur sterk
verlengen of verkorten. Ook is de economische levensduur afhankelijk van het
type eigenaar. Een commerciële vastgoedeigenaar wil geld verdienen met het
gebouw en vertaalt baten voornamelijk in geld. Een eigenaar/gebruiker zal het
begrip baten veel ruimer definiëren en ook immateriële baten meewegen, zoals
de mate waarin het gebouw het primaire proces ondersteunt en het imago van
de organisatie versterkt.
Figuur 11.17
Economische
levensduur
van vastgoed
[bron:
Vijverberg,
2003]; het
einde van de
levensduur is
bereikt, als de
kostenlijn de
batenlijn
passeert
(kosten >
baten)
Beëindiging levensduur van vastgoed
Hoewel de meeste eigenaren ernaar zullen streven om de levensduur van vastgoed te verlengen, kan er een moment zijn waarop de levensduur is beëindigd:
• de technische levensduur is beëindigd als het gebouw zo zwaar beschadigd
of verouderd is dat het geen gebruik(er) meer kan huisvesten en als dit ook
niet veranderd kan worden met fysieke ingrepen
• de functionele levensduur is beëindigd als er geen gebruiker meer is die de
(huisvestings)lasten wil dragen voor de geboden kwaliteit
• de economische levensduur is beëindigd als de lasten van verschillende
alternatieve ingrepen niet meer terugverdiend kunnen worden met baten;
het gebouw heeft dan een negatieve waarde
De beëindiging van de functionele levensduur heeft vaak ook de beëindiging
van de economische levensduur tot gevolg (als de eigenaar niet in staat is het
gebouw te verkopen aan een partij die er nog wel ontwikkelingsmogelijkheden
in ziet). Aan dit proces kan de beëindiging van de technische levensduur vooraf
gaan. Het is echter vaker het geval dat een gebouw technisch nog in goede staat
is, maar functioneel verouderd.
11. Tijd
31
1.5 Bronnen
Literatuur
Gevers, T. en T. Zijlstra (1999). Praktisch projectmanagement; handleiding bij het
voorbereiden, realiseren en beheersen van projecten, Schoonhoven, Academic
Service
Jonge, H. de (2000), in: Dewulf, G., P. Krumm en H. de Jonge (red), Successful
corporate real estate strategies Nieuwegein, Arko Publishers
Koolwijk, J.S.J. en R.P. Geraedts, Projectalliantie: procesinnovatie bij complexe
bouwprojecten, Delft, TU-delft
Lao Tse (6e eeuw voor Christus), Tao Te Ching (Boek van Weg en Deugd)
Vijverberg, G. (2003), Beheer, beleid en techniek, DW Corporate, nr. 4
Wijnen, G., W. Renes et al. (1988), Projectmatig werken, Utrecht, Spectrum