Transcript interview in het decemberrnummer van Ondernemen

Visie
Visie&&Ondernemerschap
Ondernemerschap
Dominique Leroy (CEO Proximus)
6|
december
| vkw ondernemen 2014
(Foto Jan Locus)
“Ik haal mijn energie
uit mensen,
niet uit cijfers”
Visie & Ondernemerschap
Het landschap van telecomoperatoren beweegt. Pure connectiviteit wordt
een commodity door de steeds grotere rol van het internet. Waar zal de
vennootschap Belgacom in de toekomst geld gaan verdienen?
Dominique Leroy: “De basis van onze operaties blijft onze netwerken, al evolueert ook daar de technologie. Meer surfen, grotere volumes data, meer streaming
van muziek, video… vereisen sneller mobiel internet via 4G en andere technologieën, zodat mensen meer gebruiksgemak genieten op smartphones en tablets.
We vervangen de klassieke koperlijnen meer en meer door glasvezel en pushen
die tot dichter bij de gebruiker thuis, zodat we video-on-demand en spelers
als Netflix kunnen bedienen. Die connectiviteit blijft de basis en we investeren daarin alleen al dit jaar 960 miljoen euro in België en nog eens een forse
900 miljoen de komende jaren. Ik denk niet dat veel bedrijven zoveel CAPEX
investeren in België. Maar daaromheen bouwen we nu meer extra diensten.
Denk dan aan extra aanbod voor tv-kijkers, maar ook beveiliging van IT, smart
homes,… Op bedrijven mikken we eerder met datacenters en IT-diensten in de
sfeer van veiligheid, Internet of Things, Big Data,…”
Welke opportuniteiten ziet u op het vlak van Big Data, naast giganten zoals
Google?
Dominique Leroy: “Google, maar ook Accenture, IBM… hebben een grotere
kritische massa en kunnen dus lagere kosten verrekenen. Wij zullen inspelen
op proximiteit, veiligheid, service level agreements op maat, beveiliging van
gegevens en privacy. Er zijn nogal wat bedrijven die grote datavolumes bij de
IBM’s van deze wereld parkeren, maar voor sommige kritische zaken rekenen
ze op een correct beveiligde omgeving met een korte lijn tussen henzelf en
onszelf, voor incidenten, voor backups, etc. Het is eenvoudiger om Proximus
te bellen dan Google.”
Een CEO die aanwezig is
in alle geledingen, communiceert en haar energie
haalt uit mensen… Of het
voldoende is om Proximus
te heruitvinden, moet nog
blijken, maar beleggers
en medewerkers vinden
de start van Dominique
Leroy in elk geval veelbelovend. Ze was te gast bij
VKW Kempen tijdens een
Soudal Panoramagesprek
op 10 december.
Is er voor de analyse van data geen kennis nodig, bijvoorbeeld van specialisten zoals NGData (zie Ondernemen, juni 2013)?
Dominique Leroy: “Voor veel zaken zullen we partneren met spelers zoals
NGData, die specifieke tools en diensten kunnen toepassen, maar dan geënt op
onze datacenter- en/of sms-technologie. Ik denk aan partners met specifieke apps
of kennis van bepaalde sectoren etc. De ontwikkelaars van BetterStreet, een app
voor foto’s van problemen op straat die meteen naar het gemeentebestuur gaan,
maken gebruik van een datacentercapaciteit van Proximus. We doen dat in dit
geval gratis, want voor dergelijke starters is die capaciteit nog te duur.”
Machines gaan steeds meer signalen naar elkaar versturen. Het Internet
of Things zal ook veel data genereren.
Dominique Leroy: “Data komen via steeds meer sensoren vanuit auto’s, woningen, bedrijven, retailers… Ik hoorde bij Coca-Cola dat ze de nauwkeurigheid van
hun prognose konden verbeteren van 75 naar 90 procent, dankzij gegevens
van sensoren in winkels. Dat laat hen toe om het productieproces te sturen en
om de voorraad te verminderen. Dat soort zaken kunnen wij ook ondersteunen.
Dat veronderstelt data-analisten die data kunnen opwaarderen naar informatie
voor beslissingen die de business ondersteunen. Zelf hebben we voor Toerisme
Vlaanderen een analyse gedaan van de bezoekers op diverse events in het
kader van 100 jaar WOI. Toerisme Vlaanderen deed dat vroeger manueel of
via enquêtes. Via mobiele antennes kunnen wij reconstrueren wie waar was
vkw ondernemen 2014 |
december
| 7
Visie & Ondernemerschap
op welk moment, hoe lang die daar bleef, waar die daarna naartoe ging etc.
Uiteraard nooit individuele gegevens. Een ander veelbelovend verhaal is dat
van de smart meter en van kaarten waarmee communicatie van machine tot
machine mogelijk wordt, bijvoorbeeld over elektriciteitsverbruik: we hebben een
aantal tests lopen met Eandis. Ik denk ook aan de kilometerheffing op vrachtwagens. Wij zullen de data registreren uit de simkaarten in de vrachtwagens
die België binnenkomen. Kaarten in auto’s in België kunnen dan weer data
opleveren voor verzekeraars.”
Heel boeiende projecten, maar toekomstverhalen. Omzet boekt u daar
nog niet.
Dominique Leroy: “Neen, we testen allerlei zaken en drijven onze competentie
op qua ICT en data-analisten die in staat zijn om data om te zetten in informatie
waarmee klanten waarde kunnen creëren. We hebben diverse projecten lopen
en we hebben meer aanvragen dan wij kunnen opnemen.”
Dat is tegelijk een kans en een gigantisch risico. Een jaar geleden kwam
Belgacom zelf naar buiten met een probleem van hacking.
Dominique Leroy: “We hebben daar heel veel uit geleerd. Allereerst stel ik vast
dat we het tenminste gemerkt hebben, want ik vrees dat nogal wat organisaties
hetzelfde probleem zelfs niet zouden ontdekken. Maar het probleem oplossen
vergde samenwerking met experten, ook buitenlandse, want het was extreem
complex. We hebben dit jaar al 15 miljoen extra geïnvesteerd, puur in beveiliging van onze netwerken en data. We trokken experten aan en zetten operating centers op om het risico permanent te monitoren. We hebben een cyber
security coalitie opgericht met het VBO en met het Federaal Cyber Emergency
Team (CERT) en de academische wereld. Een eerste taak wordt een andere
kijk op het probleem te laten overheersen: vandaag wordt het probleem door te
veel bedrijven onderschat. Waar men er toch mee wordt geconfronteerd, is de
eerste reactie zwijgen, dikwijls uit schaamte. Onze boodschap is: het gebeurt
bij iedereen! De criminelen beschikken over expertise.”
Is bijvoorbeeld ons betalingsverkeer ook in gevaar?
Dominique Leroy: “Dat is relatief makkelijk te beveiligen. Ik vrees eerder voor
spionage. De kennis van onze bedrijven wordt steeds belangrijker voor hun
concurrentiepositie. Binnen CERT had men het voor België al over 3,5 miljard
kosten voor schadeherstel na aanvallen, maar het probleem wordt nog zwaar
onderschat en ruim 60 procent van de slachtoffers communiceert er niet over.
Toch wel niet te onderschatten, als je ziet hoe belangrijk R&D is voor nogal wat
bedrijven in België.”
Is de lancering van de naam Proximus vooral een marketingoefening of
zijn er meerdere aspecten?
Dominique Leroy: “De overgang naar één merknaam was evident doordat
mobiel en vast naar elkaar toegroeien. Maar verder moeten we veel meer de
klant centraal stellen. En alles wat we doen, moet ook veel eenvoudiger. Eén van
de grote uitdagingen is zorgen dat de klant geen last krijgt van de complexiteit
die gepaard gaat met de komst van nieuwe technologieën. Een derde element is
onze hiërarchische structuur afslanken met toch nog altijd 14.500 medewerkers.
We moeten naar minder niveaus om sneller te reageren op veranderingen in de
8|
december
| vkw ondernemen 2014
markt en naar meer samenwerking
door de silo’s heen.”
U zit nog met ruim 40 procent
statutaire ambtenaren en er is een
vergrijzingsgolf op komst.
Dominique Leroy: “In 2018 en 19
gaan er relatief veel medewerkers op
pensioen. Dat is een serieuze uitdaging. We moeten vereenvoudigen en
oude technologie versneld weghalen, want er vertrekken veel mensen
die die technologie kennen. Tegen
2020 moeten we een prachtig nieuw
bedrijf zijn. We investeren nog altijd 3
procent van onze loonmassa in opleidingen, het dubbele van het nationaal
gemiddelde. Met 30 miljoen per jaar is
dat nog het grootste vormingsbudget
van alle bedrijven.”
Bij de klant leeft de perceptie dat
telecomoperatoren weinig transparante formules aanbieden en moeilijk te bereiken zijn bij problemen…
Dominique Leroy: “De accountability betekent onder meer dat iedereen
verantwoordelijkheid moet nemen om
een vraag van een klant snel te beantwoorden. We zijn er nog niet, maar
we zullen iedereen de middelen en
de omgeving bieden waarin hij een
klant meteen kan antwoorden.”
De klemtoon op de klant en communicatie is een trendbreuk met uw
voorganger, die we vooral kennen
als briljant strateeg.
Dominique Leroy: “Ik denk dat het
gaat om een acceleratie van dat
proces naar de klant. Maar ik ben
inderdaad anders, wellicht communicatiever, toegankelijker… Ik ben
meer bezig met mensen motiveren.
Ik wil goed uitleggen waar we voor
gaan. Communicatie is essentieel en
mensen willen weten waarom ze doen
wat ze doen. Dat ik zelf zeer aanwezig
ben in callcenters, bij installateurs, etc.
geeft een ander gezicht aan het leider-
Visie & Ondernemerschap
schap, een zekere dynamiek… Ik vind dat persoonlijk ook
belangrijk, want ik haal mijn energie uit mensen, niet uit
cijfers. Ik wil in contact zijn met medewerkers, klanten… Dat
veronderstelt middelen om dat te kunnen doen, dus hebben
we het dividend in betere verhouding gebracht met onze
kasstroom en hebben we extra geïnvesteerd in technologieën, IT-systemen en diensten.”
U haalt uw energie uit mensen…
Dominique Leroy: “En uit het gevoel dat ik me permanent ontwikkel met en door hen. Ik werk aan een flexibeler
structuur waarin mensen makkelijker kunnen veranderen
van functie en waar ze kansen krijgen om zich beter te
ontwikkelen. Naarmate mensen een meer diverse ervaring
hebben, begrijpen ze collega’s en klanten beter en worden
we beter als organisatie. Ikzelf zit als het ware elke dag op
de universiteit door met onze mensen te spreken. Ik lees
veel maar haal ook veel uit contacten met medewerkers,
leveranciers en klanten. We hebben veel knappe mensen
in huis en dat moet wel, want onze enorme investeringen in
technologie plannen we 10 tot 15 jaar vooruit. Een verkeerde technologische keuze in onze sector kost veel geld.”
In uw verleden bij Unilever hebben directieleden die
aan u rapporteerden dat gedaan op deeltijdse basis.
Dat kan dus tot op hoog niveau…
Dominique Leroy: “Het is een uitdaging en je moet je daar
goed op organiseren gedurende bepaalde fasen in een
loopbaan. We voeren flexdesks in en meer dan 1 op 3 van
de Proximus-medewerkers kan twee dagen per week van
thuis uit werken. Dat stelt hoge eisen aan het management,
want je moet doelen stellen en daarop sturen. Dat veronderstelt dan weer een vertrouwensrelatie, wat alleen kan in een
aangepaste cultuur. In die manier van werken ligt een stuk
Dominique Leroy
(Foto Jan Locus)
En uw aandeelhouders hebben dat gepikt?
Dominique Leroy: “Het is een kwestie van duidelijk
communiceren waar we gingen investeren: in netwerken,
IT en diensten, en vervolgens duidelijke objectieven stellen
inzake groei. Ondertussen moesten we onszelf heruitvinden. We werken al negen maanden sterk aan die klantenfocus, vereenvoudigen en verbeteren de kostenstructuur
en brengen ons merk anders naar buiten. Die rebranding
bleek niet alleen extern belangrijk, maar ook intern, meer
dan ik zelf had ingeschat. We hebben de hele oefening
eerst uitgelegd aan iedereen; gezegd wat we willen worden
en wat dat voor iedereen betekent: wat verwachten we
van u, welke houding veronderstelt dat, welke prioriteiten…
Proximus is geen verandering van symbool, maar een
symbool van verandering.”
(Elsene, 1964)
Toen Dominique Leroy CEO werd in januari, werkte ze al
bij Belgacom. In oktober 2011 kwam ze bij Belgacom als
Vice President Sales voor de Consumer Business Unit.
Haar marketingervaring kwam van 24 jaar bij Unilever.
Ze was Managing Director van Unilever Belux en lid
van het Directiecomité van Unilever Benelux. Voordien
oefende ze diverse functies uit in de domeinen marketing, finance en customer development. (JC)
antwoord op maatschappelijke uitdagingen, onder meer qua
mobiliteit. Als Proximus hebben we trouwens al een aanbod
van producten en diensten klaar voor het Nieuwe Werken.
We adviseren bedrijven vanuit onze HR-community met
daarin een 80-tal HR-directeurs van klantenbedrijven, zodat
ze daar ook de fiscale, sociale en menselijke randvoorwaarden leren kennen. ”
Hoe blikt u terug op de loondiscussie voor topmensen
toen uw voorganger vertrok?
Dominique Leroy: “Excessen zijn niet goed en te veel
verschil ook niet, zeker niet in een publiek bedrijf, maar
je moet talent kunnen aantrekken zonder dat je van die
mensen moet vragen om veel in te boeten. Als we dan
toch lonen willen plafonneren, moet je er ondertussen wel
voor zorgen dat je het niveau aanhoudt waarop je nog
voldoende talent kunt rekruteren.... Ik wijs er ook graag
op dat Belgacom een rendabel bedrijf is en dat we veel
bijdragen aan de overheid en de maatschappij. Ik heb het
nu over mensen in dienst, niet over ondernemers die hun
miljoenen verdienen door zelf het risico te lopen. Dat is een
andere discussie.”
Jo Cobbaut
vkw ondernemen 2014 |
december
| 9