Transcript Hoe betrouwbaar is uw strategische planning?

32
SalesManagement | maart 2014
businessplanning
Hoe betrouwbaar
is uw strategische
planning?
Het succes van sales wordt vaak afgemeten aan kortetermijnresultaten. Maar waartoe moeten ze
ons eigenlijk leiden op de lange termijn? Om te peilen of uw langetermijndoelen haalbaar en valide
zijn, kunt u de SARA-methodiek toepassen. Hierin komen alle elementen van langetermijnplanning
samen, zodat u ook uw resultaten op korte termijn op een juiste manier kunt beoordelen.
Tekst Alfred Maussen en Adriaan Polderman
Sales wordt vaak afgerekend op kortetermijnresultaten. Maar
als er geen geaccepteerde ideeën bestaan over hoe uw bedrijf
zich op langere termijn kan ontwikkelen, dan kunt u ook de
bijdrage van kortetermijnresultaten niet beoordelen. Immers,
waartoe zouden die moeten leiden? En dan kennen we binnen
sales nog de fenomenen: targets, bonussen, KPI’s en NPS (Net
Promotor Score). Er heerst een cultuur van ‘hier en nu’. Als u
kijkt naar de economische situatie waarin we verkeren, kunt u
zich afvragen hoeveel verder het kortetermijndenken ons heeft
gebracht. Toch kunnen directies en managers er maar moeilijk
van loskomen.
Verantwoord plannen
Er is een methodiek ontwikkeld waarin alle elementen van
langetermijnplanning worden samengebracht: de SARAmethodiek (Strategic Assessment and Resource Analyses, zie
model). Aan de hand van deze geïntegreerde methodiek kan
men ‘in een oogopslag’ zien of een langetermijnplan haalbaar en
valide is of niet. Interessant voor ondernemers en beslissers. Bij
het management van organisaties is behoefte aan betrouwbare
onderbouwing van strategische planning. Het gaat erom dat
goedkeuring van beleid en strategie door management en
toezichthouders, zeker in salesgeoriënteerde organisaties, met
overtuiging en een gerust gevoel kan worden gegeven.
Ontwikkelingen in markten
Ontwikkelingen in markten en omgeving volgen elkaar steeds
sneller op en worden dagelijks complexer. De SARA-methodiek
fungeert voor opstellers en beoordelaars van strategische
plannen als een betrouwbaar ankerpunt. Voorbeelden van
interne problematiek die een rol kan spelen zijn:
gebrek aan een duidelijke missie en visie;
toenemende complexiteit;
snelheid van veranderingen;
deelspecialismen waardoor samenhang ontbreekt;
ontbreken langetermijnstrategie;
kortetermijntargets;
onvoldoende gekwalificeerde strategische (marketing)kennis;
toenemende afstand tot de markt van directie/ RvB/ RvC;
weinig generalistisch inzicht bij ondernemingsraden.
Beoordeling en goedkeuring van strategische plannen vraagt
om gespecialiseerde kennis. Die blijkt binnen organisaties vaak
niet voorhanden te zijn. Ook staat tijdsdruk niet toe dat plannen
tot in detail goed worden bestudeerd, voordat goedkeuring
wordt verleend.
SARA-model
De SARA-methodiek helpt het inzicht te verdiepen, zodat
ruimte ontstaat voor weloverwogen beslissingen. Het is een
methodiek om een (strategisch) businessplan te ontwikkelen en
tegelijk onvolkomenheden en hiaten te voorkomen. Steeds meer
organisaties laten daarom door SARA-professionals de te volgen
strategie objectief beoordelen, voordat er definitief goedkeuring
verleend wordt. Immers, liever vooraf de haalbaarheid valide
getoetst dan achteraf (door Register Accountants) laten
constateren dat het anders had gemoeten. Onnodige verspilling
van tijd, energie en vooral kapitaal.
Hoe werkt het?
Het centrale uitgangspunt is dat een organisatie zich op basis
van gelijkwaardigheid tussen aanbieder en afnemer, een
positieve rol in de maatschappij toebedeelt. Is dit een relevante
en herkenbare rol?
Op welke wijze draagt de onderneming bij aan maatschappelijk nut?
Helpt de positionering bij het realiseren van gedefinieerde
doelstellingen?
Mission Is de bedrijfsfilosofie verwoord in een ‘mission’? Ook
organisaties moeten zich de vraag stellen: ‘waartoe zijn wij
op aarde?’ In een bedrijf met pakweg tien medewerkers zal de
ondernemer dicht bij de medewerkers staan. Men zal zijn of
haar gedrag en manier van werken automatisch overnemen. Als
de baas nadruk legt op kwaliteit en ‘de klant centraal’ belangrijk
vindt, zullen medewerkers dit in een kleinere organisatie
snel overnemen. Als de afstand tussen leidinggevenden en de
medewerkers groter is, is het noodzakelijk na te denken over het
SalesManagement | maart 2014
businessplanning
formuleren van een mission. Deze bestaat uit drie elementen:
het bestaansrecht, de bedrijfsfilosofie en de doelstellingen. Dit
klinkt eenvoudig; de praktijk is weerbarstiger.
Ziet de organisatie het formuleren van een mission als
waardevol en richtinggevend voor alle activiteiten?
Is de mission zo omschreven dat deze door alle medewerkers als stimulerend, motiverend en richtinggevend wordt
ervaren?
Vision De ‘vision’ geeft aan hoe de mission te realiseren
is. Hierin zijn de hoofdstrategie en de waarden en normen
aangegeven. De vision creëert voor alle stakeholders
duidelijkheid in de herkenbaarheid van de organisatie.
Is de vision voor alle stakeholders duidelijk?
Is de vision onderscheidend genoeg voor de positionering?
Externe analyse Bedrijven zijn afhankelijk van externe
ontwikkelingen. Externe analyse brengt deze ontwikkelingen
in kaart, waardoor concreet inzicht ontstaat in toekomstige
mogelijkheden en bedreigingen.
Ervaart de organisatie de ontwikkelingen in de markt en
omgeving als beleidsbepalend?
Waaruit blijkt dit?
Interne analyse Welke ‘kwaliteiten’ van de organisatie zijn
cruciaal voor toekomstige ontwikkelingen van markt en
omgeving?
Bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor integrale interne
analyse?
Zijn de data relevant, valide en objectief?
Resource Analyses
harmonisatie
>
>
aanpassingen
mogelijkhe den
Strategic Assessment
be
s
lin
e
ip
isc
relatie m arkte n
o n d e rn e m i n g e n
r
oo
tw ne
an e r
ver on d
dr
s
ijf
d
>
ev l
al
in n
kw ovat
ali ie
te ,
it
be
diferentiatie
low-cost, focus
hoofdcoördinaten
uitvoering
>
Strategic Assessment
innovatie
marktpositie
de
m lijkh
in
g e ede
n
n
interne
analyse
Resource Analyses
s c e n a ri o’ s
externe
analyse
mogelijkheden
bedreigingen
mutual
benefit
m ar k t e n
omgeving
rig l
di m u
sti
ci
g k e el
un
d ig
visie
mvo
anisatie
org
doelstellingen
an
f n ti n
e
rk
ma
er
e
e r nd
en
d
missie
functionele
strategie
hoofdstrategie
n
wa or
ar
en
m en
d
y
nc
cie rkt
ef ma
en
tie
ta
en ing
or
d
ei tie
ua
im
p
m lem
on
it
van bestaan
reden
en flosofe
Marktpositiematrix De marktpositiematrix plaatst mogelijkheden en bedreigingen van markt en omgeving tegenover interne
capaciteiten (zoals HRM, commercie, logistiek, financiën,
inkoop en ICT). De uitkomst van de marktpositiematrix geeft
een concreet beeld van de korte- en langetermijnpositie. De
conclusies uit de marktpositiematrix zijn bepalend voor het
formuleren van haalbare doelstellingen en strategieën.
Hoe is de bepaling van de toekomstige positie totstandgekomen?
Hoe zijn gestelde doelstellingen onderbouwd?
Doelstellingen Alle medewerkers moeten van de doelstellingen
op de hoogte zijn: de doelstellingen van de onderneming, de
doelstellingen van de afdeling en de individuele bijdrage van
iedere medewerker. Doelstellingen die niet gebaseerd zijn op
marktkennis en interne bedrijfskennis zullen nooit het beoogde
resultaat hebben.
Zijn de doelstellingen realistisch, haalbaar, stimulerend en
motiverend?
Zijn de doelstellingen gebaseerd op de mission?
Ondernemingsstrategie De ondernemingsstrategie is de
hoofdstrategie die wordt gehanteerd om doelstellingen te
bereiken. Denk aan bijvoorbeeld differentiatie-, low-cost- of
focusstrategie. De hoofdstrategie moet duidelijk zijn uitgewerkt,
omdat deze als kompas voor de substrategieën fungeert.
Is de geformuleerde hoofdstrategie de beste strategie om alle
doelstellingen, binnen de gestelde termijnen, te realiseren?
Creëert de hoofdstrategie eenheid in positionering van de
onderneming?
Functionele strategieën Bij functionele strategieën horen
onder andere efficiency van processen, kwaliteit, innovatie
en klantgerichtheid. De specifieke bijdragen van functionele
strategieën aan de overalldoelstellingen zijn vaak moeilijk
concreet te maken. Ze geven wel antwoord op de vraag ‘Waar kan
het fout gaan?’, voordat kostbare euro’s worden geïnvesteerd.
Welke invloed hebben de functionele strategieën op de
effectiviteit van de hoofdstrategie?
Hoe worden de resultaten van de functionele strategieën
gemeten en gerapporteerd?
Met voorgaande inzichten hebben we een lans gebroken voor
een gedegen en valide strategisch plan voor de lange termijn.
Een onontbeerlijk element voor succes van uw organisatie.
Wilt u ook meer grip op uw langetermijnstrategie en wilt u uw
kortetermijnresultaten beter kunnen beoordelen, dan kan de
SARA-methodiek uitkomst bieden.
Alfred Maussen MSc RM
en Adriaan Polderman
zijn onafhankelijke business-strategen die de SARAmethodiek toepassen bij het bedrijfsleven, overheden en
overkoepelende ( branche)organisaties.
www.sara-interpreters.com
Register Marketeers Iedere maand verzorgen Register Marketeers (RM) een bijdrage
aan SalesManagement. De titel Register Marketeer is één van de door NIMA in het leven
geroepen kwaliteitskeurmerken en staat garant voor hoogwaardige kennis en ervaring
op strategisch marketingniveau door zorgvuldige certificering en periodieke hertoetsing.
Ga voor meer informatie naar www.marketingtitle.com.
33