Transcript Uitvoering activiteitenanalyse IGZ

Sector/Huisvesting
De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gaat van vijf verspreid liggende locaties over naar één centrale
locatie in Utrecht. Een activiteitenanalyse heeft helder gemaakt wat de activiteiten zijn van de medewerkers
als basis voor de nieuwe huisvestingsbehoefte van de Inspectie. Maar er is meer: door in gesprek te gaan
met collega's van verschillende locaties en programma's van de Inspectie werden de verschillen in aanpak
en hoe collega’s in de toekomst willen samenwerken ontdekt.
Activiteitenanalyse geeft helder inzicht in huisvestingsbehoefte
Betere benutting,
waardevolle bijvangsten
n Werknemers kunnen sociale contacten onderhouden bij de koffieautomaat, maar ook in het bedrijfsrestaurant of een grand café.
De Inspectie wil dat alle medewerkers de
gelegenheid krijgen om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken en ook de huisvesting moet daar aan bijdragen. De Inspectie zoekt voor de inrichting van de nieuwe
36
NR 401 - 2014
huisvesting antwoorden op allerlei vragen.
Hoeveel mensen zijn er straks daadwerkelijk aan het werk op de centrale locatie?
Welke type werkplekken hebben de medewerkers dan nodig en hoeveel? Zijn dat
WEEKBLAD FACILITAIR
vooral concentratiewerkplekken of is er
meer behoefte aan ontmoetingsplaatsen of
vergaderruimten?
Pas als er een helder overzicht is van al
deze gegevens, kan er een huisvestings-
Sector/Huisvesting
concept gebouwd worden met een zo optimale mogelijke benutting en bezetting
van de beschikbare ruimte. TFM helpt organisaties als de Inspectie om dit overzicht
te verkrijgen, in de wetenschap dat goede
faciliteiten en huisvesting bijdragen aan de
gezondheid, het welzijn, het geluk en de
arbeidsprestatie van een medewerker. Het
is belangrijk deze waarden steeds verder te
doorgronden en te begrijpen, zodat huisvesting en faciliteiten steeds beter matchen
met de behoeften. Daarom heeft de IGZ
gebruik gemaakt van een activiteitenanalyse; deze analyse geeft IGZ verschillende
inzichten, waarop vervolgens een passend
huisvestingsconcept gezocht kan worden.
Daar profiteert de medewerker van, maar
natuurlijk ook de organisatie zelf.
Bouwstenen
Bij de Inspectie is de activiteitenanalyse
uitgevoerd om inzichtelijk te maken welke
typen activiteiten of werkzaamheden medewerkers uitvoeren, welke middelen zij
daarvoor nodig hebben en op welke momenten zij dit doen. De analyse startte met
algemene gegevens over afdelingen, aantallen fte’s en functies van de organisatie en
alle verschillende werkzaamheden. Door
het gesprek aan te gaan met collega's uit
alle functiegroepen en al hun activiteiten
te categoriseren op basis van de duur en
complexiteit, kregen we een zo objectief
mogelijk beeld van de activiteiten binnen
de organisatie. Daarmee was het mogelijk
om de werkplektypering te duiden en de
behoefte aan deze werkplekken te bepalen. Zo verkregen we in korte tijd een goed
beeld van de benodigde bouwstenen voor
het werkplekconcept.
Gesprekkenronde
Als volgende stap gingen we bij de Inspectie met de mensen in gesprek. De eerste
week zaten we met de experts om tafel op
basis van een indeling van functiegroepen:
medewerkers met een vergelijkbare werkinhoud. Per functiegroep met bepaalde
activiteiten is namelijk een bepaalde mix
van werkplekken nodig, die we op deze
van alle medewerkers hierover. Voor de
overgang richting het nieuwe werken is
onderzoek nodig en de Inspectie heeft er
bewust voor gekozen om het onderzoek
niet zelf uit te voeren.
Nadenken over nieuwe huisvesting gaat niet alleen
over de bepaling van het aantal werkplekken
manier goed boven tafel kregen. De experts
kregen vragen voorgelegd als: hoeveel tijd
besteed je op je werkplek? Hoeveel werk
heeft een routinematig karakter? Hoeveel
telefonische contacten onderhoud je? Met
wie werk je samen en hoeveel tijd besteed
je daaraan?
Daarbij gingen we met onze vragen ook de
diepte in. Als medewerkers rustig willen
werken, is dat dan een ruimte waar ze samen met anderen achter het beeldscherm
zitten? Of moet het een ‘stiltecoupé’ zijn
voor geconcentreerd werk? In de tweede
ronde werkten we met een klankbordgroep, waar we de werkplekmix van de experts uit de eerste ronde konden toetsen.
Op die manier konden we de resultaten
heel snel delen en bespreken. Al met al
slaagden we erin om binnen twee weken
160 medewerkers mee te laten praten over
dit onderwerp. Zo hebben we een aanzienlijk deel van de medewerkers bij de mix aan
werkplekken in het nieuwe concept weten
te betrekken.
Onafhankelijk
Het hoofddoel van de activiteitenanalyse is
inzicht krijgen in de benodigde ruimtebehoefte en de benodigde mix van werkplekken. Tegelijkertijd is de uitvoering van deze
analyse een wezenlijk onderdeel om een
eerste stap te zetten in het betrekken van
een deel van de medewerkers over andere
manieren van werken en het informeren
‘Met de activiteitenanalyse hebben we inzicht gekregen in onze activiteiten en bijbehorende
behoefte aan werkplektypen. Deze uitkomsten van de analyse gaven een iets ander beeld
dan vooraf gedacht. Met name de verhouding van de werkplektypen pakte anders uit,
omdat inspectiewerk specifieke kenmerken heeft. Met de gegevens uit de analyse hebben
we een plan gemaakt, dat inmiddels heeft geleid tot een indelingsplan voor de nieuwe huisvesting.’ (Jonna Ivangh (projectleider) en Martijn Mahler (projectsecretaris) van het project
Centrale huisvesting en Invoering binnen de Inspectie voor de Gezondheidszorg.)
De ervaring leert dat, binnen organisaties
die de overgang willen maken, medewerkers moeite hebben om hun vaste werkplek
los te laten. Een onafhankelijke derde die
het onderzoekt verricht, verlaagt het risico
dat mensen gestuurde antwoorden geven
op vragen over de inrichting van hun werk,
omdat ze hun eigen bureau willen houden.
Ze geven bijvoorbeeld aan dat ze veel uren
achter hun bureau doorbrengen, terwijl ze
ook vaak werkbezoeken afleggen of vergaderingen bijwonen.
Als adviseurs nemen we geen standpunten
in over de indeling van werkzaamheden, de
centralisatie op één locatie of andere kwesties. We hebben immers zelf geen belang
bij de uitkomsten. Bovendien anonimiseren we alle gegevens, voordat we ons advies
opstellen aan onze opdrachtgever. Wel stellen we kritische vragen om sociaal wenselijke antwoorden te ondervangen. Dankzij
deze onafhankelijke opstelling durven
medewerkers over het algemeen eerlijk en
open antwoorden te geven over het gebruik
van hun werkplek. Dat verhoogt de kans
dat de activiteitenanalyse een reëel beeld
geeft waar medewerkers behoefte aan hebben.
Grand café
Tegelijkertijd brengt deze werkwijze een
bewustwording op gang bij de medewerkers die te maken krijgen met invoering
van het nieuwe werken. Want met onze
vragen zetten we ze aan het denken over de
komende veranderingen. Ze mogen overal
werken waar zij dat prettig vinden, als ze
de afgesproken doelstellingen maar halen.
Komt een collega dan naar kantoor of gaat
hij thuis weken? Hij kan zijn sociale contacten onderhouden bij de koffieautomaat,
maar ook in het bedrijfsrestaurant of een
grand café. Hij kan een vergaderafspraak
WEEKBLAD FACILITAIR NR 401 - 2014
37
Sector/Huisvesting
n Eric de Wit (TFM) in overleg met Jonna Ivangh en Martijn Mahler van de IGZ.
maken, maar hij wordt ook gefaciliteerd
om op afstand virtueel deel te nemen aan
overleg. Er zijn dus meer mogelijkheden.
Bij de Inspectie gingen vooral in de klank-
gedrag terugvallen en dat de sturing op
ongewenst gedrag afneemt. Als medewerkers gewend zijn aan een vaste werkplek,
kan ‘handdoekgedrag’ ontstaan: de plekken
Medewerkers hebben moeite
om hun vaste werkplek los te laten
bordgroepen diverse medewerkers nadenken over hun eigen keuzes. Dat was een
eerste stap richting bewustwording.
Handdoekgedrag
De aanpak bij de Inspectie laat zien dat
nadenken over nieuwe huisvesting niet alleen gaat over de bepaling van het aantal
werkplekken. Een nieuwe werkomgeving
met over het algemeen minder werkplekken, vraagt ook om andere manieren van
samenwerken. Dat betekent dat het uiteindelijk meer een organisatorisch vraagstuk is dan een huisvestingsvraagstuk. Bij
het nieuwe werken is het belangrijk om
te borgen dat medewerkers niet in oud
38
NR 401 - 2014
worden als ‘bezet’ aangemerkt om zo een
groep collega’s bij elkaar te laten zitten. Bij
de Inspectie zijn diverse medewerkers er
al aan gewend dat ze niet altijd een vaste
werkplek hebben. Een gebouw realiseren
is een lineair proces, maar een organisatieverandering is niet in een rechte lijn te
vatten. Daar kun je maar beter tijdig mee
beginnen: uit onze ervaring blijkt dat het
soms wel twee tot drie jaar duurt voordat
een organisatie echt overgeschakeld is naar
het nieuwe werken.
Deze verandering begint met een huisvestingsvisie vanuit de directie, want het nieuwe werken is een middel om de organisatiedoelstellingen te realiseren. De invulling
WEEKBLAD FACILITAIR
daarvan moet een organisatie vooral met de
medewerkers doen.
Al met al gaan de gesprekken met medewerkers bij de activiteitenanalyse over de
vraag wat zij écht belangrijk vinden bij de
uitvoering van hun werk, los van de vraag
of ze een andere werkplek krijgen. Door
te luisteren naar de medewerkers en de
dialoog aan te gaan, ontstaat een breder
draagvlak, betrokkenheid en een duidelijker beeld van de situatie. Mensen willen
immers wel veranderen, maar niet veranderd worden. n
Eric de Wit,
senior consultant huisvesting bij TFM.