Transcript weg met de hokjescultuur

Jeroen Heijdra
column
weg met de hokjescultuur
A
ls we vroeger in de bouw een beleidsplan maakten, pakten
we het plan van vorig jaar, pasten wat getalletjes aan en
hoppakee: een nieuw plan was klaar.
Inmiddels werken we met plannen voor de komende 5 jaar. Niet
omdat we zo zaken willen uitstellen, of omdat we de wereld ­kunnen
voorspellen, maar omdat de veranderingen in de huidige bouwwereld zo omvangrijk zijn dat een langere horizon beter past.
Die verandering heeft twee kanten. De harde kant, waarin we werken
met bijvoorbeeld faalkostenreductie, met lean processen en andere
afspraken met partners in de keten.
En minstens zo belangrijk is de zachte kant, de menskant. Daar rekening mee houden is in de stoere bouwwereld best revolutionair.
Maar het werkt: we merken dat het succes van projecten steeds
afhankelijker wordt van wie er in een team zit en hoe de medewerkers op elkaar zijn ingespeeld. Vroeger zetten we voor ieder project nieuwe mensen bij elkaar, van wie we dan een topprestatie verwachtten. We waren gewend op de eerste vergadering al af te
spreken wie wat deed en wanneer. Gek, eigenljik. Als het Nederlands Elftal een eindtoernooi haalt, gaan ze ook eerst op trainingskamp. Nu doen we het daarom anders. We praten eerst met elkaar
over wie we zijn, wat onze visie is en wat ons doel. En pas bij stap
5 is bepalen wij
wie wat doet en
wanneer. Dat lijkt
tijdrovender, maar
ik ben ervan overtuigd dat het een
investering is die je
dubbel en dwars terugverdient. Het reduceert de faalkosten aanzienlijk, omdat je beter weet wat je van elkaar kunt verwachten.
Bovendien steken we meer tijd in het samenstellen van teams. We
testen de werkstijl van veel mensen met een zogeheten Insights
Wheel en proberen een team een ideale mix van verschillende persoonlijkheden te laten zijn. We hanteerden dit instrument in eerste
vroeger verwachtten we
meteen een topprestatie
instantie alleen intern; nu zetten we het
ook in bij de samenwerking met externe
partners, voordat we samen aan een klus
beginnen. Daar doe je in de loop van het
traject bijzonder veel voordeel mee.
Daarnaast meten we sinds een paar jaar
de betrokkenheid van onze medewerkers.
Zo kwamen we er bijvoorbeeld achter dat
de voorbereidingsafdelingen een hokjescultuur kenden.
Door letterlijk de wanden eruit te slopen,
hebben we er één afdeling van gemaakt.
De mensen praten er nu niet meer over
elkaar, maar mét elkaar. Een rechtstreeks
gevolg van het betrokkenheidsonderzoek.
We noemen het bewust geen tevredenheidsscan. Een tevreden medewerker
zegt: ‘Moet dat nou wel, al die verandering?’ Maar juist de betrokken medewerker wil niets liever dan mee veranderen
om het resultaat nog verder te verbeteren.
Gelukkig blijken we een boel van die
betrokken mensen in huis te hebben.
Jeroen Heijdra is directeur van Dura
Vermeer Bouw Hengelo. In deze column
verhaalt hij over zijn avonturen tijdens de
broodnodige transitie van een traditioneel
naar een modern, klantgericht bouwbedrijf.
50 MANAGEMENT TEAM | ontdekken
050-050_MT04_ColumnJeroen 50
10-05-2013 09:34:21