Transcript Jaardocument Martini Ziekenhuis 2013

Jaardocument 2013
Martini Ziekenhuis Groningen
Versie december 2014
Jaardocument 2013
Martini Ziekenhuis Groningen
Colofon
Jaardocument Martini Ziekenhuis 2013
Eindredactie
Harriët Hamstra, Marianna van der Zee
Redactiecommissie
Annelieke Akkermans, Harriët Hamstra, Remko Smit, Marianna van der Zee
Vormgeving en opmaak
Henk Jan Meenink
Fotografie
Jan Buwalda
Martini Ziekenhuis
Van Swietenplein 1
9728 NT Groningen
Postbus 30.033
9700 RM Groningen
Tel. (050) 524 5245
www.martiniziekenhuis.nl
4
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Leeswijzer
Het jaardocument 2013 begint met een voorwoord van achtereenvolgens de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht,
waarin zij in het kort hun reactie geven op de gebeurtenissen in het verslagjaar en een blik op de toekomst.
Het Martini Ziekenhuis valt onder het regime van de Regeling verslaggeving Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi).
De wettelijke verplichte gegevens in het jaardocument berusten voor een groot deel op de voorschriften uit de Regeling
verslaggeving WTZi en voor een belangrijk deel op Titel 9 Boek 2 BW. Onderdeel is ondermeer uitgebreide verslaglegging
van de Raad van Bestuur en van de Raad van Toezicht, plus de geconsolideerde jaarrekening van het Martini Ziekenhuis.
In het eerste hoofdstuk van dit jaardocument staan de uitgangspunten die zijn gehanteerd bij de verantwoording over
het verslagjaar.
De digitale bijlagen bij dit verslag zijn aangeleverd via de webapplicatie DigiMV. Deze vragenlijst is openbaar via
www.jaarverslagenzorg.nl, archief Jaardocumenten, met uitzondering van de tabel Personeelsinformatie, de vragen
over uitbesteding en onderaanneming en eventuele gegevens over activiteiten die niet onder de Regeling verslaggeving
WTZi vallen.
Wij houden ons aanbevolen voor uw opmerkingen. Deze kunt u richten aan de stafdienst Communicatie van het
Martini Ziekenhuis, telefoonnummer: (050) 524 50 24, [email protected] of postbus 30033, 9700 RM Groningen.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
5
Inhoudsopgave
Gezamenlijke aanvulling Raad van Bestuur en Raad van Toezicht bij het
voorwoord Jaardocument 2013 van het Martini Ziekenhuis ...................................................................................................................................................................................... 9
Voorwoord Raad van Bestuur............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 11
Voorwoord Raad van Toezicht........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 15
Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de verslaglegging......................................................................................................................................................................................................................... 17
Hoofdstuk 2 Profiel van de organisatie....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 19
2.1 Algemene identificatiegegevens................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19
2.2 Structuur van het concern....................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 19
2.3Kernactiviteiten............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 21
Hoofdstuk 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap......................................................................................................................................... 23
3.1 Bestuur en toezicht............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 23
3.2 Medezeggenschap en adviesorganen.............................................................................................................................................................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 4Beleid
......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
35
4.1Meerjarenbeleid.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35
4.2 Algemeen beleid...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 36
5.1 Zorg ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 39
5.2 Zorgproductie................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 50
5.3 HRM ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 52
5.4 Faciliteiten............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 59
5.5 ICT .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61
5.6 Financiën ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 62
5.7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen........................................................................................................................................................................................................................................ 67
5.8 Beleid voor de komende jaren ........................................................................................................................................................................................................................................................................................72
Bijlage 1 Gebruikte begrippen en afkortingen .................................................................................................................................................................................................................................. 74
Bijlage 2 Santeon 2013 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 75
Bijlage 3 Medisch specialistische opleidingen en erkenningen ....................................................................................................................................................... 77
Hoofdstuk 5 Inspanningen en prestaties.............................................................................................................................................................................................................................................................................. 39
Bijlage 4 Publicaties Martini Ziekenhuis 2013.......................................................................................................................................................................................................................................... 78
Hoofdstuk 6 Jaarrekening 2013 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 85
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
7
8
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Gezamenlijke aanvulling Raad van Bestuur en Raad van Toezicht bij het
voorwoord Jaardocument 2013 van het Martini Ziekenhuis
Voor u ligt de volledige versie van het Jaardocument 2013 van het Martini Ziekenhuis in Groningen In juli 2014 heeft het
ziekenhuis er voor gekozen uitsluitend het Jaardocument met daarin het verslag van de prestaties en bedrijfsvoering te
publiceren zonder de jaarrekening over 2013.
Zelfonderzoek
Reden voor de verlate publicatie van de Jaarrekening 2013 ligt in het feit dat het Martini Ziekenhuis in mei 2014 heeft
besloten mee te doen aan het onderzoek voor het bepalen van de omzet van het ziekenhuis over de jaren 2012 en 2013.
Vanwege de overstap naar prestatiebekostiging, gekoppeld aan de invoering van een nieuw declaratiesysteem (DOT)
waren toen de omzetcijfers van ziekenhuizen te onzeker om een goedkeuring op de jaarcijfers te kunnen krijgen.
Het Ministerie van VWS, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en de
Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) hebben - op basis van de door de NZa vastgestelde normen nieuw onderzoek uitgevoerd.
Het Martini Ziekenhuis heeft dit onderzoek, zonder inzet van derden kunnen uitvoeren. In november 2014 is het
selfassessment van het Martini Ziekenhuis goedgekeurd door de Expertgroep. De uitkomsten laten zien dat er over de
jaren 2012 en 2013 € 2,4 miljoen als onjuiste registratie is aangemerkt, dit is 0, 7% van de totale facturatie.
Integrale bekostiging
Een belangrijke ontwikkeling waar we niet aan voorbij willen gaan, zijn de voorbereidingen op de integrale bekostiging
per 1 januari 2015. Dan vervalt de aparte honorariumcomponent voor medisch specialisten en maken het ziekenhuis en
de medisch specialisten gezamenlijk met de zorgverzekeraars afspraken over één integraal tarief. Gelijktijdig vervalt per
1 januari 2015 het zelfstandig declaratierecht voor medisch specialisten waardoor het vrij ondernemerschap vervalt.
In 2014 zijn beide ontwikkelingen door de Raad van Bestuur, de Vereniging Medisch Specialisten, de Coöperatie
Vrijgevestigd Medisch Specialisten Martini Ziekenhuis Groningen en de specialisten in dienstverband opgepakt en
uitgezet in een project naar integrale besturing 2015. Partijen hebben gekozen voor de vormgeving van een
samenwerkingsmodel waarin de gezamenlijk opgestelde uitgangspunten (onder andere gelijkgerichtheid,
doelmatigheid, kwaliteit van zorg en betrokkenheid) worden uitgewerkt. Hiermee blijft het vrij ondernemerschap voor
de medisch specialisten mogelijk, terwijl de Raad van Bestuur eindverantwoordelijk blijft voor de geleverde kwaliteit van
zorg in het Martini Ziekenhuis.
Afgeleid van het gekozen samenwerkingsmodel wordt de interne governance beoordeeld en de consequenties van het
model voor de interne verantwoording en overlegstructuur. Tevens de consequenties voor overige structuren en
systemen. De nadere uitwerking en implementatie hiervan lopen door in 2015.
Toelichting financieel resultaat
Het jaar 2013 is afgesloten met een positief resultaat van € 6,99 miljoen euro bij een omzet van € 244,5 miljoen euro. Het
resultaat bevat een aantal incidentele baten onder andere verrekenbedrag 2013 en afwikkeling ICT-schade.
Ten opzichte van 2012 is het nettoresultaat zoals verwacht fors lager bij een toegenomen omzet ten opzichte van 2012.
De (geconsolideerde) omzetstijging is mede het gevolg van de nieuwe deelnemingen (Kraamzorg het Groene Kruis B.V.
en de Martini Apotheek B.V.) en een hoger ‘percentage of completion’ (+1%). De kasstroom uit operationele activiteiten is
fors toegenomen van € 16,9 miljoen (2012) naar € 34,0 miljoen (2013).
De solvabiliteit (17,4%) en liquiditeit zijn in 2013 opnieuw verbeterd. Het ziekenhuis streeft naar een solvabiliteit van op
termijn 25% in lijn met verwachtingen van de financiers.
Tekstueel
Ten opzichte van de versie van juli 2014 is er een aantal zaken gewijzigd in het voorliggende document. De jaarrekening
2013 is toegevoegd en paragraaf 5.6 (Financiën) is uitgebreid.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
9
Daarnaast wijzen wij u er op dat het Jaardocument (mede) ondertekend wordt door de heer drs. P. Littooij, sinds 1 oktober
2014 werkzaam in het Martini Ziekenhuis als lid Raad van Bestuur. De heer drs. P. Littooij heeft de heer dr. P. van der Wijk
opgevolgd die per 1 september 2014 een functie buiten het Martini Ziekenhuis heeft aanvaard.
Groningen, december 2014
drs. H. Feenstra
Voorzitter Raad van Bestuur
drs. P. Littooij
Lid Raad van Bestuur
mw. drs. T.M. Slagter-Roukema
Voorzitter Raad van Toezicht
10
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Voorwoord Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis biedt u het jaardocument 2013 aan om u inzicht te geven in onze
activiteiten in het afgelopen jaar en de mate waarin we onze doelstellingen hebben gerealiseerd. Ook willen we u met dit
document een kijkje geven in de toekomst van het ziekenhuis.
In het strategisch beleidsplan Samen voor de beste zorg 2012- 2016, waarin het organisatiebeleid en het medisch
beleidsplan zijn geïntegreerd, zijn onze speerpunten en ambities beschreven. In het afgelopen jaar gaven we hieraan
invulling, om onze hoge ambities verder te realiseren. We willen een ondernemend ziekenhuis zijn, dat excellente zorg
met een menselijke maat biedt. We willen ook dat een grote groep patiënten bij ons terecht kan en hebben daarom een
breed zorgaanbod. Verder streven we naar efficiënte processen en willen we transparant zijn in wat we doen. Opleiding
en ontwikkeling zijn belangrijke thema’s voor het Martini Ziekenhuis. Kortom we willen een vanzelfsprekende keuze
blijven voor onze patiënten én onze samenwerkingspartners. Dat vraagt om een voortdurende ontwikkeling op alle
gebieden.
Belangrijkste resultaten
Het Martini Ziekenhuis heeft een aantal speerpunten geformuleerd. Aan de hand van deze speerpunten geven wij een
overzicht van de belangrijkste resultaten van het afgelopen jaar.
Organisatie
Het Martini Ziekenhuis stuurt op kwaliteit en dat leidt tot mooie resultaten. Eind 2013 zijn we opnieuw geauditeerd door
het NIAZ, in april 2014 ontvingen we bericht dat het Martini Ziekenhuis voor de derde keer wordt gecertificeerd en
bovendien als een van de twee ziekenhuizen in Nederland dat aan alle 185 NIAZ-criteria voldoet. Het Martini Ziekenhuis
heeft er expliciet voor gekozen de HSMR (Hospital Standardized Mortality Rate) en de SMR (Standardized Mortality Rate)
te publiceren, omdat we vinden dat patiënten een geïnformeerde keuze moeten maken. Met een score van 62 is dit cijfer
voor de vierde keer op rij het laagste van Nederland.
Voor onze patiënten en onze medewerkers willen we dat de processen in het ziekenhuis én tussen ziekenhuis en
samenwerkingspartners efficiënt verlopen. Efficiënt organiseren betekent soms ook dat we bedden moeten sluiten. Het
aantal opnames in het ziekenhuis loopt terug, onder meer omdat we een steeds groter deel van de behandelingen in
dagbehandeling uitvoeren. In het najaar bleek dat een optimalisatie van ons beddenhuis noodzakelijk is. Er vallen geen
gedwongen ontslagen, wel vragen we een flexibele inzet van het betrokken personeel.
Afgelopen juni bleek dat organisatie Kraamzorg Het Groene Kruis mede door de economische recessie niet meer
zelfstandig verder kon. We besloten de organisatie een doorstart te laten maken als een nieuwe BV waarvan het Martini
Ziekenhuis de aandeelhouder is. Deze overname past bij de strategie en de visie op veilige moeder- en kindzorg van het
Martini Ziekenhuis. Al in 2013 draait het de nieuwe organisatie van Groene Kruis goed. Cliënten zijn zeer tevreden, er zijn
contracten met alle zorgverzekeraars en financieel resteert er aan het eind van het jaar een klein positief saldo.
De samenwerking met onze verwijzers kreeg het afgelopen jaar nadrukkelijk aandacht. In het komend jaar krijgt dit een
vervolg in een onderzoek, waarbij we als resultaat voor ogen hebben dat de samenwerking verder intensiveert en
verbetert. Verder is een online huisartsenportaal in ontwikkeling om de dienstverlening en (medische)
informatieuitwisseling te ondersteunen, waarbij het nascholingsdeel inmiddels gereed is. Verder zijn we in gesprek over
een huisartsenpost op het terrein van het Martini. Dat moet in 2014 zijn beslag krijgen.
In het kader van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid is de duurzame relatie met onze verwijzers en de dialoog
met de hier en elders in het jaardocument genoemde partners van groot belang voor het Martini Ziekenhuis.
Servicegericht
We willen dat patiënten, bezoekers en onze samenwerkingspartners zich welkom voelen in ons ziekenhuis. Een goede
service op alle terreinen is daarbij belangrijk. Onze patiënttevredenheid, gemeten met de CQ index blijft hoog. Patiënten
beoordelen het ziekenhuis nog steeds met een ruime 8+. Het afgelopen jaar is een start gemaakt met het Martini
Paviljoen in de binnentuin van het ziekenhuis. Vanaf het voorjaar 2014 bieden we patiënten en bezoekers daar de
mogelijkheid te verblijven in een aangename ruimte zonder ziekenhuisgevoel. Halverwege 2014 worden het paviljoen en
de heringerichte binnentuin officieel geopend.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
11
Service heeft ook toegevoegde waarde in het zorgproces. Begin 2013 opende de Martini Apotheek: patiënten kunnen
aansluitend aan hun bezoek in het ziekenhuis hun medicatie meenemen. We hebben een pilot uitgevoerd met het
versturen van herinneringsbrieven aan patiënten voor hun afspraak in het ziekenhuis. De pilot is goed gewaardeerd en
had bovendien als resultaat dat meer patiënten op hun afspraak verschenen. Deze pilot krijgt een ziekenhuisbrede
uitwerking in 2014.
Het afgelopen jaar kregen we een aantal keren waardering van buiten, zoals het keurmerk Seniorvriendelijk ziekenhuis
dat aangeeft dat we ziekenhuisbreed aandacht hebben voor en rekening houden met de oudere patiënt. Die waardering
is er ook bij de Open Dag van de Zorg in maart: zo’n 9000 mensen bezoeken veel verschillende afdelingen en een aantal
mensen mag die dag de gelegenheid een live uitgevoerde operatie volgen.
Opleiding en ontwikkeling
Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch opleidingsziekenhuis: we willen blijven voldoen aan de criteria die de
Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) aan ons stelt. Dat alleen is niet voldoende, we willen het
opleidingsklimaat in het ziekenhuis verder verbeteren. Daarvoor sloten we bijvoorbeeld een samenwerkingsconvenant
met de Hanzehogeschool, met afspraken op het gebied van stagehouders en over onderzoek op het gebied van
arbeidsmarkt en healthy ageing.
Naast opleiding heeft ook onderzoek een plaats in het Martini. Dat willen we graag stimuleren. Bijvoorbeeld met de
Focus op Zorgprijs die op de Dag van de Verpleging is uitgereikt. Een prijs die is ingesteld om verpleegkundigen te
stimuleren hun onderzoeksresultaten te delen met collega’s om zo een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van zorg.
Daarnaast waren we afgelopen jaar tevens gastheer voor de jaarlijkse Santeonwetenschapsdag, waarbij verschillende
prijzen werden uitgereikt aan onderzoekers in de Santeon ziekenhuizen.
We kijken ook in brede zijn naar opleiding en ontwikkeling: het is voor alle medewerkers van belang, opdat mensen
duurzaam inzetbaar zijn en blijven. Inmiddels zijn alle verpleegkundigen geregistreerd in het kwaliteitsregister van de
V&VN om deskundigheidsbevordering te monitoren. Begin 2014 wordt opnieuw het tweejaarlijks medewerkeronderzoek
gehouden, een graadmeter voor wat de inspanningen tot nu toe hebben opgeleverd. De eerste resultaten laten zien dat,
hoewel de taakeisen als zwaar worden ervaren, de medewerkertevredenheid is toegenomen vergeleken met het vorige
onderzoek in 2012.
Maatschappelijk verantwoord
We zijn een ziekenhuis met een maatschappelijke verantwoordelijkheid en daar zijn we ons terdege van bewust.
We willen zuinig omgaan met grondstoffen en onderzoeken waar in het proces we kunnen besparen en afval kunnen
verminderen. Het verminderen van energieverbruik is al een aantal jaren een thema in het Martini, ook ingegeven door
het energiezuinige gebouw. Daarnaast haken we aan bij kortdurende acties om het onderwerp op de kaart te zetten,
zoals de afgelopen Dag van de Duurzaamheid.
Tot slot
In het afgelopen jaar hebben we in het Martini Ziekenhuis veel bereikt en we zijn trots op de bereikte resultaten. In 2014
blijft ons ambitieniveau onverminderd hoog. Uit het Strategisch Plan 2016 spreekt een proactieve ziekenhuisorganisatie
met een aantal herkenbare speerpunten. Onder het motto Samen voor de beste zorg blijven we een ziekenhuis dat
excellente zorg wil leveren aan al onze patiënten en een inspirerende en uitdagende werkomgeving voor onze
medewerkers.
Dat kunnen we alleen doen dankzij alle medewerkers, medisch specialisten en vrijwilligers die zich elke dag weer
opnieuw met hart en ziel inzetten voor de patiënten die hun zorg aan ons toevertrouwen. Wij hebben grote waardering
hiervoor. Ook verwijzers, zorgverzekeraars en overige relaties zijn wij zeer erkentelijk voor het in ons gestelde vertrouwen.
12
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
De Raad van Bestuur bedankt de Raad van Toezicht voor de goede en deskundige samenwerking en de adviesorganen
Ondernemingsraad, Verpleegkundige Adviesraad en het bestuur van de Vereniging Medische Staf en de Cliëntenraad
voor hun waardevolle inzet en adviezen.
Groningen, december 2014
Hans FeenstraPeter Littooij
Voorzitter Raad van Bestuur
Lid Raad van Bestuur
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
13
14
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Voorwoord Raad van Toezicht
Met het jaardocument 2013 geeft het Martini Ziekenhuis inzicht in de doelstellingen, activiteiten en resultaten en de
daarmee gemoeide middelen. De Raad van Toezicht doet verslag van het toezicht op de strategie, het beleid, de
bedrijfsvoering en de verdere algemene gang van zaken.
De Raad van Toezicht stelt vast dat het Martini Ziekenhuis in 2013 in kwalitatief en in kwantitatief opzicht goed heeft
gepresteerd. De organisatiebrede opwaartse ontwikkeling die in de voorgaande jaren onder leiding van het huidige
bestuur werd ingezet, is in 2013 voortgezet. Wij waarderen dit resultaat, omdat de Raad van Toezicht zich terdege bewust is
van de onrustige financiële omgeving waarin het ziekenhuis moet opereren en de impact van de vele stelsel­wijzi­gingen.
In 2013 heeft de Raad van Toezicht veel aandacht besteed aan de samenwerkingsverbanden van het Martini Ziekenhuis
met andere ziekenhuizen en organisaties in de regio. Speciale aandacht ging uit naar de overname van Stichting
Kraamzorg Het Groene Kruis door het ziekenhuis. De Raad van Toezicht is onder de indruk van de gedegenheid waarmee
dit proces is doorlopen in een ambitieuze tijdsplanning.
In het Martini Ziekenhuis staan de kwaliteit van zorg en de continue verbetering van die kwaliteit hoog op de agenda.
De Raad vanToezicht laat zich regelmatig informeren over het beleid en de resultaten op het gebied van kwaliteiten
veiligheid, waaronder calamiteiten, IGZ prestatie-indicatoren, HospitalStandardizedMortality Ratio (HSMR) en klachten.
De Raad constateert dat in het ziekenhuis met grote inzet wordt gewerkt aan systematische bewaking en verbetering van
de kwaliteit en de veiligheid van de zorg en aan het zichtbaar maken van de resultaten daarvan. In 2013 is hard gewerkt
aan de NIAZ-accreditatie in november van dit jaar. De Raad heeft in april 2014 met waardering kennisgenomen van het
feit dat het ziekenhuis het NIAZ certificaat met glans heeft behaald.
De Raad van Toezicht evalueerde in 2013 zijn eigen functioneren en sprak daarover met de Raad van Bestuur. Daarnaast
sprak de Raad van Toezicht in 2013 met alle adviesorganen van het ziekenhuis, evenals met het bestuur van de Vereniging
Medische Staf.
In zijn strategische koers heeft het ziekenhuis gekozen voor het versterken van de samenwerking met de eerste lijn om
voor de patiënt goede zorg en service ‘dicht bij huis’ te realiseren. Ook hier zijn goede initiatieven ontplooid, waaronder
de samenwerking met huisartsen in de regio, die de komende jaren een vervolg krijgt.
De Raad van Toezicht heeft in 2013 afscheid genomen van zijn lid de heer drs. M. Bijl, hij besloot niet benoembaar te zijn
voor een tweede termijn. De Raad is hem zeer erkentelijk voor zijn inzet voor het ziekenhuis. In de zomer 2013 is gestart
met het traject voor de selectie en benoeming van een nieuw lid. Dit traject is succesvol afgerond met de benoeming van
mevrouw drs. C.J.W. Hirschler-Schulte tot lid van de Raad van Toezicht per 1 januari 2014, waarmee de Raad weer voltallig
is.
De Raad van Toezicht constateert met tevredenheid dat de financiële positie van het Martini Ziekenhuis in 2013 opnieuw
is verbeterd. De plannen van het Bestuur om nog gerichter naar de kostenstructuur te kijken, moeten het mogelijk
maken om ook in 2014 het geplande bedrijfsresultaat te behalen. Hierbij is de Raad van Toezicht zich ervan bewust dat
soms maatregelen nodig zijn die grote impact hebben op het werk van medewerkers in het ziekenhuis.
Dankwoord
Het Martini Ziekenhuis heeft het afgelopen jaar weer belangrijke stappen voorwaarts gezet. Bestuur, medisch
specialisten, medewerkers en vrijwilligers hebben in 2013 zeer energiek gewerkt aan het Martini Ziekenhuis. De Raad van
Toezicht is hen allen daar zeer erkentelijk voor.
Groningen, december 2014
Mevrouw drs. T.M. Slagter Roukema
Voorzitter Raad van Toezicht
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
15
16
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Hoofdstuk 1 Uitgangspunten van de verslaglegging
Het Martini Ziekenhuis hecht er veel waarde aan jaarlijks verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid en over
de in dat jaar geleverde prestaties. Voor veel instellingen is de wettelijke verplichting vervallen een jaarverslag op te
leveren. Wel hebben ziekenhuizen te maken met de regelgeving van onder andere de jaarverslaggeving. Vanuit de
kernwaarden - betrouwbaar, betrokken en open - streeft het Martini Ziekenhuis naar maximale openheid en volledigheid.
Voor de opbouw van dit document is het strategisch plan 2016 gebruikt als kapstok.
Het jaardocument is als volgt opgebouwd:
Deel 1: verslag
•Hoofdstuk 2: profiel van de organisatie van het Martini Ziekenhuis.
•Hoofdstuk 3: onderwerpen betreffende corporate governance, de wijze van besturing en de wijze waarop
medezeggenschap is geregeld.
•Hoofdstuk 4: het meerjarenbeleid en het strategisch plan 2016 van het ziekenhuis.
•Hoofdstuk 5: de gerealiseerde prestaties op diverse terreinen en de plannen voor 2014.
•Bijlagen: Gehanteerde begrippen en afkortingen, Jaarverslag van Santeon, (Medisch) specialistische
opleidingen en erkenningen en Wetenschappelijke publicaties.
Deel 2: jaarrekening
•Financiële prestaties: de jaarrekening 2013 en de toelichting daarop.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
17
18
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Hoofdstuk 2 Profiel van de organisatie
2.1
2.2
Algemene identificatiegegevens
Naam verslagleggende rechtspersoon
Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen,
afgekort Martini Ziekenhuis
Adres
Van Swietenplein 1
Postcode
9728 NT
Plaats
Groningen
Telefoonnummer
050 – 524 52 45
Identificatienummer Kamer van Koophandel
41012091
E-mailadres
[email protected]
Twitteracount
www.twitter.com/MartiniHospital
Website
www.martiniziekenhuis.nl
Structuur van het concern
Het Martini Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis dat juridisch is vormgegeven in een stichting en wordt geleid door
een Raad van Bestuur. Toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht, waarin een groot
aantal verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn (zie paragraaf 3.1.3), bestaat uit onafhankelijke leden.
Het Martini Ziekenhuis heeft een RVE-structuur. De kern van deze structuur is gelegen in een grote mate van
decentralisatie van verantwoordelijkheden naar ResultaatVerantwoordelijke Eenheden. Het doel van deze structuur is
vooral het vergroten van de resultaatgerichtheid, optimaliseren van snelheid van besluitvorming en de flexibiliteit door
korte lijnen en verbeteren van de patiënt- en marktgerichtheid. Hierdoor kan de organisatie maximaal inspelen op
vragen vanuit de markt en de behoefte van patiënten.
Een RVE wordt geleid door een duaal management: de verantwoordelijkheid voor de RVE ligt bij een organisatorisch
manager van het ziekenhuis en een afgevaardigde van de maatschap of de vakgroep, de medisch manager. Het
ziekenhuis heeft naast RVE’s een aantal stafafdelingen. In deze afdelingen zijn adviserende en faciliterende functies op
een logische wijze geclusterd.
Adviesorganen
De Ondernemingsraad, het bestuur van de Vereniging Medische Staf en de Cliëntenraad hebben formeel recht op
medezeggenschap. Dit is in de statuten geregeld. Deze organen worden, zoals in de statuten bepaald, om advies
gevraagd over algemeen, strategisch en zorginhoudelijk beleid, en bij benoemingen van leden van de Raad van Toezicht
of leden van de Raad van Bestuur.
• De Vereniging Medische Staf Martini Ziekenhuis (VMS), zie paragraaf 3.2.1
• De Cliëntenraad (CR), zie paragraaf 3.2.2
• De Ondernemingsraad (OR), zie paragraaf 3.2.3
• De Verpleegkundige Advies Raad (VAR) als onderdeel van het Expertisecentrum Verpleegkunde, zie paragraaf 3.2.4
Deze organen geven de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd advies over besluiten en beleidskwesties.
Commissies
Binnen het ziekenhuis zijn onder andere de volgende commissies actief:
• Necrologiecommissie, zie paragraaf 3.2.1
• Medisch Ethische Commissie (MEC), zie paragraaf 3.2.5
• VIM-commissie (Veilig Incident Melden), zie paragraaf 5.1
• Klachtencommissie voor patiënten, zie paragraaf 5.1
• Klachtencommissie voor medewerkers, zie paragraaf 5.3
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
19
Raad van Toezicht
Cliëntenraad
VAR
Raad van Bestuur
Medische Staf
OR
Staf
Resultaat Verantwoordelijke Eenheden
Ondersteuning RvB
Financiën & Zorgadministratie
Farmacie
Brandwondencentrum
Cardiologie
Chirurgie
Secretariaat
HRM
Dermatologie
Geriatrie
Gynaecologie/
Verloskunde
Intensive Care
Secretaris RvB
ICT & Medische Techniek
Interne geneeskunde/
Reumatologie
Kindergeneeskunde
Medische
Psychologie
KNO
Juridische Zaken
Faciliteiten en Inkoop/Logistiek
Van Swieten Instituut
Wetenschappelijk
Instituut
Longziekten
Maag-DarmLeverziekten
Medische
Services
Lean Six Sigma
Kwaliteit/Veiligheid/
Infectiepreventie
Mondziekten, Kaak-,
en aangezichtschirurgie
Neurochirurgie
Neurologie/KNF
Oogheelkunde
Bouwzaken
Communicatie
Peri Operatieve Zorg
Oncologie
Orthopedie
Pathologie
Sales
Plastische Chirurgie
Psychiatrie
Radiologie
Revalidatiegeneeskunde
Ombudsfunctionaris
SEH
Urologie
1ste lijnssamenwerking
Entiteiten
De volgende entiteiten zijn gelieerd aan het Martini Ziekenhuis:
• Stichting Fonds Bijzondere Voorzieningen Martini Ziekenhuis
• Stichting Helpman
• Stichting Kiwanishuis
• Stichting De Mantel
• Steunstichting Medische Apparatuur Martini Ziekenhuis (NB is 30/12/2013 geliquideerd)
Het Martini Ziekenhuis bezat 100% van de aandelen van Martini Care Business Center B.V. dat op haar beurt 100% van de
aandelen van MCBC Exploitatie B.V. bezit. Martini Care Business Center B.V. en MCBC Exploitatie B.V. zijn geliquideerd met
ingang van 15/10/2013.
In 2013 heeft het Martini Ziekenhuis samen met de Stichting Wilhelmina Ziekenhuis de Coöperatie Samenwerkende
Ziekenhuizen Noord Nederland Coörperatief U.A. opgericht.
Consolidaties
De jaarrekening van het Martini Ziekenhuis wordt geconsolideerd met de volgende rechtspersonen:
Naam
Zetel
Aandeel in kapitaal
Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
Groningen
100%
Martini Apotheek B.V.
Groningen
70%
Martini Ondersteunende Diensten B.V.
Groningen
51%
Martini Ondersteunende Diensten B.V. is een samenwerkingsverband van het Martini Ziekenhuis met Vebego Facility
Services B.V. waarin de schoonmaakactiviteiten zijn ondergebracht.
Martini Apotheek B.V. is een samenwerkingsverband van het Martini Ziekenhuis met Lentis, waarin een poliklinische
apotheek binnen het Martini Ziekenhuis is ondergebracht.
20
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Toelating
In het kader van het verlenen van patiëntenzorg bezit het Martini Ziekenhuis de WTZi-vergunning (Wet Toelating
Zorginstellingen). Deze toelating geeft de bevoegdheid tot het verlenen van verzekerde zorg. Specifiek voor de
zogenaamde verkeerde-bedproblematiek heeft het Martini Ziekenhuis sinds 2006 een AWBZ-erkenning.
Vergunningen op grond van artikel 2 Wet bijzondere medische verrichtingen
Categorie
Vergunning
Ja/nee
Bijzondere neurochirurgie
Hartchirurgie
Ja
Automatic implantable cardiovector defibrillator (AICD)
Ja
2.3Kernactiviteiten
2.3.1
Kernactiviteiten en nadere typering
Specialismen en bijzondere functies
Het Martini Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis met een breed aanbod van medisch-specialistische patiëntenzorg,
opleidingen en onderzoek. In het ziekenhuis zijn ruim 30 verschillende specialismen vertegenwoordigd. Daarnaast
beschikt het ziekenhuis ook een erkenning voor een dialysecentrum. Een bijzondere aanvullende functie is daarnaast het
Brandwondencentrum. Hiermee beschikt het Martini Ziekenhuis over een van de drie brandwondencentra in Nederland.
Het Martini Ziekenhuis is lid van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ). Jaarlijks
biedt het ziekenhuis onderwijs aan een groot aantal coassistenten in de laatste jaren van hun medische opleiding. Ook
worden 15 MSRC-erkende opleidingen en 4 niet-MSRC-erkende medische en postacademische vervolgopleidingen
aangeboden. Met andere organisaties in de zorgketen werkt het Martini Ziekenhuis nauw samen.
Verder participeert het Martini Ziekenhuis in de eerste nationale ziekenhuisgroep Santeon. Het doel van Santeon is een
landelijke keten, gericht op hoogwaardige kwaliteit van behandeling, zorg en opleiding, waarbij zonodig onderling kan
worden doorverwezen. Daarbij houdt ieder ziekenhuis zijn eigen naam, identiteit en zeggenschap over de (interne)
besluitvorming.
Het jaarverslag van Santeon staat in Bijlage 2 – Jaarverslag Santeon
Aanwezig specialismen
Anesthesiologie
Maag-Darm-Leverziekten
Apotheek
Medische Microbiologie
Cardiologie
Mond-Kaak-Aangezichtschirurgie
Chirurgie
Neurochirurgie
Dermatologie
Neurologie
Geriatrie
Nucleaire Geneeskunde
Gynaecologie
Oogheelkunde
Intensive Care
Orthopedie
Interne Geneeskunde
Pathologie
Kindergeneeskunde
Plastische Chirurgie
Klinische Chemie en Hematologie
Psychiatrie
Klinische Genetica
Radiologie
Klinische Neurofysiologie
Radiotherapie
Klinische Psychologie
Reumatologie
Keel-, Neus- en Oorheelkunde
Revalidatie
Longziekten
Urologie
Van de hierboven genoemde specialismen huurt het ziekenhuis Klinische Chemie en Hematologie, Klinische Genetica,
Medische Microbiologie en Radiotherapie in van andere organisaties.
Werkgebieden
Het werkgebied van het Martini Ziekenhuis beslaat voor de basiszorg de stad Groningen en wijde omgeving. Voor de
topklinische zorg is het werkgebied omvangrijker. Voor het Brandwondencentrum strekt het werkgebied zich uit tot de
provincies Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel, Gelderland en Flevoland.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
21
22
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Hoofdstuk 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap
3.1 Bestuur en toezicht
3.1.1. Normen voor goed bestuur
Uitgangspunt bij het handelen van de Raad van Bestuur in het Martini Ziekenhuis is de Zorgbrede Governancecode 2010.
Het Martini Ziekenhuis waardeert het gedachtengoed achter de code, het ziekenhuis wil openheid bieden en in gesprek
met belanghebbenden het beleid vormgeven. In de reglementen van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht zijn
expliciete bepalingen opgenomen betreffende het aantal toegestane nevenfuncties. Daarnaast is vastgelegd dat
voorkomen moet worden dat sprake kan zijn van belangenverstrengeling bij een bestuurder of toezichthouder. Bij de
benoeming van nieuwe leden wordt hier op toegezien, dat geldt ook bij de melding van nieuwe nevenfuncties en de
goedkeuring daarvoor. Een informatieprotocol met daarin de afspraken tussen de Raad van Bestuur en de Raad van
Toezicht over de informatieuitwisseling is in ontwikkeling.
Binnen het Martini Ziekenhuis is een Gedragscode van kracht. De Gedragscode is een afspraak over hoe in het Martini
Ziekenhuis wordt gewerkt en hoe er met elkaar wordt omgegaan. De code is gebaseerd op de NVZ­gedragscode en
bouwt voort op bestaande richtlijnen.
In het ziekenhuis is een Regeling melding van een vermoeden van een misstand (in de volksmond ook wel Klokkenluiders­
regeling genoemd) van kracht. Deze garandeert dat medewerkers op een veilige wijze melding kunnen maken van een
vermoeden van een misstand binnen de organisatie. Op basis van deze regeling zijn daarvoor twee vertrouwens­
personen benoemd. De regeling is voor alle medewerkers elektronisch beschikbaar in het P&O-handboek, op het
intranet. In 2013 zijn geen vermoedens van een misstand gemeld.
De voorzitter van de Raad van Bestuur overlegt wekelijks met de voorzitter van het stafbestuur, de Raad van Bestuur
vergadert maandelijks met het stafbestuur. In dit overleg worden strategische onderwerpen besproken, maar ook
tactisch-operationele onderwerpen op gebied van kwaliteit en veiligheid, medische inhoud, besturingssystematiek en
dergelijke. Voor financiële onderwerpen is overleg met de Coöperatie Vrijgevestigd Medisch Specialisten Martini
Ziekenhuis Groningen.
In het Martini Ziekenhuis vindt integraal risicomanagement plaats. Uiteraard wordt hieraan op operationeel niveau veel
aandacht besteed binnen de borging van de NIAZ-accreditatie. Aan het strategisch-tactisch niveau wordt in overleg met
de accountant nadere invulling gegeven. Hierbij hoort ook het fraudebeleid. Zoals eerder aangegeven, is binnen het
Martini Ziekenhuis een gedragscode aanwezig die ook hieraan aandacht besteedt. In het afgelopen jaar is geen fraude
geconstateerd.
3.1.2 Raad van Bestuur
Volgens de statuten van het Martini Ziekenhuis is het besturen van de stichting opgedragen aan de Raad van Bestuur,
bestaande uit één of meer leden. De Raad van Toezicht stelt het aantal leden vast.
In onderstaande tabel is de samenstelling van de Raad van Bestuur vermeld.
Naam
Bestuursfunctie
Periode
Drs. H. Feenstra
Voorzitter
01-01-2013 t/m 31-12-2013
Dr. P. van der Wijk
Bestuurder
01-01-2013 t/m 31-12-2013
Het Martini Ziekenhuis heeft een Reglement van Bestuur. Hierin zijn de verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur
geëxpliciteerd. Aandachtspunten zijn individuele, collegiale en collectieve verantwoordelijkheid, houding en gedrag,
besluitvorming, portefeuilleverdeling, functioneren en de evaluatie daarvan, de verhouding tot de Raad van Toezicht.
De vertrekregeling en de honorering van de huidige bestuurders zijn conform de Beloningscode Bestuurders in de Zorg.
Relevante nevenfuncties
De heer drs. H. Feenstra
•
lid Raad van Toezicht Zorggroep Almere
•
lid Raad van Toezicht Noord Nederlands Orkest
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
23
De heer dr. P. van der Wijk
•
lid Bestuur Vereniging Samenwerkende Brandwondencentra Nederland
•
lid Raad van Commissarissen en lid Audit Commissie MediRisk
•
voorzitter Curatorium Executive Master of Finance and Control Rijksuniversiteit Groningen (vanaf 1-11-2013)
•
bestuurslid Stichting Openbaar Primair Onderwijs Slochteren
Alle nevenfuncties van leden van de Raad van Bestuur worden vooraf aan de Raad van Toezicht ter goedkeuring
voorgelegd. De huidige nevenfuncties zijn goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
3.1.3 Raad van Toezicht
Zoals vastgelegd in de statuten van het Martini Ziekenhuis heeft de Raad van Toezicht tot taak integraal toezicht te
houden op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de Stichting Algemeen Christelijk
Ziekenhuis Groningen. Zo keurt de Raad van Toezicht de begroting en de jaarrekening goed. De Raad van Toezicht staat
de Raad van Bestuur met raad terzijde. Daarnaast vervult de Raad van Toezicht de werkgeversrol voor de bestuursleden.
De taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het Reglement van Raad van Toezicht.
Het reglement is in 2013 ongewijzigd gebleven.
Samenstelling en (neven)functies leden Raad van Toezicht
Tot 1 mei 2013 bestond de Raad van Toezicht uit zeven leden, na 1 mei uit zes. Om persoonlijke redenen heeft een lid
besloten niet voor een tweede termijn benoemd te willen worden. De vacante positie werd in 2013 opnieuw ingevuld.
De leden van de Raad van Toezicht zijn geselecteerd op kennis en ervaring.
Mw. drs. T.M. SlagterRoukema
• voorzitter Raad van Toezicht
• lid Commissie Kwaliteit en
Veiligheid van de Zorg
• lid Remuneratie-/
benoemingscommissie
2007
2011
Dhr. ir. R.H. van Terwisga
• vice-voorzitter Raad van
Toezicht
• voorzitter Remuneratie-en
benoemingscommissie
2011
Jaar van aftreden na
huidige
benoemingsperiode
Jaar herbenoeming
24
Jaar benoeming
Naam
2015
Aandachtsgebied
Hoofd- en nevenfuncties
Kennis van zorg
Hoofdfunctie
verloskundig actief huisarts
Nevenfuncties
• lid van de Eerste Kamer der Staten
Generaal, voorzitter Vaste
Kamercommissie VWS
• bestuurslid Vereniging van Verloskundig
Actieve Huisartsen
• lid van de Begeleidingscommissie van
het Programma Zwangerschap en
Geboorte van ZonMW
-
2015
Kennis van
vastgoed en
huisvesting
Hoofdfunctie
bestuursadviseur Twynstra Gudde Interim
Management
Nevenfuncties
• lid Curatorium Post Graduate Opleiding
Management Consultancy VU
• lid Raad van Advies Zwarts & Jansma
Architecten
• lid Committee of Recommendation
Neuroscience Campus Amsterdam
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
-
Jaar van aftreden na
huidige
benoemingsperiode
2009
Jaar herbenoeming
Dhr. drs. M. Bijl
(tot 1 mei 2013)
• lid Raad van Toezicht
• voorzitter Commissie Kwaliteit
en Veiligheid van de Zorg
Jaar benoeming
Naam
2013
Aandachtsgebied
Hoofd- en nevenfuncties
Kennis van zorg
Hoofdfunctie
cardioloog, Albert Schweitzer Ziekenhuis
Dordrecht, tevens voorzitter-medisch
manager Cardiologenmaatschap/RVE
cardiologie ASZ
Nevenfuncties
• vice-voorzitter van de Stichting
pensioenfonds medisch specialisten en
voorzitter auditcommissie
Mw. drs. V.E. Frankot RA
• lid Raad van Toezicht
• lid Auditcommissie
2012
-
2016
Kennis van
financiën en control
Hoofdfunctie
directeur/eigenaar van Finim &
Partners BV Groningen
Nevenfuncties
Geen
Dhr. drs. F.A. van Kesteren
• lid Raad van Toezicht
• voorzitter Auditcommissie
2011
-
2015
Kennis van
financiën en ICT
Hoofdfunctie
algemeen directeur Advisie Holding B.V.
Nevenfuncties
• voorzitter Raad van Toezicht Dimence
• voorzitter Raad van Commissarissen
Matchcare B.V.
• lid bestuur Golfclub Havelte
• voorzitter Ondernemersvereniging
Zwartsluis
• voorzitter Stichting Nationale
Sleepbootdagen Zwartsluis
Mw. drs. L. Kootstra
• lid Raad van Toezicht
• lid Commissie Kwaliteit en
Veiligheid van de Zorg
• lid Auditcommissie
2009
Mw. mr. G.N. Paanakker
• lid Raad van Toezicht
• lid Remuneratie- en
benoemingscommissie
2012
2013
-
2017
2016
Bestuurlijke kennis
van de zorg, ethiek
en cliëntenperspectief
Hoofdfunctie
concerndirecteur bij gemeente Groningen
Juridische kennis
Hoofdfunctie
partner bij De Haan Advocaten &
Notarissen Groningen
Nevenfuncties
Geen
Nevenfunctie
• v ice-voorzitter van de Raad van
Commissarissen van Stichting WerkPro
De Raad van Toezicht is zich bewust van het belang van het goed toezicht houden. De afspraken in de Zorgbrede
Governance Code 2010 zijn daarbij leidend. Tevens hecht de Raad van Toezicht er waarde aan een onafhankelijke positie in
te nemen. Die onafhankelijkheid wordt binnen de Raad geborgd door aan de ene kant leden te benoemen die voldoen
aan het criterium van onafhankelijkheid in denken en persoon. Aan de andere kant is dit vastgelegd in het reglement van
de Raad van Toezicht. In 2013 is geen belangenverstrengeling tussen leden van de Raad van Toezicht en de organisatie
geconstateerd. Om goed toezicht te kunnen houden zijn binnen de Raad diverse specialismen vertegenwoordigd. Het
krachtenveld waarin een ziekenhuis zich bevindt, is voortdurend aan verandering onderhevig. Daar houdt de Raad met
de benoeming van nieuwe leden rekening mee. De Raad van Toezicht doet waar nodig aan deskundigheidsbevordering.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
25
Besluiten Raad van Toezicht 2013
Datum
Besluit
22-4-2013
Raad van Toezicht gaat akkoord met herbenoeming mw. drs. Kootstra tot lid van de Raad van Toezicht.
22-4-2013
Raad van Toezicht keurt de herziene begroting 2013 goed.
22-5-2013
Raad van Toezicht gaat akkoord met de opstart van een B.V. en de overname na faillissement van Stichting
Kraamzorg Het Groene Kruis.
22-5-2013
Raad van Toezicht keurt het jaardocument, inclusief de jaarrekening 2012 goed.
5-6-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring voor de oprichting van de Coöperatie Samenwerkende Ziekenhuizen
Noord Nederland Coöperatief U.A.
5-6-2013
Raad van Toezicht geeft goedkeuring statuten op te richten Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
5-6-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring aan de overgang van onderneming van de afdeling Pathologie
Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen Oost-Groningen (SSZOG) naar het Martini Ziekenhuis.
5-6-2013
Raad van Toezicht (Auditcommissie) keurt procedure aanbesteding accountant goed.
11-9-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring aanpassingen artikel 6 en artikel 8.1 van de statuten van de
Coöperatie Samenwerkende Ziekenhuizen Noord Nederland Coöperatief U.A.
16-10-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring aan besluit verkoop van een perceel grond aan de stichting Regionale
Ambulancevoorziening Groningen (RAVG) voor de realisatie van een standplaats voor vier ambulances.
12-12-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring aan de exploitatiebegroting 2014 en meerjarenbegroting 2014-2018.
12-12-2013
Raad van Toezicht verleent goedkeuring aan de keuze accountant.
12-12-2013
Raad van Toezicht gaat akkoord met benoeming van mw. drs. C.J.W. Hirschler-Schulte tot lid van de Raad van
Toezicht per 1 januari 2014.
Presentielijst vergaderingen Raad van Toezicht
Naam
6-feb
22-apr
22-mei
5-jun
11-sep
16-okt
12-dec
Mevrouw drs. T.M. Slagter-Roukema
√
√
√
√
√
√
√
De heer ir. R.H. van Terwisga
√
√
√
√
√
√
√
De heer drs. M. Bijl (tot 1-5-13)
√
√
Mevrouw drs. V.E. Frankot RA
√
√
√
√
√
√
√
De heer drs. F.A. van Kesteren
√
√
√
√
√
afw.
√
Mevrouw drs. L. Kootstra
√
√
√
√
√
√
afw.
Mevrouw mr. G.N. Paanakker
√
√
√
√
√
√
√
Naast de reguliere vergaderingen in aanwezigheid van de Raad van Bestuur, vergadert de Raad van Toezicht voorafgaand
aan de reguliere vergaderingen zonder de Raad van Bestuur. In 2013 heeft de Raad van Toezicht twee keer vergaderd met
het Bestuur van de Vereniging Medische Staf, twee keer met de Ondernemingsraad en een keer met de Cliëntenraad.
In januari 2013 heeft de Raad van Toezicht een interne scholing gevolgd over de ziekenhuisfinanciering, met thema´s als
DOT, sturingsinformatie en opbrengsten. In september 2013 stond een strategiebespreking op de agenda. In dat overleg
heeft de Raad van Toezicht geconcludeerd dat de strategische koers van het ziekenhuis (vastgesteld door de Raad van
Bestuur en het bestuur van de Vereniging Medische Staf in 2012), met aandacht voor thema’s als duurzaamheid,
zorglogistiek en duurzame inzetbaarheid, nog steeds actueel is. Tevens is in dat overleg aandacht besteed aan de
onderlinge samenwerking tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht.
Commissies
De Raad van Toezicht heeft drie reguliere commissies: de commissie Kwaliteit en Veiligheid van de Zorg, de
Auditcommissie en de Remuneratie- en benoemingscommissie.
26
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Commissie Kwaliteit en Veiligheid van de Zorg
Kwaliteit en veiligheid kent vele aspecten waar de Raad groot belang aan hecht, en die op de agenda van de Raad van
Toezicht een prominente plaats innemen. De commissie Kwaliteit en Veiligheid van de Zorg ondersteunt en adviseert de
Raad van Toezicht hierbij. De Raad van Toezicht monitort de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Zij doet dit aan de hand
van managementinformatie die vanuit de Raad van Bestuur aan de Commissie Kwaliteit en Veiligheid van de Zorg ter
beschikking wordt gesteld.
De commissie kwam in 2013 drie keer bij elkaar, steeds in aanwezigheid van de Raad van Bestuur en het stafmanagement
Kwaliteit & Veiligheid. Inhoudelijk is gesproken over onder andere de voorbereidingen voor de NIAZ-accreditatie in 2014,
het kwaliteitsbeleid van de organisatie en de resultaten van de CQI Santeon ziekenhuizen.
Auditcommissie
De Auditcommissie heeft een adviserende taak voor de toezichthoudende rol van de Raad van Toezicht betreffende
financiële aangelegenheden en de financiële verantwoording. De Auditcommissie beoordeelt onder andere de begroting
en financiële verslaglegging, de jaarrekening, de externe audit en de managementletter. Deze worden vervolgens in de
Raad van Toezicht geaccordeerd.
De Auditcommissie kwam in het verslagjaar zes keer bijeen, de Raad van Bestuur en de directeur Financiën en
Zorgadministratie waren hierbij steeds aanwezig. Twee keer per jaar vergadert de commissie in aanwezigheid van de
externe accountant, waarvan eenmaal zonder de Raad van Bestuur.
Remuneratie- en benoemingscommissie
De Remuneratie- en benoemingscommissie heeft werkzaamheden op het gebied van het (her)benoeming en honorering
van bestuurders en toezichthouders, het voorbereiden en begeleiden van evaluatie en beoordeling Raad van Bestuur en
het bewaken van de omvang en samenstelling/opvolging van de Raad van Toezicht en zijn commissies.
In 2013 kwam de commissie vijf keer bij elkaar. De commissie adviseerde de Raad van Toezicht onder andere over de
bezoldiging van de individuele bestuurders.
In 2013 is vanuit de Remuneratie- en benoemingscommissie samen met de Raad van Bestuur de procedure gestart voor
de werving van een nieuw lid Raad van Toezicht. Dit traject is met succes afgerond met de benoeming van drs. C.J.W.
Hirschler-Schulte per 1 januari 2014. Het specifieke aandachtsgebied is de kennis van de zorg.
Vooruitblik 2014
In februari 2014 voert de Raad van Toezicht de jaarlijkse evaluatiegesprekken met de Raad van Bestuur. Belangrijk thema
in 2014 is het dossier Integrale Bekostiging en de wijze waarop daar binnen het Martini Ziekenhuis mee om wordt
gegaan. De Raad laat zich hier inhoudelijk in scholen en voert de gesprekken met de Raad van Bestuur. De
samenwerkingen van het ziekenhuis met andere organisaties blijft ook in het nieuwe jaar onderwerp van aandacht.
3.2
Medezeggenschap en adviesorganen
3.2.1 Vereniging Medische Staf
In de Vereniging Medische Staf (VMS) zijn alle specialisten in het Martini Ziekenhuis verenigd. Binnen de VMS bestaat de
kernstaf, die is samengesteld uit vertegenwoordigers van alle maatschappen die deel uitmaken van de medische staf. Het
is het platform voor het Stafbestuur waar strategisch beleid vorm krijgt. De VMS wordt vertegenwoordigd door het
Stafbestuur.
Het stafbestuur kent, naast de voorzitter, zeven leden met ieder eigen portefeuilles. De stafbestuursleden worden
ondersteund door vijf permanente stafcommissies: ICT, Teaching Hospital, Kwaliteit, Patiëntveiligheid en Wetenschap.
Deze stafcommissies zijn nauw betrokken bij de uitwerking van de strategische thema’s uit het Beleidsplan 2016 en
adviseren het Stafbestuur en de Kernstaf over de te nemen besluiten.
De voorzitter van het stafbestuur overlegt wekelijks met de voorzitter van de Raad van Bestuur, het stafbestuur vergadert
maandelijks met de Raad van Bestuur. De voorzitter van het stafbestuur heeft op reguliere basis overleg met de voorzitter
van de Coöperatie van Vrijgevestigde Specialisten in het Martini Ziekenhuis (CVS) en met de voorzitter van de Vereniging
voor Medisch Specialisten in Dienstverband (VMSD).
Het bureau van de Medische Staf, dat het Stafbestuur ondersteunt, is versterkt met een ambtelijk secretaris om de
verdere professionalisering en grotere slagkracht te ondersteunen.
Uitvoering van het Strategisch Beleidsplan 2012-2016
Het integraal-medisch en ziekenhuis- Strategisch Beleidsplan Martini Ziekenhuis 2012-2016 Samen voor de beste zorg is in
2013 verder geoperationaliseerd en zijn de programmaplannen Kwaliteit, Patiëntveiligheid, ICT, Teaching Hospital en
Service door de kernstaf vastgesteld. Medisch programmaleiders geven op tactisch en operationeel niveau, in collegiale
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
27
samenwerking met het ziekenhuismanagement en de stafdirectie, vorm aan deze programma’s en zij zijn de verbindende
factor naar stafbestuur en stafcommissies.
Continue aandacht voor kwaliteit en patiëntveiligheid
In 2013 is veel aandacht besteed aan het ontwikkelen en vaststellen van een groot aantal beleidsdocumenten en
richtlijnen die de kwaliteit en veiligheid binnen de medische staf borgen.
Kwaliteitskader
In 2013 is in de kernstaf het Kwaliteitskader medisch specialisten Martini Ziekenhuis vastgesteld waarin de
verantwoordelijkheden van medisch specialisten, zowel op individueel als collectief niveau, zijn beschreven.
Regeling verantwoordelijkheden bij samenwerking in het zorgproces in het Martini Ziekenhuis
In 2013 heeft de kernstaf de Regeling verantwoordelijkheden bij samenwerking in het zorgproces in het Martini Ziekenhuis
vastgesteld. Deze regeling vervangt de oude regeling hoofdbehandelaarschap.
Reglement Medisch Professionele Kwaliteit
In 2013 is in de kernstaf het Kwaliteitsreglement Functioneren Medisch Specialist en de procedure Signalen Functioneren
Medisch Specialist vastgesteld.
Individueel Functioneren Medisch Specialisten (IFMS)
Tijdens de kernstaf in april 2013 is het besluit genomen over te stappen op zogenaamd Groeps-IFMS, waarbij het
individueel functioneren van de medisch specialisten wordt besproken in de aanwezigheid van de voltallige maatschap
of vakgroep. In 2013 zijn verdere voorbereidingen getroffen. Vanaf begin 2014 wordt Groeps-IFMS geïmplementeerd. Eind
2015 heeft bij alle maatschappen en vakgroepen een Groeps-IFMS plaatsgevonden.
Necrologiecommissie
Door externe beoordelaars werden in 2013 335 medische dossiers van in het ziekenhuis overleden patiënten geaudit op
het voorkomen van adverse events. De geselecteerde dossiers worden besproken in de Necrologiecommissie. In 2013
werden in 8 plenaire Necrologie bijeenkomsten gepresenteerd. Gemiddeld werden deze bijeenkomsten bezocht door 60
à 70 stafleden, AIOS en ANIOS.
Naast bovengenoemde is door medisch specialisten geparticipeerd in een groot aantal ziekenhuiscommissies,
noodzakelijk om de kwaliteit van onze zorg en opleidingen te borgen en waar nodig te verbeteren.
Vooruitblik 2014
In oktober 2013 is tijdens een Algemene Leden Vergadering het Jaarplan 2014-2015 van de medische staf vastgesteld. De
relevante speerpunten en hun uitwerkingen zijn voor de komende jaren aangevuld met de aandacht voor duurzame
inzetbaarheid van medisch specialisten.
3.2.2 Cliëntenraad
De Cliëntenraad behartigt de belangen van de cliënten van het Martini Ziekenhuis en zet zich in voor een goede kwaliteit
van zorg. De raad toetst het beleid en adviseert de Raad van Bestuur vanuit het perspectief van de cliënten. Dit conform
de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Daarvoor heeft de Cliëntenraad regelmatig overleg met de
Raad van Bestuur en eens per jaar met de Raad van Toezicht.
De leden van de Cliëntenraad zijn afkomstig uit het verzorgingsgebied van het ziekenhuis en werkzaam buiten het
Martini Ziekenhuis. Elk lid heeft zijn eigen expertise en beheert vanuit die expertise een specifiek aandachtsgebied.
Het aantal zetels binnen de Cliëntenraad is zeven. De bezetting daarvan was gedurende 2013 bijna 100%. Een in
december vrijgekomen plaats is ingevuld met een lid vanuit de hoek van de patiëntenvertegenwoordiging.
Speerpunten
De speerpunten van de Cliëntenraad voor 2013:
1. Kwaliteit van zorg.
2.
Samenwerking van het Martini Ziekenhuis met het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen en het ziekenhuis Nij Smellinghe
te Drachten.
3.
De effecten van landelijke ontwikkelingen met betrekking tot concentratie en spreiding van zorg in de omgeving van
het Martini Ziekenhuis.
4. Vergroten van de zichtbaarheid en toegankelijkheid van de Cliëntenraad voor cliënten.
5. Ontwikkeling en realisatie e-health.
28
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Activiteiten
De Cliëntenraad heeft binnen en buiten het ziekenhuis vele momenten van overleg en samenwerking met diverse
functionarissen. Met het doel om de reikwijdte van de raad te verdiepen. Op het gebied van kwaliteit en veiligheid houdt
de raad zich bezig met de vraag hoe het niveau van kwaliteit van zorg en veiligheid op niveau wordt gebracht en
gehouden. Hierover adviseren meerdere leden van de Cliëntenraad aan verschillende functionarissen binnen het Martini
Ziekenhuis. De manier waarop service wordt verleend, is in belangrijke mate bepalend voor hoe een cliënt een
ziekenhuisbezoek beoordeelt. Eén van de leden heeft dan zitting in de klankbordgroep die meedenkt over het
serviceniveau binnen het ziekenhuis. Om de zichtbaarheid te vergroten is de Cliëntenraad in 2013 gestart met een
Twitter-account en was de raad met een stand aanwezig tijdens de Open Dag van de Zorg. Daarnaast probeert de raad
zoveel mogelijk om één of meerdere afgevaardigden aanwezig te laten zijn bij bijeenkomsten. Dit vanuit de gedachte dat
zichtbaarheid de herkenbaarheid en toegankelijkheid vergroot. Momenteel voert een stagiaire een onderzoek uit naar
het onderwerp Patiëntenparticipatie. De resultaten daarvan worden maart 2014 verwacht en zullen voor de Cliëntenraad
vermoedelijk aanleiding zijn tot verdere concrete acties.
Overleg en afstemming
Overleg en afstemming had de Cliëntenraad in 2013 – veelal structureel – met onder meer:
• Raad van Bestuur
• Raad van Toezicht
• Ondernemingsraad
• Medische staf
• Diverse project- en klankbordgroepen binnen het ziekenhuis (Service, Open dag van de Zorg etc.)
• Stafdienst Communicatie, stafdienst Kwaliteit & Veiligheid, Expertisecentrum Verpleegkunde, stafdienst Faciliteiten
• Zorgbelang Groningen
• Cliëntenraden Nij Smellinghe Drachten en Wilhelmina Ziekenhuis Assen
• Vertegenwoordiging Netwerk Cliëntenraden Ziekenhuizen (NCZ)
Uitgebrachte adviezen
De uitgebrachte adviezen door de Cliëntenraad hadden in 2013 betrekking op:
• Samenwerking Nij Smellinghe Drachten en Wilhelmina Ziekenhuis Assen
• Strategisch plan Samen voor de beste zorg
• Overname Stichting Kraamzorg Het Groene Kruis door het Martini Ziekenhuis
•
Overgang van de onderneming van de afdeling Pathologie van de Stichting Samenwerking Ziekenhuizen OostGroningen (SSZOG) naar het Martini Ziekenhuis
• Oprichting Coöperatie Samenwerkende Ziekenhuizen Noord Nederland Coöperatief U.A.
Vooruitblik 2014
De Cliëntenraad heeft voor de periode 2012-2016 een beleidsplan ontwikkeld om van daaruit een positieve, inspirerende
bijdrage te leveren aan het ziekenhuisbeleid. De speerpunten van de Cliëntenraad sluiten aan bij de toekomstplannen
van het Martini Ziekenhuis, namelijk (1) patiëntenparticipatie; (2) serviceverlening; (3) kwaliteit en (4) duurzaamheid.
Een greep uit dat wat er voor 2014 op stapel staat.
• Versterken van de band met de achterban en van daaruit input verkrijgen.
• Adviseren over nieuwe ontwikkelingen zoals E-health.
• Bijdragen leveren aan initiatieven voor accreditatie.
• Monitoren van het veiligheidsmanagement.
• Bewaken van de hotelfunctie van het ziekenhuis.
•
Een inhoudelijke en financiële blik (met daaruit voortvloeiend advies) op de ontwikkelingen in en rondom het Martini
Ziekenhuis.
• Bijdrage leveren aan de nadere vormgeving patiëntenparticipatie.
3.2.3 Ondernemingsraad
De Ondernemingsraad (OR) startte in januari in afgeslankte vorm (12 leden), vanwege onvoldoende kandidaten bij de
algemene verkiezingen van december 2012. In april organiseert de OR tussentijdse verkiezingen, volgens de Wet op de
Ondernemingsraad en het OR-reglement. Vanaf mei is de OR weer op volle sterkte (17 leden).
De trainingen van 2013 staan in het teken van het bepalen van de identiteit van de OR. Ook wordt de werkwijze tegen het
licht gehouden en is er volop aandacht voor teamvorming.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
29
Werkwijze
Bij het beoordelen van advies- en instemmingaanvragen, laat de OR zich leiden door criteria. Het accent bij de
beoordeling ligt op wat de gevolgen voor medewerkers zijn - hoe gebruikt de organisatie de kwaliteiten van
medewerkers? Wat verwacht de organisatie van medewerkers?
Op hoofdlijnen richt de OR zich op het criterium - wat meerwaarde is voor de patiënt. Concreet richt de OR zich daarbij
op wat het plan betekent: vanuit financieel oogpunt, vanuit strategisch oogpunt, voor samenwerkingsverbanden, voor
innovatie.
Verder maakt de OR bij dossiers duidelijker keuzes in wat de Raad doet. Zaken die goed gaan in de organisatie, laat de
Raad aan de organisatie over. Op terreinen waar wat te verbeteren valt, steekt de Raad actiever in. Overeind blijft
uiteraard wel het recht dat de OR vanuit de Wet op de Ondernemingsraad heeft gekregen.
Overleg met Raad van Bestuur
In 2013 overleggen OR en Raad van Bestuur negen keer in een overlegvergadering. Onderwerpen die aan de orde komen,
zijn advies- of instemmingaanvragen volgens de Wet op de Ondernemingsraad. De OR stelt zich proactief op in
processen. Al in de planvormingfase levert de OR zijn inbreng. Hierdoor verlopen de vergaderingen van de OR en de
overlegvergadering met de Raad van Bestuur constructief. Verschillende dossiers worden als hamerstuk afgehandeld,
omdat de stem van de OR (en/of achterban) er al in doorklinkt. Wel blijkt voor een aantal dossiers overleg met de Raad
van Bestuur nodig om als OR tot een afgewogen besluit te kunnen komen. Daarnaast informeert en betrekt de Raad van
Bestuur de OR tijdens de overlegvergadering vroegtijdig bij korte termijn- of toekomstplannen. Tot slot schuift de Raad
van Toezicht twee keer per jaar aan bij dit overleg.
Doelen
• Inwerken nieuwe OR-leden.
• Stroomlijnen van ideeën en uitgroeien tot een team.
• Waarborgen van de continuïteit in de OR.
• Ontwikkelen van visie en beleid.
•Werkwijze verfijnen: samenwerken als commissies, projectmatig werken, keuzes maken en op hoofdlijnen dossiers
behandelen.
Resultaat
De doelen zijn grotendeels behaald. Kanttekening hierbij is dat de (nieuwe) werkwijze een proces van steeds weer leren
is, waarin de OR zich nog verder kan ontwikkelen.
Het contact met de achterban, zoals dat in vorige zittingsperiodes vormgegeven is, raakte enigszins op de achtergrond.
Voorbeelden hiervan zijn het bezoeken van werkoverleggen, het werven van contactpersonen op elke afdeling en het
contact tussen OR-leden met de contactpersonen.
Vooruitblik 2014
Het contact met de achterban krijgt in de training van februari 2014 nadrukkelijk aandacht. Dan bepaalt de OR hoe hij dit
vorm wil geven. Verder gaat de OR in 2014 door met het ontwikkelen van zijn werkwijze om zo efficiënt en effectief
mogelijk zijn beleid te kunnen uitvoeren. Ook het volgt de OR landelijke ontwikkelingen in de gezondheidszorg die
gevolgen hebben voor het ziekenhuis en/of medewerkers.
3.2.4 Expertisecentrum Verpleegkunde
Het Expertisecentrum Verpleegkunde fungeert als een netwerkorganisatie waarbinnen verpleegkundigen samenwerken
aan de verdere ontwikkeling van de verpleegkundige zorg. In 2011 heeft het kernteam van het Expertisecentrum de
volgende visie geformuleerd:
Het Expertisecentrum Verpleegkunde draagt actief en zichtbaar bij aan de continue ontwikkeling van excellente
verpleegkundige zorg. Verpleegkundigen staan in contact met het Expertisecentrum en hebben een actieve inbreng bij het
delen en mobiliseren van hun deskundigheid. Andere disciplines, management en Raad van Bestuur maken gebruik van het
Expertisecentrum bij (beleids)ontwikkelingen en projecten die gerelateerd zijn aan verpleegkunde.
Het Expertisecentrum richt zich op het adviseren van het management van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden
(RVE’s) en de Raad van Bestuur, het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten ‘voor en door’
verpleegkundigen en heeft een rol in de uitvoering en borging van ontwikkelingen binnen het vakgebied
Verpleegkunde. De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) is opgegaan in dit Expertisecentrum.
30
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
De basis van het Expertisecentrum Verpleegkunde bestaat uit een kernteam van verpleegkundigen die werkzaam zijn
binnen verschillende RVE’s van het ziekenhuis en voor 4 uur per week activiteiten vanuit het Expertisecentrum uitvoeren.
Ze laten zich zien als voortrekkers binnen de verpleegkundige beroepsgroep. Het kernteam wordt aangestuurd door een
Dagelijks Bestuur (een adviseur vanuit de stafdienst P&O en een opleidingsadviseur vanuit het Van Swieten Instituut) en
wordt begeleid door een regiegroep. In de regiegroep is de Raad van Bestuur, het RVE-management, het Van Swieten
Instituut, de Medische Staf en de stafdienst P&O vertegenwoordigd. Het Expertisecentrum maakt deel uit van de
stafdienst P&O. Begin 2014 wordt de werkwijze en het resultaat van het Expertisecentrum geëvalueerd.
Activiteiten 2013
De activiteiten van het Expertisecentrum zijn geclusterd in zes portefeuilles. Hieronder volgen per portefeuille de
belangrijkste activiteiten van het afgelopen jaar.
1. Excellente Zorg
Inhoudelijk speerpunt van het Expertisecentrum was in 2013 In beweging naar Excellente Zorg. Excellente Zorg is een
programma georganiseerd door de beroepsvereniging V&VN en richt zich op het verbeteren van de werkomgeving
van verpleegkundigen en het stimuleren van de verpleegkundigen hier een actieve rol in te nemen. Het Martini
Ziekenhuis werkt hierin samen met de vijf andere Santeon ziekenhuizen. In 2013 is het Expertisecentrum gestart met
het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op Verpleegkunde, op basis waarvan verder gewerkt wordt aan
Excellente Zorg. De visie op Verpleegkunde wordt in 2014 op de Dag van de Verpleging aangeboden aan de Raad van
Bestuur.
2. Evidence Based Practice
De opleiding Evidence Based Practice (EBP) is tweemaal gegeven en afgesloten met een minisymposium waar de
cursisten hun eigen EBP-project presenteerden. De begeleiding van de HBO-V onderzoeksstages is verder
geprofessionaliseerd. Het Martini Ziekenhuis participeert in twee onderzoekslijnen van het lectoraat Transparante
Zorg van de Hanzehogeschool.
3. Kwaliteit en veiligheid
Alle ziekenhuisbrede verpleegkundige protocollen worden beoordeeld op de inhoud en plaats binnen het
kwaliteitsportaal; gestart is met de protocollen van voorbehouden handelingen. Een nieuwe werkwijze voor de
coördinatie en borging van verpleegkundige protocollen is ontwikkeld en eind 2013 geïmplementeerd. Verder wordt
gewerkt aan een snelle terugkoppeling van de zorgsensitieve indicatoren vanuit het Elektronisch Verpleekundig
Dossier (EVD).
4. Verpleegkundig dossier
De regiegroep EVD had in 2013 een actieve rol bij de handhaving van de uniformiteit en de doorontwikkeling van het
EVD. Nieuwe ontwikkelingen worden besproken met de klankbordgroep. Deze bestaat uit de unithoofden en een
verpleegkundig aandachtsvelder EVD van alle verpleegafdelingen.
5.Deskundigheidsbevordering
Er zijn verschillende deskundigheidsbevorderende activiteiten georganiseerd (lunch-, thema- en
refereerbijeenkomsten), die goed worden bezocht door verpleegkundigen. Zij worden gestimuleerd hun
deskundigheid op peil te houden en ze nemen deel aan het kwaliteitsregister V&V. Op de Dag van de Verpleging is
een mini-symposium EBP georganiseerd, gecombineerd met een posterpresentatie waar verpleegkundigen
verbeterprojecten vanuit de eigen afdeling presenteren.
6.Advies
In 2013 zijn de volgende adviesnotities ontwikkeld en aangeboden aan de Raad van Bestuur:
• Aandachtsvelder in het Martini Ziekenhuis
• Toetsen van verpleegkundigen
Er is gestart met het ontwikkelen van beleid gericht op de nieuwe beroepenstructuur V&V en de toekomst van de
verpleegkundigen binnen het Martini Ziekenhuis.
Vooruitblik 2014
In 2014 blijft het programma Excellente Zorg van de beroepsvereniging V&VN het uitgangspunt voor het Expertisecentrum
en wordt verder gewerkt aan de ontwikkeling van de verpleegkunde zorg binnen de verschillende portefeuilles. Twee
onderwerpen krijgen extra aandacht:
•Een gezamenlijke visie op verpleegkunde. De basis hiervoor is gelegd in 2013, in 2014 volgt verdere uitwerking. Wat
betekent deze visie voor de verpleegkundige praktijk en wat verwachten we van onze verpleegkundigen.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
31
•Professionele cultuur. Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch ziekenhuis, met topklinische verpleegkundigen. Dit
vertaalt zich in: specifieke aandacht voor klinisch redeneren, Evidence Based Practice, praktijkgericht onderzoek,
transparantie over het effect van verpleegkundig handelen, verpleegkundig leiderschap, scholing en toetsing,
flexibiliteit en een goede samenwerking.
3.2.5 Medisch Ethische Commissie
De Medisch Ethische commissie (MEC) van het Martini Ziekenhuis is een breed samengestelde commissie. De commissie
houdt zich enerzijds bezig met het beoordelen van aanvragen voor wetenschappelijk onderzoek waarbij patiënten en/of
patiëntgegevens betrokken zijn. Anderzijds houdt de commissie zich bezig met diverse medisch-ethische onderwerpen,
zoals het opstellen van ziekenhuisbrede protocollen met een ethisch karakter en het bevorderen van ethische reflectie in
de patiëntenzorg.
In 2013 kwam de commissie 11 keer in vergadering bijeen.
Wetenschappelijk onderzoek
In het Martini Ziekenhuis worden alle aanvragen voor wetenschappelijk onderzoek aangemeld bij het Wetenschappelijk
Instituut. In 2013 waren dit er in totaal 111. Van deze onderzoeken vielen 50 onder de Wet Medisch-wetenschappelijk
Onderzoek met mensen (WMO). WMO-onderzoeken moeten worden beoordeeld door een erkende Medisch Ethische
Toetsingscommissie, zoals de Regionale Toetsingscommissie Patiëntgebonden Onderzoek (RTPO) in Leeuwarden. De MEC
van het Martini Ziekenhuis geeft bij WMO-onderzoeken alleen een advies aan de Raad van Bestuur over de lokale
uitvoerbaarheid. In 2013 adviseert de MEC over alle aan haar voorgelegde WMO-onderzoeksaanvragen positief.
De overige 61 aangemelde onderzoeken vielen niet onder de reikwijdte van de WMO. Bij de beoordeling van deze
niet-WMO onderzoeksaanvragen heeft de MEC een meer uitgebreide taak. Zo wordt getoetst of het onderzoek voldoet
aan de voorschriften in de Wet op de Geneeskundige BehandelingsOvereenkomst, de Wet Bescherming Persoonsgegevens en
de verschillende gedragscodes. Ook bekijkt de MEC of het onderzoek past binnen het Martini Ziekenhuis.
Over 55 van de 61 in 2013 ingediende niet-WMO aanvragen bracht de MEC positief advies uit. Bij 2 aanvragen was geen
lokaal advies nodig; de overige 4 aanvragen zijn nog aangehouden in de procedure.
Om te komen tot een snelle beoordeling van niet-WMO aanvragen is in samenwerking met het Wetenschappelijk
Instituut een formulier Protocol niet-WMO onderzoek ontwikkeld.
Protocol Behandelbeperkingen
In oktober 2013 is in het Martini Ziekenhuis het protocol Behandelbeperkingen ingevoerd. Behandelbeperkingen zijn
afspraken tussen een patiënt en zijn arts over welke ingrepen of behandelingen bij de patiënt niet worden verricht.
De invoering van dit ziekenhuisbrede protocol betekent dat elke opgenomen patiënt van 18 jaar en ouder door zijn
behandelend arts in de gelegenheid wordt gesteld aan te geven of er behandelingen zijn die de patiënt niet wenst. Ook
de arts kan grenzen stellen aan de mogelijke behandelingen. Met het eenduidig vastleggen van de gemaakte afspraken
in het elektronisch patiëntendossier zijn de afspraken tussen patiënt en behandelaar voor elke betrokken zorgverlener
direct zichtbaar. Ook poliklinisch kunnen – voor een beperkte termijn – behandelbeperkingen worden vastgelegd.
Bij de totstandkoming van dit protocol voerde de werkgroep Protocol Behandelbeperkingen (ingesteld door de MEC)
breed overleg met diverse geledingen in het ziekenhuis.
Het is de bedoeling dat in 2014 een scholingstraject wordt opgezet voor die zorgverleners in het ziekenhuis die met
behandelbeperkingen te maken hebben.
Ethische Reflectie
De werkgroep Ethische Reflectie – ingesteld door de MEC – heeft tot doel ziekenhuisbreed aandacht te vragen voor
ethische reflectie als onderdeel van professioneel handelen en om bij te dragen aan het ontwikkelen van modellen en
werkvormen die ethische reflectie in de patiëntenzorg structureel mogelijk maken of bevorderen. Op enkele afdelingen is
een beginnende vorm van afdelingsbreed georganiseerde ethische reflectie gerealiseerd. Ook is voor verpleegkundigen
een viertal themabijeenkomsten rondom ethische reflectie georganiseerd. In samenwerking met de Rijksuniversiteit
Groningen, afdeling Metamedica, wordt in 2014 onderzocht of scholing voor van het leiden van Moreel Beraad op
afdelingen kan worden ontwikkeld.
32
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
33
34
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Hoofdstuk 4. Beleid
4.1Meerjarenbeleid
De Raad van Bestuur en het Stafbestuur hebben in 2013 het Strategisch Beleidsplan 2012-2016 Samen voor de beste zorg
vastgesteld. Het is de eerste keer dat in het ziekenhuis een gezamenlijk beleidsplan is ontwikkeld, waarin zowel het plan
van de organisatie als van de medische staf is geïntegreerd. Dit nieuw strategisch plan geeft de komende jaren richting
aan zowel de ontwikkeling van de organisatie als van de (medisch) professionals.
Missie
De missie van het Martini Ziekenhuis is in het Strategisch Beleidsplan 2012-2016 Samen voor de beste zorg als volgt
verwoord:
Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch opleidingsziekenhuis dat zich onderscheidt met een breed aanbod medischspecialistische zorg in een gastvrije omgeving. We werken nauw samen met huisartsen en andere zorgverleners in de keten:
samen gaan we voor de beste zorg. Onze zorgprocessen zijn efficiënt georganiseerd, met de zorgvraag van de patiënt als
uitgangspunt. Als duurzame onderneming zijn we ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en
investeren we onder meer in duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Ambitie
Voor de ontwikkeling van het Strategisch Beleidsplan zijn in het Martini Ziekenhuis discussies gevoerd en analyses
gemaakt. Resultaat hiervan is een aantal ambities waar ziekenhuis de komende jaren de schouders onder gaan zetten.
Deze ambities geven helder weer waar patiënten, medewerkers en collega-zorgverleners in 2016 op kunnen rekenen.
In 2016…
…
is het Martini Ziekenhuis een ondernemend ziekenhuis. Dat betekent dat we volop initiatieven nemen om onze
meerwaarde te realiseren. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid, werken op duurzame
wijze en vernieuwen voortdurend om de kansen in de omgeving te benutten.
…
bieden we onze patiënten excellente zorg met een menselijke maat. We zijn respectvol en servicegericht. Onze zorg
differentiëren we op basis van de behoefte van patiënten, zodat we voor elke groep maximaal toegevoegde waarde
creëren.
…
heeft het Martini Ziekenhuis een breed zorgaanbod van alle medisch specialismen beschikbaar. Daarbij werken we
nauw samen met huisartsen en andere zorgverleners in de keten.
…
creëren we ruimte voor innovatie door bedrijfs- en zorgprocessen efficiënt in te richten zodat we de beschikbare
capaciteit optimaal benutten.
…
investeren we als topklinisch opleidingsziekenhuis (teaching hospital) volop in opleiding en ontwikkeling; de
resultaten daarvan maken we zichtbaar. We werken respectvol samen in een omgeving waarin medewerkers
duurzaam inzetbaar zijn.
…
zijn ons profiel en onze prestaties transparant zodat de patiënt weet waarom hij vanzelfsprekend voor het Martini
Ziekenhuis kiest.
Kernwaarden
De kernwaarden van het Martini Ziekenhuis zijn met het nieuw strategisch plan niet veranderd: Betrouwbaar, Betrokken
en Open. Deze kernwaarden komen op zoveel mogelijk plaatsen in de organisatie terug. De kernwaarden vormen
bijvoorbeeld ook de basis van het werving- en selectiebeleid van de gehele organisatie.
Het Martini Ziekenhuis ziet zich de komende jaren geplaatst voor grote uitdagingen: marktwerking, kapitaallasten, DOT,
krapte op de arbeidsmarkt, hogere kosten en lagere budgetten en toegenomen eisen aan opleiding en onderzoek. Het
ziekenhuis is er van overtuigd dat het met het Strategisch Beleidsplan 2016 voorbereid is op de toekomst en de
genoemde uitdagingen aan kan gaan.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
35
4.2
Algemeen beleid
4.2.1Strategie
In het Strategisch Beleidsplan 2016 Samen voor de beste zorg staan de ambities beschreven. Bij het vaststellen van de
ambities is gekeken naar interne ontwikkelingen en de dynamiek in de omgeving. Zo zijn bijvoorbeeld de
ziekenhuisfinanciën, organisatie, bedrijfsvoering en marktpositie geanalyseerd. Verder is - gezien de trend van
concentratie en spreiding - discussie gevoerd over de rol en toegevoegde waarde van het Martini Ziekenhuis in de keten.
Ook de vergrijzing en introductie van nieuwe technologieën waren onderwerp van gesprek: hoe houden we de zorg
toegankelijk en betaalbaar nu de zorgvraag én zorgmogelijkheden toenemen. Andere trends waar het Martini rekening
mee wil en moet houden, zijn patiëntenparticipatie, ICT-ontwikkelingen en verdergaande transparantie over resultaten.
Parallel hieraan is in het ziekenhuis discussie gevoerd over het medisch-inhoudelijk beleid.
Het Martini Ziekenhuis blijft zich als topklinisch opleidingsziekenhuis onderscheiden met een breed aanbod medischspecialistische zorg. Daarnaast richt het Martini zich de komende jaren op zes speerpunten die herkenbaar zijn als een
concrete uitwerking van de ambities:
1. Nieuwe zorgclusters
Binnen het Martini Ziekenhuis wordt intensief samengewerkt in vier nieuwe zorgclusters: oncologie, houding &
beweging, moeder & kind en vasculaire zorg. In deze clusters komen kennis en kunde bij elkaar om meerwaarde voor
de patiënt te creëren én het ziekenhuis als beste keuze op de kaart te zetten. Daarnaast profileert het Martini
Ziekenhuis zich met het Brandwondencentrum.
2. Optimale organisatie
De zorgprocessen worden zo efficiënt mogelijk georganiseerd met de zorgvraag van de patiënt als uitgangspunt. Dat
gebeurt door zorgpaden te ontwikkelen en het zorgaanbod te differentiëren naar doelgroepen. Ook het toepassen
van methodes zoals Lean Six Sigma is een middel om de organisatie van de processen te optimaliseren.
3.Servicegericht
In alles wat het Martini Ziekenhuis doet is het gastvrij en klantgericht. Het ziekenhuis heeft oog voor vragen en
behoeften van de patiënt, collega en verwijzer, waardoor zij zich gerespecteerd en gezien voelen. Daarnaast richt het
Martini zich op het verbeteren van faciliteiten op het gebied van verblijf, (online) communicatie, bereikbaarheid en
vervoer.
4. Teaching Hospital
Nadrukkelijk richt het Martini Ziekenhuis zich op onderwijs, opleiding en onderzoek én het zichtbaar maken van de
resultaten daarvan. Zo ontwikkelen het zich tot een volwaardig Teaching Hospital. Dat doet recht aan de missie een
topklinisch opleidingsziekenhuis te zijn.
5. Vitale, gemotiveerde en competente medewerkers
Het ziekenhuis investeert in duurzame inzetbaarheid van mensen, gelet op de vergrijzing en daarmee
samenhangende arbeidsmarktkrapte. Het doel is dat medewerkers vitaal, gemotiveerd en competent blijven werken
en daar ook zelf verantwoordelijkheid voor nemen.
6.Duurzaamheid
Het Martini Ziekenhuis is een duurzame onderneming die zich bewust is van haar maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Dat betekent dat het ziekenhuis - naast aandacht voor duurzame inzetbaarheid van mensen
(people) - bewust omgaan met hulpbronnen en grondstoffen (planet) en zich niet alleen laten leiden door
winstoogmerk (profit).
4.2.2
Strategische thema’s en zorgclusters
Voor de implementatie van het Strategisch Beleidsplan 2016 is eind 2012 een aantal programma’s gestart om invulling te
geven aan de bovengenoemde speerpunten, de programma’s Integrale Zorglogistiek, Service, Teaching Hospital,
Duurzame Inzetbaarheid, Duurzaamheid, Kwaliteit, Patiëntveiligheid, ICT en een eigen programma voor elk zorgcluster.
Een programma is een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen waaraan mensen met
beperkte middelen doelengericht samenwerken. In 2014 zijn binnen de programma’s veel verschillende projecten
ontwikkeld en gestart. In hoofdstuk 5 staan de resultaten voor 2013 beschreven.
36
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
37
38
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
5
Inspanningen en prestaties
Dit hoofdstuk geeft inzicht in de geleverde inspanningen en prestaties die in het afgelopen jaar in het Martini Ziekenhuis
op de verschillende gebieden zijn geleverd. Daarnaast wordt per onderwerp een vooruitblik op 2014 gegeven.
5.1 Zorg
5.1.1Zorglogistiek
Strategisch programma Zorglogistiek
In de strategische ambitie 2016 kiest het Martini voor een oriëntatie op toegevoegde waarde, waarbij de zorg is
afgestemd op de behoeften en wensen van de patiënt. Deze oriëntatie vraagt dat de logistieke processen in het
ziekenhuis op orde zijn. Een goede logistiek verbetert niet alleen de veiligheid van en de service aan patiënten,
maar zorgt ook voor een efficiënter verloop van de zorgorganisatie. Naast financieel voordeel geeft het ook ruimte
voor meer productie, vermindering van werkdruk en het scherp inregelen van schaarse capaciteiten.
Doelstelling
De doelstelling van het programma is de productie integraal te sturen, te voorspellen, te monitoren en af te stemmen op
de capaciteiten die daarvoor nodig zijn. Integrale zorglogistiek is daarmee een middel om patienten optimaal, efficient
en in een kort tijdsbestek te helpen, met behoud van hoge kwaliteit en klantwaardering. Deze doelstelling wordt in
afstemming met de Resultaat Verantwoordelijke Eeenheden (RVE’s) is vormgegeven: samen voor de beste zorg.
Werkzaamheden in 2013
In 2013 is het programmateam begonnen met het herijken van afspraken over het omgaan met capaciteiten in huis. Het
team heeft tevens vastgesteld dat het organiseren van de zorg langs zorgpaden een van de belangrijk uitgangspunten is
voor integrale zorglogisitiek. Over hoe dat moet, is een procesformat ontwikkeld met als belangrijk kenmerk het
zorgkompas, een set van indicatoren. Dit format wordt in 2014 getoetst in vijf pilots met nieuwe zorgpaden. Aan de hand
van de ervaringen wordt het format aangepast en intern breed onder de aandacht gebracht. Daarmee wordt in 2014 het
startsein geven voor het evalueren van huidige en nieuwe zorgpaden conform het format.
De huidige capaciteitsbenutting van de 26 RVE’s is aan de hand van cijfers en gesprekken met de RVE’s in kaart gebracht,
om gezamenlijk aan de hand van procesindicatoren - zoals wachttijd, toegangstijd, bedbezetting - te onderzoeken waar
verbeterkansen liggen. Vanuit de vaststelling van deze kansen kunnen RVE’s aan de slag. De visie en verbetermogelijk­
heden worden vanuit het programma teruggekoppeld naar de Raad van Bestuur en Vereniging Medische Staf. Ze
vormen daarmee belangrijke informatie en een aanzet tot eventuele heroriëntatie op organisatie en besturing.
Ten slotte is gekeken naar software, waarmee de benodigde capaciteit van onder andere bedden en personeel kan
worden bewaakt, voorspeld en uiteindelijk beter benut. In dat kader zijn in 2013 bedrijfsbezoeken aan collegaziekenhuizen geweest waar positieve ervaringen zijn met verschillende software toepassingen.
In 2014 wordt door een quickscan van de capaciteitsbenutting ziekenhuisbreed en een pilot bij de herinrichting van de
polikliniek Orthopedie beoordeeld welke toegevoegde waarde de software heeft voor het Martini Ziekenhuis. Op basis
van de uitkomsten worden nadere afspraken gemaakt over aanschaf en gebruik van de software.
Toegangs- en doorlooptijden
In de verwijsapplicatie ZorgDomein staan het verwijsaanbod en de toegangstijden van alle poliklinieken weergegeven.
Vrijwel alle huisartsen in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis gebruiken deze applicatie om patiënten te verwijzen
naar de ziekenhuizen in of buiten de regio en om eerstelijnsdiagnostiek (zoals eerstelijns gynaecologische echo’s,
fundusfoto’s en huisartsenscopieën) aan te vragen. De toegangstijden in ZorgDomein worden minimaal eens per twee
weken geactualiseerd. De actuele toegangstijden voor de poliklinieken en de wachttijden voor een aantal ingrepen
worden ook gepubliceerd op de website van het ziekenhuis.
ZorgDomein kan worden gebruikt om de instroom van patiënten zo goed en efficiënt mogelijk te laten verlopen. In het
kader van het strategisch programma Integrale Zorglogistiek is met alle Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s)
besproken in hoeverre zij deze mogelijkheden van ZorgDomein gebruiken. Ook zijn de toegangstijden en doorlooptijden
met alle RVE’s besproken. Bij vrijwel alle poliklinieken bleven deze tijden binnen de Treeknorm van drie weken. De hogere
toegangstijd van enkele specialismen als Reumatologie en Maag-, Darm-, Leverziekten is veroorzaakt door de beperkte
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
39
capaciteit van medisch specialisten en het gestegen patiëntenaanbod. Een aantal poliklinieken (onder andere Neurologie
en Gynaecologie) heeft de kwaliteit en efficiëntie van hun processen met Lean Six Sigma tegen het licht gehouden en
verbeterd.
Vooruitblik 2014
De monitoring van toegangs- en doorlooptijden wordt in 2014 voortgezet.
In het kader van het strategisch programma Integrale Zorglogistiek starten vijf pilots met de ontwikkeling van nieuwe
zorgpaden. Dit gebeurt met het format Zorgpaden, dat in 2013 is vastgesteld. De toegangs- en doorlooptijden binnen
deze zorgpaden zijn onderdeel van de procesindicatoren, die worden vastgesteld en gemonitord.
Samenwerking met verwijzers
In 2013 is stevig ingezet op het verder uitbreiden van de goede samenwerking met de huisartsen en specialisten
Ouderengeneeskunde. Zo is in het ziekenhuis een huisarts aangesteld als coördinator eerstelijns samenwerking.
Nieuw is ook de klankbordgroep verwijzers: een groep van twintig huisartsen en twee specialisten Ouderengeneeskunde,
om te consulteren voor brainstormsessies, visitaties en andere overleggen. Daarnaast geeft deze groep feedback over de
samenwerking. Het ziekenhuis wil de banden met de zorgpartners verder aanhalen en verstevigen. Nascholing is een
belangrijk onderdeel. Het nascholingspalet voor huisartsen en specialisten Ouderengeneeskunde is beproefd en
gewaardeerd. Ook hier worden verbeteringen en uitbreidingen gerealiseerd, zoals meer scholingen voor eerstelijns
verpleegkundigen, doktersassistenten en praktijkondersteuners. De compagnonscursus voor 2014 is voorbereid,
het aantal casuïstiekgroepen is uitgebreid en de klinische avonden worden goed bezocht. Het meelopen met de
specialist wordt uitgebreid met meer vakgroepen. Het inschrijven voor nascholingen kan nu ook via de website van het
ziekenhuis.
In de samenwerking met de huisartsen is een stap gezet in de ontwikkeling van het verwijzersportaal, een online
voorziening waardoor de verwijzer zelf in het patiëntendatabestand te kijken om zo een betere overdracht van gegevens
te realiseren, wat de ketenzorg ten goede zal komen. Medio 2014 zal deze functie voor huisartsen gerealiseerd zijn. Later
zullen specialisten ouderengeneeskunde, andere verwijzers en medebehandelaars volgen.
Vooruitblik 2014
Inhoudelijke samenwerking met de huisartsen is het doel: stappen in de goede richting zijn inmiddels gezet. Er wordt
gewerkt aan een duidelijke Martinivisie over anderhalvelijnszorg en substitutie van zorg, om vervolgens het gesprek met
de eerste lijn aan te gaan en gezamenlijk op te trekken in het realiseren van anderhalvelijnszorg. De gesprekken met de
Doktersdienst Groningen (DDG) zijn geïntensiveerd met als doel de huisartsenpost naast de Spoedeisende hulp te gaan
realiseren.
In de komende jaren gaat veel veranderen in de zorg, zowel in de tweede lijn als in de eerste lijn. Samenwerking is in de
ogen van het Martini Ziekenhuis cruciaal om goede zorg te blijven leveren, dus wordt de komende jaren onveranderd
intensief geïnvesteerd in de relatie met de verwijzers.
Patiëntenparticipatie Zorginkoop
In het kader van het project Patiëntenparticipatie Zorginkoop is gewerkt aan het verder verbeteren van de patiënt­
gerichtheid van de zorg. Het ziekenhuis beoordeelt gezamenlijk met verzekeraars (vertegenwoordigd door Menzis),
Zorgbelang Groningen (de koepel van patiëntenorganisaties) en patiëntenorganisaties de kwaliteit van zorg en werkt
aan projecten om de zorg beter te laten aansluiten bij de wensen van patiënten. Het gaat hierbij onder andere om de
zorg voor patiënten met epilepsie, nierfalen en verschillende vormen van kanker. Ook de zorg voor dragers van een
Implanteerbare Cardioverter Defibrillator (ICD) wordt tegen het licht gehouden en verder verbeterd. De informatie­
voorziening aan de patiënt is een centraal thema in al deze projecten. Aan de hand van de met Zorgbelang Groningen en
Menzis ontwikkelde handleiding (een 7-stappenplan, het Groninger model) worden de projecten vormgegeven.
In 2013 zijn nieuwe projecten gestart, onder meer voor patiënten met een CVA en voor kwetsbare ouderen op de
polikliniek en in de kliniek. In november is tijdens het symposium vijf jaar Zorgpad colon- en rectumcarcinoom met diverse
disciplines van binnen en buiten het ziekenhuis stilgestaan bij de ervaringen met deze zorgpaden. Daarnaast werd
gesproken over de resultaten en de wensen en gedachten over de doorontwikkeling ervan. De ervaringen met het
Groninger model zijn in het november voor het voetlicht gebracht, tijdens het symposium Trots op Patiëntenparticipatie.
Diverse betrokkenen bij patiëntenparticipatie van binnen en buiten de provincie Groningen wisselden goede
voorbeelden uit en discussieerden over toekomstagenda van patiëntenparticipatie.
In 2013 is gestart met een tweetal projecten waarin de samenwerking met andere partijen in de keten (met name
huisartsen) centraal staat. Het gaat hierbij om patiënten met hypertensie en met hoofdpijn. Ook zijn de voorbereidingen
gestart voor een werkveldbijeenkomst die samen met het UMCG, Zorggroep Groningen en Zorgbelang Groningen wordt
georganiseerd. Doelstelling is de continuïteit en coördinatie in de zorg voor ouderen te verbeteren en welzijn, wonen en
zorg beter op elkaar te laten aansluiten.
40
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Vooruitblik 2014
Het voornemen is te starten met nieuwe projecten op het gebied van Hartrevalidatie, Chronische Darmziekten en
Zelfzorg. Doorontwikkeling vindt plaats aan de hand van een gezamenlijk vastgesteld plan van aanpak voor
patiëntenparticipatie in 2014.
Lean Six Sigma
Het Martini Ziekenhuis is gericht op continu verbeteren, leren, ontwikkelen en innoveren. Het wil met de methode Lean
Six Sigma en met de Lean manier van werken in het ziekenhuis bouwen aan een efficiënte organisatie, waarbij de inzet
van energie, mensen en middelen slim georganiseerd is. Een ziekenhuis met soepel lopende processen, klantgericht
ingericht zonder overbodige handelingen
Drie teams zijn in een pilot in 2013 gestart met het werken met verbeterborden. Het verbeterbord is een instrument voor
iedereen om dagelijks verspillingen en knelpunten in de praktijk te kunnen melden en op te pakken. Het werken met en
de training Werken met verbeterborden wordt vanaf 2014 ziekenhuisbreed aangeboden via het Management Development­
programma. Voor de ontwikkeling van zorgpaden wordt de Lean Six Sigma methode als onderlegger gebruikt, vier pilots
zijn hiermee gestart.
In het ziekenhuis wordt een aantal trainingen verzorgd:
• Yellow Belt:In samenwerking met het UMC in Maastricht is een Kennismaking met Lean training ontwikkeld. Deze
Yellow Belt training is in 2013 aan twee teams gegeven. In 2014 wordt de Yellow Belt training maandelijks
aangeboden.
• Orange Belt: In deze training wordt het methodisch aanpakken van een knelpunt geleerd (verbeterprojecten) om
processen te optimaliseren. In 2014 worden twee groepen Orange Belts opgeleid.
• Green Belt: In deze training worden Lean Six Sigma projectleiders opgeleid om op een statistische wijze knelpunten
te analyseren en processen te herontwerpen. Verbeterprojecten worden met deze methode vanuit een
multidisciplinair en een integraal perspectief aangevlogen. In 2013 zijn dertien mensen opgeleid en
door Green Belts zestien projecten afgerond. Een nieuwe groep Green Belt wordt in 2014 opgeleid.
Op 3 juli is een Lean Six Sigma symposium gehouden waar onder andere professionals van andere ziekenhuizen hun
aanpak met veel gedrevenheid deelden. Tijdens de kwartaalbijeenkomsten van Green Belt projectleiders sprak een
afvaardiging van de Isala klinieken over de aanpak van Lean. Ook is een bezoek gebracht aan het Laboratorium voor
Infectieziekten waar gewerkt wordt met Lean Six Sigma. Kennisdelen met andere organisaties wordt ook gestimuleerd
door het lidmaatschap aan Lean in de zorgnetwerk (LIDZ). In 2014 gaat het Lean Six Sigma expertisecentrum door met het
verzorgen van symposia en werkbezoeken bij andere organisaties.
5.1.2Zorgclusters
Strategisch keuze voor Zorgclusters
In het strategisch plan 2016 heeft het Martini Ziekenhuis gekozen voor profilering op maximaal toegevoegde
waarde (zie ook hoofdstuk 4). Voor de uitvoering hiervan is – onder andere – gekozen voor de ontwikkeling van
vier nieuwe Zorgclusters en voor de doorontwikkeling van het Brandwondencentrum tot multidisciplinair
expertisecentrum.
Zorgcluster Oncologie
Oncologie kent per definitie een multidisciplinaire benadering, wat in de praktijk betrokkenheid en afstemming vanuit
meerdere disciplines/specialismen voor artsen, medewerkers en infrastructuur betekent, om de zorg rondom de patiënt
zo goed mogelijk te regelen. Binnen de instelling vergt dit de inzet van velen om de organisatie van deze zorg goed te
regelen. In toenemende mate moet ook de zorg buiten de poort met partners worden georganiseerd en daarbij worden
extra variabelen ingebracht in de organisatie van de zorg.
Richtlijnen over de te leveren zorg worden dwingender en criteria scherper. Dit betekent dat de geleverde zorg aan
steeds hogere eisen (kwaliteit, volume, scherpere criteria) moet voldoen, maar ook dat de toetsbaarheid, verantwoording
en transparantie op een hoger plan komen te liggen.
Het zorgcluster Oncologie heeft tot doel om:
•
De oncologische zorg excellent te maken, rond de patiënt te organiseren en curatieve zorg én aandacht voor welzijn
te bieden.
•
De samenhang te brengen in de oncologische zorg en deze ook doorontwikkelt, zowel in- als extern (in ketenzorg)
•
Een centrale sturing op oncologische zorg te bieden.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
41
•
Een sterke bijdrage te leveren aan het meetbaar maken van criteria, het transparant maken van de resultaten en het
verrichten van benchmarks.
•
De inzet van middelen efficiënter te maken.
•
Vraagstukken vanuit een centraal kader aan te pakken en in te grijpen waar nodig.
Zorgcluster Bewegingsapparaat
Het zorgcluster Bewegingsapparaat levert een bijdrage aan de ambities van het ziekenhuis en de daarbij beschreven
doelen.
In 2013 is het programmateam - met de specialismen Orthopedie en Plastische chirurgie - voor de ontwikkeling van het
zorgcluster Bewegingsapparaat uitgebreid met een traumatologisch chirurg. Het team is gestart met een enquête onder
alle Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) die een link hebben met het bewegingsapparaat. Met de uitkomsten
daarvan is in een aantal bijeenkomsten de lijnen voor het cluster uitgezet:
1. Beter organiseren van de trauma van het bewegingsapparaat.
2. Positioneren van het Martini Ziekenhuis als het gewrichtencentrum van het Noorden (en verder).
3.Beter organiseren van groot laagcomplexe, grootvolume zorg.
Vooruitblik 2014
Voor het komend jaar zijn de volgende doelen geformuleerd. Een eerste doel is het realiseren van een expertisecentrum
voor letsel aan het bewegingsapparaat van de niet vitaal bedreigde patiënt.
Een tweede doel is het beter inrichten van de hoog volume/laagcomplexe behandeling van aandoeningen van het
bewegingsapparaat. De zorg/behandelpaden op dit gebied hebben een groot aandeel in de productie van het Martini
Ziekenhuis. Om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren, moeten bij de opzet alle disciplines betrokken bij deze hoog
volume/laagcomplexe zorg patiënten zich gezamenlijk volledig inzetten voor de beste zorg voor deze patiënten. Zo kan
het ziekenhuis als behandelaar in een markt blijven opereren waar ook andere organisatievormen zijn.
Veel medische behandelingen met hoog volume/laag complexe zorg lenen zich voor het inrichten van ZBC’s. In het
westen van het land is dit al met succes toegepast, het ligt in de lijn der verwachting dat ook het noorden hier spoedig
mee te maken krijgt. De ZBC’s onderscheiden zich veelal van het ziekenhuis door het efficiënter aanbieden van de
behandelingen, kortere wachttijden en een uitstraling specifiek op het betreffende specialistische deelgebied.
Zowel de huisarts als de patiënt moeten zich niet kunnen laten verleiden om op basis van toegangstijden tot de
polikliniek, de wachttijden en de mogelijkheden voor diagnostiek een eventueel ZBC boven het Martini Ziekenhuis te
verkiezen.
Een derde doel - dat gedeeld wordt met het programma Integrale Zorglogistiek - betreft de ontwikkeling en
implementatie van een digitaal register dat automatisch gevuld wordt met relevante patiëntengegevens om de geboden
zorg vanaf januari 2015 snel, makkelijk en continu te kunnen analyseren. De analyse van deze relevante
patiëntengegevens maakt het mogelijk om zorgprocessen en zorgpaden, waar nodig, snel en adequaat bij te sturen.
Waar nu alle gegevens nog handmatig in een systeem ingevoerd worden, wordt het digitale Martiniregister zo
opgebouwd dat deze gegevens met één druk op de knop beschikbaar worden. Dit zorgt voor een goede en betrouwbare
analyse. Het digitale register wordt allereerst gevuld met gegevens van patiënten die de zorgpaden Collum care en Rapid
Recovery doorlopen. Als dit goed verloopt, wordt het digitale register ook ingezet voor andere zorgpaden. Daarnaast zijn
de gegevens bruikbaar voor wetenschappelijk onderzoek en is een duidelijke structuur opgezet voor wie de verzamelde
patiëntengegevens beheert.
Zorgcluster Moeder & Kind
Binnen het zorgcluster Moeder & Kind is intensief samengewerkt om de natuurlijke sectio geïmplementeerd te krijgen. Dit
heeft zijn positieve effect gehad en mogelijk mede hierdoor, zijn in het Martini Ziekenhuis meer partussen geweest: in
vergelijking met 2012 +56.
Daarnaast heeft de maatschap Gynaecologie de samenwerking opgestart met vier eerstelijns verloskundige praktijken,
om te komen tot samenwerkingsafspraken in de keten van geboortezorg. Dit is gebeurd als voorloper op het reeds
aangekondigde Integrale Geboortetarief.
Er is actieve betrokkenheid bij Kraamzorg Het Groene Kruis: deze organisatie is zelfstandig gebleven en er is nog steeds
een goede en intensieve samenwerkingsrelatie, net als voorheen.
Daarnaast zijn de stappen gezet - mede op basis van de cijfers en het feit dat het ziekenhuis geen partussen meer willen
weigeren - om het aantal verloskamers uit te breiden van zes naar acht. Op deze verloskamers worden zowel klinische als
poliklinische partussen (door eerstelijns verloskundigen) gedaan. De gewenste voorzieningen voor Moeder & Kind zijn
geïnventariseerd en worden gefaseerd uitgevoerd en geïmplementeerd.
42
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Zorgcluster Vasculaire Zorg
Om het programma van zorgcluster Vasculaire Zorg te bereiken is één hoofddoel gedefinieerd:
In 2016 zijn we hét ziekenhuis waar patiënten met multidisciplinaire vaatproblematiek terecht kunnen. We zijn de
vanzelfsprekende keus voor patiënten en verwijzers waar het gaat om vasculaire problematiek. De vasculaire zorg in het
Martini Ziekenhuis heeft zich ontwikkeld tot een multidisciplinair specialisme.
Om dit hoofddoel te bereiken zijn vier subdoelen opgesteld (deze doelen zijn nog niet definitief en in ontwikkeling):
1. Set met regels: eenheid in behandelprotocollen
2. Besturing en organisatie
3. Zorgpaden: multidisciplinair vaststellen welke zorgpaden ontwikkeld moeten worden
4. Realisatie zorgpaden: ontwikkelen zorgpaden voor diverse vasculaire aandoeningen
Binnen het zorgcluster Vasculaire Zorg is geprobeerd het afgelopen jaar de theoretische en praktische benadering te
combineren. Dit houdt in:
Er zijn gesprekken gehouden met een aantal medisch specialisten, met vertegenwoordigers vanuit de specialismen
Vaatchirurgie, Interne Geneeskunde, Neurologie en Cardiologie. Tijdens deze gesprekken zijn de ontwikkelingen in het
ziekenhuis besproken. Tevens is gevraagd naar het beeld in 2016: hoe zou het ziekenhuis er dan uit moeten zien. Uit deze
interviews is een gezamenlijk beeld 2016 geformuleerd. De belangrijkste overeenkomst: De vasculaire zorg binnen het
Martini Ziekenhuis in 2016 onderscheidt zich door synergie in behandeling in een multidisciplinaire setting.
Zorgcluster Brandwondencentrum
De doorontwikkeling van het Brandwondencentrum is een van de strategische doelen van het Martini Ziekenhuis voor
2016. Met de profilering op maximale toegevoegde waarde, het leveren van excellente zorg met een menselijke maat en
de patiënt als uitgangspunt van ons handelen, hoopt het ziekenhuis een bijdrage te leveren aan de realisering van dat
doel. In 2013 werd daarvoor de basis gelegd met het schrijven van een programmaplan 2016 waarin de strategische
doelen werden vertaald naar de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid Brandwondencentrum, onder het motto Samen
voor de beste Brandwondenzorg. In een ontwerp werd de functie van het Brandwondencentrum voor de samenwerking
met de andere zorgpartners in de regio en de andere brandwondencentra in Nederland uitgewerkt en samengevat in
onze missie:
Het Brandwondencentrum van het Martini Ziekenhuis is een multidisciplinair expertisecentrum waar we op een betrokken,
open en betrouwbare wijze topreferente gespecialiseerde (brand)wondenzorg aanbieden voor patiënten uit Noord- en
Oost-Nederland en Noord-Duitsland in nauwe samenwerking met andere zorgaanbieders in de zorgketen en afgestemd op
de capaciteit en kwaliteit van de andere brandwondencentra in Europa.
Vanuit deze missie werden de visie op gespecialiseerde brandwondenzorg, de ambities met bijbehorende
programmadoelen geformuleerd, rustend op twee pijlers, te weten: Duurzame Groei en Zichtbare Zorgkwaliteit. De inhoud
van het programmaplan hangt dan ook nauw samen met de strategische thema’s Zorglogistiek, Service, ICT, Kwaliteit &
Veiligheid, Duurzame Inzetbaarheid en Teaching Hospital. In 2013 werd een ambitieus onderwijsplan ontwikkeld waarmee
de gespecialiseerde verpleegkundige zorg een kwaliteitsimpuls krijgt. In 2014 kan worden begonnen met de
implementatie van dit beleid. Daarnaast staat 2014 in het teken van het project Best practice Brandwondencentrum Martini
Ziekenhuis Groningen waarin de beschrijving, dan wel herschrijving, van het behandelproces van patiënten met ernstige
brandwonden en de toetsing daarvan aan internationale richtlijnen centraal staat.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
43
5.1.3
Kwaliteit en Patiëntveiligheid
Kwaliteit
Strategisch programma Kwaliteit
Het programma Zichtbaarheid kwaliteit van zorg levert een bijdrage aan diverse strategische doelen.
De belangrijkste bijdragen zijn: Het leveren van excellente zorg met een menselijke maat met de zorgvraag van de
patiënt als uitgangspunt van het handelen (maximale toegevoeg de waarde) waarbij kwaliteit en veiligheid
voortdurend uitgangspunten in ons handelen zijn. Het transparant zijn over onze kernkwaliteiten en prestaties,
op basis waarvan patiënten en verwijzers de vanzelfsprekende keuze maken voor het Martini Ziekenhuis.
Het strategisch programma heeft vier doelen gesteld. De stand van zaken voor elk van deze doelen is:
Doel 1: Het benutten van kwaliteitsindicatoren voor de verbetering van de kwaliteit van zorg en zichtbaar maken van
onze kwaliteit.
Een projectplan is geschreven waarin dit project is opgedeeld in vijf deelprojecten: Kwaliteitsindicatoren, Santeon
benchmarks, Reduceren registratielast voor kwaliteitsindicatoren, Werkwijze verplichte indicatoren, Publiceren
indicatoren. Met de Santeon Benchmarks en de Werkwijze verplichte indicatoren is een start gemaakt.
In 2014 wordt gestart met de ontwikkeling van indicatoren voor Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) en
zorgclusters. Verder wordt een selectie van IGZ en zichtbare zorgindicatoren gepubliceerd en onderzoek gedaan
met als doel de huidige registratielast van kwaliteitsindicatoren te reduceren.
Doel 2:Het organiseren van terugkoppeling van dataverzamelingen en het (dagelijks) verbeteren op basis van deze
terugkoppeling.
Het programmateam Kwaliteit kiest voor prestatieborden als middel om te verbeteren op basis van
terugkoppeling. Daarnaast gaat het programmateam na op welke wijze het sturen op verpleegkundige en
medische kwaliteit verder invulling kan krijgen.
Doel 3: Het continueren van de (NIAZ-)accreditatiestatus.
2013 staat voor een belangrijk deel in het teken van de derde ziekenhuisbrede NIAZ-audit (zie hieronder).
Doel 4: Het verkrijgen van een goed functionerend documentbeheer.
Op dit gebied is veel gerealiseerd, zoals een beleidsplan, commissie, procedure en projectplan. In 2014 wordt het
portaal verder op maat ingericht en enkele procedures gemaakt.
NIAZ
Het Martini Ziekenhuis wil dat de kwaliteit van zorg en de veiligheid van patiënten, medewerkers, bezoekers en
omgeving voldoende zijn geborgd. Een cultuur waarin iedereen gericht is op voortdurend verbeteren is essentieel. Om
structuur en continuïteit te brengen in de veelheid van kwaliteitsactiviteiten heeft het Martini Ziekenhuis gekozen voor
het NIAZ: het NIAZ stimuleert tot voortdurende kwaliteitsverbetering én een ziekenhuisbrede NIAZ-accreditatie is een
manier om je als ziekenhuis te verantwoorden naar de maatschappij. Aan het oordeel van het NIAZ kunnen derden
(zorgconsumenten, zorgverzekeraars, samenwerkingspartners, overheden en samenleving) het vertrouwen ontlenen dat
de zorg reproduceerbaar en op een adequate en veilige manier wordt voortgebracht.
Eind november 2013 is het Martini Ziekenhuis opnieuw getoetst aan de hand van de Kwaliteitsnorm Zorginstellingen
versie 2.3. Onder de noemer Schitterend werk verdient een keurmerk is een ziekenhuisbreed zelfevaluatierapport gemaakt
en zijn alle Resultaat Verantwoordelijke Eenheden, stafdiensten en units voorbereid op het bezoek van de NIAZauditoren. De volgende processen zijn door het NIAZ onder loep genomen: patiënt met mammacarcinoom, kwetsbare
oudere met een collumfractuur, ICT, medische technologie, inkoop en VMS-thema’s.
In april 2014 heeft het Martini Ziekenhuis het besluit ontvangen dat de accreditatiestatus gecontinueerd wordt. In 2014
wordt een plan van aanpak voor verbeterpunten opgesteld en uitgevoerd.
Patiëntgerichtheid
Onder het motto Samen voor door beste zorg wordt continu gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Het
Martini Ziekenhuis wil graag weten wat patiënten vinden van de zorg- en dienstverlening. Dit gebeurt door zowel
kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Met een toenemend aantal andere ziekenhuizen meet het ziekenhuis tweemaal
44
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
per jaar patiëntervaringen met de CQI-Ziekenhuizen. Patiënten geven het Martini voor zowel de klinische als de
poliklinische zorg het rapportcijfer 8+. Ontvangst op de afdeling, Het ontbreken van tegenstrijdige informatie door
zorgverleners en Bejegening door de zorgverlener en door de arts, zijn thema’s die goed blijven scoren. Thema’s die
minder goed scoren zijn de Inhoud van het opnamegesprek en De informatie bij ontslag. Voor deze onderwerpen zijn in
2013 ziekenhuisbreed verbeteracties gestart. Daarnaast vormen de uitkomsten van spiegelgesprekken zoals bij
dialysepatiënten, borstkankerpatiënten en naasten van CVA-patiënten input voor het verbeteren van zorgprocessen.
Patiëntveiligheid
Strategisch programma Patiëntveiligheid
Eén van de speerpunten van het strategisch plan 2016 is Kwaliteit & Veiligheid. Omdat dit veelomvattende
onderwerpen zijn, is ervoor gekozen om een apart programma voor Patiëntveiligheid op te zetten. Doel is om de
patiëntenzorg zo veilig mogelijk te laten verlopen.
Het programmateam Patiëntveiligheid is begonnen met het ontwikkelen van een visie op wat het ziekenhuis met
patiëntveiligheid wil: Veiligheid zit in onze genen. Pas als het veiligheidsdenken verankerd is in de professionele cultuur,
kan iedereen in het ziekenhuis samen voortdurend streven naar die maximale veiligheid van de zorgprocessen.
Naast het uitvoeren van een aantal projecten bundelt het programmateam alle activiteiten die met patiëntveiligheid te
maken hebben. Zo rapporteren nu verschillende commissies, zoals de VIM-commissie, aan het programmateam. Verder
heeft het programmateam onlangs samen met de stafcommissie Patiëntveiligheid de zogenaamde directiebeoordeling
over het veiligheids-managementsysteem (VMS) van het Martini Ziekenhuis uitgevoerd. Daarin zijn zij nagegaan of alles
wat we op het gebied van patiëntveiligheid ondernemen ook werkt zoals het bedoeld is.
Om veiligheid bij alle beroepsgroepen en in alle geledingen van het Martini Ziekenhuis ‘in de genen’ te krijgen heeft het
programmateam een driejarig programma opgesteld, met daarin drie op elkaar voortbouwende projecten.
De basis wordt gelegd in het project Dit is mijn pakkie-an. Veilig werken begint bij een professionele uitrusting. Doordat
kleding zo zichtbaar is, is dit als basis voor de veiligheidscultuur gekozen. Het doel van dit project is duidelijkheid
verschaffen in hoe die professionele uitrusting eruit ziet en hoe die gedragen wordt: richtlijnen, protocollen, kleding op
orde te hebben. Om dit vervolgens te verspreiden en positief uit te dragen, zodat iedereen ook in de gelegenheid is en
gestimuleerd wordt nóg patiëntveiliger te werken. In het voorjaar van 2014 wordt hiervoor een ziekenhuisbrede
campagne uitgerold.
Het tweede project bouwt hierop voort en besteedt aandacht aan de professionele communicatie. Zorgverlening is
samenwerking: multidisciplinair tussen verschillende beroepsgroepen, maar ook in de tijd - tussen verschillende
diensten. Een professionele overdracht van informatie is daarbij van essentieel belang. Dit project staat gepland na uitrol
van het eerste project.
De derde stap bestaat uit het zichtbaar maken van deze resultaten: ook de patiënt en zijn naasten speelt een rol in de
zorgverlening.
VMS
In 2013 zijn de diverse activiteiten en instrumenten op het gebied van patiëntveiligheid gebundeld in een Veiligheids­
ManagementSysteem (VMS) dat voldoet aan de eisen van de NTA 8009. Hierdoor heeft het werken aan het verbeteren van
de patiëntveiligheid, naast een structureel karakter, ook een betere samenhang tussen de diverse onderdelen gekregen.
Er ontstaat steeds meer een cultuur waarin medewerkers zich bewust zijn van patiëntveiligheid, incidenten melden en
risico’s in kaart brengen. Het VMS is in 2013 voor alle Martini-medewerkers beschikbaar gekomen via het
documentenbeheersysteem. Hieronder een overzicht van de diverse onderdelen.
Verbeterprojecten: de 10 thema’s
Begin 2013 zijn de resultaten van het werken aan de 10 thema’s Martinibreed gepresenteerd. Medicatieverificatie is in 2013
tegelijk met het elektronisch voorschrijven en de elektronische toedienregistratie (Doe MEE) ingevoerd. Ook het thema High
Risk Medicatie heeft meegelopen in dit project. Het merendeel van de thema’s is in 2013 overgedragen aan de
lijnorganisatie.
VIM
Afgelopen jaar zijn wederom vrijwel alle VIM-teams bezocht en zijn de teams ondersteund bij het analyseren van de
binnengekomen meldingen. De scholingen in de analysetechniek PRISMA zijn doorgelopen. Het VIM-formulier is op
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
45
belangrijke punten herzien, dat het melden vergemakkelijkt. Er is een aansluiting gemaakt met de Centrale Medicatie
Registratie (CMR), zodat de gegevens uit het Martini Ziekenhuis naar de landelijke database kunnen worden aangeleverd.
Calamiteiten
Het aantal gemelde en onderzochte mogelijke calamiteiten en ernstige incidenten is afgelopen jaar toegenomen tot 28.
Hiervan heeft het ziekenhuis elf voorvallen als mogelijke calamiteit bij de IGZ gemeld. De meldingsprocedure is
aangepast en opnieuw onder de aandacht gebracht. De nazorg voor patiënten en betrokken zorgverleners is nog
nadrukkelijker een aandachtspunt geworden. De Inspectie was positief over de verrichte onderzoeken en de daaruit
voortvloeiende aanbevelingen en getroffen verbetermaatregelen. In Santeonverband zijn tussen vertegenwoordigers
van de ziekenhuizen geanonimiseerde signalen uit calamiteitenonderzoeken uitgewisseld.
Borging
Alle nieuwe medewerkers en nieuwe artsen krijgen een uitgebreid introductieprogramma, waarin kwaliteit en veiligheid
systematisch aandacht krijgt. Voor het volgen van verbeteracties voortvloeiend uit calamiteitenonderzoek en klachten is
een commissie opgericht. Deze houdt toezicht en signaleert knelpunten in de uitvoering. Hierdoor is het overzicht over
de diverse verbeterpunten sterk verbeterd.
Prospectieve Risico-Inventarisaties
In 2013 heeft het maken van prospectieve risico-inventarisaties (PRI) een grote vlucht genomen. Er zijn meer dan twintig
inventarisaties gemaakt, waarbij gemiddeld drie RVE’s betrokken waren. Deze PRI’s leverden vaak nuttige resultaten op,
zowel praktische als langetermijnpunten die in een daaropvolgend project worden meegenomen.
Interne audits
Interne kwaliteitsaudits worden uitgevoerd op basis van de Kwaliteitsnorm Zorginstellingen (NIAZ) versie 2.3. Het afgelopen
jaar lag de focus op de normelementen eis 3-4. Daarnaast is, net als in voorgaande jaren, een aantal milieu-aspecten
expliciet uitgevraagd. Circa vier maanden na uitvoering van de audit doet het auditteam een follow-up om de voortgang
te beoordelen van de gesignaleerde verbeterpunten. Elk jaar worden de individuele audits, het proces en de resultaten,
en het auditsysteem zelf geëvalueerd door de auditsysteemcoördinator. Op basis hiervan komt de overallrapportage
voor de Raad van Bestuur tot stand. In 2013 zijn 26 interne audits uitgevoerd door ruim 30 auditoren. Voor het uitvoeren
van deze audits is het Handboek Intern Auditsysteem leidend. In januari 2013 zijn nieuwe auditoren geschoold door het
NIAZ. Met deze uitbreiding is de verpleegkundige discipline beter vertegenwoordigd in het auditteam. Structureel
komen de auditoren tweemaal per jaar bij elkaar voor een overleg, waarbij altijd een thema op de agenda staat als
waarderend auditen, rapporteren of patiëntveiligheid.
Kwaliteitsindicatoren
Met kwaliteitsindicatoren legt het ziekenhuis jaarlijks verantwoording af aan de samenleving, de Inspectie voor de
Gezondheidszorg en de zorgverzekeraars. De indicatoren worden gebruikt voor verschillende ranglijsten die in de media
verschijnen. In De Beste Ziekenhuizen 2013 van Elsevier behaalde het Martini de maximale score voor medische zorg (vier
punten). Deze waardering is gebaseerd op de mate van veiligheid rond onderzoek en ingrepen en effectiviteit, dat wil
zeggen nauwkeurige zorg gebaseerd op actuele wetenschappelijke kennis. De eindscore bedroeg drie van de vier te
behalen punten, dezelfde score als in 2012.
Indicatoren zijn een belangrijk middel om intern te sturen op de kwaliteit van zorg. In 2013 heeft op basis van benchmarks
signalering plaatsgevonden van opvallende scores. Na analyse van de positief en de negatief opvallende indicatoren, is
gekeken waar verbeterpunten liggen. Aan deze verbeterpunten wordt gewerkt.
Sterftecijfer
Het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft in 2013 de sterftecijfers (Hospital Standard Mortality Rates) over 2012 berekend
voor de Nederlandse ziekenhuizen. Het Martini Ziekenhuis heeft van alle ziekenhuizen voor het vierde
achtereenvolgende jaar het laagste gestandaardiseerde sterftecijfer. De HSMR is een indicator om sterfte in ziekenhuizen
te vergelijken, waarbij rekening wordt gehouden met de kenmerken en de opname van de verschillende soorten
patiënten. In 2012 variëren de indexcijfers van de Nederlandse ziekenhuizen van 62 tot 123 waarbij 100 het gemiddelde is.
Het Martini Ziekenhuis heeft als enige ziekenhuis een gestandaardiseerd sterftecijfer van 62. Het is een van de
indicatoren om te laten zien dat het ziekenhuis een goede kwaliteit van zorg levert.
Doelmatig en doeltreffend werken
Voor de kwaliteit van zorg is het belangrijk dat de werkwijze zichtbaar en toetsbaar is, daarom staat die beschreven in
kwaliteitsdocumenten. Deze beleidsdocumenten, kwaliteitshandboeken, procesbeschrijvingen, procedures, protocollen,
werkinstructies en formulieren staan in het documentbeheersysteem iProva (iDocument) en zijn te raadplegen op het
Martini Kwaliteitsportaal (te vinden via intranet).
46
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
De commissie Documentbeheer is opgericht en komt sinds april 2013 eens per maand bij elkaar. De primaire taak van de
commissie is de bewaking van de plaatsing van ziekenhuisbrede procedures en protocollen op het
documentbeheersysteem en de bewaking van de kwaliteit van deze documenten.
Infectiepreventie
Er wordt een actief beleid gevoerd op het gebied van infectiepreventie om het ontstaan en de verspreiding van
ziekenhuisinfecties te voorkomen en te bestrijden. Afgelopen jaar zijn bestaande protocollen voor onder andere MRSA
en BRMO (Bijzonder Resistente Micro- Organismen) geactualiseerd en zijn enkele nieuwe protocollen ontwikkeld. Onder
meer verpleegkundigen, medewerkers schoonmaak, coassistenten, nieuwe medisch specialisten en arts-assistenten
kregen scholing om hun deskundigheid te bevorderen.
Met infectieregistratie volgens PREZIES wordt het aantal postoperatieve wondinfecties bij totale heup- en totale
knieprotheses en bij kophalsprotheses gescoord. Ook is gestart met de registratie van lijnsepsis. Bij afwijkende resultaten
volgt onderzoek naar de mogelijke oorzaak en worden interventies gedaan ter verbetering. Patiënten waarbij een
besmettelijke infectieziekte is vastgesteld of waarbij BRMO zijn gekweekt, zijn geïsoleerd verpleegd om andere patiënten
tegen besmetting te beschermen. Onderzoek is gedaan naar de bron van besmetting van BRMO op de Intensive Care.
De deskundigen Infectiepreventie overleggen regelmatig met de arts-microbioloog, met diverse disciplines, afdelingen
en zijn vertegenwoordigd in werkgroepen. Op allerlei gebieden zijn adviezen gegeven zoals bij isolatieverpleging,
handhygiëne, reiniging en desinfectie, nieuwe apparatuur en verbouwingen.
Op diverse afdelingen zoals Intensive Care, OK en Endoscopie zijn observatie-audits uitgevoerd en adviezen gegeven ter
verbetering. Observaties zijn verricht naar de uitvoering van contactisolatie en naar gebruik van desinfectiemiddelen op
diverse afdelingen. Er vindt microbiologische bewaking plaats van het water van de dialyse ringleiding,
endoscopiemachines, drinkwater, RO water en demiwaterinstallatie.
Om de verspreiding van norovirusinfecties in een vroeger stadium te kunnen bestrijden is een andere handalcohol
ingevoerd. Ook de in 2012 geteste hygiënedoekjes voor bedlegerige patiënten zijn in 2013 ingevoerd. Verder is gestart
met een proef op de Intensive Care met speciale sifons die zichzelf desinfecteren.
Klachten en andere ervaringen van patiënten
Het Martini Ziekenhuis wil op een toegankelijke en vertrouwenwekkende wijze klachten behandelen in overeen­
stemming met de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ). Het is voor het ziekenhuis belangrijk om kennis te nemen
van alle klachten, uitingen van ontevredenheid, andere verwachtingen en ervaringsverhalen, omdat het op deze wijze
aan de ene kant de tevredenheid van de cliënten kan bevorderen, terwijl het aan de andere kant kan blijven werken aan
de verbetering van de kwaliteit van de organisatie en van de individuele dienstverlening.
Alle geledingen van het ziekenhuis hebben het klachtenreglement geaccordeerd. Het reglement geeft voor alle
belanghebbenden inzicht in de fasen van het klachtentraject, alsmede in de rechten en plichten van belanghebbenden.
Het Martini Ziekenhuis en de klachten
Het Martini Ziekenhuis informeert zijn cliënten over de bestaande klachtenregeling via folders die op veel plaatsen in het
ziekenhuis in folderrekken in wachtkamers aanwezig zijn. Daarnaast wordt op de website van het ziekenhuis de
klachtenregeling toegelicht en de mogelijkheid gegeven via e-mail of telefoon contact op te nemen met de
ombudsfunctionaris en wanneer gewenst een afspraak te maken voor een gesprek.
De mogelijkheden voor mensen om hun klacht of ongenoegens en hun verhaal kwijt te kunnen, zijn laagdrempelig en
informeel. De ervaring leert dat dit een belangrijke voorwaarde is voor een patiëntgerichte klachtenafhandeling. Dit blijkt
ook uit de wijze waarop contact wordt gezocht met de ombudsfunctionaris: telefonisch (27,1%), per e-mail (43,3%) ,
persoonlijk gesprek (11,6%), brieven (12,6%), sociale media (0,9%) en de rubriek vertelhetons (4,5%).
Ombudsfunctionaris
Cliënten kunnen zich met hun onvrede over het Martini Ziekenhuis te allen tijde wenden tot de ombudsfunctionaris.
Klager en ‘veroorzaker’ lossen de klacht met hulp van de ombudsfunctionaris op. Het doel van deze informele
afhandeling is het kweken van begrip, het bieden van een luisterend oor en serieus genomen worden, het voorkomen
van herhaling, en daarmee de verbetering voor degenen die na de klager komen. De ombudsfunctionaris neemt binnen
het Martini Ziekenhuis een onafhankelijke positie in. De ombudsfunctionaris probeert de klachten op een bevredigende
wijze af te handelen. De acties van de ombudsfunctionaris worden bepaald door de wensen van de ‘klager’. Deze kunnen
bestaan uit het luisteren naar het verhaal van de patiënt, het geven van nadere informatie, uit een bemiddelingsgesprek,
uit het maken van excuses of uit het herstel van de relatie. Alle betrokkenen worden in de gelegenheid gesteld hun visie
op het verhaal te geven.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
47
De ombudsfunctionaris kan over casuïstiek maandelijks van gedachten wisselen met de commissie van Advies en
Bijstand. Dit is een breed samengestelde ziekenhuiscommissie die geïnformeerd wordt over alle ingediende klachten.
Zonodig kan de commissie de ombudsfunctionaris adviseren. Deze commissie is bijzonder alert op het signaleren van
mogelijke structuren in voorgelegde klachten. Bij een structurele tekortkoming, wordt in nauw overleg met de commissie
van advies en bijstand, aan het management en medische staf adviezen gegeven voor het uitzetten van
verbetertrajecten.
Met de Raad van Bestuur worden in een structureel overleg alle geanonimiseerde klachten van enige importantie
besproken. Door bundeling van klachten kan waardevolle informatie verkregen worden voor kwaliteitsverbetering.
Afdelingen en maatschappen worden als het nodig is geïnformeerd door de ombudsfunctionaris.
De ombudsfunctionaris is een actief lid van de Vereniging van Klachtenfunctionarissen in de Gezondheidszorg (VKiG).
Door deze contacten kan bijgedragen worden aan en geprofiteerd worden van landelijke ontwikkelingen.
Het aantal klachten en de aard ervan
In het verslagjaar 2013 hebben 524 mensen hun verhaal gedaan bij de ombudsfunctionaris met in totaal 816
klachtonderdelen.
Onderstaande tabellen geven een overzicht van de ontwikkelingen van het klachtenproces in de afgelopen drie jaar..
Deze cijfers betreffen alleen het traject via de ombudsfunctionaris.
Overzicht van de aard van de klachten van de afgelopen drie jaar
2011
Aantal
Medisch/Technisch handelen
2012
%
Aantal
2013
%
Aantal
%
113
25,8
99
20,2
189
23,2
Verpleegkundig handelen
20
4,6
48
9,8
82
10,0
Beroepsmatig handelen
20
4,6
14
2,9
58
7,1
Relatie
123
28,1
137
28,0
227
27,8
Organisatie
71
16,2
80
16,3
102
12,5
Financiën
30
6,8
37
7,6
64
7,8
Aanwezige voorzieningen
50
11,4
51
10,4
58
7,1
Anders
11
0,5
24
4,9
36
4,4
Totaal
438
100
490
100
816
100
Zoals in de voorafgaande jaren werden ook in 2013 bij registratie de klachten onderverdeeld in subcategorieën. In de
categorie medisch/technisch handelen betrof de onvrede het meest de subcategorie het niet stellen van de juiste diagnose
en onvoldoende zorg. Bij beroepsmatig handelen zijn er, bij het in gebruik nemen van het nieuwe registratiesysteem,
subcategorieën bijgekomen. Dit verklaart de forse stijging in deze categorie. Hier scoort de subcategorie onjuiste/
onvoldoende informatie het hoogst. In de categorie relatie waren dat bejegening/tact en onvoldoende informatie/
voorlichting. In de categorie organisatie scoorden de subcategorieën het niet nakomen van afspraken en lange wachttijden
het hoogst.
Overzicht van de verdeling per beroepsgroep van de afgelopen drie jaar
2010
aantal
Specialisten
%
aantal
45.9
197
2013
%
aantal
40.0
326
%
40,0
Arts-assistenten
30
6.8
23
4.9
71
8,7
Verpleegkundigen
68
15.5
101
21.1
128
15,7
Andere zorgverstrekkers
11
1.6
7
1.4
23
2,8
Organisatie/Faciliteiten
51
11.6
43
8.8
165
20,2
Niet-zorgverstrekkers
64
14.6
100
19.9
70
8,6
Geen Klacht/ingetrokken
14
3.2
19
3.7
33
4,0
816
100
Totaal
48
201
2011
438
100
490
100
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
In de afgelopen jaren is er sprake van een gestage toename van de klachten, zeker in het laatste jaar. Ter verklaring
hiervan kan op de eerste plaats worden gesteld dat in het algemeen mensen er aan gewend zijn geraakt om hun
ervaringen en ongenoegens gemakkelijker te uiten. Op de tweede plaats willen bedrijven en organisaties beter
aansluiten bij de wensen van de klant. Zij benaderen daarom actief de klant om diens mening en ervaring te achterhalen.
Ook in de zorg in het algemeen en in het Martini Ziekenhuis in het bijzonder, heeft deze actieve benadering intrede
gedaan. Het ziekenhuis stelt zich steeds meer pro actief op richting meningen van patiënten. Zij worden op diverse wijze
aangespoord hun mening te geven en hun ervaringen te delen. Het biedt het ziekenhuis de gelegenheid om verande­
ringen te bewerkstelligen ter verbetering van de kwaliteit en de veiligheid van de zorg en de zorgprocessen. Zo is er
bijvoorbeeld naar aanleiding van de toename van klachten in de categorie Financiën, de informatie op de website
aangepast en uitgebreid.
Ten derde speelt mogelijk ook de laagdrempeligheid van de ombudsfunctionaris een rol.
Ten aanzien van de aard van de klachten hebben zich geen grote wijzigingen voorgedaan.
De ombudsfunctionaris heeft twaalf keer advies gegeven en aandacht gevraagd voor procedures bij de Raad van Bestuur
en/of medische staf. Samen met de commissie van Advies en Bijstand heeft de ombudsfunctionaris veertien keer een
advies of aanbeveling gedaan soms in de organisatie, soms bij de betrokkenen.
De ombudsfunctionaris is in overleg met de stafdienst Kwaliteit & Veiligheid om een onderzoek naar een eventueel
diepere reden van de stijging van het aantal klachten.
Klachtencommissie
Het Martini Ziekenhuis streeft ernaar om klachten zo snel mogelijk en zo dicht mogelijk bij de bron op te lossen. Mocht
het de verpleegkundige, de medisch specialist of de leidinggevende niet lukken om de klacht naar tevredenheid van
betrokkenen af te handelen, dan wordt de ombudsfunctionaris ingeschakeld die meestal door bemiddeling tot een
goede afhandeling van de klacht komt. Blijft de klacht bestaan, of is deze onbemiddelbaar, dan neemt de klachten­
commissie van het ziekenhuis op verzoek van de klager de klacht in behandeling. De klachtencommissie, onder
voorzitterschap van een onafhankelijke externe voorzitter, beoordeelt of een klacht gegrond is en brengt zonodig advies
uit aan de raad van bestuur, die op grond daarvan kan overwegen maatregelen te treffen. De klachtencommissie heeft
een wisselende samenstelling en bestaat uit specialisten, organisatorisch managers en andere zorgverstrekkers.
Klachten
In 2013 heeft de klachtencommissie zes klachten ontvangen. Deze zijn alle door de commissie in behandeling genomen
en zijn dan wel worden afgedaan als volgt:
In vier klachtzaken is in 2013 uitspraak gedaan. Bij de behandeling van een van deze klachtzaken is het advies van een
extern deskundige ingewonnen. In een klachtzaak, die het registratie-en declaratiesysteem van het ziekenhuis betrof, is
de klager niet-ontvankelijk verklaard. Verder is een klacht buiten behandeling gesteld en in een klachtzaak, die eind 2013
werd ingediend, zal in 2014 uitspraak volgen.
Daarnaast is in 2013 uitspraak gedaan in twee klachten die reeds in 2012 waren ontvangen.
De zes klachten die in 2013 tot uitspraak leidden (twee van 2012 en vier van 2013) bevatten in totaal elf klachtonderdelen,
waarvan twee gegrond werden verklaard.
Er werden door de commissie vier aanbevelingen gedaan aan de Raad van Bestuur.
De commissie kwam in 2013 - in wisselende samenstelling - elf maal bijeen voor hoorzittingen en voor overleg over wijze
van afdoening en voortgangstraject.
Overzicht
Klachtonderdeel
Aantal
Gegrond
Ongegrond
Niet ontvankelijk
Informatie/communicatie
5
1
4
-
Medisch handelen
4
-
4
-
Organisatie
1
1
-
-
Registratie- en declaratiesysteem
Totaal
1
-
-
1
11
2
8
1
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
49
5.2 Zorgproductie
Capaciteit en productie
Kerngegeven
Antwoordcategorie
Capaciteit
2012
2013
Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische capaciteit en dag/deeltijdbehandeling
per einde verslagjaar
641
643
Waarvan wiegen voor gezonde zuigelingen
12
12
Waarvan plaatsen voor cytostaticabehandeling
26
26
Waarvan plaatsen voor overige dag-/deeltijdbehandeling
47
47
Aantal plaatsen voor dialyses (incl. Drachten en Assen)
41
41
Aantal bedden voor hartbewaking
15
15
Aantal bedden voor intensive care met mogelijkheid voor invasieve beademing
10
12
Aantal bedden voor intensive care zonder mogelijkheid voor invasieve beademing,
maar wel voor non invasieve beademing
4
4
Productie
2012
2013
294.834
315.858
Aantal in verslagjaar geopende DOT zorgproducten (ontleend aan ZIS)
*
Waarvan medisch specialistische zorg, uitgesplitst in:
Aantal in A-segment (tarieven Nza)
57.102
60.818
Aantal in B-segment.
237.732
255.040
187.278
286.814
Aantal in verslagjaar gesloten DBC’s (ontleend aan ZIS)
*
Waarvan medisch-specialistische zorg, uitgesplitst in:
Aantal in A-segment (tarieven NZa)
48.445
35.914
Aantal in B-segment.
138.833
250.900
Aantal in verslagjaar uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg (= som van
zorgactiviteiten in DBC-zorgactiviteitentabel behorende tot zorgprofielklasse operatieve
verrichtingen; ontleend aan ZIS)
50.108
44.057
Aantal klinische opnamen exclusief interne overnamen in verslagjaar*
26.194
25.594
Aantal patiënten/cliënten met minimaal 1 afgesloten DBC/DOT-zorgproduct in verslagjaar
104.727
147.888
Waarvan medisch specialistische zorg, uitgesplitst in:
Aantal in A-segment (tarieven NZa)
39.252
35.500
Aantal in B-segment (vrije prijzen)
83.614
131.770
Aantal eerste polikliniekbezoeken in verslagjaar
156.263
155.296
Aantal overige polikliniekbezoeken in verslagjaar
238.834
231.987
Aantal dagverplegingsdagen (normaal en zwaar) of deeltijdbehandelingen in verslagjaar
(Inclusief cytostaticabehandelingen)
27.298
32.329
Aantal dialyses
24.112
25.308
Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar (inclusief verkeerde bed)
141.210
134.657
Waarvan verkeerde-bed-dagen
1.477
2.077
Aantal beschikbare operatiekamers
15
15
In 2013 zijn de definities voor een opname en dagverpleging door de NZa gewijzigd. Voor een goede vergelijking is 2012 ook gecorrigeerd
voor deze definitiewijziging.
Productieontwikkeling
In 2013 is het aantal eerste polikliniekbezoeken, klinische opnamen en verpleegdagen licht gedaald ten opzichte van
2012. De dagverplegingen zijn daarentegen fors gestegen:
•
Aantal eerste polikliniekbezoeken: -0,6%
•
Aantal klinische opnamen: -2,3%
•
Aantal dagverplegingen: 18,4%
•
Aantal verpleegdagen: -4,6%
De gemiddelde verpleegduur daalde verder van 5,4 naar 5,3 ligdagen.
In 2013 heeft de NZa de definities voor een opname en dagverpleging gewijzigd. Voor een goede vergelijking is 2012 ook
gecorrigeerd voor deze definitiewijziging.
50
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Zorgverzekeraars
Met de drie grootste zorgverzekeraars in het werkgebied van het Martini Ziekenhuis – waar meer dan 90% van de
patiënten van het Martini Ziekenhuis is verzekerd – is in 2013 regelmatig overleg gevoerd. De overleggen gaan met name
over de belangrijke ontwikkelingen in de regio (samenwerking met andere ziekenhuizen, huisartsen) en de strategische
thema’s van het Martini Ziekenhuis. Ook zijn met deze zorgverzekeraars onderhandelingen gevoerd, enerzijds de
afronding van de afspraken over 2013, anderzijds over de afspraken over 2014. In vergelijking met de voorgaande jaren
zijn de afspraken opnieuw sneller afgerond. Half november 2014 is met alle zorgverzekeraars een afspraak over het jaar
2014 gemaakt. Met deze afspraken is het ziekenhuis binnen het hoofdlijnenakkoord gebleven. Met uitzondering van de
zogenaamde budgetpolissen, kunnen alle patiënten met een naturapolis in 2014 in het Martini Ziekenhuis terecht.
De onderhandelingen met zorgverzekeraars hebben nog een sterk financieel karakter. De wens van zorgverzekeraars om
in 2014 de premies te verlagen, in combinatie met een afname van het zorgvolume in Nederlandse ziekenhuizen, maakt
dat de inzet van zorgverzekeraars ruim onder de kaders van het landelijk hoofdlijnenakkoord ligt. Na veel discussies is het
gelukt afspraken te maken die recht doen aan de situatie van het Martini Ziekenhuis.
Vooruitblik 2014
Uitdaging voor de komende jaren blijft om de inhoudelijke ontwikkelingen en de kwaliteit tot continu gesprekspunt met
zorgverzekeraars te maken. Doelstelling voor 2014 is om te verkennen of met een aantal zorgverzekeraars tot
meerjarenafspraken overeengekomen kan worden.
Materiële controle
Zorgverzekeraars voeren materiële controles uit om de rechtmatigheid van de in rekening gebrachte declaraties na te
gaan. Het publieke belang van betaalbaarheid wordt zodoende geborgd.
Ook het Martini Ziekenhuis ontvangt regelmatig materiële controles van de zorgverzekeraars.
De grootste verzekeraars voor het Martini Ziekenhuis zijn Menzis, Achmea en VGZ. Volgens de interne procedure worden
de controles door de afdeling DBC-Registratie beoordeeld en voorzien van een toelichting (wel akkoord/niet akkoord).
De medisch managers accorderen deze beoordelingen.
Hierna worden de bevindingen teruggekoppeld aan de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraars beoordelen dan weer de
beoordeling vanuit de afdeling DBC-registratie in het MZH en koppelen dit terug aan het Martini Ziekenhuis. Op basis
daarvan wordt bepaald wat gecorrigeerd moet gaan worden.
Op basis van de beoordelingen blijkt dat van de afkeuringen ongeveer 75% terecht en circa 25% onterecht is. In 2014 gaan
meer controles plaatsvinden voorafgaand aan de facturatie.
In de toekomst streven we om te komen tot horizontaal toezicht om zo het proces (in de keten) te vereenvoudigen en
voorspelbaarder te maken. De eerste gesprekken met onze grootste verzekeraar zijn hier reeds over gestart.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
51
5.3 HRM
Strategisch programma Duurzame Inzetbaarheid
Het Martini Ziekenhuis wil een omgeving creëren waar medewerkers duurzaam inzetbaar zijn. Bij de speerpunten
staat omschreven dat medewerkers vitaal, gemotiveerd en competent blijven werken en daar zelf ook verant­
woordelijkheid voor nemen. Het programmateam wil samen met de lijn een geheel aan beleid en ctiviteiten
realiseren, zodat medewerkers gestimuleerd en gefaciliteerd worden om langer duurzaam inzetbaar te zijn en
daar ook eigen verantwoordelijkheid nemen. De prioriteit ligt eerst bij de oudere medewerkers.
Personeelsbeleid
Beschikbaarheid van personeel
In 2013 steeg de personele inzet van het Martini Ziekenhuis met ongeveer 3%. Het aantal medewerkers is 2922 inclusief de
afroepmedewerkers. Het personeelsverloop is gedaald van 10,7% in 2012, naar 9,97% in 2013. Het percentage is
opgebouwd uit twee elementen: het ‘natuurlijk verloop’ en het volume aan aflopende tijdelijke contracten. Het
percentage ‘natuurlijk verloop’ (4%) is stabiel in de afgelopen jaren. Het percentage ‘aflopende tijdelijke contracten’ is aan
verandering onderhevig. In 2013 zijn minder tijdelijke contracten beëindigd. De gemiddelde verblijfsduur in één functie
loopt niet meer op, 38% van de medewerkers werkt langer dan 15 jaar in het Martini Ziekenhuis.
Personeel
2012
2013
Aantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde
verslagjaar*
2.918
2.915
Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde
verslagjaar
2.068,3
2.140,7
Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar
157
168
Aantal FTE medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde
verslagjaar
142,9
151,7
*Exclusief medewerkers deelnemingen (Kraamzorg Het Groene Kruis B.V., Martini Apotheek B.V., Martini Ondersteunende Diensten B.V.)
Deze gegevens plus het feit dat ook in de zorg langer wordt doorgewerkt, zorgt voor vergrijzing van het personeels­
bestand. Het vervullen van vacatures leverde geen noemenswaardige problemen op.
Regelmatig wordt onder de noemer strategische personeelsplanning onderzocht hoe de medewerkerpopulatie zich
verhoudt tot de benodigde medewerkercapaciteit op middellange termijn (3-5 jaar). Noodzakelijke acties die uit dit
onderzoek naar voren komen voor opleidingen, functieveranderingen, capaciteit en duurzame inzetbaarheid, werkt het
lijnmanagement uit.
Top Employer
Ook in 2014 mag het Martini Ziekenhuis zich Top Employer noemen. Het ziekenhuis scoort goed op primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden, opleiding/ontwikkeling van onder andere leidinggevenden en een open cultuur. Het predicaat Top
Employer is goed voor het imago van het ziekenhuis als werkgever. Zeker als het ziekenhuis jong talent wil aantrekken en
eigen medewerkers wil behouden, wil het zich onderscheiden met excellent werkgeverschap.
HR-gesprekscyclus en exitgesprek
Het jaargesprek tussen medewerker en leidinggevende is één van de belangrijkste personeelsinstrumenten van het
Martini Ziekenhuis, van belang voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, de werkrelatie en de ontwikkeling
van medewerkers. Het nieuw ontwikkelde jaargesprek is in het verslagjaar met 90% van alle medewerkers gevoerd. Alle
leidinggevenden zijn eind 2012 getraind in de toepassing ervan. Ook medewerkers konden gebruik maken van een
training.
Bij het nieuwe jaargesprek ligt de focus op het maken van resultaatafspraken op basis van de functiebeschrijving met de
daaraan gekoppelde prestatie-indicatoren en competenties. De implementatie van de E-tool, waarmee zowel de
medewerker als de leidinggevende het gesprek kan voorbereiden, is goed verlopen. Met deze tool wordt de medewerker
ook gefaciliteerd om vóór het gesprek van collega’s input te krijgen door feedback op de vastgelegde competenties. 60%
van de medewerkers heeft deze mogelijkheid dit jaar al vrijwillig gebruikt. Vanaf 2014 is het vragen van feedback aan
collega’s een verplicht onderdeel van het jaargesprek.
Het gebruik van de E-tool is eind 2013 geëvalueerd. Meer dan 80% van de leidinggevenden gaf aan dat zij door de nieuwe
inhoud van het jaargesprek beter in staat zijn te sturen op resultaten van medewerkers, hun ontwikkeling te bespreken
en hierover afspraken te maken. Meer dan 50% van de medewerkers vond dat de kwaliteit van het jaargesprek
52
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
vergeleken met het oude Personeels Evaluatiegesprek is verbeterd. In vergelijking met het oude gesprek leidt het
jaargesprek nu ook tot concretere afspraken. Medewerkers gaven aan dat ze meer inzicht krijgen in sterke punten en
welke competenties ze verder kunnen ontwikkelen.
De exit-rapportage over 2012 is verwerkt in een notitie aan de Raad van Bestuur. De respons is gestegen van 27% in 2012
naar 47% in 2013. De tevredenheid over het werk en de organisatie is goed (cijfer 7,5) en gestegen ten opzichte van het
voorgaande jaar.
Generiek functiegebouw
In het generiek functiegebouw worden 140 functies in onderlinge samenhang getoond. Hierdoor worden loopbaan­
paden zowel horizontaal als verticaal goed zichtbaar. Aan elke functie is een competentieprofiel gekoppeld met zes
onderscheidende competenties voor de functie, daarnaast hebben leidinggevende en medewerker de mogelijkheid, om
afhankelijk van een specifieke omgeving, benodigde vaardigheden of competenties toe te voegen.
Na de afronding van dit project zijn in 2013 de procedures ontwikkeld en vastgelegd om herindelingen en wijzigingen in
functies en het functiegebouw eenduidig en correct af te handelen.
E-HRM
De doorontwikkeling van Mijn Martini en de voorbereidingen voor het invoeren van een nieuw roostersysteem per 1 april
2014 stonden afgelopen jaar centraal. Leidinggevenden kunnen in Mijn Martini alle gegevens van hun medewerkers
vinden: dienstverbandgegevens, persoonlijke gegevens en het digitale personeelsdossier. Verder zorgt het systeem voor
signaleringen op contracten, tijdelijke wijzigingen en jubilea. Leidinggevenden kunnen rapportages inzien over de
bezetting, in-, door-, en uitstroom en de medewerkers digitaal ziek en hersteld melden. Het pakket wordt verder
uitgebreid met het digitaal verstrekken van salarisstroken en er volgt een koppeling met de registratie van verzuim en
verzuimbegeleiding (Poortwachter). Medewerkers kunnen op korte termijn via selfservice een aantal persoonlijke zaken
wijzigen, zoals verhuizing, het inzien van roosters en het aanvragen van diensten en vakanties.
Arbeidsmarkt
Het Martini Ziekenhuis is één van de grotere werkgevers in Noord-Nederland. Om al in een vroeg stadium jongeren te
interesseren voor een beroep in de zorg werkt het Martini Ziekenhuis samen met opleidinginstituten in de regio. Onder
de naam ChecktheBizz wordt op bijzondere wijze bezoeken georganiseerd voor middelbare scholieren. Ook worden veel
oriëntatiestages en meeloopdagen voor middelbare scholieren georganiseerd.
Het ziekenhuis participeert in regionale organisaties op het gebied van de arbeidsmarkt: Zorgplein Noord en Noorderlink.
Noorderlef is een van de initiatieven van Noorderlink om mobiliteitsbevorderende projecten te ontwikkelen en uit te
voeren. Daarnaast werkt het Martini met het Martini Gilde, een leer-werk-methodiek die uitgaat van het leerlinggezelprincipe.
Leiderschapsontwikkeling
In 2013 zijn facultatief workshops aangeboden op het gebied van financiën en bedrijfsvoering, deze trainingen/
workshops worden positief gewaardeerd. Daarnaast is een intensieve samenwerking tussen de stafdienst P&O, het Van
Swieten Instituut en lijnmanagers een visie op leiderschap ontwikkeld: Met Lef, Verbinden en Ontwikkelen. De Raad van
Bestuur heeft de visie ziekenhuisbreed gepresenteerd.
Het vervolgprogramma in 2014 is gericht op het betekenis geven aan deze visie op persoonsniveau. Deze visie is ook het
startpunt voor de verdere ontwikkeling van het Management Developmentbeleid. Hiervoor is in 2013 een projectplan
ontwikkeld en is ook gestart met een uitgebreid Management Developmentprogramma voor medisch managers in
samenwerking met de Academie voor medisch specialisten. Inzet is het ontwikkelen van managementvaardigheden om
hun rol als medisch manager nu en in de toekomst gedegen kunnen uitvoeren.
Alle leidinggevenden in het ziekenhuis hebben in 2013 deelgenomen aan een nieuw ontwikkelde masterclass Verzuim.
Excellent werkgeverschap
Voor het verlenen van excellente zorg is excellent werkgeverschap noodzakelijk. Het betekent dat het Martini Ziekenhuis
ook de werknemer excellentie wil bieden. In dit kader passen alle voorgaande personeelsonderwerpen en ook een
gehouden onderzoek naar interne mobiliteit. Daarnaast zijn de uitkomsten van het project Het Martini, dat zijn wij!
- waarin de dialoog met de medewerker werd georganiseerd - uit 2012 in 2013 gebruikt als input voor het programma
Duurzame Inzetbaarheid.
Arbeidsvoorwaarden
Het Martini Ziekenhuis werkt voortdurend aan het optimaliseren van het uitgebreide pakket secundaire arbeids­
voorwaarden. Het meerkeuzesysteem Martini Select biedt de medewerkers de mogelijkheid om eigen keuzes te maken
zoals een fiets of bedrijfsfitness. Daarnaast is er bijvoorbeeld een uitgebreid aanbod voor (zorg)verzekeringen. Vanaf 2013
is het ook mogelijk voor werknemers om een sportschool in de eigen woonomgeving te kiezen.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
53
Professionele verbetercultuur
In de loop van 2013 gaf een aantal medewerkers van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) en stafdiensten
invulling aan het concept Professionele verbetercultuur. Uitgangspunten, definitie, doelstellingen en een aanzet tot
implementatie zijn bepaald, met als resultaat een ondersteunend ‘programma’ voor de overige strategische programma’s
van het Martini Ziekenhuis. Inhoudelijk komen gedragsaspecten als Aanspreken, Eigenaarschap, Samenwerken, Flexibiliteit
en Innovatie aan de orde. Ook leer- en verbetermethodieken om structureel interne processen te optimaliseren, maken
deel uit van het professioneel verbeteren. Betrokkenheid van alle medewerkers in het team is belangrijk en leiding­
gevenden moeten in staat zijn om met hun teams aan de slag te gaan met professioneel gedrag, en wel zo dat
verbeteren leuk en uitdagend is.
De ambitie is om echt een lerende organisatie te worden. Werkplekleren (aangevuld met elementen uit de thema’s
Teaching Hospital, Excellente zorg, Kwaliteit & Veiligheid) en als team aan de slag met verbeter- en prestatieborden (vanuit
Lean Six Sigma) krijgen een plek. In het ziekenhuis wordt al op veel gebieden gewerkt aan professioneel verbeteren, het
gebeurt tot nog toe vaak niet expliciet.
Arbobeleid
In het verslagjaar zijn de beleidsafspraken ter bescherming van zwangeren vastgelegd in een nieuwe medewerker­
brochure. Het beleid Preventieve screening en contactonderzoek TBC is geëvalueerd en volledig geactualiseerd. Daarnaast
is een preventieprogramma Fysieke belasting niet-patiëntgebonden taken opgestart. Verder is het beleid Infectiepreventie
bij aanstelling volledig herzien en is de brochure Opvang na schokkende gebeurtenissen volledig herschreven.
Vitaliteit
Martini Vitaal
Om medewerkers te ondersteunen in hun vitaliteit en de combinatie van werk en privé-leven zijn diverse workshops
georganiseerd.
Verzuim
Het verzuim (eerste en tweede ziektejaar exclusief zwangerschap) is in 2013 gedaald van 4,07% naar 3,75%. De meldings­
frequentie (het gemiddelde aantal ziekmeldingen per medewerker per jaar) laat een verdere daling zien van 1,37 naar 1,27.
Hiermee is het verzuimpercentage lager dan het branchegemiddelde (4,14%), de verzuimfrequentie ligt nagenoeg op het
branchegemiddelde (1,25).
In 2013 is op verschillende terreinen gewerkt aan het terugdringen van verzuim. Zo is er een training Verzuimmanage­ment
gehouden voor leidinggevenden en is het verzuimreglement bijgesteld.
Arbeidsomstandighedenspreekuur
De bedrijfsarts heeft 220 individuele gesprekken gevoerd met medewerkers. Dit betroffen preventieve vraag­stukken of
vragen over infectieziekten.
Preventief Medisch Onderzoek
Bij 54 medewerkers is audiometrie verricht naar aanleiding van de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) Geluid.
Vaccinatie
• Griepvaccinaties
Het Martini Ziekenhuis stelt zijn medewerkers jaarlijks in de gelegenheid zich op vrijwillige basis te laten vaccineren
tegen seizoensgriep. Dit jaar is met een communicatiecampagne extra gestimuleerd een vaccinatie te halen, met als
resultaat dat 665 medewerkers zich hebben laten vaccineren (2012: 535).
• Hepatitis-B vaccinaties
Vaccinatie van medewerkers tegen hepatitis B is een preventieve maatregel tegen een mogelijke besmetting. In 2013
werden 123 medewerkers op vrijwillige basis gevaccineerd.
Ergocoaches
De ergocoachpool is uitgebreid met het opleiden van ergocoaches voor de ondersteunende afdelingen.
54
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Veiligheid medewerkers
Algemeen
De Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) Geluid is afgerond met als resultaat een plan van aanpak.
Gevaarlijke stoffen
De procedure voor gevaarlijke stoffen is vastgelegd. De verantwoordelijkheden van leidinggevenden zijn hierin
beschreven. Deze procedure is vastgesteld door de Raad van Bestuur. Daarnaast is een start gemaakt met de update RI&E
Gevaarlijke stoffen.
Prikaccidenten
Het project Veilige naalden is uitgevoerd en de verplichte maatregelen uit het Arbobesluit artikel 4.97 ter voorkoming van
prikaccidenten zijn geïmplementeerd.
In het verslagjaar ontving de Arbodienst 64 meldingen over accidenteel bloedcontact (prik-, snij- bijt- en spataccidenten).
Dit is een stijging ten opzichte van 2012, toen waren er 51 meldingen.
Bedrijfsongevallen
In 2013 zijn 18 ongevallen of bijna-ongevallen gemeld aan de Arbodienst. Bij drie ongevallen was sprake van verzuim met
een totale verzuimduur van 120 dagen. Eén ongeval is op grond van de meldingscriteria gemeld bij de Arbeidsinspectie.
Kwaliteit
Kwaliteitshandboek
Het kwaliteitsboek Martini Arbo is geactualiseerd (actualisering 51 protocollen). Er zijn nieuwe protocollen ontwikkeld
voor TBC-screening, Vertrouwenspersoon en Arbomeldingen.
Medewerkersonderzoek
Het medewerkersonderzoek dat begin 2014 wordt uitgevoerd is voorbereid. De Work Ability Index (WAI) is onderdeel van
de vragenlijst en meet het werkvermogen van medewerkers. Nieuw is dat medewerkers direct na invulling van de
vragenlijst een persoonlijk feedbackrapport ontvangen.
Vitaliteit medewerkers
Het thema Vitaliteit medewerkers is een belangrijk aspect van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers van het
Martini. Het is een van de drie inhoudelijke onderwerpen geworden van het strategisch programma Duurzame
Inzetbaarheid met het project Gezond nu & later en wordt concreet ingevuld door inbreng van Martini Arbo.
Verder in 2013
•
Er is een grootschalig contactonderzoek TBC uitgevoerd naar aanleiding van open TB op de OK. Er zijn 30 medewer­
kers onderzocht.
•
Er is een screening Mazelen opgestart naar aanleiding van de mazelen-epidemie in Nederland. Er zijn ruim 600
medewerkers gescreend, daarbij zijn ruim 400 vragenlijsten verstuurd. Bij meer dan 200 personen is een vervolgactie
ingezet. Er zijn 186 titerbepalingen en 21 inentingen verricht.
•
Naar aanleiding van het contact met een patiënt met waterpokken zijn 10 medewerkers gescreend.
•
Een opgenomen patiënt bleek bof te hebben. Er zijn vervolgens 80 medewerkers op bof gescreend.
Interne Klachtencommissie
Als een medewerker vindt dat zijn belangen op onredelijke wijze worden geschaad, kan hij – nadat hij over een besluit
heeft gesproken met de leidinggevende – tegen de genomen beslissing een klacht indienen. Hierbij valt te denken aan
een beslissing over:
•
de inschaling van de functie volgens de FWG-methode.
•
de uitvoering van regelingen op arbeidsrechtelijk gebied, zoals de Arbowet.
•
personeelsevaluatiegesprekken.
•
deeltijdarbeid.
De klacht moet altijd schriftelijk via het Klachtenformulier voor medewerkers worden ingediend.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
55
De Interne Klachtencommissie bestaat uit vier leden, die voorgedragen zijn door de Raad van Bestuur en uit vier leden,
die voorgedragen zijn door de Ondernemingsraad. De leden zijn allen medewerkers van het ziekenhuis.
Na het indienen van een klacht wordt via een interne klachtenprocedure door de Interne Klachtencommissie onderzocht
of de belangen van een medewerker voldoende zijn meegenomen bij het nemen van een bepaalde beslissing. Deze
interne klachtenprocedure is beschreven in een folder die te verkrijgen is bij de stafdienst Personeel & Organisatie. De
Interne Klachtencommissie brengt advies uit aan de Raad van Bestuur. De betreffende medewerker en leidinggevenden
ontvangen van dit advies een kopie. Op basis van het advies van de Interne Klachtencommissie neemt de Raad van
Bestuur een beslissing over het omstreden onderwerp. Deze nieuwe beslissing is voor alle partijen bindend. Is de
medewerker het niet eens met deze beslissing, dan kan hij het geschil voorleggen aan de kantonrechter.
In 2013 zijn vijf klachten ingediend, waarvan twee klachten zijn behandeld.
Opleiding en onderwijs, Van Swieten Instituut
Strategisch programma Teaching Hospital
In het strategisch plan is als doelstelling opgenomen dat het Martini Ziekenhuis in 2016 een Teaching Hospital is.
Deze titel voert het ziekenhuis al sinds 2007, wat is gebaseerd op de samenwerking met het UMCG op het gebied
van de masteropleiding Geneeskunde. Vanuit het strategisch plan wordt echter een bredere scoop verwacht. Het
programmaplan Teaching Hospital richt zich nadrukkelijk op Kwaliteit en Ontwikkelen en is, als het is gerealiseerd,
ondersteunend op het gebied van Efficiëntie, Relaties en Service (KOERS, de rode draad in het strategisch plan).
Tegelijkertijd realiseert het programma de voorwaarden om te kunnen voldoen aan de visitatie in 2016 voor het
lidmaatschap van de Stichting Topklinische Ziekenhuizen.
Nadat het programmaplan in september is vastgesteld, heeft het programmateam een vijftal projectideeën geschreven
die begin 2014 worden ingediend om de uitvoering van het totale programma ter hand te nemen: Werkplekleren,
Leerafdelingen 2.0, Poolvorming en docentprofessionalisering, Lectoraat Hanzehogeschool.
Activiteiten die gerelateerd zijn aan het programma - maar niet in een project worden opgenomen, omdat ze onderdeel
zijn van de reguliere bedrijfsvoering - zijn onder andere:
•
Het realiseren en in gebruik nemen van een cursusportaal voor scholingsactiviteiten voor met name huis- en
verpleeghuisartsen.
•
Het beschrijven en borgen van het nascholingspalet voor met name huis- en verpleeghuisartsen.
•
Het aanbieden van een toetscarroussel op verpleegkundige risicovolle en voorbehouden handelingen aan
verpleegkundigen in de verpleeg en verzorgingshuizen en instellingen.
Het jaarplan van het Van Swieten Instituut (het leerhuis van het Martini Ziekenhuis) 2013 is onderverdeeld in verschillende
functiegebieden die hieronder worden toegelicht waar aandacht is voor wat er van de gestelde doelen is gerealiseerd.
Intern aanbod
Er is gewerkt aan het opnemen van de Plan Do Check Act-cyclus op het scholingsaanbod en aan de ontwikkeling van een
Cursus Administratie Systeem (CAS). Het resultaat is dat het gehele eigen deskundigheid bevorderende aanbod standaard
wordt geëvalueerd en dat een CAS is geïmplementeerd. Het CAS is eind 2013 geëvalueerd onder de gebruikers.
Het Van Swieten Instituut gaat in 2014 een trainingsaanbod ontwikkelen, waarbij de vijf gedragskenmerken die passen bij
het begrip Professioneel gedrag, zoals door de Raad van Bestuur benoemd in de kaderbrief 2013, leidend zullen zijn. Met
de stafdienst P&O is een vervolg en verdieping gemaakt op het Management Developmentprogramma voor unithoofden
en coördinatoren. Daarnaast is in oktober 2013 een programma gestart dat zich specifiek richt op de medisch managers.
Leren binnen de Elektronische Leeromgeving (ELO) nam in 2013 een grote vlucht. Dit is af te meten aan de toename in het
gebruik en aan de toename van het aanbod van content. In het afgelopen jaar zijn modules gerelateerd aan VMS-thema’s
ontwikkeld en beschikbaar gesteld: twee modules die zich richten op risicovolle en voorbehouden handelingen en zes
modules die handelen over andere aspecten van het werken binnen het ziekenhuis. Daarnaast is eind 2013 een begin
gemaakt met het ontwikkelen van functiegerichte opleidingsprofielen. Deze profielen, met een range van algemeen
(voor iedereen) naar uniek, moeten het in de toekomst mogelijk maken om zeer doelgericht en geborgd in de
leeromgeving de ontwikkeling van medewerkers en afdelingen inzichtelijk te maken en te kunnen sturen. Eind 2013 heeft
de Raad van Bestuur toestemming gegeven voor het verder ontwikkelen van dit concept binnen de elektronische
leeromgeving.
Een projectaanvraag voor versnelde ontwikkeling van content gericht op risicovolle- en voorbehouden handelingen is
eind 2013 ingediend en wordt in januari 2014 beoordeeld.
56
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Initieel onderwijs en BeroepsPraktijk Vorming
Zoals voorgenomen startte het ziekenhuis in 2013 met het evalueren van het leerklimaat voor stagiairs. Het gaat hierbij
om een evaluatieformulier en om mondeling afgenomen exitinterviews met leerlingen die voortijdig hun stage afbreken.
De verwachting is dat in het najaar van 2014 een artikel gepubliceerd kan worden over het gebruik van dit meet­
instrument. Het Martini Ziekenhuis beschikt sinds een aantal jaren over leerafdelingen. Deze zijn in 2013 geëvalueerd.
De evaluatie en gesprekken met de noordelijke ROC en hogeschool hebben geleid tot het voornemen in 2014 met de
Leerafdeling 2.0 te starten.
In het kader van het Noorderlinkproject Noorderlef start september 2013 het aanbieden van de duale variant voor de
HBO-V.
Artsopleiding
Sinds oktober 2012 biedt het Martini Ziekenhuis – op verzoek van het UMCG – aan 88 eerstejaars coassistenten hun
masteropleiding aan. Een jaar na invoering is dit geëvalueerd en door alle betrokken partijen als geslaagd beoordeeld.
Om de kwaliteit van de beoordeling van een coassistent te verhogen en te objectiveren, is begin 2013 een pilot gestart:
een consult wordt opgenomen op video en besproken. De resultaten van deze pilot bleken dermate positief dat eind
2013 is besloten tot een brede uitrol van het zogenaamde Video Fragment Rating ten bate van het onderwijs.
Medische vervolgopleidingen
Het Martini Ziekenhuis heeft een groot aantal erkende medische vervolgopleidingen: circa 15 opleidingen tot medisch
specialist en daarbij de opleidingen tot ziekenhuisapotheker en tot klinisch psycholoog. Binnen het medisch domein is in
2013 gewerkt aan de volgende punten:
De notitie van de onderwijsartsen hoe de kwaliteitszorg van de medische vervolgopleidingen in het Martini Ziekenhuis
vorm te geven – Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen – en te borgen met een Plan Do Check Act-cyclus is aanvaard
door de Medische Staf en tot beleid gemaakt. Er is een inwerkprogramma (op de) Spoed Eisende Hulp voor artsassistenten ontwikkeld, waarmee eind 2013 een start is gemaakt.
Verpleegkundige (vervolg)opleidingen
Binnen het Martini is het voor verpleegkundigen mogelijk een gespecialiseerde vervolgopleiding te doen. Alle
aangeboden vervolgopleiding zijn geaccrediteerd door het CZO en worden uitgevoerd in samenwerking met het
Wenckebach Instituut van het UMCG. Het aantal erkenningen is in 2013 uitgebreid met twee opleidingen: de opleiding
tot Cardiac Care verpleegkundige en die tot Recovery verpleegkundige. Momenteel zijn deze aanvragen nog in
behandeling bij het CZO. Voor het overzicht van erkende opleidingen zie bijlage 3.
Accreditatie en registratie
Het afgelopen jaar is de ingezette lijn om te werken met (verpleegkundig) personeel dat zich houdt aan de
professionaliserings­eisen van het kwaliteitsregister V&VN doorgetrokken naar beroepsgroepen die worden genoemd in
artikel 34 van de wet BIG. De Raad van Bestuur heeft besloten om ook voor deze beroepsgroepen deelname aan een
kwaliteitsregister verplicht te stellen.
Uit de jaargesprekken die met 880 verpleegkundigen zijn gevoerd is gebleken dat 97% staat ingeschreven bij het
kwaliteitsregister en dat 73% aangeeft nu al aan de herregistratie-eis te kunnen voldoen.
Als uitvloeisel van de STZ visitatie in 2011 moest in 2013 over een aantal aanbevelingen worden gerapporteerd. Deze
rapportage is in mei 2013 ingediend en door de STZ aanvaard.
Externe samenwerking
Het Martini Ziekenhuis en de Hanzehogeschool Groningen voeren reguliere overleg, in het verslagjaar is specifiek
aandacht geschonken aan de samenwerking. Niet alleen het reeds ontwikkelde aanbod voor verpleegkundig specialisten
en physician assistants is onder de loep genomen en in een vervolgtraject gezet, er zijn ook gesprekken gestart om in
gezamenlijkheid het aanbod voor de externe markt te vergroten. Tevens participeert het Martini Ziekenhuis in het
zogenaamde Honours College van de Hanzehogeschool.
Met de ROC’s – waarmee het ziekenhuis de verpleegkundige stages verzorgt – is besproken dat het niet wenselijk is dat
het werkveld geconfronteerd wordt met verschillende beoordelingssystematieken van de verschillende scholen voor
dezelfde functie. De scholen hebben eind 2013 deze handschoen opgepakt: ze werken in gezamenlijkheid aan een
uniforme beoordelingssystematiek.
Het externe aanbod vanuit het onderwijsinstituut is ook in 2013 verder toegenomen. Tot de afnemers behoorden onder
andere TSN Groningen, Zorggroep Groningen en TSN Almelo.
Bij- en nascholing eerste lijn
Het Martini Ziekenhuis hecht zeer aan zijn goede relatie met verwijzers. Deze relatie kenmerkt zich niet alleen door de
korte lijn tussen de eerste lijn en de specialisten. Daarnaast organiseert het Van Swieten Instituut, in samenwerking met
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
57
specialisten en (verpleeg)huisartsen, een breed palet aan nascholingen voor de eerste lijn, zoals klinische avonden,
symposia en casuïstiekbesprekingen. Bij dit laatste brengt de eerste lijn een casus in, die wordt besproken met een
ziekenhuisspecialist als expertspreker. De 1-op-1-nascholingen – een dag binnen de kliniek met een specialist mee­lopen –
zijn in 2013 aangeboden, verder gestructureerd en inmiddels geaccrediteerd voor de afdeling Radiologie en de buitenpoli
Cardiologie.
Martini Inspiration
De lezingencyclus Martini Inspiration is een verlengde van de ziekenhuisstrategie, waarin is verwoord dat het ziekenhuis
middenin de samenleving wil staan en zich laat inspireren door wat er in de wereld om de organisatie heen gebeurt. In
maart sprak Ab Klink (Raad van Bestuur zorgverzekeraar VGZ) over kostenbeheersing in de zorg. In mei sprak de
Amerikaanse Vicky Goeddeke (Magnet Program Manager bij het Northwest Community Hospital in Chicago) over
excellente zorg in het Northwest Community Hospital. Taco Houwert (arts en healthcare practice specialist bij McKinsey)
hield in juni een verhaal over de price of progress en Joris Slaets (hoogleraar ouderengeneeskunde in het UMCG) sprak in
september over de keuzes rond het levenseinde. De serie werd in december afgesloten met een lezing over Toekomst
van de zorg met Geonomic medicine, door Rolf Sijmons (hoogleraar Medische Translationele Genetica).
Vooruitblik 2014
In 2014 ligt de focus op het ontwikkelen en implementeren van Werkplekleren binnen het ziekenhuis. Het gaat hierbij niet
alleen om een verschuiving van lokaal naar werkplek, er wordt ook geïnvesteerd in het vermogen om op de werkplek te
kunnen leren. De vijf kenmerken van Professioneel Gedrag worden verwerkt in ontwikkelprogramma’s.
Het eigen aanbod van het instituut wordt onder de loep genomen en waar mogelijk aangepast naar een Blended
leervorm: dat betekent dat het klassikale onderwijs wordt gehalveerd door gebruik te maken van andere
onderwijsfaciliteiten zoals een elektronische leeromgeving. Als derde speerpunt staat de verdere uitwerking van
functiegerichte opleidingsprofielen op de agenda van het onderwijsinstituut en het ziekenhuis.
Onderzoek, Wetenschapsinstituut
Onderzoek
Het Martini Ziekenhuis onderschrijft volledig de ambitie van de STZ om een prominente positie in patiëntgebonden en
klinisch relevant (zorg)onderzoek te verwerven. Het doen van wetenschappelijk onderzoek is een belangrijk aspect van
de ‘lerende organisatie’. Wetenschappelijk onderzoek draagt bij aan de ontwikkeling van professionals in de
gezondheidszorg en aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk dat zij doen. Om deze redenen past het doen en
faciliteren van wetenschappelijk onderzoek uitstekend in de visie en strategie van het Martini Ziekenhuis verwoord in het
document Samen voor de beste zorg.
Om deze ambitie te bereiken zijn de kwaliteit van onderzoeksinfrastructuur en de ontwikkeling van zorgprofessionals in
hun functie als onderzoeker essentieel. Het Wetenschappelijk Instituut – onderdeel van het Van Swieten Instituut – heeft
hierin een coördinerende en faciliterende rol.
Om tot een goed overzicht van wetenschappelijk onderzoek te komen en ervoor te zorgen dat onderzoek plaatsvindt
binnen de wettelijke en ziekenhuiskaders moet ieder voorgenomen onderzoek waarbij patiënten of gegevens van
patiënt zijn betrokken, worden gemeld bij het Wetenschappelijk Instituut. Op basis van de aanmelding is ondersteuning
op maat geleverd bij de voorbereiding van de studie en werden lokale procedures in gang gezet voor een afgewogen
oordeel over de uitvoering in het Martini Ziekenhuis. In totaal zijn 110 onderzoekprojecten gemeld, een forse toename
vergeleken met 2012 (72 studies) en van het aantal dat in het voorliggende decennium gebruikelijk was (50-60 per jaar).
Van de gemelde studies waren 68 niet WMO-plichtig (Wet Medisch-wetenschappelijk Onderzoek met mensen) en 42 wel
WMO-plichtig.
Van de nieuw gemelde onderzoeksprojecten zijn 39 studies geïnitieerd door onderzoekers in het Martini Ziekenhuis,
14 contractstudies in opdracht van de (farmaceutische) industrie en participatie in 57 niet-commerciële multicentre
onderzoeken vanuit – meestal – een universitair medisch centrum.
Om meer zelf de leiding te nemen in wetenschappelijk onderzoek en om de kwaliteit van onderzoek te verhogen is de
samenwerking binnen Santeonverband verder versterkt. Zo is de eerste Santeonbrede verpleegkundige studie gestart,
gecoördineerd vanuit het Martini Ziekenhuis. Verder is een farmaceutische onderzoeksdatabase getest in een tweetal
Santeon Ziekenhuizen (Martini Ziekenhuis en St. Antonius Ziekenhuis) en vanaf halverwege 2013 geïmplementeerd in alle
zes ziekenhuizen. De wetenschappelijke samenwerking binnen Santeon wordt ook duidelijk zichtbaar in de Santeon
Wetenschapsdag die op 4 oktober 2013 werd gehouden in het Martini Ziekenhuis en door meer dan 120 onderzoekers en
andere geïnteresseerden is bezocht.
Het onderzoekswerk in 2013 heeft geresulteerd in 94 publicaties in internationale wetenschappelijke tijdschriften (zie
bijlage 4). Daarnaast hebben tal van congrespresentaties plaatsgevonden op nationale en internationale podia.
58
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Vooruitblik 2014
In 2014 is het streven om de omvang van het studieaanbod minimaal gelijk te houden met 2013. Hierbij wordt er
gestreefd naar nog meer aandacht voor het eigen onderzoek vanuit het Martini Ziekenhuis en in Santeonverband. Het
lectoraat Zelfmanagement van somatische patiënten in ziekenhuizen dat in 2014 start en wordt uitgevoerd in samen­
werking met de Hanzehogeschool, is hiervoor een van de motoren. In 2014 zal de wetenschapscommissie een visie en
strategie vaststellen voor de verdere ontwikkeling van het wetenschappelijk onderzoek, passend in het algemene plan
van het Martini Ziekenhuis voor de komende jaren.
5.4 Faciliteiten
Bedrijfsnoodplan
Het Martini Ziekenhuis beschikt over een Bedrijfsnoodplan, waarin de calamiteitenorganisatie is beschreven. Dit betreft
de calamiteitenorganisatie in ruste, maar ook die in werking.
In het verslagjaar is een start gemaakt met het opstellen van een Integraal Crisisbeheersingsplan, waarvan het
Bedrijfsnoodplan onderdeel is. In dit Integrale Crisisbeheersingsplan zijn zes organisatieonderdelen te onderscheiden,
die allen worden ondersteund met een bijbehorend plan: BedrijfsNoodPlan, ZiekenhuisRampenOpvangPlan,
BedrijfsContinuïteitsPlan, plan CrisisBeleidsTeam, CrisisCommunicatiePlan en NaZorgPlan.
De bedrijfshulpverleners oefenen regelmatig (minimaal vier keer per jaar) onder begeleiding van gecertificeerde
instructeurs. Daarnaast verzorgen deze instructeurs de verplichte herhalingscursus voor de bedrijfshulpverleners. Het
crisisbeleidsteam krijgt een jaarlijkse training, met daarin het oefenen van scenario’s.
Medio 2013 is de inzet van bedrijfshulpverleners met ademluchtbescherming na uitgebreid overleg met de Brandweer
Groningen en andere ziekenhuizen komen te vervallen.
In 2013 zijn diverse ontruimingsoefeningen gehouden op verpleegafdelingen en overige afdelingen. Voorafgaand aan
deze oefeningen is voorlichting gegeven over het Bedrijfsnoodplan en over brandveiligheid in het algemeen.
De instructie kleine blusmiddelen is in 2013 vervangen door de ELO-module Brand… wat nu. Alle medewerkers moeten
deze module jaarlijks volgen.
Vooruitblik 2014
Het Integrale Crisisbeheersingsplan wordt definitief geïnstalleerd; voor diverse functionarissen zijn taakkaarten
ontwikkeld, zodat ze tijdens calamiteiten snel kunnen zien wat hun specifieke taken zijn. De ELO-module wordt
aangepast vanwege het in werking treden van het Integrale Crisisbeheersingsplan. Begin van het jaar worden alle
ontruimingsoefeningen voor 2014 gepland. In oktober 2014 wordt een ontruimingsoefening gehouden met externe
hulpverleningsdiensten.
Brandveiligheid
Brandveiligheid is binnen het Martini Ziekenhuis – net als in andere zorginstellingen- een belangrijk onderwerp.
Bouwkundig is rekening gehouden met de meest actuele eisen op dit gebied. Het Martini Ziekenhuis beschikt daarnaast
over een gecertificeerde brandmeldinstallatie. De Bedrijfsbeveiliging loopt regelmatig rondes om de brandveiligheid te
controleren. Bij overtredingen worden de betrokken leidinggevenden op de hoogte gebracht met het verzoek
maatregelen te treffen en herhaling te voorkomen. De beheerder van de gebruiksvergunning checkt in samenwerking
met de brandweer of aan alle brandveiligheidseisen wordt voldaan. Bij (interne) verbouwingsprojecten wordt een
checklist gebruikt door medewerkers van Technische Services om rekening te houden met brandveiligheidseisen.
Kwaliteit van gebouwen
Het Martini Ziekenhuis is gehuisvest op één locatie, bestaand uit een nieuwbouwgedeelte en een renovatiedeel. Het
meerjarenonderhoud is in een zogenaamd meerjarenonderhoudsplan opgenomen, waarbij jaarlijks in de
begrotingscyclus een planning van activiteiten wordt gemaakt en waar budget voor beschikbaar wordt gesteld in de
exploitatiebegroting. In dezelfde begrotingscyclus worden alle nieuwe aanvragen (investeringen) voor bouwkundige
aanpassingen geïnventariseerd en geprioriteerd en van budget voorzien.
In 2013 zijn aanpassingen aangebracht in de planning & controlcyclus waardoor het management van de Resultaat
Verantwoordelijke Eenheden en andere gebruikers kunnen aangeven welke bouwkundige investeringen zij voorzien
voor hun bedrijfsonderdeel en welke nieuwe ontwikkelingen zij wensen. Op deze wijze wordt de kwaliteit van de
gebouwen systematisch in kaart gebracht, wordt planmatig onderhoud aan de gebouwen gepleegd en worden nieuwe
ontwikkelingen ingebed in de bestaande mogelijkheden. Voor de beoordeling en toekenning van budgetten stelt de
commissie Huisvesting jaarlijks een instandhoudingplan op. Dit instandhoudingplan is een weergave van de gewenste
bouwkundige investeringen, die worden opgenomen in een projectenkalender. Op basis van bijbehorende businesscases worden de aanvragen ter besluitvorming getoetst en geprioriteerd.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
59
In 2013 is verder uitvoering gegeven aan het lange termijn huisvestingsplan. Zo wordt inzichtelijk welke positie het
beheer van vastgoed de komende jaren moet innemen. In dit stuk wordt specifiek aandacht gegeven aan duurzame
oplossingen voor ondermeer het gebruik van energie, het optimaal benutten van de beschikbare ruimten en terreinen en
de toegankelijkheid en veiligheid van onze gebouwen en terreinen. Een meerjarenonderhoudsplan is een belangrijk
onderdeel van dit plan, waarin planmatig beschreven staat hoe de gewenste onderhoudsinspanningen op efficiënte en
effectieve wijze worden ingevuld. Op inzichtelijke wijze wordt de financiering van deze acties in kaart gebracht en voor
een lange periode geborgd.
De organisatie van het Facilitair bedrijf is in 2013 verder ingericht op bovenstaande ontwikkelingen en op de
servicegerichtheid en kwaliteit van deze dienst, in relatie tot haar belangrijkste stakeholders.
Service
Strategisch programma Service
In 2016 wil het Martini Ziekenhuis een servicegerichte onderneming zijn, waar oog is voor de vragen en de
behoeften van de patiënten, collega’s en verwijzers. Daarnaast richt het ziekenhuis zich op het verbeteren van
faciliteiten op het gebied van verblijf, (online) communicatie, bereikbaarheid en vervoer. Verder wil het ziekenhuis
zich op het gebied van bejegening en gastvrijheid verbeteren. Het thema Service richt zich daarmee op al die
elementen die de loyaliteit van onze patiënten, bezoekers en medewerkers ten goede komen.
Service is een van de programma’s binnen het strategisch plan van het Martini Ziekenhuis. In 2013 bood het programma­
team Service het programmaplan Martini+ aan de opdrachtgevers – Raad van Bestuur en bestuur Vereniging Medische
Staf – aan. Na het akkoord op de inhoud en doelstellingen van dit plan, is begonnen met het verder uitwerken van de
inhoudelijke kant in projecten en activiteiten. Ook is een klankbordgroep gestart met daarin betrokken medewerkers en
specialisten én participatie van de Cliëntenraad en Zorgbelang Groningen.
Binnen de stafdienst Facilitair Bedrijf is gestart met de heroriëntatie van Gastenservices en het voorbereiden van één
loket voor het Facilitair Bedrijf.
Op 1 oktober 2013 kende de samenwerkende ouderenorganisaties het keurmerk Seniorvriendelijk Ziekenhuis toe aan het
Martini Ziekenhuis. Het doel van het project Seniorvriendelijk Ziekenhuis is voor het programma Service veranderd van
behalen van het keurmerk naar behouden van het keurmerk.
Vooruitblik 2014
Onder de vlag van het programma Service en vanuit de opgestelde visie op eten en drinken schaft het ziekenhuis het
meest optimale systeem aan. Gestreefd wordt naar een situatie waarin de patiënt meerdere keuzemogelijkheden heeft
voor wat hij wil consumeren, wanneer, met wie en waar.
Als er financiering voor is, worden de projecten Patiëntgerichtheid voor de Medische Staf en Mystery guest uitgevoerd.
Het Facilitair bedrijf van het Martini Ziekenhuis participeert sinds september 2013 in de Innovatiewerkplaats samen met
onder andere de Hanzehogeschool en experts op het gebied van Health Space Design. Studenten en docenten vinden zo
in het Martini Ziekenhuis een plek voor praktijkonderzoek en het ziekenhuis kan gebruik maken van de adviezen die
gegeven worden om het gebouw en de faciliteiten state of the art te hebben en te houden. In 2014 worden de eerste
resultaten bekend.
De bereikbaarheid in relatie tot de aanpak van de A7 wordt in 2014 verder uitgewerkt. Berichtgeving hierover binnen het
ziekenhuis krijgt de nodige aandacht.
In 2014 wordt de heroriëntatie Gastenservices uitgevoerd en zijn de effecten op structuur, cultuur en aanbod/service van
de dienst bekend.
Het Facilitair Bedrijf start met het werken met één loket voor zijn interne klanten. Deze loketfunctie wordt voor het hele
Facilitair Bedrijf gefaseerd ingevoerd. In eerste instantie dient dit servicegerichte loket voor alle vragen en storingen op
het gebied van gebouw, onderhoud en medische techniek. Hiermee zijn ook alle verbeterpunten die voortkomen uit een
Lean Six Sigmatraject opgepakt. Uitbreiding met overige facilitaire diensten binnen dit loket wordt in 2014 nader verkend.
Vrijwilligers
Het Martini Ziekenhuis is een organisatie waarbinnen vrijwilligers en beroepskrachten zich schouder aan schouder
inzetten voor de belangen van de patiënten. Het ziekenhuis en de zorg zijn onlosmakelijk verbonden met vrijwilligers en
vrijwilligerswerk. Het Martini Ziekenhuis zonder vrijwilligers is ondenkbaar. Het ziekenhuis heeft deze visie op
vrijwilligerswerk:
60
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Het vrijwilligerswerk van het Martini Ziekenhuis biedt een surplus aan kwaliteit van de dienstverlening aan de individuele
patiënt. Het vrijwilligerswerk is geen vervanging van de professionele zorgverlening, maar biedt de individuele patiënt een
toegevoegde waarde om zijn of haar verblijf in het ziekenhuis te veraangenamen. Vrijwilligers zijn hierdoor mede bepalend
voor de uitstraling van het Martini Ziekenhuis.
De 270 vrijwilligers zijn ingedeeld in 13 verschillende activiteiten, waarmee extra service wordt verleend en aandacht
wordt gegeven aan patiënten en bezoekers.
Ontwikkelingen in het ziekenhuis - waaronder afname van de bedbezetting en gewijzigde patiëntenstromen - hebben
geleid tot een vermindering van aanbod van werkzaamheden voor een aantal vrijwilligersgroepen, zoals bloemendames
en chauffeurs. Daarentegen is er een toenemende vraag naar gastvrouwen op verpleegafdelingen en poliklinieken.
Vooruitblik 2014
Vrijwilligersbeleid en alle relevante regels, procedures en formulieren voor vrijwilligerswerk worden vastgelegd in een
handboek. Een gevarieerd cursusaanbod wordt aangeboden aan teamleiders en vrijwilligers om de kwaliteit van de
dienstverlening te vergroten.
5.5 ICT
Kwaliteit
ICT is een van de programma’s binnen het strategisch plan van het Martini Ziekenhuis. Het ICT-thema is uitgewerkt in de
drie zogenaamde roadmaps: ICT, E-health en EPD NextGen. Deze gezamenlijke roadmaps maken het Martini Ziekenhuis
gereed om volledig digitaal te gaan werken op een veilige manier binnen en buiten het ziekenhuis. Aan deze roadmaps is
in 2013 voortvarend gewerkt.
Roadmap ICT – Stabiliteit, Kwaliteit & Professionalisering
Het Martini Ziekenhuis streeft naar een stabiele ICT-omgeving, om gebruikers daarmee zo adequaat mogelijk te
ondersteunen. Tal van projecten worden in dit kader uitgevoerd, zoals het verhogen van de netwerkveiligheid door het
plaatsen van nieuwe firewalls. Verder zijn uitwijkvoorzieningen van het rekencentrum gerealiseerd. Een van de
belangrijkste projecten is het realiseren van een nieuwe, veilige en stabiele Nieuwe Digitale Werkplek (NDW). In 2013 is het
ontwerp gemaakt en getest. Begin 2014 wordt overgegaan op de NDW.
‘Van gebruiker naar klant’ is een speerpunt van de organisatie voor ICT-gebruikers. Helderheid verschaffen in de planning,
projecten en diensten is een van de middelen om dit te bereiken, evenals een duidelijk aanbod op het intranet. In de
Producten en DienstenCatalogus (PDC) op het intranet kunnen diensten digitaal worden aangevraagd. Aanvragen worden
tevens digitaal verwerkt. Door het afsluiten van Service Level Agreements (SLA’s) met externe partijen wordt helderheid in
verwachtingen gegeven.
Roadmap E-health
In 2013 kreeg E-health, na vele voorbereidingen in het voorgaande jaar, invulling. Naast het patiëntenportaal is aandacht
besteed aan de opbouw van het zorgverlenersportaal. Het Martini Ziekenhuis start met de doelgroep huisartsen en gaat
daarna ook andere zorgverleners toegang verlenen. Samen met een aantal huisartsen zijn de functionele wensen in kaart
gebracht voor het huisartsenportaal. Eind 2013 is een selectietraject gestart voor een leverancier van de extractiesoftware
en de bouw van het portaal.
Voor het patiëntenportaal zijn de benodigde omgevingen opgeleverd en heeft een geslaagde test plaatsgevonden van
het inloggen met ZorgDomeinnummer en/of door een tijdelijk account. Er zijn digitale vragenlijsten te presenteren en
afspraken kunnen eveneens digitaal worden afgehandeld. Daarnaast is een aantal afdelingen gestart met de Digitale Auto
Anamnese (DAA). De eerste resultaten zijn positief.
De verwachting is dat in 2014 de pilot start van het zorgverlenersportaal voor huisartsen. Afhankelijk van de resultaten
wordt het portaal verder opengesteld voor andere zorgverleners.
In 2014 wordt een service geactiveerd waarmee het mogelijk is om via mail en/of SMS een (herinnerings)bericht te sturen
naar patiënten voor een afspraak of een vragenlijst. De functionaliteiten van het portaal worden verder uitgebreid. Om
als patiënt vanuit huis te kunnen inloggen zal DigiD worden geïmplementeerd. Evenals het aantal afdelingen dat gebruik
maakt van digitale vragenlijsten en digitaal afspraken maken. Het aantal afdelingen dat gebruik gaat maken van DAA
neemt vanaf begin 2014 verder toe.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
61
Roadmap EPD NextGen
In 2013 is als onderdeel van de doorontwikkeling van het huidig EPD naar het EPD NextGen, gezamenlijk met de medici
een prototype voor het kerndossier ontwikkeld. Dit prototype is in een pilot met een vijftal specialismen beproefd. Met
de bevindingen is vervolgens een nieuw prototype ontwikkeld. Uitgangspunten van deze prototypes zijn standaardisatie
en gebruiksgemak. Het is de bedoeling dat dit prototype v2.0 vanaf het tweede kwartaal 2014 ziekenhuisbreed in alle
dossiers wordt geïmplementeerd. Verder is als onderdeel van het EPD NextGen eind 2013 gestart met het opstellen van
een beleid voor rechtenstructuur EPD. Met dit beleid willen we gebruikers professioneler met het EPD om laten gaan en
de huidige toegekende rechtenstructuur in 2014 gaan rationaliseren. Hiermee wordt de basis gelegd voor een
professioneler gebruik van het EPD in het ziekenhuis, met het oog op de huidige en eventueel toekomstige wet- en
regelgeving.
Naast de hierboven beschreven roadmaps werd aandacht besteed aan andere (ICT)projecten, zoals het realiseren van
koppelingen met andere ziekenhuizen en diverse externe instanties, het verbeteren van het multimediascherm bij het
bed van de patiënt en aan informatieveiligheid.
Informatieveiligheid
Om informatieveiligheid bij een ieder onder de aandacht te brengen is afgelopen jaar een nieuwe awareness-campagne
gestart, de procedure voor ongeoorloofde inzage in een medisch dossier was daarvan onderdeel. Daarnaast zijn diverse
acties ondernomen zoals de implementatie van een bewerkersovereenkomst voor leveranciers of andere partijen die
data van het Martini Ziekenhuis bezitten of bewerken.
Er is gestart met een Information Security Management System (ISMS), een tool om de Plan Do Check Act-cyclus toe te
passen op de normelementen uit de NEN7510 en de informatiemiddelen.
In het najaar is een interne audit op de NEN7510 gehouden. De uitkomsten hiervan worden voor 1 april 2014 verwacht.
Het ICT Calamiteitenplan wordt aangepast, zodat deze aansluit op de ziekenhuisbrede aanpak.
Vooruitblik 2014
Bovenstaande punten krijgen in 2014 een vervolg. Daarnaast is het uitvoeren van Business Impact Analyses (BIA) op alle
informatiemiddelen gepland, waar nodig aangevuld met risicoanalyses. Om leidinggevenden zelf inzage en beheer te
geven op de rechten van hun medewerkers wordt Role Based Acces Control (RBAC) in 2014 geïmplementeerd.
Verbeteracties uit de interne audit op de NEN7510 zullen opgepakt worden.
5.6 Financiën
Planning & controlcyclus
In 2013 is de planning & controlcyclus volgens planning verlopen. De cyclus is succesvol ingebed in de organisatie van het
Martini Ziekenhuis. Met dit instrument is het management en de Raad van Bestuur in staat op de gewenste
resultaatsontwikkeling te sturen en die te beheersen zodanig dat de langere termijn (strategische) doestellingen worden
bereikt. In hoofdlijnen bestaat de planning & controlcyclus uit het opstellen van jaarplannen en (meerjaren) begrotingen,
het prognosticeren van de eindejaarsresultaten en de periodieke verantwoording van de bereikte resultaten door het
management aan de Raad van Bestuur. Inhoudelijk gezien vindt planvorming en verantwoording plaatst op diverse
gebieden: resultaten op het gebied van (kwaliteit van) zorg, personele kentallen, financiën en marktontwikkelingen.
De regie en beheer van dit proces volledig ingebed in het ziekenhuisbrede managementproces.
Ziekenhuisinformatie en rapportage
De maandelijkse ziekenhuisinformatie is het bewakingsinstrument dat de Raad van Bestuur en het management inzicht
geeft in de gerealiseerde resultaten. Deze rapportage geeft, naast het gerealiseerde financiële resultaat ten opzichte van
het budget, ook inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van (kwaliteit) van zorg, personeel en financiën. De
informatie is beschikbaar op RVE- en stafdienstniveau en op unitniveau. Samen met het management analyseert de
stafdienst Financiën en Zorgadministratie op maandbasis de belangrijkste over- en onderschrijdingen van het budget.
Op basis van deze informatie en de bijbehorende analyse kan het management verbeteracties initiëren. Tevens
ontvangen Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en belangrijke externe stakeholders, zoals de huisbanken van het
ziekenhuis op basis van de maandelijkse informatie een voortgangsrapportage.
Verantwoording
In het jaar 2013 vonden periodiek verantwoordingsgesprekken plaats tussen de Raad van Bestuur en het RVEmanagement en stafdiensten, op basis van de maandrapportages en een door het betreffende management opgesteld
verantwoordingsdocument (op kwartaalbasis) Ook gaf het management steeds voorafgaand aan het gesprek een
eindejaarprognose af van het te verwachten financieel resultaat. De Raad van Bestuur kreeg voorafgaand aan de
gesprekken van een vertegenwoordiging van de verschillende stafdiensten advies over de eventueel te nemen
62
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
maatregelen om bij te sturen. Alle gesprekken en de gemaakte afspraken zijn schriftelijk vastgelegd. Elke RVE en
stafdienst heeft in 2013 twee verantwoordingsgesprekken gevoerd. Het eerste verantwoordingsgesprek vond plaats in de
periode februari/maart. Hierin stonden de bereikte resultaten over het voorgaande jaar centraal. Het tweede
verantwoordingsgesprek vond plaats in oktober. Dit gesprek stond in het teken van de resultaten tot en met augustus
2013, de prognose van het eindejaarsresultaat, het jaarplan 2014 en de begroting 2014. De verantwoording over de
resultaten tot en met het eerste en tweede kwartaal vond schriftelijk plaats. Op basis van deze verantwoording heeft een
beperkt aantal gesprekken tussen Raad van Bestuur en management plaatsgevonden. Dit gold voor de RVE’s of
stafdiensten die negatieve resultaten presenteerden.
Begroting 2013
De Raad van Bestuur heeft de begroting 2014 op 25 november 2013 vastgesteld, de Raad van Toezicht heeft de begroting
12 december 2013 goedgekeurd. De begroting 2014 gaat uit van een positief resultaat van € 3,0 miljoen. Deze
resultaatsontwikkeling ligt in de lijn van de gewenste ontwikkeling van de solvabiliteit en weerstandsvermogen.
Meerjarenbegroting
De exploitatie, de balans en de liquiditeitsbehoefte is in 2013 in kaart gebracht en daarna is de meerjarenbegroting
geactualiseerd. Deze begroting gaat uit van een productiviteitsgroei in combinatie met een structureel hoger
investeringsniveau. De meerjarenbegroting 2014 – 2018 is op 12 december 2013 door de Raad van Toezicht goedgekeurd.
Er waren twee scenario’s opgesteld: een behoudend model en een interventiemodel. Gekozen is voor het laatste, wat
betekent dat het ziekenhuis kritisch op de kosten moet blijven letten om ook op lange termijn de begroting op orde te
houden.
Ook is de meerjarenbegroting gebruikt voor een hernieuwde impairmenttoets van de activa. Uit de bedrijfswaarde­
berekening is gebleken dat het niet noodzakelijk is om tot afboeking van de activawaarde over te gaan.
Risicomanagement
In mei 2012 is het project Integraal Risicomanagement gestart in het Martini Ziekenhuis. De doelstelling van het project is:
Het invoeren van Integraal Risicomanagement in het Martini Ziekenhuis; komen tot een integraal overzicht van
belangrijke risico’s gekoppeld aan de organisatiedoelen en een uniforme aanpak van risico’s (inventarisatie, prioritering,
bepalen risicoprofiel, bepalen beheersmaatregelen, bewaking).
In 2013 is de eerste fase van het project afgerond: er is een risicomatrix ontwikkeld waarin belangrijke risico’s zijn
opgenomen, voortkomend uit interviews met sleutelfunctionarissen. Een concept beleidskader Risicomanagement is
opgesteld en er is een roadmap opgesteld voor het vervolg van het project, waarbij onderscheid is gemaakt naar
strategische, tactisch en operationeel niveau.
De volgende risicogebieden worden onderscheiden binnen het ziekenhuis :
•Patiënt
•HRM
•Apparatuur
•Gebouwen
•ICT
•Financiën
•Governance/Strategie.
Binnen het ziekenhuis is uiteraard sprake van een actief risicomanagementsysteem op de verschillende deelgebieden. De
uitkomst van het project Integraal Management is dat er een integraal beeld is over aanwezige risico’s, een beleidskader
hoe hiermee om te gaan, een beeld van de risico-attitude, prioritering van noodzakelijke maatregelen om op essentiële
punten tot risicoreductie te komen en een beeld van de overblijvende risico’s. Het Martini Ziekenhuis heeft op alle
deelgebieden de risico’s in zicht en onderneemt daar waar nodig tijdig actie. In 2014 moet dit leiden tot nader uitgewerkt
beleid omtrent risicomanagement. Verder vindt in 2014 een strategische risicoanalyse plaats en wordt het
risicomanagementproces ingebed in de bestaande planning & controlcyclus, zodat een periodiek integrale rapportage
voor de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht kan worden opgesteld.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
63
De belangrijkste risico´s voor het Martini Ziekenhuis zijn
64
Risico
Beheersmaatregelen
Onjuiste medicatie
Als gevolg van onjuist voorschrijven, onjuiste bereiding of
toediening kan de medicatie niet werken of averechts werken met
mogelijk letsel of dood van de patiënt.
Medicatieverificatie
Bereidings- en toedieningsprotocollen
Verwisseling van patiënt of lichaamsdeel
Als gevolg van onoplettendheid , werkdruk, onvolledige overdracht
wordt verkeerde patiënt of lichaamsdeel behandeld of beoordeeld
(diagnostiek).
Time out procedures op de OK
Geen overeenkomst kunnen afsluiten met een verzekeraar
met een substantieel marktaandeel
Als een zorgverzekeraar geen contract af wil sluiten met het Martini
Ziekenhuis, heeft dat gevolgen voor de inbaarheid van declaraties.
Verder kunnen patiënten door de zorgverzekeraar worden
doorverwezen naar andere ziekenhuizen. Hierdoor wordt de
begrote productie mogelijkerwijs niet behaald, waardoor
inkomsten dalen.
Salesteam overlegt regelmatig met de zorgverzekeraars.
Niet behalen begrotingsresultaat
Als het begrotingsresultaat niet wordt gehaald, neemt het eigen
vermogen af, waardoor solvabiliteitseisen niet worden gehaald.
Sterke monitoring opbrengsten en kosten gedurende het jaar. RVE’s
en stafdiensten verantwoorden elk kwartaal hun financiële en
personele cijfers aan de Raad van Bestuur.
Eventuele toepassing Macrobeheersinstrument
Eind 2014 wordt door VWS bepaald of het Macrobeheerskader
2012 voor de ziekenhuiszorg is overschreden. Als dit het geval is,
wordt een generieke korting opgelegd aan alle ziekenhuizen. Deze
korting zal de inkomsten drukken en daarmee neemt het eigen
vermogen af.
Hier kan het Martini Ziekenhuis geen invloed op uitoefenen.
Complexiteit / onzekerheden in de opbrengsten
Het bepalen van de opbrengsten is behoorlijk complex, o.a. door
verschillen tussen schadelastjaar (zorgverzekeraars) en boekjaar/
kalenderjaar (ziekenhuizen). Ook het Martini Ziekenhuis heeft te
maken met een aantal onzekerheden en complexiteiten zoals die
landelijk geldenvoor de registratie en facturatie van zorgproducten,
op grond waarvan onzekerheden en onjuistheden kunnen zijn
ontstaan. Vanwege de landelijke problematiek zullen accountants
geen goedkeurende verklaringen verstrekken bij de jaarrekeningen.
Mogelijk gevolg hiervan is dat banken de rentepercentages
verhogen, vanwege een verhoogd risicoprofiel van ziekenhuizen,
waardoor de rentekosten stijgen en het moeilijker wordt om
financiering aan te trekken.
Het Martini Ziekenhuis heeft een tool aangeschaft, waarmee de
opbrengsten kunnen worden geprognosticeerd gedurende het
jaar.
Verder is er extra aandacht voor correct registreren en declareren;
zo wordt bijvoorbeeld elk kwartaal met de Raad van Bestuur de
stand van zaken rondom registratie van DBC zorgproducten en
overige producten besproken.
Niet voldoen aan wet-en regelgeving
Als niet wordt voldaan aan wet- en regelgeving bestaat de kans dat
boetes worden opgelegd, danwel onderdelen van het ziekenhuis
worden gesloten door toezichthouders. Hierdoor ontstaat
imagoschade en zullen inkomsten dalen.
Voor ziekenhuizen bestaat veel regelgeving op velerlei gebied: o.a.
leveren van zorg, infectiepreventie, jaarverslaggeving, milieu,
informatiebeveiliging. Voor bepaalde regelgeving worden (externe)
audits gehouden, vanzelfsprekend worden op een aantal
onderdelen ook eigen (interne) audits uitgevoerd. Binnen het
ziekenhuis wordt een maximale inspanning geleverd om volledig
aan de details van alle wet- en regelgeving te voldoen.
Onvoldoende gekwalificeerd personeel
Er is sprake van een krimpende arbeidsmarkt, waardoor het lastiger
wordt om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken. Met
onvoldoende gekwalificeerd personeel kunnen fouten optreden of
lopen de inkomsten terug. Verder stijgen de personeelskosten
wegens wervingskosten en hogere salarissen.
Het Martini Ziekenhuis is Top Werkgever en wil deze titel behouden.
Door o.a. het programma Duurzame inzetbaarheid van
medewerkers wordt hier veel aandacht aan besteed.
Brand, wateroverlast, uitval elektriciteit e/of gas
Bij brand, wateroverlast en uitval elektriciteit bestaat de kans op
slachtoffers en schade aan (ICT)apparatuur en gebouwen. (delen)
van het gebouw kunnen mogelijk langere tijd niet worden
gebruikt.
Ontruimingsplannen, brandveiligheidsmaatregelen (sprinklers,
branddeuren etc.) noodstroomvoorzieningen.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Projecten en investeringen
De zorg wordt steeds kapitaalintensiever. Dit is ook te zien in het Martini Ziekenhuis. Ontwikkelingen volgen elkaar snel
op en vragen om veel vernieuwing en investeringen. Zorgvuldig investeren in combinatie met een goede
projectorganisatie is heel belangrijk. Daarom besteedt het Martini Ziekenhuis veel aandacht aan het investeringsproces
en het verder professionaliseren van het werken in projecten. Zo is een standaardmethode voor projectmatig werken
vastgesteld (ondersteund met formats en spelregels) en hebben ruim 100 medewerkers de training Projectmatig werken
afgerond.
In 2013 is gestart met het vormen van een pool van gekwalificeerde generieke projectleiders (vijf projectleiders vanuit
verschillende vakgebieden) voor de uitvoering van de meer complexe en ziekenhuisbrede projecten. De projectleiders
volgen hiertoe aanvullende scholing.
Het ziekenhuis investeert vanuit vier verschillende stromen. Naast de reeds bestaande clusters c.q. teams voor het
investeren in ICT, investeren in huisvesting en het investeren in medische apparatuur, is er het Martini Projecten Platform
(MPP). Het MPP bestaat uit de Raad van Bestuur en afvaardigingen van het stafbestuur, het RVE-management en de
stafdirectie. Het MPP beslist over nieuw ingediende projectplannen (projectselectie van ziekenhuisbrede projecten met
een strategisch belang), bewaakt de voortgang van lopende projecten en de samenhang daartussen en beoordeeld of er
aanpassingen nodig zijn vanwege interne/externe ontwikkelingen of potentiële risico’s. Hieronder volgt per investering­
cluster een aantal voorbeelden van uitgevoerde projecten in 2013 en voorgenomen projectplannen voor 2014.
MPP
2013:
2014:
Vervanging systeem voor inkoop, logistiek en financiën, vervanging dienstroostersystemen
Vervanging Zamicom/Klinicom, SEH, ICD
Medische apparatuur
2013: Vervanging anaesthesietoestellen, vervanging hartkatheterisatiekamer, vervanging twee CT’s
2014:Aanschaf patiëntenbewakingsmonitoren voor sedatiebewaking, vervanging echografieapparatuur, vervanging
OK-tafels
ICT
2013:
2014:
Ontwikkeling Nieuwe Digitale Werkplek, realisatie tweede rekencentrum
Implementatie Nieuwe Digitale Werkplek, implementatie MartiniNet 2.0
Huisvesting
2013: Kaalslag vierde verdieping renovatiedeel, spreekuurpolikliniek Neurochirurgie
2014: Inriching pathologisch laboratorium vierde verdieping, Pijnpolikliniek
Financieel beleid
Het financiële beleid van het Martini Ziekenhuis is gericht op het versterken van de huidige vermogenspositie. Een
adequate vermogenspositie is noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie. Als gevolg van toegenomen
marktwerking is het noodzakelijk om de vermogensratio te versterken. Door de banken en het Waarborgfonds voor de
Zorgsector worden vanwege de toenemende risico’s hogere eisen gesteld aan het financiële weerstandsvermogen van
het ziekenhuis.
Als gevolg van de positieve resultaatontwikkeling in 2013 is de solvabiliteit gestegen met 3,6 procentpunt naar 17,35%
(eigen vermogen/balanstotaal).
In het meerjarenperspectief van het Martini Ziekenhuis wordt gestreefd naar een jaarlijks structureel rendement van 2%
van de opbrengsten en een solvabiliteit van 25%. Een weerstandsvermogen op dat niveau wordt als adequaat
verondersteld om het hoofd te bieden aan de risico’s van de toegenomen marktwerking.
Exploitatieresultaat
De exploitatie over 2013 sluit met een positief saldo van € 6.989.000. Dit resultaat kan worden gesplitst in een positief
resultaat ad € 6.992.000 op collectief gefinancierde activiteiten en een negatief resultaat van € 3.000 op niet-collectief
gefinancierde activiteiten. Met het exploitatieresultaat op de collectief gefinancierde activiteiten is de reserve
aanvaardbare kosten verhoogd. Het exploitatieresultaat op de niet-collectief gefinancierde activiteiten over 2013 is in
mindering gebracht op de algemene reserve niet-collectief gefinancierd vrij vermogen.
De belangrijkste ontwikkelingen in de exploitatie zijn:
•De totale bedrijfsopbrengsten in 2013 bedragen € 244.543.000, een toename van € 8.691.000. De verschuiving van
omzet DBC’s/DBC-zorgproducten van A-segment naar B-segment wordt veroorzaakt door de uitbreiding van het vrije
segment per 1 januari 2012 van 34% naar 70%.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
65
•De personele kosten zijn gestegen in hoofdzaak door personele uitbreiding. Het gemiddeld aantal medewerkers in
vaste dienst is toegenomen met 240 fte van 2076 fte in 2012 naar 2316 fte in 2013. Deze toename wordt voor 139 fte
veroorzaakt door nieuwe deelnemingen (Kraamzorg Het Groene Kruis B.V. en Martini Apotheek B.V.).
•De afschrijvingen op de materiële vaste activa zijn fors lager voornamelijk als gevolg van een incidentele last in 2012
veroorzaakt door de verkorting van een aantal afschrijvingstermijnen.
•De stijging van de overige bedrijfskosten wordt voornamelijk veroorzaakt door de algemene en de patiëntgebonden
kosten. Een deel van de stijging van de patiëntgebonden kosten betreft dure geneesmiddelen die worden
gecompenseerd door hogere opbrengsten.
Investeringen
In 2013 is in gebouwen en inventarissen per saldo € 12.771.000 geïnvesteerd. Hiervan heeft € 2.947.000 betrekking op
gebouwgebonden investeringen en € 9.824.000 op inventarissen en computerapparatuur.
Financiering
Het nieuwe en het bestaande gebouw aan het Van Swietenplein zijn volledig gefinancierd met langlopende, lineaire
leningen die zijn geborgd door het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Voor een evenwichtige liquiditeitsstroom zijn
aflossingen en rentebetalingen gespreid over de diverse maanden van het jaar. Vanwege de noodzakelijke flexibiliteit zijn
de looptijden van de leningen gedifferentieerd. Toekomstige risico’s van herfinanciering zijn daarmee gespreid over de
jaren. De investeringen in het boekjaar zijn gefinancierd met eigen middelen.
Risico’s en onzekerheden
De eventuele toepassing van het Macrobeheersinstrument voor de jaren 2012 en 2013 moet worden beschouwd als een
belangrijk financieel risico. Als het Macrobeheerskader voor de ziekenhuiszorg voor deze jaren wordt overschreden,
wordt een generieke korting opgelegd aan alle ziekenhuizen. In haar jaarverslag over 2013 heeft het Ministerie van VWS
aangegeven dat op basis van de thans beschikbare inzichten sprake is van een overschrijding van het beschikbare kader
in 2012 en 2013. Op grond van nadere analyse moet worden vastgesteld of er feitelijk sprake is van een overschrijding. Het
ontbreekt op dit moment nog aan valide gegevens om een inschatting te maken of dit instrument wordt ingezet. De
belangrijkste risico’s voor het Martini Ziekenhuis zijn weergegeven in de aan het risicomanagement gewijde paragraaf.
Vastgoedportefeuille
De vastgoedportefeuille van het Martini Ziekenhuis bestaat uit het nieuwe ziekenhuis het Van Swietenplein, de
bestaande bouw aan het Van Swietenplein en de locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan.
De nieuwbouw aan de Van Swietenlaan is in 2007 in gebruik genomen. Hierin zijn (bijna) alle patiëntenzorgfuncties
ondergebracht: poliklinieken, verpleegafdelingen, het OK-complex en de zorgondersteunende functies (onder andere
beeldvormende techniek). De renovatie van de bestaande bouw aan het Van Swietenplein is 2010 afgerond. In dit
gebouw zijn alle stafdiensten gehuisvest en een beperkt aantal zorgfuncties.
De locatie aan de Van Ketwich Verschuurlaan is in 2010 volledig ontruimd. De grond is verkocht aan de gemeente
Groningen, die heeft deze doorverkocht aan de projectontwikkelaar Volker Wessels om het gebied te ontwikkelen.
De juridische levering van de grond vindt gefaseerd plaats. Het laatste perceel wordt volgens planning begin 2015
geleverd.
Resultaatratio
Resultaatratio (nettoresultaat gedeeld door de totale opbrengsten van de
betreffende activiteiten)
2012
5,22%
2013
Resultaatratio: Zvw-gefinancierde resultaten
2,86%
Resultaat boekjaar
€12.307*
€ 6.992*
Totale opbrengsten boekjaar
€235.852*
€ 244.543*
Resultaatratio: niet Zvw- en niet-AWBZ-gefinancierde resultaten
8,47%
-0,03%
Resultaat boekjaar
€
403*
Totale opbrengsten boekjaar
€ 4.758*
-€ 3*
€ 10.570*
* Bedragen x € 1.000,-
66
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Liquiditeit
Liquiditeit
2012
2013
Quick ratio
116,94%
131,73%
Current ratio
103,35%
131,68%
Vlottende activa (inclusief liquide middelen)
€107.858*
€ 94.542*
Vlottende activa (exclusief liquide middelen)
€ 95.326*
€ 94.505*
Totaal kortlopende schulden
€ 92.234*
€ 71.767*
2012
2013
Solvabiliteit (totaal eigen vermogen / balanstotaal)
13,75%
17,35%
Totaal eigen vermogen
€44.123*
€ Balanstotaal
€320.817*
€ 293.897*
vermogensratio (eigen vermogen / totaal opbrengsten)
18,71%
20,85%
Totaal eigen vermogen
€44.123*
€ 50.997*
Totaal opbrengsten
€235.852*
€ 244.543*
* Bedragen x € 1.000,-
Solvabiliteit
Solvabiliteit
50.997*
* Bedragen x € 1.000,-
5.7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Programma Duurzaamheid
Strategisch programma Duurzaamheid
In 2016 wil het Martini Ziekenhuis een duurzame onderneming zijn die zich bewust is van zijn maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Onder andere op deze manier geeft het ziekenhuis uiting aan het streven een modern en
ondernemend ziekenhuis te zijn. Duurzame zorg gaat verder dan het reduceren van energieverbruik of duurzaam
inkopen. Het gaat ook over voorkomen, genezen en verzorgen. De blik is daarbij niet alleen gericht op het
oplossen van problemen nu, ook op het voorkomen van problemen in de toekomst.
Duurzaamheid is een van de programma’s in het strategisch beleidsplan van het Martini Ziekenhuis Samen voor de beste
zorg. Om de kaders voor het programma Duurzaamheid te kunnen vaststellen is een algemene MVO Nulmeting verricht
op basis van de ISO 26000 richtlijn.
Het programma heeft als doelstelling voor 2016: ‘Het Martini Ziekenhuis is één van de groenste ziekenhuizen van
Nederland, dat bewust kiest voor maatschappelijk verantwoorde maatregelen op: zorg voor een duurzame organisatie,
zorg voor mensen, zorg voor milieu, door bewust duurzaam te handelen’, met de subdoelen: In 2016 voldoet het
ziekenhuis voor 75% aan de normen van ISO 26000 en zijn de business principes van De Groene Zaak (het ziekenhuis is
partner van DGZ) aantoonbaar verankerd.
Impact van het ziekenhuis
Met de zorg en behandeling van en voorlichting aan patiënten in het Martini Ziekenhuis draagt het ziekenhuis op een
positieve manier bij aan de gezondheid van de mens en de impact hiervan op de maatschappij.
Het werken in de zorg betekent ook omgaan met hoog complexe technische apparatuur, gevaarlijke stoffen- en
werksituaties. Veiligheid en de kwaliteit van zorg zijn cruciaal. De juiste behandelingen op de juiste manier uitvoeren.
Duidelijke en eerlijke informatie verstrekken over de behandeling, de risico’s en de kwaliteiten van het ziekenhuis,
optimale verblijfs- en verzorgingsomstandigheden en een open en transparante wijze van het betrekken van de patiënt
in de behandeling en de afhandeling van klachten.
Naast deze impact zorgt de bedrijfsvoering ook voor belastende activiteiten op de mens, het milieu en de maatschappij.
De milieubelasting vindt bijvoorbeeld plaats in de vorm van emissies die vrijkomen als gevolg van energieverbruik,
gevaarlijke en niet gevaarlijke afvalstromen en afvalwater. Ook de verkeersaantrekkende bewegingen rondom het
ziekenhuis van patiënten, bezoekers, medewerkers en leveranciers zijn een risicio voor milieuschade.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
67
In de omgevingsvergunning Milieu van het ziekenhuis staan voorschriften, opgesteld volgens de Best Beschikbare
Technieken (BBT), die economisch en technisch mogelijk zijn om deze nadelige gevolgen voor het milieu te beperken.
Het Martini Ziekenhuis is zich hiervan bewust en legt in dit jaardocument verantwoording af over zijn milieu- en
duurzaamheidsprestaties in 2013.
Milieu- en duurzaamheidsprestaties
Zorg voor duurzame organisatie en keten
Onder de noemer Zorg voor duurzame organisatie is in 2013 onder meer aandacht besteed aan de MVO-verslaglegging:
het Jaardocument 2012. Dit is beloond met een eerste plaats op het Transparantieonderzoek MVO Nederlandse
ziekenhuizen van Royal HaskoningDHV. Ook heeft het Martini Ziekenhuis de communicatie over en transparantie van de
MVO-doelen en uitgangspunten verbeterd; meer aandacht voor duurzaamheid intern en in de (social) media en een
update van de website op dit onderdeel.
Daarnaast deed het ziekenhuis mee met een aantal concrete acties, zoals de actieve deelname aan de landelijke Dag van
de Duurzaamheid. Verder nam het Martini Ziekenhuis met medewerking van Band op Spanning als eerste ziekenhuis in
Nederland een duurzame bandenspanningpomp in gebruik, die gratis te gebruiken is door alle patiënten, bezoekers en
medewerkers.
In het kader van duurzaam gedrag en ketenverantwoordelijkheid nemen, is in het programmaplan een project
Tegengaan van verspilling en afval opgenomen. In 2013 is een start gemaakt met onderzoek naar afvalscheiding op de OK,
in 2014 start het ziekenhuisbrede project waarin ook leveranciers en samenwerkingspartners worden betrokken.
Ook de stakeholderdialoog is in het programma opgenomen. Met een constructieve dialoog tussen het ziekenhuis en de
huisartsen is in 2013 reeds een start gemaakt. Het plan is in 2014 ook met de ziektekostenverzekeraars een structurele
dialoog te starten die bijdraagt aan de ontwikkeling van het MVO-beleid en de aflegging van verantwoording.
Afgelopen jaar is een project gestart met als doel besparingen te realiseren op inkoop en ondersteunende processen
zodat meer budget beschikbaar komt voor zorginnovatie. Daarvoor is een gestandaardiseerd systeem geïmplementeerd
waarbij inkoop, logistieke en financiële processen zijn geoptimaliseerd. Door deze combinatie van procesoptimalisatie en
inzet van ICT kan slimmer ingekocht worden om kosten te besparen. Door digitalisering is de interne papierstroom van
facturen volledig verdwenen.
In het programma van eisen bij aanbestedingen van producten en/of diensten is een standaardparagraaf toegevoegd
over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Potentiële leveranciers worden beoordeeld op hun prestaties op dit
gebied. Er is een leveranciersgedragscode toegevoegd in de contracten met (toe)leveranciers, contractors en
stakeholders.
Albron doet de inkoop voor het personeels- en bezoekersrestaurant en de Food&Shop. Albron heeft duurzaamheid in
haar kernwaarden opgenomen, wat zich onder andere uit in het aanbod van biologische en ecologische producten in het
restaurant. Het aandeel duurzame producten - producten met keurmerk zoals fairtrade, MCS (gecertificeerd duurzame
visserij) inclusief. biologische producten - is in 2013 met 2% gestegen naar ruim 14%. Naast duurzame producten biedt
Albron ook producten aan met Ik kies bewust- label. Bijna 40% van het aanbod in het restaurant is voorzien van dit label.
Patiëntvoeding wordt bij verschillende leveranciers ingekocht. Deze leveranciers hebben alle MVO in hun kernwaarden
opgenomen.
Zorg voor mensen
In 2013 is gekozen om meer aandacht te besteden aan Preventie en voorlichting. Voorlichting met name op het digitale
vlak; de informatie op de website van het ziekenhuis is verder verbeterd en uitgebreid en in 2014 ligt de nadruk op het
vermelden van kwaliteitsinformatie online en in het contact en de interactie met de patiënt via de kanalen Vertelhetons,
Twitter en Zorgkaart Nederland. Eind 2013 is een project gestart met medici, het Van Swieten Instituut, Communicatie en
een middelbare school om duurzame gezondheid te bevorderen. Overdracht van kennis over gezondheid en ziekten
staat hierbij centraal.
Zorg voor het Milieu
Energie
Het beleid van het Martini Ziekenhuis is het energieverbruik tussen 2012 en 2016 te reduceren met 15%. Het Martini
Ziekenhuis is hard op weg om dit doel te realiseren. In 2013 is vooral aandacht besteed aan de energiebalans van de
Warmte Koude Opslag (WKO) en de optimalisatie van het Gebouw Beheersysteem. De WKO wordt vanaf eind 2013
optimaal ingezet.
68
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Samen met 25 andere ziekenhuizen vergelijkt het Martini Ziekenhuis zijn milieuprestaties in de benchmark ziekenhuizen:
Milieubarometer Zorg. Omdat niet alle instellingen even groot zijn en daarbij ook nog verschillende specialismen hebben,
is een benchmark op alle onderdelen niet zo eenvoudig. Ziekenhuizen vergelijken hun milieuprestatie op basis van het
aantal gewogen patiënt-eenheden (GPE), m2 bedrijfsoppervlakte van het gebouw en aantal medewerkers (fte).
Hoe het Martini Ziekenhuis op de verschillende onderdelen presteert is per onderdeel - energie, water en afval weergegeven.
Energieprestatie
Tabel 1: Gasverbruik (in m3)
Martini Ziekenhuis
2011
2012
2013
Verschil
1.740.379
(herleid naar
graaddagen 1.802.689)
2.011.753
(herleid naar
graaddagen 2.007.736)
1.965.479
(herleid naar
graaddagen 1.960.547)
- 2,3%
2011
2012
2013
Verschil
15.364.719
15.777.411
16.589.085
+ 5,1%
Tabel 2: Elektriciteitsverbruik (in KWh)
Martini Ziekenhuis
* Waarvan 100% groene stroom uit waterkracht
De elektrische warmtepomp heeft in 2013 meer gedraaid vanwege het optimalisatieproces. Hierdoor is het gasverbruik
gedaald en het elektriciteitsverbruik gestegen. Daarnaast is de stijging van het elektriciteitsverbruik te verklaren door de
ingebruikname van een aantal gerenoveerde afdelingen en een koude winterperiode, waarin meer gebruik is gemaakt
van de elektrische warmtepomp voor de verwarming.
In onderstaande tabel is het verbruik van elektriciteit (sinds 2012 groene stroom) en brandstoffen (aardgas voor
verwarming en dieselolie) uitgedrukt in CO2 equivalenten. Dit is een rekeneenheid om de bijdrage van broeikasgassen
aan het broeikaseffect inzichteljk te maken.
Tabel 3: CO2 equivalenten (in ton)
2011
2012
2013
Electriciteit
6.991
237
249
Brandstoffen
(aargas en dieselolie)
3.231
3.783
3.635
Tabel 4: Energieverbruik per gewogen patiënteenheid
2011
Gasverbruik (m3)
Electriciteitsverbruik (kWh)
2012
2013
2,4
2,7
3,0
21,3
21,0
25,7
0,2
0,2
Waterverbruik (m3)
0,24
Tabel 5: Prestatie in de benchmark Milieubarometer Zorg 2012
Milieuaspect
Energie
Kengetal
gebouwgebonden
energie per Gewogen
patiënteenheid
Eenheid
Gemiddeld
Martini
GJ/GPE
0,28
0,28
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
69
Tabel 6: Waterverbruik (in m3)
Martini Ziekenhuis
2011
2012
2013
Verschil
144.481
146.188
160.364
+ 9,7 %
Eenheid
Gemiddeld
Martini
m /GPE
0,14
0,20
De stijging in het waterverbruik is deels te verklaren door een gestegen productie.
Tabel 7: Prestatie in de benchmark
Milieuaspect
Water
Kengetal
Water/Gewogen
patiënteenheid
3
Afvalverwerking en recycling
Kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid voor inkoop, transport, opslag en gebruik van gevaarlijke (afval)stoffen kreeg de
laatste jaren veel aandacht in het ziekenhuis. Concreet betekent dit dat er inzicht is in de opslaglocaties met maximale
hoeveelheden (brandgevaarlijke) stoffen, voorlichting en instructies is gegeven over de gevaren en werken met
gevaarlijke stoffen en wat te doen bij calamiteiten. In de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) gevaarlijke stoffen,
(afdelingsspecifieke) kwaliteitscycli en interne milieu-audit, vindt vervolgens de borging plaats van deze aspecten.
In het beleid van het Martini Ziekenhuis is een afvalreductie van 20% op het totaal vastgesteld tussen 2012 en 2016.
Het ziekenhuis recyclet verschillende afvalstromen: papier, glas, TL-lampen, bouw- en sloopafval en verschillende
gevaarlijke afvalstromen zoals batterijen, koelkasten, accu’s en IT-apparatuur. Het is van belang dat medewerkers de
mogelijkheid hebben deze afvalstromen op een eenvoudige manier te scheiden. Het houden van interne milieuaudits en
het geven van voorlichting zorgen ervoor dat medewerkers bewust blijven.
In 2014 worden alle werkplekken in het ziekenhuis voorzien van een nieuwe digitale werkplek. Dit vraagt weinig
capaciteit van de pc’s, waardoor huidige pc’s via een kleine aanpassing hergebruikt kunnen worden. Dit betekent dat
minder pc’s worden afgevoerd en minder nieuwe worden ingekocht.
Het etensrestenafval wordt verwerkt tot een grondstof voor bio-energie. Afgeschreven (medische) apparatuur en materialen worden ingezameld door verschillende organisaties binnen het ziekenhuis die ervoor zorgen dat dit naar
goede doelen gaat. Toners en cartridges worden apart ingezameld en hergebruikt. In 2013 zijn 2.653 toners en cartridges
ingekocht (2012: 2.830) en zijn 1318 ingezameld (2012: 1.496). Door de inzet van multifunctionals en het terughoudende
beleid voor stand-alone printers is de inkoop van toner en cartridges teruggelopen en daarbij ook de inzameling.
Tabel 8: Afvalstoffen in kg x 1000
2011
Bedrijfsafval
2012
2013
2012/2013 (in %)
575
597
558
-6,5
Specifiek ziekenhuisafval
71
78
78
-
Papier/karton afval
76
72
85
+18
13
12
Glasafval
8,5
-7,6
Etensrestenafval
60
55
44
-20
Chemisch afval
29
15
12
-20
Bouw- en sloopafval
38
23
21
-7
4
4
4
Slib/Vetafscheider
-
De totale hoeveelheid afval is 814.000 kg.Ten opzichte van 2012 is de totale hoeveelheid afval gedaald met 5%. Bij alle
afvalstromen is een dalende trend zichtbaar, met uitzondering van karton en papier. Wel is gewerkt aan een betere
inzameling. Afgelopen jaar is hier tijdens audits meer op gestuurd.
In de centrale keuken worden meer maaltijdcomponenten zelf geproduceerd. Dit betekent minder verpakkingsmateriaal
van de kant-en-klare maaltijdcomponenten.
Het percentage dat rechtstreeks wordt verbrand (bedrijfsafval en specifiek ziekenhuis afval) bedraagt 78%.
Etensrestenafval is gedaald doordat scherper wordt geproduceerd.
70
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Chemisch afval is met 20% gedaald. Dit is ook duidelijk terug te zien in de inkoop van emballage. De inkoop van 5 liter
jerrycans en 60 liter dekselvaten is gedaald met resp. 36% en 26%.
De totale hoeveelheid afval wordt bepaald door de omvang van het primaire proces (de productie) en de effectiviteit van
de afvalpreventie-maatregelen. Door de hoeveelheid afval te delen door de gewogen patiënteenheden ontstaat een
maat die onafhankelijk is van de ziekenhuisproductie.
Voor het specifiek ziekenhuis afval betekent dit:
2010: 70.000 kg. /687.417 = 0,1 kg. per productie-eenheid
2011: 71.000 kg. /720.310 = 0,01 k g. per productie-eenheid
2012: 78.000 kg. / 751.317 = 0,1 kg. per productie-eenheid
2013: 78.000 kg. /644.832 = 0,12 kg. per productie-eenheid
Voor de totale hoeveelheid geproduceerde afval betekent dit:
2010: 905.000/ 687.417 = 1,31 kg per productie-eenheid
2011: 861.500/ 720.310 = 1,20 kg per productie-eenheid
2012: 857.000/ 751.317 = 1,14 kg. per productie-eenheid
2013: 814.000/ 644.832 = 1,26 kg. per productie-eenheid
Tabel 9: Prestatie in de benchmark Milieubarometer Zorg 2012
Milieuaspect
Afval
Kengetal
Eenheid
Gemiddeld
Martini
bedrijfs- en gevaarlijke
afval/Gewogen
patiënteenheid
kg./GPE
1,30
1,13
Gevaarlijke afval/
Gewogen
patiënteenheid
kg./GPE
0,14
0,12
Afvalscheidingspercentage
%
36
28
Afvalwater
Het afvalwater van het Martini Ziekenhuis wordt periodiek bemonsterd en onderzocht op verschillende parameters. Naar
aanleiding van de resultaten is de controlefrequentie teruggebracht van vier keer per jaar naar twee keer per jaar. De
verschillende laboratoria in het ziekenhuis werken volgens een kwaliteitssyteem, waarbij ook werkinstructies met
gevaarlijke vloeistoffen zijn opgenomen. Calamiteiten met morsingen en lekkages van gevaarlijke vloeistoffen zijn
beschreven in het bedrijfsnoodplan.
Het Martini Ziekenhuis heeft samen met meerdere partijen uit de stad (gemeente, waterlab noord, waterschappen en
UMCG) meegedaan aan een studie Medicijnen in afvalwater in de regio Groningen. Het doel hiervan was inzicht te
krijgen in de bijdrage van de ziekenhuizen aan de totaalvracht geneesmiddelen die bij de RWZI aankomt. Aanbevelingen
naar aanleiding van dit onderzoek volgen in 2014.
Mobiliteitsmanagement
In 2012 is gestart met een onderzoek naar de bereikbaarheid van het ziekenhuis, de parkeermogelijkheden en daarbij ook
de mobiliteit van de medewerkers. Anders gezegd: het organiseren van slim reizen. Door het stimuleren van fiets- en
OV-gebruik wordt het bewustzijn voor gezondheid, vitaliteit, duurzaamheid en bereikbaarheid bij de medewerkers
vergroot. Maatregelen naar aanleiding van het lopende onderzoek, worden komende jaren verwacht.
Vooruitblik 2014
2013 was het startjaar voor het programma Duurzaamheid, waarbij de eerste stappen zijn gezet in het inzichtelijk maken
wat het Martini Ziekenhuis al aan MVO/duurzaamheid doet en wat de ambities zijn. In 2014 wil het ziekenhuis een
volgende stap zetten richting het ‘meest duurzame ziekenhuis van Nederland’.
Naast de reeds geformuleerde doelen, wordt in 2014 specifiek aandacht besteed aan:
• het tegengaan van verspilling in de zorg,
• meer aandacht voor preventie,
• duurzame mobiliteit (waaronder woon-werkverkeer),
• duurzame energie,
• stakeholderdialoog.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
71
In het inkoopbeleid voor 2014 wordt een specifieke duurzaamheidsparagraaf opgenomen, waarbij het energieverbruik,
afval en verspilling in de gebruiksfase zijn opgenomen. Hierbij is aandacht voor mensenrechten en
arbeidsomstandigheden en wordt gebruik gemaakt van een leveranciersgedragscode. Verder wordt nog meer gelet op
inkoop van duurzame voedingsmiddelen, er wordt gekeken naar de mogelijkheden streekproducten in te kopen. De
leverancier van de kant-en-klaarmaaltijden gaat de kunststofverpakkingen vervangen door celluloseverpakkingen.
Verder wil het het Martini Ziekenhuis in 2014 de ISO 14001 als leidraad toepassen voor het milieuzorgsysteem. Het
ziekenhuis draait dan volledig op groene stroom. De business case voor het plaatsen van zonnecollectoren bij/op het
ziekenhuis en eventueel bij medewerkers thuis wordt in 2014 nader uitgewerkt.
5.8 Beleid voor de komende jaren
Zoals blijkt uit het gehele jaardocument hebben we ook dit jaar in het Martini Ziekenhuis heel veel gerealiseerd en zijn
forse stappen gezet richting een gezonde en toekomstbestendige organisatie in alle opzichten. Uit ditzelfde jaarverslag
kunt u ook opmaken dat we in 2014 op dezelfde voet doorgaan en ambitieuze stappen willen zetten richting een verdere
uitbouw van onze goede positie.
In de laatste paragraaf van dit jaarverslag vatten we de belangrijkste prioriteiten voor het Martini Ziekenhuis kort samen.
Nieuw strategisch plan
In 2013 hebben de programmateams elk een eigen programmaplan opgesteld dat is vastgesteld door de Raad van
Bestuur en het Bestuur van de Medische Staf. In het programmaplan zijn doelen geformuleerd die de programmateams
de komende drie jaren willen realiseren op het terrein van de strategische thema’s, om zo verder invulling te geven aan
het overkoepelend motto Samen voor de beste zorg. Na vaststelling van de programmaplannen zijn de programmateams
aan de slag gegaan met het verder concretiseren van de doelen; wat willen we exact bereiken en op welke wijze kan dat
het beste worden gerealiseerd.
Het Martini Projecten Platform beoordeelt in 2014 de projectideeën en -plannen van de programmateams voor
vaststelling en toekenning van een projectbudget en eventueel een generieke projectleider. Voor 2014 is budget
beschikbaar gesteld voor zowel de organisatie van de programma’s als ook voor de benodigde investeringen die de
uitvoering van de projectplannen mogelijk maakt.
Bij het opstellen van de programmaplannen en vervolgens ook bij het opstellen van de projectideeën en projectplannen
is veel aandacht besteed aan de onderlinge samenhang, onder ander door bijeenkomsten met de programmateams
gezamenlijk, afzonderlijke overleggen van de programmateams met de opdrachtgevers Raad van Bestuur en Bestuur
Medische Staf en door coördinatie van een procesbegeleider.
Werken aan kwaliteit vanuit het perspectief van organisatie en personeel
In de strategische ambitie is beschreven wat voor ziekenhuis het Martini Ziekenhuis in 2016 wil zijn. De verschillende
programma’s, de clustervorming en ondersteunende thema’s dragen er allen toe bij om dit beeld te realiseren. Relevant
voor het programma Duurzame inzetbaarheid is de beschikbaarheid, inzet en productiviteit van het personeel.
Wij voorzien dat het ziekenhuis in 2016 nog steeds 24 uur per dag/7 dagen per week/365 dagen per jaar, in bedrijf is. We
blijven een breed aanbod van alle medisch specialismen bieden. De personele bezetting en inzet moet hier kwantitatief
en kwalitatief op aansluiten. Dit betekent onder meer voldoende goed geschoold, gezond, betrokken en gemotiveerd
personeel om het werk te doen en alle diensten te bezetten. Ter ondersteuning van deze ambitie zullen we aansluiten op
de resultaten van het Medewerkers Onderzoek dat begin 2014 weer (elke 2 jaar) wordt afgenomen.
De inrichting van het zorgproces zal veranderd zijn: meer afgestemd op de behoefte van de individuele patiënt, meer
efficiency. De impact van technologische ontwikkelingen en samenwerkingrelaties gaan zich hebben doen gelden. We
doen ‘meer met minder’ en werken ‘slimmer’.
In 2014 geven we verder vorm aan een aantal thema’s vanuit het programma Duurzame Inzetbaarheid om
bovengenoemde doelen te realiseren. Intern is gekozen om alle activiteiten vanuit dit programma te communiceren
onder het label “Sterk in je Werk’. Vanuit het thema Martini Vitaal implementeren we de afgesproken spelregels voor
‘gezond roosteren’. Verder zal er in het najaar de aftrap zijn van diverse activiteiten om medewerkers zicht te laten krijgen
op de eigen vitaliteit en mogelijkheden om deze te versterken. Vanuit het thema ‘Ruimte voor talent’ ontwikkelen we
instrumenten en interventies om vanuit ‘eigen verantwoordelijkheid’ de mogelijkheden het eigen talent in de
verschillende levensfasen in te kunnen zetten. Vanuit dit perspectief alsmede op het versterken van het professioneel
verbeteren wordt er via het MD-programma geïnvesteerd in leiderschap.
Gezien de turbulentie in de omgeving zullen we het formatiebeheer strak uitvoeren waarbij scenario’s met betrekking tot
flexibiliteit vanwege mogelijke krimp in beeld gebracht zullen worden.
ICT
ICT is gedefinieerd als één van de zeven ziekenhuisbrede thema’s in het kader van de strategie. Het ICT-thema is
uitgewerkt in de drie roadmaps, die gezamenlijke het Martini Ziekenhuis klaarmaken om volledig digitaal te gaan werken
72
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
op een veilige manier binnen en buiten het ziekenhuis. Aan deze roadmaps is in 2013 voortvarend gewerkt, in 2014
worden de eerste resultaten zichtbaar. Denk hierbij aan de Nieuwe Digitale Werkplek (NDW), de standaardisatie van het
EPD kerndossier en haar specialistische dossiers. Daarnaast binnen onze e-health strategie: in de keten het
huisartsenportaal en het patiëntenportaal. Stuk voor stuk ingrijpende veranderingen op de bestaande omgeving. Deze
veranderingen zijn mogelijk gemaakt door de infrastructuur de afgelopen jaren in lijn te brengen met deze ambitie.
Op het gebied van proces en projectmanagement is een verdere uitbouw geweest die nodig was om nieuwe projecten
beter uit te voeren en daarna goed in beheer te nemen.
De processen binnen ICT zijn verder verbeterd met de methodiek ITIL. De procesmethodiek wordt nu ook verder gebruik
voor applicatiebeheer en functioneel beheer in de vorm van ASL en BISL.
Door een duidelijke verantwoordelijkheidsscheiding is veel helderheid gecreëerd, waardoor medewerkers zich beter
hebben kunnen ontwikkelen op juiste gebieden. Deze differentie was nodig om de kennisontwikkeling op deze
gebieden bij te houden binnen het ICT-domein.
Een goede governance en mensgerichte veranderingsaanpak hebben ons het afgelopen jaar een enorme stap laten
maken. Het jaar 2014 zal nog veel extra werk geven naast de bestaande projecten. De kunst is om in combinatie met de
organisatie de juiste prioriteiten te bepalen.
Financiën
Het Martini Ziekenhuis streeft nadrukkelijk naar een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit valt terug
te zien in de ambities op het gebied van personeelsbeleid (professionele verbetercultuur, een leven lang leren),
duurzaamheid (energiebeleid, reductie afvalstoffen), maar zeker ook in de financiën. Het ziekenhuis streeft naar een
solvabiliteit van op termijn 25%. Tot die tijd wordt een rendement van 2% noodzakelijk geacht om aan de noodzakelijke
verplichtingen richting kredietverstrekkers te kunnen voldoen. Niet valt uit te sluiten dat de gevraagde solvabiliteitseisen
verder worden opgeschroefd. Met deze verhoging houden we rekening in ons beleid en onze ambities.
De afgelopen periode zagen we dat banken en verzekeraars extra zekerheden wensen. Het pandrecht op debiteuren
wordt door hen onderling betwist. Beide partijen geven aan dat de onzekerheid over de uitkomst van deze discussie voor
hen tot extra onzekerheid leidt en hen noopt voorzichtig beleid te voeren. Voor verzekeraars betekent dit dat
bevoorschotting verder onder druk komt te staan. Bij banken zien we nadrukkelijk de neiging de kredietlijnen te willen
inkrimpen. Dit betekent voor het ziekenhuis dat tijdige facturering van nog groter belang wordt en dat blijkt nog steeds
geen sinecure. Vaak duurt de afstemming met zorgverzekeraars over dit onderwerp lang: soms begrijpelijk door de
complexiteit van de DOT-systematiek, soms onbegrijpelijk. We kunnen inmiddels melden dat we een van de eerste
ziekenhuizen zijn die in het 2de kwartaal 2014 daadwerkelijk zijn gestart met factureren over 2014.
Ondanks enkele goede financiële jaren, hebben we de afgelopen periode matigend beleid ingezet. Om te komen tot
kostenreductie is eind 2013 besloten het aantal bedden te optimaliseren. Dit krijgt zijn beslag in 2014. Met onder meer
goede benchmarking, uitgebreide analyses van onze zorgproducten, Lean Six Sigma en ons programma Integrale
Zorglogistiek willen we verder invulling geven aan de ons opgelegde maatschappelijke taak tot kostenreductie. Ook in
de uitwerking van meerjarenmodellen met zorgverzekeraars is aandacht voor het terugdringen van kosten en/of
omzetreductie.
Er is, ondanks recente nieuwbouw, geen reden om tot impairment over te gaan. Voor de komende jaren zijn diverse
meerjarenscenario’s uitgewerkt. We willen de komende jaren extra ruimte vrij maken voor investeringen in ICT, medische
techniek en opleidingen. Hiervoor zijn ombuigingen noodzakelijk.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
73
Bijlage
1 Gebruikte begrippen en afkortingen
Aios
Anios
CVA
CQI
CZO
DBC
DOT
EBP
ELO
EPD
ERP
ICT
IFMS
LSS
MEC
MPP
NIAZ
NZa
ROC
RVE
STZ
UMCG
UMRA
VAR
VIM
VKIG VMS
VMS
VMSD
WKO
WMO
WTZi
74
Arts in opleiding tot specialist
Arts niet in opleiding tot specialist
Cerebro Vasculair Accident
Consumer Quality Index
College Zorg Opleidingen
Diagnose Behandel Combinatie
DBC’s Op weg naar Transparantie
Evidence Based Practise
Elektronische Leeromgeving
Elektronisch Patiënten Dossier
Enterprise Resource Planning
Informatie- en Communicatietechnologie
Individueel Functioneren van Medisch Specialisten
Lean Six Sigma
Medisch Ethische Commissie
Martini Projecten Platform
Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen
Nederlandse Zorgautoriteit
Regionaal Opleidingencentrum
Resultaat Verantwoordelijke Eenheden
Vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen
Universitair Medisch Centrum Groningen
User Management Resource Administrator
Verpleegkundige Advies Raad
Veilig Incident Melden
Vereniging van Klachtenfunctionarissen in de Gezondheidszorg
Vereniging Medische Staf
Veiligheid Management Systeem
Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband
Warmte- en Koudeopslag
Wet Medisch-wetenschappelijk Onderzoek
Wet Toelating Zorginstellingen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Bijlage 2 Santeon 2013
Santeon jaaroverzicht 2013
Het Martini Ziekenhuis vormt met vijf andere topklinische ziekenhuizen in Nederland de landelijke ziekenhuisketen
Santeon. Met deze ziekenhuizen delen wij de ambitie om topzorg te leveren in een gastvrije, mensgerichte omgeving.
Onze medische professionals kijken bij elkaar in de keuken om van elkaar te leren. We delen kennis en ervaringen werken
aan gezamenlijk kwaliteitsprojecten. Hierbij worden behandelingen en resultaten systematisch met elkaar vergeleken,
waardoor de onderlinge variatie wordt teruggebracht en de kwaliteit in alle Santeon ziekenhuizen aantoonbaar beter
wordt. Het belang van de patiënt staat hierbij centraal. Onderstaand een overzicht van de resultaten in 2013.
Complexe oncologische ketenzorg
Voor borst-, prostaat- en longkanker zijn door de zes Santeon ziekenhuizen best practices geformuleerd, oftewel ‘het
beste van de zes’. Teams van specialisten, verpleegkundig specialisten, verpleegkundigen oncologie en
kwaliteitsadviseurs hebben hieraan bijgedragen door samen kritisch te kijken naar de zorgpaden, te delen waar ze trots
op zijn, vraagstukken te bespreken en best practices met elkaar te delen. Dit proces heeft geleid tot De Plus van Santeon,
die vervolgens is besproken met de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties (NFK) en huisartsen. De best
practices zijn vervolgens in alle Santeon ziekenhuizen geïmplementeerd. Eind 2013 zijn we gestart met het formuleren
van best practices voor het zorgpad darmkanker.
Zorg voor Uitkomst: uitkomstindicatoren long- en prostaatkanker
In het programma Zorg voor Uitkomst zijn op wetenschappelijke wijze compacte sets met- voor de patiënt relevante uitkomstindicatoren ontwikkeld voor longkanker en prostaatkanker. Uitkomstindicatoren zeggen iets over het resultaat
van behandelingen voor de patiënt: bijvoorbeeld overleving, risico’s op complicaties en kwaliteit van leven. Santeon is
een voorloper in de ontwikkeling van dergelijke indicatoren. De bestaande indicatoren zijn meestal gericht op
zorgprocessen (aantal operaties) of de organisatie (het al dan niet hebben van bepaalde faciliteiten).
De resultaten van het Catharina Ziekenhuis, het St. Antonius Ziekenhuis en het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis op de
uitkomstindicatoren zijn op basis van gegevens uit 2008-2011berekend en geanalyseerd. Eind 2013 is een en ander gevat
in het Uitkomstenboek 2013 en op het symposium van 7 februari 2014 zijn de indicatoren en resultaten openbaar
gemaakt. Medisch Spectrum Twente, Onze Lieve Vrouwe Gasthuis en het Martini Ziekenhuis gaan in 2014 meedoen om zo
te komen tot een Santeon breed uitkomstenboek kanker. De Santeon ziekenhuizen stellen de opgedane kennis en
ervaring ook beschikbaar aan andere ziekenhuizen, beroepsverenigingen en patiëntenorganisaties en gaan graag in
interactie verder met de doorontwikkeling van de indicatoren.
Santeon Farmadatabase
De Santeon Farmadatabase is een database, waarin medicatiegegevens van de zes ziekenhuizen bijeen worden gebracht.
Het Martini Ziekenhuis en St. Antonius Ziekenhuis zijn de initiatiefnemers en de trekkers van dit project. Zij hebben
inmiddels de database live; in 2014 volgen de andere vier Santeon ziekenhuizen. Door de medicatie bij behandeling en
de uitkomst hiervan tussen de ziekenhuizen te vergelijken, is de best practice te achterhalen. Zo kan op het gebied van
farmacotherapie voordeel te boeken zijn. Een voorbeeld is de monitoring van de inzet van antibiotica en de vergelijking
van behandeling van lagere luchtweginfecties. Tevens is de database zeer goed inzetbaar voor onderzoek. Het ministerie
van Volksgezondheid, Welzijn en sport (VWS), universiteiten en de farmaceutische industrie zijn dan ook geïnteresseerd
in het initiatief.
Santeon Clinical Rules
Clinical Rules zijn beslisregels gevat in een Decision Support System (Gaston), ter ondersteuning van het voorschrijven en
het gebruik van medicatie. Doel is de patiënt(medicatie)veiligheid te bevorderen. Het systeem is ontwikkeld in het
Catharina Ziekenhuis, in samenwerking met de TU Eindhoven. De eerste beslisregels zijn inmiddels getoetst,
aangescherpt en tevens geïmplementeerd in het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis en het Medisch Spectrum Twente. De
andere ziekenhuizen volgen na bewezen succes en evaluatie van de ervaringen tot nu toe.
Zorgconcept gynaecologie ‘minimale invasieve zorg’
De gynaecologen van de Santeon ziekenhuizen werken met elkaar aan het uniformeren en implementeren van de best
practices voor ‘minimale invasieve (benigne) gynaecologische zorg’. Zij hebben werkbezoeken bij elkaar afgelegd,
werkwijzen en protocollen afgestemd, gezamenlijke inkoop van apparatuur en sets gerealiseerd en de bedrijfsleiders en
POK-verpleegkundigen met elkaar in contact gebracht. Dat heeft geresulteerd in een Santeon zorgpad benigne
gynaecologie, waarin de best practices zijn gedefinieerd, zodat in de zes ziekenhuizen deze specifieke behandelingen op
vergelijkbare wijze en met vergelijkbare kwaliteit worden aangeboden. In 2014 wordt deze werkwijze in alle zes
ziekenhuizen verder geïmplementeerd.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
75
Santeon Wetenschapsdag
Jaarlijks kiest Santeon het beste onderzoek van jonge onderzoekers dat in de Santeon ziekenhuizen plaatsvindt. Dit jaar
werd de Wetenschapsdag gehouden op vrijdag 4 oktober in het Martini Ziekenhuis in Groningen. De Santeon
Wetenschapsprijs 2013 is gewonnen door Jorik Reimerink, arts-assistent op de afdeling Chirurgie van het Onze Lieve
Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam. Belangrijkste criterium voor de selectie van het winnende onderzoek is de
wetenschappelijke kwaliteit. Er is hiervoor gekeken naar de studieopzet (design, populatie), meetinstrumenten, analyse
van data en interpretatie van data. Andere criteria zijn de wijze van presenteren en de klinische relevantie van het
onderzoek. Naast de Santeon Wetenschapsprijs is er ook een Posterprijs uitgereikt. 16 onderzoeken uit de Santeon
ziekenhuizen werden gepresenteerd op een poster. Zo ontstaat dialoog tussen de onderzoekers uit de verschillende
huizen en worden onderzoeken steeds vaker verbreed naar meerdere ziekenhuizen. Dat heeft als grote voordeel dat de
aanwezige kennis en capaciteiten gebundeld worden. Onderzoek verricht in meerdere ziekenhuizen wint ook aan
relevantie en impact door de grotere aantallen en geografische spreiding.
Excellent werkgeverschap; duurzame inzetbaarheid medisch specialisten
Het hebben en houden van kwalitatief hoogwaardige professionals is voor Santeon een speerpunt. In het licht van de
huidige maatschappelijke discussie over het functioneren van specialisten, vakgroepen en medische staven, krijgt het
vorig jaar gestarte focusproject ‘duurzame inzetbaarheid medisch specialisten’ nog meer belang. De best practices zijn
geïnventariseerd voor wat betreft het werven en selecteren van artsen, het coachen, ontwikkelen en binden van artsen in
en aan het ziekenhuis en het duurzaam inzetten van artsen gedurende de verschillende levensfasen. Dit heeft inmiddels
geresulteerd in een gezamenlijk artikel in Medisch Contact en een Santeon breed gesprek met de Inspectie voor
Volksgezondheid over het sturen op functioneren in de ziekenhuizen.
Platform Verpleegkunde
Doel is om te komen tot een kennisnetwerk tussen verpleegkundigen van de zes ziekenhuizen.
Hiermee geven we invulling aan de belangrijke positie van verpleegkundigen binnen het ziekenhuis en stimuleren we
verpleegkundigen om - in lijn met excellente zorg - regie te nemen over verpleegkundige ontwikkelingen binnen de
Santeon ziekenhuizen. Het komende jaar wordt het platform verder verstevigd en uitgebreid. In 2013 zijn de
voorbereidingen gestart voor een verpleegkundig congres in 2014, waar kennisdeling en leren van elkaar centraal staan.
Al 5 jaar Topwerkgever
De zes ziekenhuizen van Santeon zijn voor de vijfde achtereenvolgende keer uitgeroepen tot Topwerkgever.
Het inter­natio­nale onderzoeksbureau CRF heeft de namen van de Nederlandse bedrijven en instellingen bekend
gemaakt die zich ‘Top Employers 2013’ mogen noemen. In 2013 zijn 54 bedrijven gecertificeerd als Top Employer
Nederland 2013 en 9 organisaties als Top Employer Cure & Care. Het keurmerk is weggelegd voor organisaties met
uitstekende arbeidsvoorwaarden, scholingsmogelijkheden en carrièrevooruitzichten.
Doelmatige bedrijfsvoering met het oog op kwaliteit
Binnen Santeon maken we graag gezamenlijke afspraken met onze leveranciers als dit leidt tot kwaliteitsverbetering van
de zorg of een meer effectieve besteding van onze middelen.
In 2013 zijn drie grote inkoopprojecten succesvol afgerond:
•
De klinisch chemische laboratoria van vijf van de zes Santeon ziekenhuizen hebben een meerjarig contact gesloten
met Roche.
•
Voor de knie- en heupimplantaten (orthopedie) zijn met drie leveranciers Santeon contracten afgesloten.
•
Voor de samenwerkende gynaecologen is een contract afgesloten voor het gebruik van de Truclear en de inkoop van
de materialen.
In 2013 is gezamenlijk binnen Santeon een inkoopbesparing van 5.000.000 euro gerealiseerd.
76
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Bijlage 3 M
edisch specialistische opleidingen en erkenningen
31 december 2013
Medisch specialistische opleidingen per 31 december 2013
Afdeling
Opleider
Plv opleider
Eindigt
Erkenning door
Cardiologie
Dr. J.L. Posma
Dr. R.G. Tieleman
12-9-2014
R.G.S.
Dermatologie
Dr. V.B. van der Wal
P.W. Harms
12-10-2014
R.G.S.
Geriatrie
*
J. Verkuyl
A.C. Govers
1-3-2018
R.G.S.
Heelkunde
Dr. P.C. Baas
Dr. G.I.J.M. Beerthuizen
24-1-2015
R.G.S.
Interne Geneeskunde
Dr. W.M.T. Janssen
Dr. K. Hoogenberg
1-4-2018
R.G.S.
Keel- Neus- en Oorheelkunde
Dr. J.R. de Boer
Dr. N. Boelstra-van Cruijsen
6-7-2016
R.G.S.
Kindergeneeskunde
Dr. W.B. Geven
A.L. Tanja-Niestijl
1-7-2018
R.G.S.
Longziekten
Dr. J.W.G. van Putten
Dr. L.H. Steenhuis
19-7-2017
R.G.S.
Dr. C.A. Benne
Dr. A.V.M. Möller
6-10-2015
R.G.S.
Dr. J.F. Meilof
Dr. A. Schaafsma
7-9-2014
R.G.S.
Pathologie
Dr. J.E. van der Wal
Dr. J. Sietsma
10-8-2014
R.G.S.
Psychiatrie ****
Dr. P.A. Cornet
M.S.M.A. Joanroy
13-4-2014
R.G.S.
Orthopedie
Dr. J.J.A.M. van Raay
M.S. Sietsma
25-1-2014
R.G.S.
Obstetrie en Gynaecologie
Dr. A.J. van Loon
Dr. J. Wijma
12-9-2017
R.G.S.
Urologie
Dr. L.F.A. Wymenga
Dr. N.P. Tjon Pian Gi
14-12-016
R.G.S.
Klinische Chemie
Dr. J.W. Smit
R.F.M. Oude Elferink
1-7-2017
NVKC
Psychologie (KP en Gz)
I.J.W. Rijkhoff
1-2-2017
PPO
Vaatchirurgie
Dr. J.C. Breek
13-4-2017
NVvH
Ziekenhuisfarmacie
T. Visser
1-5-2014
KNMP
**
Medische Microbiologie
***
Neurologie & KNF
Inclusief module cardiologie voor Sportgeneeskunde
*
**
stage klinische geriatrie
***
gezamenlijk met Laboratorium voor Infectieziekten (NB LabNoord en het Laboratorium voor Infectieziekten m.i.v. 6 januari 2014 verder
onder de naam CERTE)
stage consultatieve psychiatrie
****
Erkenningen Opleidingen per 31 december 2013
Opleiding
Eindigt
instituut
Anesthesie
15-12-2015
College Zorg Opleidingen
Cardiac Care verpleegkundige
In behandeling per 15-11-2013
College Zorg Opleidingen
Dialyse verpleegkundige
18-3-2015
College Zorg Opleidingen
Gipsverbandmeester
31-10-2016
College Zorg Opleidingen
Intensive Care Verpleegkundige
28-2-2017
College Zorg Opleidingen
Spoedeisende Hulp Verpleegkundige
30-11-2017
College Zorg Opleidingen
Kinderverpleegkundige
30-11-2017
College Zorg Opleidingen
Obstetrie verpleegkundige
31-5-2017
College Zorg Opleidingen
OK
15-12-2015
College Zorg Opleidingen
Oncologie verpleegkundige
30-11-2017
College Zorg Opleidingen
Recovery verpleegkundige
In behandeling per 18-10-2013
College Zorg Opleidingen
Praktijkinstelling voor (vplk) specialisme Chronische Zorg
30-06-2015
V&VN
Praktijkinstelling voor (vplk) specialisme Intensive Zorg
30-06-2015
V&VN
Reanimatie Basic Life Support (BLS)
september-2015
Nederlandse Reanimatieraad
Reanimatie Automatische Externe Defibrillator (AED)
september-2015
Nederlandse Reanimatieraad
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
77
Bijlage 4 Publicaties Martini Ziekenhuis 2013
Wetenschappelijk onderzoek vormt een belangrijk onderdeel van het werk in het Martini Ziekenhuis. Uit onderstaande
lijst van wetenschappelijke publicaties blijkt dat veel mensen actief betrokken zijn bij dit werk.
Deze bijlage bevat publicaties uit 2013 waarbij één of meerdere medewerkers van het Martini Ziekenhuis zijn betrokken.
De lijst is tot stand gekomen door een zoekactie via Pubmed waarbij de namen van alle stafleden in 2013 gebruikt zijn als
zoekterm in het auteursveld. Daarnaast zijn alle stafleden persoonlijk benaderd met het verzoek publicaties door te
geven.
Voorpublicaties in 2013 (e-publication of print), maar die pas in 2014 in druk zullen verschijnen, zijn niet opgenomen in de
lijst. De lijst bevat 94 artikelen in peer-reviewed tijdschriften en 12 boekhoofdstukken en proefschriften. In deze lijst
ontbreken mogelijk nog enkele publicaties, doordat zij niet zijn doorgegeven of dat de auteur niet herkenbaar was al
medewerker van het Martini Ziekenhuis.
Artikelen en abstracts in peer-reviewed tijdschriften.
1. Aalbers R, Single inhalation as maintenance and reliever therapy-is it SMART? Lancet. Respir. Med. 2013 Mar;1(1):2-3.
2. Aarts MJ, Peters FP, Mandigers CM, Dercksen MW, Stouthard JM, Nortier HJ, van Laarhoven HW, van Warmerdam LJ,
van de Wouw AJ, Jacobs EM, Mattijssen V, van der Rijt CC, Smilde TJ, van der Velden AW, Temizkan M, Batman E,
Muller EW, van Gastel SM, Borm GF, Tjan-Heijnen VC. Primary granulocyte colony-stimulating factor prophylaxis
during the first two cycles only or throughout all chemotherapy cycles in patients with breast cancer at risk for
febrile neutropenia. J Clin Oncol. 2013 Dec 1;31(34):4290-6.
3. Aarts MJ, Grutters JP, Peters FP, Mandigers CM, Dercksen MW, Stouthard JM, Nortier HJ, van Laarhoven HW, van
Warmerdam LJ, van de Wouw AJ, Jacobs EM, Mattijssen V, van der Rijt CC, Smilde TJ, van der Velden AW, Temizkan
M, Batman E, Muller EW, van Gastel SM, Joore MA, Borm GF, Tjan-Heijnen VC. Cost effectiveness of primary
pegfilgrastim prophylaxis in patients with breast cancer at risk of febrile neutropenia. J Clin Oncol. 2013 Dec
1;31(34):4283-9. doi: 10.1200/JCO.2012.48.3644. Epub 2013 Oct 28.
4. Abdulahad DA, Westra J, Reefman E, Zuidersma E, Bijzet J, Limburg PC, Kallenberg CG, Bijl M. High mobility group
box1 (HMGB1) in relation to cutaneous inflammation in systemic lupus erythematosus (SLE). Lupus. 2013
May;22(6):597-606.
5. Alings M, Smit MD, Moes ML, Crijns HJ, Tijssen JG, Brügemann J, Hillege HL, Lane DA, Lip GY, Smeets JR, Tieleman
RG, Tukkie R, Willems FF, Vermond RA, Van Veldhuisen DJ, Van Gelder IC. Routine versus aggressive upstream rhythm
control for prevention of early atrial fibrillation in heart failure: background, aims and design of the RACE 3 study.
Neth Heart J. 2013 Jul;21(7-8):354-63.
6. H. A. Anema, S.N. van der veen, J. Kievit, E. Krol-Warmerdam, C. Fisher, E. Steyerberg, D. A. Dongelmans, A.C.
Reidinga, N.S. Klazinga, N.F. de Keizer. Influences of definition ambiguity on hospital performance indicator scores:
examples from The Netherlands Eur. J. of Public Health Advance Access, 2013 March 28;
7. N.B. van Bakelen, G.J. Buijs, J. Jansma, J.G.A.M. de Visscher, Th.J.M. Hoppenreijs, J.E. Bergsma, B. Stegenga, R.R.M. Bos.
Comparison of Biodegradable and Titanium Fixation Systems in Maxillofacial Surgery: A Two-year Multi-center
Randomized Controlled Trial. J DENT RES 2013 92: 1100.
8. van Beest PA, Lont MC, Holman ND, Loef B, Kuiper MA, Boerma EC. Central venous-arterial pCO₂ difference as a tool
in resuscitation of septic patients. Intensive Care Med. 2013 Jun;39(6):1034-9.
9. Bischoff MJ, Reininga IH, van Raaij TM. Atraumatic bilateral insufficiency fractures of the talar neck in a rheumatoid
patient. J Foot Ankle Surg. 2013 Mar-Apr;52(2):231-4.
10. Bisschop R, Boomsma MF, Van Raay JJ, Tiebosch AT, Maas M, Gerritsma CL. High prevalence of pseudotumors in
patients with a Birmingham Hip Resurfacing prosthesis: a prospective cohort study of one hundred and twenty-nine
patients. J Bone Joint Surg Am. 2013 Sep 4;95(17):1554-60.
78
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
11. Bloemen MC, van der Wal MB, Verhaegen PD, Nieuwenhuis MK, van Baar ME, van Zuijlen PP, Middelkoop E. Dermal
substitution in burns: Invited commentary on “The roles of topical negative pressure in deep burn wounds treated
by dermal substitution”. Wound Repair Regen. 2013 Oct 17.
12. J. Boddé, M. Scheer. Shock after colonoscopy. Neth.J.Crit.Care, volume 17, no 5, december 2013;
13. de Boer HD, Booij LH. Takotsubo cardiomyopathy and anaesthesia: Case report and review of the literature. Rev Esp
Anestesiol Reanim. 2013 Jun 21. pii: S0034-9356(13)00123-0.
14. de Boer HD, Booij LH. Rocuronium and sugammadex and rapid emerge in day-care surgery. Indian J Anaesth. 2013
Jan;57(1):91-2.
15. de Boer HD, Booij LH. Rocuronium and sugammadex and rapid emerge in day-care surgery. Indian J Anaesth. 2013
Jan;57(1):91-2.
16. M.J. Boer, M.J. van Dam . Ictal asystole: a rare complication of epilepsia Neth.J.Crit.Care, volume 17, no 5, december
2013;
17. Bouma H.R., Samarska IV, Schenk M, Dhalem K.K., van de Bos H., Brebenol I., Duin M., Houwertjes M.C., Loef B.G.,
Mungroop H.E., Struys M.M., Epema A.H., Henning R.H. Microarray analysis of gene expression profiles in the rat
kidney demonstrates a local inflammatory response induced by cardiopulmonary bypass. Eur. J. Anaesthesiology
2013 jan. 22;
18. Bouma HR, Dugbartey GJ, Boerema AS, Talaei F, Herwig A, Goris M, van Buiten A, Strijkstra AM, Carey HV, Henning
RH, Kroese FG. Reduction of body temperature governs neutrophil retention in hibernating and nonhibernating
animals by margination. J Leukoc Biol. 2013 Sep;94(3):431-7.
19. Bouma HR, Mandl JN, Strijkstra AM, Boerema AS, Kok JW, van Dam A, Ijzerman A, Kroese FG, Henning RH. 5’-AMP
impacts lymphocyte recirculation through activation of A2B receptors. J Leukoc Biol. 2013 Jul;94(1):89-98.
20. Brouwer CL, Wiesendanger EM, van der Hulst PC, van Imhoff GW, Langendijk JA, Beijert M. Scrotal irradiation in
primary testicular lymphoma: review of the literature and in silico planning comparative study. Int J Radiat Oncol
Biol Phys. 2013 Feb 1;85(2):298-308.
21. Calf AH, Meijer E, Takens LH, Hobbelt AH, Janssen WM. Cardiorespiratory arrest after administration of an
antibiotic. Neth J Med. 2013 Dec;71(10):528-532.
22. J. Cramer en A. Bergsma. Effect van routinematig vervangen van beademingscircuits op de prevalentie van
ventilator associated pneumonia. BijZijn XL, 05: 2013
23. Dekker H, Snoek JW, Schönrock-Adema J, van der Molen T, Cohen-Schotanus J. Medical students’ and teachers’
perceptions of sexual misconduct in the student-teacher relationship. Perspect Med Educ. 2013 Nov;2(5-6):276-89.
24. Dekker H, Schönrock-Adema J, Snoek JW, van der Molen T, Cohen-Schotanus J. Which characteristics of written
feedback are perceived as stimulating students’ reflective competence: an exploratory study. BMC Med Educ. 2013
Jul 8;13:94.
25. Disseldorp LM, Mouton LJ, Takken T, Van Brussel M, Beerthuizen GI, Van der Woude LH, Nieuwenhuis MK. Design of
a cross-sectional study on physical fitness and physical activity in children and adolescents after burn injury. BMC
Pediatr. 2012 Dec 20;12:195.
26. Disseldorp LM, Niemeijer AS, Van Baar ME, Reinders-Messelink HA, Mouton LJ, Nieuwenhuis MK. How disabling are
pediatric burns? Functional independence in Dutch pediatric patients with burns. Res Dev Disabil. 2013 Jan;
34(1):29-39.
27. Doff MHJ, Jansma J, Schepers RH, Hoekema A. Maxillomandibular advancement surgery as alternative to
continuous positive airway pressure in morbidly severe obstructive sleep apnea: A case report. J Craniomandibular
& Sleep practice 2013;31:246-251.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
79
28. Dolff S, Abdulahad WH, Arends S, van Dijk MC, Limburg PC, Kallenberg CG, Bijl M. Urinary CD8+ T-cell counts
discriminate between active and inactive lupus nephritis. Arthritis Res Ther. 2013 Feb 27;15(1):R36.
29. Dontje ML, van der Wal MH, Stolk RP, Brügemann J, Jaarsma T, Wijtvliet PE, van der Schans CP, de Greef MH. Daily
Physical Activity in Stable Heart Failure Patients. J Cardiovasc Nurs. 2013 Feb 14.
30. Faber AW, Patterson DR, Bremer M. Repeated use of immersive virtual reality therapy to control pain during wound
dressing changes in pediatric and adult burn patients. J Burn Care Res. 2013 Sep-Oct;34(5):563-8.
31. Fleer J, Tovote KA, Keers JC, Links TP, Sanderman R, Coyne JC, Schroevers MJ. Screening for depression and diabetesrelated distress in a diabetes outpatient clinic. Diabet Med. 2013 Jan;30(1):88-94.
32. Gefenaite G, Tacken M, Bos J, Stirbu-Wagner I, Korevaar JC, Stolk RP, Wolters B, Bijl M, Postma MJ, Wilschut J, Nichol
KL, Hak E. Effectiveness of A(H1N1)pdm09 influenza vaccine in adults recommended for annual influenza
vaccination. PLoS One. 2013 Jun 20;8(6):e66125.
33. Gerrits JH, McLaughlin PM, Nienhuis BN, Smit JW, Loef B. Polymorphic mononuclear neutrophils CD64 index for
diagnosis of sepsis in postoperative surgical patients and critically ill patients. Clin Chem Lab Med. 2013 Apr;51(4):
897-905.
34. Geurts JW, Smits H, Kemler MA, Brunner F, Kessels AG, van Kleef M. Spinal cord stimulation for complex regional
pain syndrome type I: a prospective cohort study with long-term follow-up. Neuromodulation. 2013 Nov;16(6):523-9.
35. Goossens NJ, Flokstra-de Blok BM, van der Meulen GN, Botjes E, Burgerhof HG, Gupta RS, Springston EE, Smith B,
Duiverman EJ, Dubois AE. Food allergy knowledge of parents - is ignorance bliss? Pediatr Allergy Immunol. 2013
Sep;24(6):567-73. doi: 10.1111/pai.12099. Epub 2013 Jun 25. PubMed PMID: 23799961.
36. de Graaf M, Herfst S, Aarbiou J, Burgers PC, Zaaraoui-Boutahar F, Bijl M, van Ijcken W, Schrauwen EJ, Osterhaus AD,
Luider TM, Scholte BJ, Fouchier RA, Andeweg AC. Small hydrophobic protein of human metapneumovirus does not
affect virus replication and host gene expression in vitro. PLoS One. 2013;8(3):e58572.
37. Haenen O, van Zanten E, Jansen R, Roozenburg-Hengst I, Engelsma M, Dijkstra A, Boers S, Voorbergen-Laarman M,
Möller AVM. Vibrio vulnificus outbreaks in Dutch eel farms since 1996, strain diversity and impact. 2013. MS. No
201309018, Diseases of Aquatic Organisms.
38. van der Ham DP, van Teeffelen AS, Mol BW. Prelabour rupture of membranes: overview of diagnostic methods. Curr
Opin Obstet Gynecol. 2012 Dec;24(6):408-12.
39. van den Ham HJ, de Waal L, Zaaraoui-Boutahar F, Bijl M, van Ijcken WF, Osterhaus AD, de Boer RJ, Andeweg AC. Early
divergence of Th1 and Th2 transcriptomes involves a small core response and sets of transiently expressed genes. Eur
J Immunol. 2013 Apr;43(4):1074-84.
40. Harlaar NJ, Kelder W, Sarantopoulos A, Bart J, Themelis G, van Dam GM, Ntziachristos V. Real-time near infrared
fluorescence (NIRF) intra-operative imaging in ovarian cancer using an α(v)β(3-)integrin targeted agent. Gynecol
Oncol. 2013 Mar;128(3):590-5.
41. Ten Have EC, Hagedoorn M, Holman ND, Nap RE, Sanderman R, Tulleken JE. Assessing the quality of interdisciplinary
rounds in the intensive care unit. J Crit Care. 2013 Aug;28(4):476-82.
42. Helder-Woolderink JM, De Bock GH, Sijmons RH, Hollema H, Mourits MJ. The additional value of endometrial
sampling in the early detection of endometrial cancer in women with Lynch syndrome. Gynecol Oncol. 2013
Nov;131(2):304-8.
43. Hendriks JM, Crijns HJ, Tieleman RG, Vrijhoef HJ. The atrial fibrillation knowledge scale: development, validation and
results. Int J Cardiol. 2013 Sep 30;168(2):1422-8.
44. Hoogewerf CJ, van Baar ME, Hop MJ, Bloemen MC, Middelkoop E, Nieuwenhuis MK. Burns to the head and neck:
Epidemiology and predictors of surgery. Burns. 2013 Sep;39(6):1184-92.
80
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
45. Hoogewerf CJ, Van Baar ME, Hop MJ, Nieuwenhuis MK, Oen IM, Middelkoop E. Topical treatment for facial burns.
Cochrane Database Syst Rev. 2013 Jan 31;1:CD008058.
46. Hop MJ, Bloemen MC, van Baar ME, Nieuwenhuis MK, van Zuijlen PP, Polinder S, Middelkoop E; TOPSKIN Study
Group. Cost study of dermal substitutes and topical negative pressure in the surgical treatment of burns. Burns. 2013
Sep 12. pii: S0305-4179(13)00264-7.
47. Hop MJ, Hiddingh J, Stekelenburg C, Kuipers HC, Middelkoop E, Nieuwenhuis MK, Polinder S, van Baar ME; LDI
study group. Cost-effectiveness of laser Doppler imaging in burn care in the Netherlands. BMC Surg. 2013 Feb 1;13:2.
48. Jelsma LD, Geuze RH, Klerks MH, Niemeijer AS, Smits-Engelsman BC. The relationship between joint mobility and
motor performance in children with and without the diagnosis of developmental coordination disorder. BMC
Pediatr. 2013 Mar 15;13:35.
49. Kerner GS, Schuuring E, Sietsma J, Hiltermann TJ, Pieterman RM, de Leede GP, van Putten JW, Liesker J, Renkema TE,
van Hengel P, Platteel I, Timens W, Groen HJ; CTMM Air Force Consortium. Common and rare EGFR and KRAS
mutations in a Dutch non-small-cell lung cancer population and their clinical outcome. PLoS One. 2013 Jul
29;8(7):e70346.
50. Kerdijk W, Snoek JW, van Hell EA, Cohen-Schotanus J. The effect of implementing undergraduate competencybased medical education on students’ knowledge acquisition, clinical performance and perceived preparedness for
practice: a comparative study. BMC Med Educ. 2013 May 27;13:76.
51. Klaver EI, van Loon HC, Stienstra R, Links TP, Keers JC, Kema IP, Kobold AC, van der Klauw MM, Wolffenbuttel BH.
Thyroid hormone status and health-related quality of life in the LifeLines Cohort Study. Thyroid. 2013 Sep;23(9):106673.
52. Knevel R, Kwok KY, de Rooy DP, Posthumus MD, Huizinga TW, Brouwer E, van der Helm-van Mil AH. Evaluating joint
destruction in rheumatoid arthritis: is it necessary to radiograph both hands and feet? Ann Rheum Dis. 2013
Mar;72(3):345-9.
53. Krijgsman O, Gonzalez P, Ponz OB, Roemer MG, Slot S, Broeks A, Braaf L, Kerkhoven RM, Bot F, van Groningen K,
Beijert M, Ylstra B, de Jong D.Dissecting the gray zone between follicular lymphoma and marginal zone lymphoma
using morphological and genetic features. Haematologica. 2013 Dec;98(12):1921-9.
54. Kootstra JJ, Dijkstra PU, Rietman H, de Vries J, Baas P, Geertzen JH, Hoekstra HJ, Hoekstra-Weebers JE. A longitudinal
study of shoulder and arm morbidity in breast cancer survivors 7 years after sentinel lymph node biopsy or axillary
lymph node dissection. Breast Cancer Res Treat. 2013 May;139(1):125-34.
55. Labrie J, Berghmans BL, Fischer K, Milani AL, van der Wijk I, Smalbraak DJ, Vollebregt A, Schellart RP, Graziosi GC, van
der Ploeg JM, Brouns JF, Tiersma ES, Groenendijk AG, Scholten P, Mol BW, Blokhuis EE, Adriaanse AH, Schram A,
Roovers JP, Lagro-Janssen AL, van der Vaart CH. Surgery versus physiotherapy for stress urinary incontinence. N Engl
J Med. 2013 Sep 19;369(12):1124-33.
56. Lam MK, Al-Ansari S, van Dam GM, Tio RA, Breek JC, Slart RH, Hillebrands JL, Zeebregts CJ. Single-chain VEGF/Cy5.5
targeting vegf receptors to indicate atherosclerotic plaque instability. Mol Imaging Biol. 2013 Jun;15(3):250-61.
57. van Leijsen SA, Kluivers KB, Mol BW, Hout Ji, Milani AL, Roovers JP, Boon Jd, van der Vaart CH, Langen PH, Hartog FE,
Dietz V, Tiersma ES, Hovius MC, Bongers MY, Spaans W, Heesakkers JP, Vierhout ME; Dutch Urogynecology
Consortium. Value of urodynamics before stress urinary incontinence surgery: a randomized controlled trial. Obstet
Gynecol. 2013 May;121(5):999-1008
58. Libbers L, Flokstra-de Blok BM, Vlieg-Boerstra BJ, van der Heide S, van der Meulen GN, Kukler J, Kerkhof M, Dubois
AE. No matrix effect in double-blind, placebo-controlled egg challenges in egg allergic children. Clin Exp Allergy.
2013 Sep;43(9):1067-70.
59. van Leijsen SA, Kluivers KB, Mol BW, Hout Ji, Milani AL, Roovers JP, Boon Jd, van der Vaart CH, Langen PH, Hartog FE,
Dietz V, Tiersma ES, Hovius MC, Bongers MY, Spaans W, Heesakkers JP, Vierhout ME; Dutch Urogynecology
Consortium. Value of urodynamics before stress urinary incontinence surgery: a randomized controlled trial. Obstet
Gynecol. 2013 May;121(5):999-1008.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
81
60. Limantoro I, De Vos CB, Delhaas T, Marcos E, Blaauw Y, Weijs B, Tieleman RG, Pisters R, Schotten U, Van Gelder IC,
Crijns HJ. Tissue velocity imaging of the left atrium predicts response to flecainide in patients with acute atrial
fibrillation. Heart Rhythm. 2013 Dec 7.
61. Löwenberg M, de Boer NK, Dewint P, Hoentjen F. [Treatment of patients with severe glucocorticoid-refractory
ulcerative colitis: cyclosporine or infliximab?]. Ned Tijdschr Geneeskd. 2013;157(38):A6130.
62. Looman N.M.G.; Mulder H.; Genotyperen van CYP1A2 in de psychiatrie; do or don’t? Psyfar 2013; 8; 55-58
63. Mantel HT, Wijma J, Stael AP. Small bowel obstruction and perforation after Essure sterilization: a case report.
Contraception. 2013 Jan;87(1):121-3.
64. Mapako T, Mvere DA, Chitiyo ME, Rusakaniko S, Postma MJ, van Hulst M. Human immunodeficiency virus
prevalence, incidence, and residual transmission risk in first-time and repeat blood donations in Zimbabwe:
implications on blood safety. Transfusion. 2013 Oct;53(10 Pt 2):2413-21.
65. Melchers LJ , Bruine de Bruin L, Schnell U, Slagter-Menkema L, de Bock GH, van Dijk BAC, Giepmans BN, van der
Laan BFAM, van der Wal JE, Roodenburg JLN, Schuuring E. Lack of claudin-7 is a strong predictor of regional
recurrence in oral and oropharyngeal squamous cell carcinoma. Oral Oncol. 2013 Oct;49(10):998-1005
66. GN van der Meulen, RA Doedens, I Herpertz. Vertaling richtlijn Diagnostiek van Koemelkallergie naar de praktijk.
Praktische Pediatrie december 2013: 196-202
67. Mol P.G.M.; van den Bemt P.M.L.A.; Dequito A.B.; van Doormaal J.E.; Zaal R.J.; Haaijer-Ruskamp F.M.; Kosterink J.G.W.
Vermijdbare en niet-vermijdbare medicatiegerelateerde schade in het ziekenhuis. PW Wetenschappelijk Platform
2013; 7; 136-142
68. Munsterman T, Takken T, Wittink H. Low aerobic capacity and physical activity not associated with fatigue in patients
with rheumatoid arthritis: a cross-sectional study. J Rehabil Med. 2013 Feb;45(2):164-9.
69. Mysler EF, Spindler AJ, Guzman R, Bijl M, Jayne D, Furie RA, Houssiau FA, Drappa J, Close D, Maciuca R, Rao K,
Shahdad S, Brunetta P. Efficacy and safety of ocrelizumab in active proliferative lupus nephritis: results from a
randomized, double-blind, phase III study. Arthritis Rheum. 2013 Sep;65(9):2368-79.
70. Niemeijer GC, Flikweert E, Trip A, Does RJ, Ahaus KT, Boot AF, Wendt KW. The usefulness of lean six sigma to the
development of a clinical pathway for hip fractures. J Eval Clin Pract. 2013 Oct;19(5):909-14.
71. van Nies JA, Brouwer E, de Rooy DP, van Gaalen FA, Huizinga TW, Posthumus MD, van der Helm-van Mil AH. Reasons
for medical help-seeking behaviour of patients with recent-onset arthralgia. Ann Rheum Dis. 2013 Aug;72(8):1302-7.
72. van Nies JA, Brouwer E, van Gaalen FA, Allaart CF, Huizinga TW, Posthumus MD, van der Helm-van Mil AH. Improved
early identification of arthritis: evaluating the efficacy of Early Arthritis Recognition Clinics. Ann Rheum Dis. 2013
Aug;72(8):1295-301.
73. Nijkamp JW, Korteweg FJ, Holm JP, Timmer A, Erwich JJ, van Pampus MG. Subsequent pregnancy outcome after
previous foetal death. Eur J Obstet Gynecol Reprod Biol. 2013 Jan;166(1):37-42.
74. Van Der Ploeg J.M., Van Der Steen A., Ou De Rengerink K., Van Der Vaart C.H., Roovers J.Multicentre randomised trial
of vaginal prolapse repair versus vaginal prolapse repair with a midurethral sling in patients with pelvic organ
prolapse and co-existing stress urinary incontinence . Neurourology and Urodynamics 2013 32:6 (814-815)
75. Pattje WJ, Melchers LJ, Slagter-Menkema L, Mastik M, Schrijvers ML, Gibcus JH, Kluin PM, Hoegen-Chouvalova O, van
der Laan BF, Roodenburg JL, van der Wal JE, Schuuring E, Langendijk JA. FADD expression is associated with
regional and distant metastasis in squamous cell carcinoma of the head and neck. Histopathology 2013; 63: 263-270.
76. Prins MI, Pultrum B, Stael AP. An ulcerating wound of both breasts. Ned Tijdschr Geneeskd. 2013;157(6):A4400. Dutc.
77. Rienstra W, van der Veen HC, van den Akker Scheek I, van Raay JJ. Clinical Outcome, Survival and Polyethylene
Wear of an Uncemented Total Hip Arthroplasty: A 10- to 12-Year Follow-Up Study of 81 Hips. J Arthroplasty. 2013 Sep;
28(8):1362-6
82
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
78. Schade van Westrum S, Dekker L, de Haan R, Endert E, Ginjaar I, de Visser M, van der Kooi A. Brain natriuretic
peptide is not predictive of dilated cardiomyopathy in Becker and Duchenne muscular dystrophy patients and
carriers. BMC Neurol. 2013 Jul 16;13:88.
79. Schaper F, Heeringa P, Bijl M, Westra J. Inhibition of high-mobility group box 1 as therapeutic option in autoimmune
disease: lessons from animal models. Curr Opin Rheumatol. 2013 Mar;25(2):254-9.
80. Schouten HJ, Nieuwenhuis MK, van Zuijlen PP. Response to Letter to the Editor “Static splinting in burns”.
Burns. 2013 Feb;39(1):191-2.
81. Schouten HJ, Nieuwenhuis MK, van Zuijlen PP. Response to letter to the editor: “support for burn splint research”.
Burns. 2013 May;39(3):541.
82. de Souza AW, Westra J, Bijzet J, Limburg PC, Stegeman CA, Bijl M, Kallenberg CG. Is serum HMGB1 a biomarker in
ANCA-associated vasculitis? Arthritis Res Ther. 2013 Sep 4;15(5):R104
83. Steggerda RC, Balt JC, Damman K, van den Berg MP, Ten Berg JM. Predictors of outcome after alcohol septal ablation
in patients with hypertrophic obstructive cardiomyopathy. Special interest for the septal coronary anatomy. Neth
Heart J. 2013 Nov;21(11):504-9. doi: 10.1007/s12471-013-0453-4.
84. A. Tel, P. Ott, R. Sayilir, M. Scheer. Mirizzi syndrome mimicking malignancy: the right sequence in diagnostic
interventions. Neth.J.Crit.Care, volume 17, no 5, december 2013;
85. van der Veen HC, van Jonbergen HP, Poolman RW, Bulstra SK, van Raay JJ. Is there evidence for accelerated
polyethylene wear in uncemented compared to cemented acetabular components? A systematic review of the
literature. Int Orthop. 2013 Jan;37(1):9-14. doi: 10.1007/s00264-012-1738-8. Epub 2012 Dec 11.
86. Veen L van der, van Raay JJ, Gerritsma-Bleeker CL, Veeger NJ, Hulst Mv. Direct treatment comparison of
DAbigatran and RIvaroxaban versus NAdroparin in the prevention of venous thromboembolism after total knee
arthroplasty surgery: design of a randomised pilot study (DARINA). BMJ Open. 2013 Jan 24;3(1). pii: e002218.
87. Verschoor MA, Lemmers M, Bossuyt PM, Graziosi GC, Hajenius PJ, Hendriks DJ, van Hooff MA, van Meurs HS, Opmeer
BC, van Tulder MW, Bouwma L, Catshoek R, Geomini P, Klinkert ER, Langenveld J, Nieboer TE, van der Ploeg JM,
Radder CM, Spinder T, van der Voet LF, Mol BW, Huirne JA, Ankum WM. Surgical versus expectant management in
women with an incomplete evacuation of the uterus after treatment with misoprostol for miscarriage: the MisoREST
trial. BMC Pregnancy Childbirth. 2013 May 2;13:102.
88. Vlaar PJ, van Hulst M, Benne CA, Janssen WM. Intraperitoneal compared with intravenous meropenem for
peritoneal dialysis-related peritonitis. Perit Dial Int. 2013 Nov;33(6):708-9.
89. Wachters JE, Schrijvers ML, Menkema L, Mastik M, de Bock GH, Langendijk JA, Kluin PM, Schuuring E, van der Laan
BFAM, van der Wal JE. Prognostic significance of hypoxia markers HIF-1a, CA-IX and OPN in T1-T2 laryngeal
squamous cell carcinoma treated with primary radiotherapy. Laryngoscope 2013 Sep;123(9):2154-60.
90. Weijs B, de Vos CB, Tieleman RG, Peeters FE, Limantoro I, Kroon AA, Cheriex EC, Pisters R, Crijns HJ. The occurrence of
cardiovascular disease during 5-year follow-up in patients with idiopathic atrial fibrillation. Europace. 2013
Jan;15(1):18-23.
91. Wumkes ML, van der Velden AM, van der Velden AW, Stouthard JM, Nijziel MR, Westerman M, Beeker A, MeerveldEggink A, Rijkers GT, Biesma DH. Influenza vaccination coverage in patients treated with chemotherapy: current
clinical practice. Neth J Med. 2013 Nov;71(9):472-7.
92. Wumkes ML, van der Velden AM, Los M, Leys MB, Beeker A, Nijziel MR, van der Velden AW, Westerman M, MeerveldEggink A, Rimmelzwaan GF, Rijkers GT, Biesma DH. Serum antibody response to influenza virus vaccination during
chemotherapy treatment in adult patients with solid tumours. Vaccine. 2013 Dec 16;31(52)
93. Zetstra-van der Woude PA, Vroegop JS, Bos HJ, de Jong-van den Berg LT. A population analysis of prescriptions for
asthma medications during pregnancy. J Allergy Clin Immunol. 2013 Mar;131(3):711-7.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
83
94. Zijlstra WP, van der Veen HC, van den Akker-Scheek I, Zee MJ, Bulstra SK, van Raay JJ. Acetabular bone density and
metal ions after metal-on-metal versus metal-on-polyethylene total hip arthroplasty; short-term results. Hip Int. 2013
Sep 24:0. doi: 10.5301/hipint.5000087.
Overige publicaties
1. Proefschrift: dr. D.P. van der Ham. Management of late preterm prelabour rupture of membranes. 2 oktober 2013.
2. Bilardo CM, Loon AJ van. Groei en placenta. In: Vugt JMG van, Haak MC, Oepkes D, Emanuel MH, red. Echoscopie in
de verloskunde en gynaecologie. Amsterdam: Reed Business education, 2013: 107-24
3. Breek JC, mede-auteur namens Nederlandse Vereniging voor Vaatchirurgie Document aorta aneurysmata 6.2: een
expertrapport voor doelmatig gebruik 2013
4. Hoekema A, Stegenga B, MHJ Doff, de LGM Bont, Jansma J Obstructief slaapapneu syndroom, hfst 9 pg 315-330. In:
MKA Chirurgie. Handboek voor Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL,
de Bont LGM, red. Van Gorcum, 2013, ISBN 9789023249269.
5. Holman ND, Janssen C. Probleemgeoriënteerd denken bij levensbedreigende situaties; Een praktijkboek voor de
opleiding en de kliniek. De Tijdstroom , Utrecht . 2013. ISBN: 9789058982414 Hoofdstuk 16: bld 163-173 :een rode
patiënt in shock
6. Jansma J, Schepers RH, Stegenga B. Operatieve kaakorthopedie, hfst 15 pg 485-540. In: MKA Chirurgie. Handboek
voor Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL, de Bont LGM, red. Van
Gorcum, 2013, ISBN 9789023249269.
7. Jansma J, Stellingsma C, Vissink A. Schisis en andere craniofaciale afwijkingen, hfst 16 pg 541-578. In: MKA Chirurgie.
Handboek voor Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL, de Bont LGM,
red. Van Gorcum, 2013, ISBN 9789023249269
8. Jansma J, Schepers RH, Vissink A. Aangezichtschirurgie, hfst 19 pg 669-777. In: MKA Chirurgie. Handboek voor
Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL, de Bont LGM, red. Van Gorcum,
2013, ISBN 9789023249269
9. Martin, RCW; Kelder, W; Roth, K; Murali, R; Uren, R; Martin, A; Clark, J; ,FC16 A prospective randomised trial of sentinel
node biopsy for high risk non-melanoma skin cancer (SNIC TRIAL),Melanoma Research,20,,e36,2010,LWW
10. Van Minnen B, Jansma J, Raghoebar GM, Schepers RH, Stegenga B, Vissink A. Extractieleer en dento-alveolaire
chirurgie, hfst 12 pg 397-441. In: MKA Chirurgie. Handboek voor Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie.
Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL, de Bont LGM, red. Van Gorcum, 2013, ISBN 9789023249269.
11. Stegenga B, Jansma J, Roodenburg JLN , Schepers RH, Vissink A. Diagnostiek, hfst 1 pg 1-33. In: MKA Chirurgie.
Handboek voor Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Stegenga B, Vissink A, Spijkervet FKL, de Bont LGM,
red. Van Gorcum, 2013, ISBN 9789023249269.
12. Timens W, Sietsma H, Wright JL. Chapter 17: Chronic obstructive pulmonary lung diseases of the airways. In :
Spencer’s Pathology of the lung, sixth edition, 2013. edited by Philip Hasleton and Douglas B. Flieder, ISBN: 978-0-52150995-4
84
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Jaarrekening 2013
Martini Ziekenhuis Groningen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
85
86
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 6 Geconsolideerde Jaarrekening 2013...................................................................................................................................................................................................................................... 89
6.1Jaarrekening 2013 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 89
6.1.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2013 ............................................................................................................................................................................................... 89
6.1.2 Geconsolideerde resultatenrekening 2013 ................................................................................................................................................................................................................ 90
6.1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 2013 ................................................................................................................................................................................................................... 91
6.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling ................................................................................................................................................................................ 92
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 ............................................................................................................................... 98
6.1.6 Verloopoverzicht immateriële en materiële vaste activa ........................................................................................................................................................... 106
6.1.7 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereedgekomen projecten .......................................................... 111
6.1.8 Overzicht langlopende schulden ultimo 2013 ................................................................................................................................................................................................... 112
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 ............................................................................................................................................... 113
6.1.10 Enkelvoudige balans per 31 december 2013 .......................................................................................................................................................................................................... 123
6.1.11 Enkelvoudige resultatenrekening 2013 .......................................................................................................................................................................................................................... 124
6.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2013 ......................................................................................................................................... 125
6.1.13 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening .............................................................................................................................................................................................................. 126
6.1.14
Resultaatbestemming ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 126
6.1.15 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders .....................................................................................................................................................................126
6.2Overige gegevens ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 128
6.2.1Controleverklaring ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 129
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
87
88
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1 Geconsolideerde jaarrekening (x 1.000)
6.1.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2013 (na resultaatbestemming)
Ref.
31-dec-13
ACTIVA
31-dec-12
€
€
25
0
Vaste activa
Immateriële vaste activa
1
Materiële vaste activa
2
199.122
212.797
Financiële vaste activa
3
208
162
199.355
212.959
2.849
2.720
Totaal vaste activa
Vlottende activa
Voorraden
4
Onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten
5
694
652
Vorderingen uit hoofde van financieringstekort
6
1.460
850
Vorderingen uit hoofde transitieregeling
7
8.226
3.717
Vorderingen en overlopende activa
8
81.276
87.387
Liquide middelen
9
37
12.532
Totaal vlottende activa
94.542
107.858
Totaal activa
293.897
320.817
PASSIVA
Eigen vermogen
Ref.
31-dec-13
31-dec-12
€
€
3.492
3.492
10
Kapitaal
Collectief gefinancierd gebonden vermogen
43.670
36.678
Niet-collectief gefinancierd vrij vermogen
3.707
3.710
Totaal eigen vermogen
50.869
43.880
Aandeel derden
128
243
Totaal groepsvermogen
50.997
44.123
Voorzieningen
11
11.412
11.797
Langlopende schulden
12
159.721
172.663
Kortlopende schulden
6
4.531
1.310
Schulden uit hoofde van honorariumplafond
Schulden uit hoofde van financieringsoverschot
13
811
580
Kortlopende schulden en overlopende passiva
14
66.425
90.344
293.897
320.817
Totaal passiva
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
89
6.1.2 Geconsolideerde resultatenrekening 2013 (x 1.000)
Ref.
2013
2012
€
€
1.877
5.089
BEDRIJFSOPBRENGSTEN
Beschikbaarheidsbijdragen medisch specialistische zorg vaste segment
16
Niet-gebudgetteerde zorgprestaties (exclusief DBC’s /
DBC-zorgproducten A- en B-segment)
17
1.454
1.870
Omzet DBC’s / DBC-zorgproducten B-segment
18
193.744
86.322
Omzet DBC’s / DBC-zorgproducten A-segment
19
20.760
117.624
Opbrengsten uit hoofde te verrekenen transitiebedragmedisch specialistische zorg
20
4.509
3.717
Rijkssubsidies vanwege het Ministerie van VWS (waaronder opleidingsfonds)
21
9.738
9.903
Overige bedrijfsopbrengsten
22
12.461
11.327
244.543
235.852
129.144
120.062
Som der bedrijfsopbrengsten
BEDRIJFSLASTEN
Personeelskosten
23
Afschrijvingen op materiële en immateriële vaste activa
24
22.165
29.042
Overige bedrijfskosten
25
78.346
65.927
229.655
215.031
Som der bedrijfslasten
BEDRIJFSRESULTAAT
Financiële baten en lasten
26
14.888
20.821
7.900
8.012
RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING
6.988
12.809
Aandeel derden in het resultaat van groepsmaatschappijen
1
-99
6.989
12.710
NETTO RESULTAAT BOEKJAAR
RESULTAATBESTEMMING
2013
2012
Het resultaat is als volgt verdeeld:
€
€
Reserve aanvaardbare kosten
6.992
12.307
Algemene reserve niet-collectief gefinancierd vrij vermogen
-3
403
6.989
90
12.710
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.3
Geconsolideerd kasstroomoverzicht 2013 (x 1.000)
2013
€
€
2012
€
€
Kasstroom uit operationele activiteiten
Resultaat uit gewone bedrijfsvoering
6.989
12.809
Aanpassingen voor:
- afschrijvingen
22.165
29.042
- mutaties voorzieningen
-385
2.267
21.780
31.309
Veranderingen in vlottende middelen:
- voorraden
-129
-410
- onderhanden projecten DBC-zorgproducten
-42
16.704
- vorderingen
6.111
-32.720
2.611
7.002
- vorderingen/schulden uit hoofde van transitieregeling
-4.509
-3.717
- schulden uit hoofde van honorariumplafond
231
580
- kortlopende schulden (exclusief schulden aan kredietinstellingen)
932
- vorderingen/schulden uit hoofde van financieringstekort
respectievelijk -overschot
Kasstroom uit operationele activiteiten
-14.648
5.205
-27.209
33.974
16.909
Kasstroom uit investeringsactiviteiten
Investeringen immateriële vaste activa
-60
0
Investeringen (inclusief desinvesteringen) materiële vaste activa
-8.455
-14.088
Mutatie investeringen financiële vaste activa
-46
-56
Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten
-8.561
-14.144
Kasstroom uit financieringsactiviteiten
Schuld aan kredietinstellingen
-23.889
23.760
Aflossing langlopende schulden
-13.903
-13.903
Uitbetaald aandeel dividend
-116
-106
Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten
-37.908
9.751
Mutatie geldmiddelen
-12.495
12.516
Het kasstroomoverzicht is opgesteld op basis van de indirecte methode.
Aansluiting mutatie liquide middelen en schuld aan kredietinstellingen
ultimo huidig boekjaar
37
12.532
ultimo vorig boekjaar
12.532
16
-12.495
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
12.516
91
6.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling
6.1.4.1 Algemeen
Continuïteitsveronderstelling
Deze jaarrekening is opgesteld uitgaande van de continuïteitsveronderstelling.
Grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening
De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regelgeving WTZi en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving,
uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving.
Consolidatie
De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld met toepassing van de grondslagen voor de waardering en de
resultaatbepaling van Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen.
De financiële gegevens van de groepsmaatschappijen en de andere in de consolidatie betrokken rechtspersonen en
vennootschappen zijn volledig in de geconsolideerde jaarrekening opgenomen onder eliminatie van de onderlinge
verhoudingen en transacties. Belangen van derden in het vermogen en in het resultaat van groepsmaatschappijen zijn
afzonderlijk in de geconsolideerde jaarrekening tot uitdrukking gebracht.
De volgende rechtspersonen zijn betrokken in de consolidatie:
NaamZetelAandeel in kapitaal
Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen Groningen
100%
Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
Groningen
100%
Martini Apotheek B.V.Groningen70%
Martini Ondersteunende Diensten B.V. Groningen
51%
Kernactiviteiten
De beoogde kernactiviteit van Kraamzorg Het Groene Kruis B.V. is het verlenen van Kraamzorg.
De kernactiviteit van Martini Apotheek B.V. is de exploitatie van een poliklinische apotheek in het Martini Ziekenhuis te
Groningen; het verstrekken van medicijnen aan ambulante/eerstelijnspatienten en medewerkers van het Martini
Ziekenhuis en Stichting Lentis, gevestigd te Groningen.
Martini Ondersteunende Diensten B.V. verleent facilitaire diensten en zorgondersteunende diensten in de ruimste zin van
het woord.
De Stichting Verwijspraktijk Restauratieve en Reconstructieve Tandheelkunde Martini Ziekenhuis is in 2013 geliquideerd.
De werkzaamheden van de Stichting zijn overgenomen door het Martini Ziekenhuis.
Toelichting onzekerheden als gevolg van sectorontwikkelingen 2012-2014
Het afgelopen jaar heeft zich gekenmerkt door landelijke onzekerheden rond de omzetverantwoording van
ziekenhuizen. Het landelijke herstelplan zoals gecommuniceerd in de brief van de Minister van VWS aan de Tweede
Kamer d.d. 22 mei 2014 heeft geleid dat bepaalde onzekerheden met betrekking tot omzet 2013 en eerder zijn
ondervangen. Andere onzekerheden met betrekking tot de omzet zijn niet weggenomen. Deze resterende
onzekerheden, het herstelplan en de bereikte status ter zake, die de omzetverantwoording in deze jaarrekening
beïnvloeden, worden hierna toegelicht.
Bij het bepalen van de omzet uit prestatiebekostiging DBC zorgproducten en overige zorgproducten, alsmede de
opbrengsten uit hoofde van transitieregelingen en honoraria heeft het Martini Ziekenhuis de grondslagen voor
waardering en resultaatbepaling gehanteerd zoals opgenomen in 6.1.4 van deze jaarrekening en zoals middels de
handreiking omzetverantwoording die over 2013 door het Ministerie van VWS is vastgesteld.
Oorzaken van de oorspronkelijke onzekerheden in de omzetverantwoording
De onzekerheden waarvan sinds 2012 sprake is worden veroorzaakt door de gelijktijdige invoering van uitbreiding van
het segment waarvoor prestatiebekostiging geldt in combinatie met een transitiemodel voor 2012 met doorwerking in
2013, wijzigingen in de DOT-productstructuur en nieuwe wijzen van contracteren met zorgverzekeraars. Diverse van de in
2012 gesignaleerde problemen inzake de omzetverantwoording golden in 2013 nog steeds, werkten door of waren
doorontwikkeld in 2013 en gaven aanleiding tot nieuwe of gecontinueerde onzekerheden in de verantwoording en in de
interne controle over 2013.
92
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Deze onzekerheden deden zich voor in combinatie met deels open normen voor registratie en facturatie die gedurende
en na afloop van het boekjaar 2013 met terugwerkende kracht nader zijn geduid door de regelgever en intensivering van
formele en materiële controles over 2013 en voorgaande jaren door de betrokken zorgverzekeraars. Deze onzekerheden
in de opbrengstverantwoording werden in 2013, in tegenstelling tot 2012, in belangrijke mate niet meer gedempt door de
werking van het transitiesysteem, aanneemsommen en het ruim overschrijden van plafonds (indien van toepassing). Ook
definities van budgetteringsparameters die impact hebben op de transitiebekostiging en bekostiging van voorgaande
jaren kwamen opnieuw ter discussie.
Achtergrond landelijk herstelplan en stand van zaken herstelplan
Voornoemde problematiek heeft uiteindelijk geleid tot een landelijk herstelplan voor de ziekenhuizen. Kern van het
herstelplan (d.d. 22 mei 2014 beschreven door de Minister van VWS ) is:
•
Ziekenhuizen voeren een aanvullend omzetonderzoek uit over de jaren 2012 en 2013 in overeenstemming met het
controleplan Correct Declareren en het Addendum hierop, met inachtneming van nadere duidingen van regelgeving
door de NZa zoals in de loop van 2013 en tot in de zomer van 2014 vastgesteld (normverduidelijking en overzichten
van casuïstiek rond toegestane en verboden registratie en declaratie door instellingen voor medisch specialistische
zorg).
•
Indien het onderzoek toereikend is uitgevoerd, vervangt dit onderzoek de materiële en formele controles over de
jaren 2012 en 2013 door de zorgverzekeraars. Beoordeling van de toereikendheid vindt plaats door de Expertgroep op
basis van aanvullend omzetonderzoek.
De uitkomsten (netto terug te betalen bedrag) worden finaal vastgesteld in onderhandeling tussen zorgverzekeraars
en instellingen. De NZa committeert zich aan de uitkomsten van de Expertgroep (tenzij er sprake is van fraude)
blijkens de brief van de Minister van VWS.
•
Materiële controles tot en met 2011 moeten zijn afgerond door zorgverzekeraars en instellingen voor 1 september
2014.
•
Definitieve vaststelling van het transitiebedrag door de NZa vindt plaats uiterlijk 1 december 2014. Beoordeling van de
definitieve aanvraag vindt plaats door een ZN-commissie en de NZa.
•
De NZa geeft duidelijkheid over de wijze van berekening van compensatie uit hoofde van de zogenaamde
overgangsregeling kapitaallasten.
•
Uitstel van publicatie van de jaarrekening 2013 tot uiterlijk 15 december 2014, zodat de uitkomsten van het aanvullend
omzetonderzoek 2012/2013, de uitkomsten van de materiële controles tot en met 2011 en de definitieve vaststelling
van het transitiebedrag kunnen worden verwerkt in de jaarrekening 2013.
Middels het herstelplan is het mogelijk geworden voor de ziekenhuizen duidelijkheid te verkrijgen over de
rechtmatigheidsaspecten en eventuele (resterende) onzekerheden hierin over de jaren tot en met 2013, alsmede over het
definitieve transitiebedrag 2012 en (resterende) onzekerheden hierin.
Het Martini Ziekenhuis heeft deelgenomen aan het herstelplan. Hierna is een nadere toelichting opgenomen op de stand
van zaken per onderdeel van het herstelplan:
Aanvullend omzetonderzoek 2012/2013
Het rapportageformulier zelfonderzoek correct declareren is goedgekeurd door de ZN-expertgroep. De
onderhandelingen met de zorgverzekeraars over de finale verrekening zijn onderhanden. Het Martini Ziekenhuis heeft
de verwachte uitkomsten van deze onderhandelingen verwerkt in de jaarrekening 2013.
Materiële controles tot en met 2011
De materiële controles over de jaren tot en met 2011 zijn inmiddels afgewikkeld met de verzekeraars. De hieruit
voortvloeiende correcties zijn verwerkt in de jaarrekening 2013.
Aanvraag definitieve vaststelling transitiebedrag 2012
De NZa heeft de beschikking voor het transitiebedrag 2012 afgegeven. In de jaarrekening is het transitiebedrag conform
deze beschikking verwerkt.
Toerekening van de contractafspraken met de zorgverzekeraars op schadejaar aan het boekjaar
Het Martini Ziekenhuis heeft met de zorgverzekeraars voor 2013 schadelastafspraken op basis van aanneemsommen resp.
plafondafspraken gemaakt. Toerekening van de schadelastafspraken aan het boekjaar 2013 heeft plaatsgevonden op
basis van een beste schatting van het voortgangspercentage ultimo 2013. De dientengevolge doorgevoerde
nuanceringen respectievelijk correcties zijn conform de Handreiking omzetverantwoording op de omzet 2013 in
mindering gebracht op het onderhanden werk ultimo 2013. De uiteindelijke uitkomsten zullen blijken uit de afrekeningen
met zorgverzekeraars die in 2014 zullen plaatsvinden. Daarmee is er sprake van resterende (schattings)onzekerheden over
de juistheid en/of volledigheid van de toegerekende omzet aan 2013.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
93
Afwikkeling FB tot en met 2011
De NZa heeft middels een circulaire d.d. 4 juli 2014 de uitgangspunten voor finale afwikkeling FB kenbaar gemaakt zoals
deze in overleg met de veldpartijen tot stand zijn gekomen. Tot op heden heeft nog geen verdere informatieverstrekking
plaatsgevonden. Het Martini Ziekenhuis heeft de jaren tot en met 2011 nog niet finaal afgerekend, mede door de effecten
van materiële controles, welke in 2014 zijn afgerond en de aanpassing van het onderhandenwerk ultimo 2011 zoals dit is
verwerkt in de definitieve aanvraag van het transitiebedrag 2012De onzekerheid over de afwikkelingsprocedure van de
balanspositie van de nog in tarieven te verrekenen bedragen ad 3,1miljoen credit blijft bestaan. Daarmee is sprake van
inherente onzekerheden over de juistheid en/of volledigheid van de opgenomen positie ultimo 2013, waarvoor er nu
geen aanwijzing is deze anders te waarderen ultimo 2013.
Overgangsregeling kapitaallasten
Het Martini Ziekenhuis verwacht geen materiële effecten van deze regeling en heeft een vordering ter zake niet
gewaardeerd.
Macrobeheersinstrument
Bij opmaak van de jaarrekening is niet betrouwbaar te schatten wat het effect gaat zijn van het macrobeheersinstrument
voor 2012 en 2013. Eerste berekeningen van het ministerie van VWS wijzen erop dat mogelijk het instrument ingezet gaat
worden, maar deze berekeningen zijn nog gebaseerd op premature cijfers die op het moment nog herijkt worden. Voor
verdere toelichting rondom dit risico verwijzen we naar 6.1.5, paragraaf 15.
Doorbreken bankconvenanten inzake informatieverplichtingen
Ten gevolge van het meedoen aan het herstelplan heeft het Martini Ziekenhuis niet voldaan aan de
informatieverplichtingen richting banken terzake van tijdige verstrekking van de vastgestelde jaarrekening. Daarmee is
sprake van een doorbreking van de bankconvenanten met de betreffende banken waarmee de financieringsfaciliteiten
die niet geborgd zijn door het Waarborgfonds voor de zorgsector direct opeisbaar zijn. De banken hebben afgezien van
dit recht middels het verstrekken van zogenaamde ‘waivers’ met onder andere de volgende voorwaarden:
•
Ontvangst van de jaarrekening 2013 voorzien van een goedkeurende controleverklaring uiterlijk 15 december 2014;
•
Een schriftelijke vastlegging van de afspraken met zorgverzekeraars inzake het selfassessment en de impact daarvan
op het resultaat 2013 uiterlijk 31 januari 2015;
•
Rekening houdend met de uitkomsten van het selfassessment dient voldaan te zijn aan de financiële convenanten.
Het Martini Ziekenhuis verwacht aan deze voorwaarden te kunnen voldoen. Mede op grond hiervan zijn langlopende
leningen dan ook niet gereclassificeerd naar kortlopende schulden en is de jaarrekening opgesteld op basis van de
continuïteitsveronderstelling.
Conclusie Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur heeft ten behoeve van de bepaling van het resultaat en de financiële positie de best mogelijke
schattingen gemaakt op basis van de beschikbare informatie, onder andere met betrekking tot bovenstaande aspecten.
De Raad van Bestuur is van mening dat met voornoemde toelichting de jaarrekening het vereiste inzicht geeft in het
resultaat en de financiële positie van de instelling en de continuïteitsveronderstelling onderbouwd is.
6.1.4.2
Activa en passiva
Activa en passiva worden in het algemeen gewaardeerd tegen de nominale of vervaardigingsprijs. Indien geen specifieke
waarderingsgrondslag is vermeld, vindt waardering plaats tegen de nominale prijs. Toelichtingen op posten in de balans
en de resultatenrekening zijn in de jaarrekening genummerd.
Immateriële vaste activa
De immateriële vaste activa is gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen.
De afschrijvingstermijn van de immateriële vaste activa is gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van het vast actief.
Materiële vaste activa
De materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve
afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. De afschrijvingstermijnen van materiële vaste activa
zijn gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van het vast actief. Voor zover subsidies of daaraan gelijk te stellen
vergoedingen zijn ontvangen als eenmalige bijdrage in de afschrijvingskosten, zijn deze in mindering gebracht op de
investeringen.
Financiële vaste activa
Deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden
uitgeoefend, worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in ieder
94
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
geval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. Indien de
nettovermogenswaarde van een deelneming negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. De nettovermogenswaarde
wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening.
De kapitaalstorting MediRisk is gewaardeerd tegen nominale waarde. Actieve belastinglatenties worden gewaardeerd
voorzover realisatie daarvan waarschijnlijk is.
Voorraden
De waardering van de voorraden vindt plaats tegen inkoopprijs op basis van de FIFO-methode, onder aftrek van een
voorziening voor incourante voorraden. De voorziening bedraagt 10% van het voor incourantheidgevoelige deel van de
voorraad.
Onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten
De onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten zijn gewaardeerd tegen de verkoopwaarde van het op
31-12-2013 afgeleide product. Het honorariumgedeelte van de onderhanden projecten van specialisten in loondienst is op
dezelfde wijze bepaald. De afgeleide producten zijn bepaald middels een grouper. Deze grouper is gecertificeerd. De
producten waarvan geen afgeleid product bekend is (uitval), zijn gewaardeerd tegen kostprijs.
Er is een voorziening getroffen op de onderhanden projecten in verband met diverse nuanceringen. De nuanceringen op
de omzet prestatiebekostiging voor wat betreft de toerekening van de schadelastafspraken van aanneemsommen en
plafonds en de materiële controles bij p*q afspraken alsmede voor de overloop DBC’s zijn verwerkt in de voorziening op
het onderhanden werk.
De voorziening is bepaald op basis van een voortgangspercentage en de aanneemsommen en plafonds. Het
voortgangspercentage is generiek toegepast op de opbrengsten per segment per zorgverzekeraar.
Verder zijn de onderhanden projecten uit hoofde van GGZ DBC’s gewaardeerd tegen een uurtarief van € 93,-. Op de onderhanden projecten worden de voorschotten die ontvangen zijn van de verzekeraars in mindering gebracht.
Vordering uit hoofde van transitieregeling
De vordering uit hoofde van transitieregeling is bepaald volgens de beleidsregel BR/CU-2080 van de NZa, rekening
houdend met de handreikingen zoals opgenomen in de handreiking omzetverantwoording.
De vordering betreft voor 2012 95% en voor 2013 70% van het verschil tussen het schaduwbudget en de gefactureerde
omzet inclusief de mutatie van de onderhanden projecten, voor wat betreft het A-segment (A- en B-nieuw).
Op grond van de nu bekende definitieve gegevens is deze vordering herrekend.
Financiële instrumenten
Financiële instrumenten omvatten handels- en overige vorderingen, geldmiddelen, leningen en overige
financieringsverplichtingen, handelsschulden en overige te betalen posten.
Financiële instrumenten omvatten tevens in contracten besloten afgeleide financiële instrumenten (derivaten). De Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen maakt geen gebruik van afgeleide financiële instrumenten
behoudens een SWAP-contract dat rechtstreeks is gekoppeld aan een van de leningen. Met dit contract wordt een voor
deze lening geldende variabele rente omgezet naar een vaste rente. Dit derivaat is gewaardeerd tegen kostprijs en
kostprijs hedge accounting wordt gehanteerd.
De financiële instrumenten worden op de hierna beschreven manier gewaardeerd. De oude RJ 290 is toegepast. Het
verschil ten opzichte van verwerking volgens de nieuwe RJ 290 is naar verwachting nihil.
Vorderingen
De vorderingen zijn gewaardeerd tegen nominale waarde, onder aftrek van een voorziening voor dubieuze vorderingen.
Een voorziening wordt getroffen op de vorderingen op grond van verwachte oninbaarheid.
Liquide middelen
Liquide middelen bestaan uit kas- en banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden.
Rekening-courantschulden bij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende
schulden.
Bijzondere waardeverminderingen
Vaste activa met een lange levensduur worden beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen wanneer wijzigingen
of omstandigheden zich voordoen die doen vermoeden dat de boekwaarde van een actief niet terugverdiend zal
worden. De terugverdienmogelijkheid van activa die in gebruik zijn, wordt bepaald door de boekwaarde van een actief te
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
95
vergelijken met de geschatte contante waarde van toekomstige netto kasstromen die het actief naar verwachting zal
genereren. Wanneer de boekwaarde van een actief hoger is dan de geschatte contante waarde van de toekomstige kasstromen,
worden bijzondere waardeverminderingen verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare
waarde. De Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft de contante waarde van de toekomstige kasstromen van
het zorgvastgoed benaderd op totaal ziekenhuisniveau en dit vergeleken met de boekwaarde van dit vastgoed en de
overige met de bedrijfsvoering samenhangende activa per 31 december 2013. Het saldo is positief, derhalve zijn geen
aanpassingen gedaan aan de waardering van het vastgoed.
Voorzieningen
Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op balansdatum bestaan,
waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare
wijze is in te schatten. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die
noodzakelijk zijn om de verplichtingen per balansdatum af te wikkelen.
Voorziening jubilea
Voor de personeelsleden in vaste dienst ultimo 2013 zijn de financiële verplichtingen in verband met jubilea voor de
komende drie jaar bepaald. Deze verplichtingen zijn gewaardeerd op het prijsniveau ultimo 2013.
Voorziening persoonlijk levensfase budget
De verwachte financiële verplichting voor de reguliere PLB-rechten is berekend op basis van het saldo PLB-dagen
vermenigvuldigd met de bruto salariskosten.
De berekening van de verwachte financiële verplichting voor de specifieke overgangsregeling is gebaseerd op het huidig
aantal medewerkers dat in de jaren 2015 tot en met 2019 aanspraak kan maken op deze regeling. De verplichting is
gewaardeerd tegen de contante waarde van de verwachte toekomstige uitgaven die volgen uit de CAO- bepalingen,
blijfkans en leeftijd.
Financieringstekort respectievelijk -overschot
Deze post is opgenomen tegen nominale waarde en betreft het verschil tussen het wettelijk budget voor aanvaardbare
kosten en de in rekening gebrachte vergoedingen voor diensten en verrichtingen ter dekking van dat budget. In 2012 is
prestatiebekostiging ingevoerd en is daarmee een einde gekomen aan de budgetfinanciering. Deze post heeft derhalve
betrekking op de periode tot en met 2011.
6.1.4.3 96
Grondslagen voor resultaatbepaling
Algemeen
Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de baten en lasten over het verslagjaar, met inachtneming van de
hiervoor reeds vermelde waarderingsgrondslagen. De baten en lasten worden toegerekend aan de periode waarop deze
betrekking hebben, uitgaande van historische kosten. Verliezen worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn; baten
worden verantwoord als deze gerealiseerd zijn.
Baten, waaronder nagekomen budgetaanpassingen, en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd,
worden aan dit boekjaar toegerekend.
Omzet DBC’s/DBC-zorgproducten
De omzet DBC’s en DBC-zorgproducten betreft de daadwerkelijk gefactureerde DBC’s en DBC-zorgproducten en de
mutatie in de onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten. In de omzet zijn eveneens de overige
producten opgenomen.
Zoals vermeld in de paragraaf ‘Onderhanden projecten uit hoofde van DBC’s/DBC-zorgproducten’ is er bij de bepaling van
de omzet gebruik gemaakt van een voortgangspercentage om de, met verzekeraars afgesproken, aanneemsommen en
plafonds toe te rekenen aan het boekjaar 2013.
De hieruit voortvloeiende nuanceringen op de omzet vanwege verwachte over- en onderschrijdingen zijn, evenals de
nuanceringen voor materiële controles bij p*q afspraken alsmede voor de overloop DBC’s verwerkt in de voorziening op
het onderhanden werk. Pensioenen
De Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft een toegezegde pensioenregeling. Hiervoor in
aanmerking komende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen dat is gebaseerd
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
op het gemiddeld verdiende loon berekend over de jaren dat de werknemer pensioen heeft opgebouwd bij de stichting.
De regeling is ondergebracht bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. De Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen betaalt hiervoor premies waarvan de helft door de werkgever
wordt betaald en de helft door de werknemer. De pensioenrechten worden jaarlijks geïndexeerd, indien en voor zover de
dekkingsgraad van het pensioenfonds dit toelaat. Naar de stand van januari 2014 is de dekkingsgraad van het
pensioenfonds 109%. Hiermee voldoet het Pensioenfonds Zorg en Welzijn aan de vereiste dekkingsgraad van 105%. De
Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen
in geval van een tekort bij Pensioenfonds Zorg en Welzijn, anders dan het effect van hogere toekomstige premies en
heeft daarom alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
97
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
ACTIVA
Vaste activa
1. Immateriële vaste activa
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Goodwill
25
0
Totaal immateriële vaste activa
25
0
31-dec-13
31-dec-12
Het verloop van de immateriële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven:
€
€
Boekwaarde per 1 januari
0
0
Bij: investeringen
60
0
Af: afschrijvingen
35
0
Boekwaarde per 31 december
25
0
Toelichting:
Voor een nadere specificatie van het verloop van de immateriële vaste activa per activagroep wordt verwezen naar het
mutatieoverzicht onder 6.1.6. In toelichting 6.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen
projecten.
98
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
ACTIVA
Vaste activa
2. Materiële vaste activa
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Terreinen
7.157
7.157
Parkeergarage
8.126
8.717
Gebouwen en verbouwingen
104.423
110.429
Installaties
46.066
49.133
Bouwprojecten in uitvoering
789
1.255
Inventarissen
25.219
28.549
Computerapparatuur
7.342
7.557
Totaal materiële vaste activa
199.122
212.797
31-dec-13
31-dec-12
Het verloop van de materiële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven:
€
€
Boekwaarde per 1 januari
212.797
227.751
Bij: investeringen
12.771
14.088
Af: afschrijvingen
22.130
29.042
Af: desinvestering
4.316
0
Boekwaarde per 31 december
199.122
212.797
Toelichting:
Voor een nadere specificatie van het verloop van de materiële vaste activa per activagroep wordt verwezen naar het
mutatieoverzicht onder 6.1.6. In toelichting 6.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen
projecten.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
99
6.1.5
Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
3. Financiële vaste activa
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt:
€
€
Latente belastingvordering
46
0
Kapitaalstorting MediRisk
162
162
Totaal financiële vaste activa
208
162
Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt:
Boekwaarde per 1 januari 2013
162
Latente belastingvordering
46
Boekwaarde per 31 december 2013
208
De latente belastingvordering heeft betrekking op vennootschapsbelasting berekend
over het verlies voor belastingen.
Vlottende activa
4. Voorraden
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt:
€
€
Magazijnvoorraad
543
556
Geneesmiddelenvoorraad
1.219
1.350
Afdelingsvoorraad
1.078
805
Leenemballage
9
9
Totaal voorraden
2.849
2.720
De omvang van de voorziening van de incourante voorraden is € 65 (2012: € 66).
100
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
5. Onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten
De specificatie is als volgt :
31-dec-13
31-dec-12
€
€
Onderhanden projecten DBC-zorgproducten A-segment
2.329
14.088
Onderhanden projecten DBC-zorgproducten B-segment
27.386
15.407
29.715
29.495
Af: ontvangen voorschotten
29.021
28.843
Totaal
694
652
In verband met de berekende overschrijding van met de zorgverzekeraars afgesproken aanneemsommen is een voorziening gevormd
voor DBC-zorgproducten van € 6.360. De bovenvermelde bedragen zijn het saldo van de feitelijke waarde van de onderhanden projecten
minus de bedragen van deze voorziening.
6. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort en/of schulden uit hoofde van financieringsoverschot
t/m 2010
2011
2012
2013
totaal
€
€
€
€
Saldo per 1 januari
850
-1.310
0
Financieringsverschil boekjaar
Betalingen/ontvangsten
0
0
0
0
0
850
-1.310
0
0
-460
Correcties voorgaande jaren
610
-3.221
0
0
-2.611
Saldo per 31 december
1.460
-4.531
0
0
-3.071
a
a
31-dec-13
31-dec-12
€
€
0
-460
Stadium van vaststelling:
a = interne berekening
b = overeenstemming met zorgverzekeraars
c = definitieve vaststelling NZa
Waarvan gepresenteerd als:
- vorderingen uit hoofde van financieringstekort
1.460
850
- schuld uit hoofde van financieringsoverschot
-4.531
-1.310
Totaal
-3.071
-460
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
101
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
7. Vorderingen uit hoofde van transitieregeling
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Schaduwbudget (op basis van afspraken met verzekeraars)
125.959
126.626
Af: A omzet (inclusief overloop) en B omzet nieuw en opbrengst beschikbaarheidsbijdrage
120.973
122.713
Transitiebedrag
4.986
3.913
Waarvan gepresenteerd als:
€
€
- vorderingen uit hoofde van transitieregeling
8.226
3.717
- schulden uit hoofde van transitieregeling
0
0
8.226
3.717
31-dec-13
31-dec-12
Het transitiebedrag wordt verwerkt in:
2012
95%
€4.736
2013
70%
€3.490
2014 0% €0
8. Vorderingen en overlopende activa
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Vorderingen op debiteuren
35.892
26.250
Nog te factureren omzet DBC's / DBC-zorgproducten
27.686
67.119
63.578
93.369
202
23.418
63.376
69.951
Vooruitbetaalde bedragen
3.161
2.044
Nog te ontvangen bedragen
14.739
15.392
Totaal vorderingen en overlopende activa
81.276
87.387
Af: voorschot nog te factureren DBC’s / DBC-zorgproducten
Van de vorderingen heeft € 682 een looptijd langer dan 1 jaar (2012: € 890).
De voorziening dubieuze debiteuren bedraagt € 509 (2012: € 862).
9. Liquide middelen
31-dec-13
102
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Kas
37
32
Spaarrekening
0
12.500
Totaal liquide middelen
37
12.532
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
PASSIVA
10. Eigen vermogen
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Kapitaal
3.492
3.492
Collectief gefinancierd gebonden vermogen
43.670
36.678
Niet collectief gefinancierd vrij vermogen
3.707
3.710
Totaal eigen vermogen
50.869
43.880
Aandeel derden
128
243
Totaal groepsvermogen
50.997
44.123
Kapitaal
Saldo per
1-jan-2013
Resultaatbestemming
Overige
mutaties
Saldo per
31-dec-2013
Het verloop is als volgt weer te geven:
€
€
€
€
Kapitaal
3.492
0
0
3.492
3.492
0
0
3.492
Saldo per
1-jan-2013
Resultaatbestemming
Overige
mutaties
Saldo per
31-dec-2013
Het verloop is als volgt weer te geven:
€
€
€
€
Reserve aanvaardbare kosten
36.046
6.992
0
43.038
Reserve huisvesting
632
0
0
632
Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen
36.678
6.992
0
43.670
Collectief gefinancierd gebonden vermogen
Niet collectief gefinancierd vrij vermogen
Saldo per
Resultaat-
Overige
Saldo per
1-jan-2013
bestemming
mutaties
31-dec-2013
Het verloop is als volgt weer te geven:
€
€
€
€
Algemene reserve
3.710
-3
0
3.707
Totaal niet-collectief gefinancierd vrij vermogen
3.710
-3
0
3.707
Totaal aandeel derden
243
1
-116
128
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
103
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
11. Voorzieningen
Effect
Saldo per
1-jan-2013
Saldo per
Dotatie
Onttrekking
Vrijval
oprenten
31-dec-13
Het verloop is als volgt weer te
geven:
€
€
€
€
€
€
Voorziening jubilea
898
103
0
0
0
1.001
Voorziening persoonlijk
levensfase budget
7.012
556
0
0
0
7.568
Voorziening
systeemwijzigingen
3.887
829
3.218
0
0
1.498
Voorziening
aansprakelijkheidsrisico
0
1.345
0
0
0
1.345
Totaal voorzieningen
11.797
2.833
3.218
0
0
11.412
Bij de voorziening persoonlijk levensfase budget is een disconteringsvoet van 4% gehanteerd.
De voorziening systeemwijzigingen was ultimo 2012 verantwoord onder de kortlopende schulden.
31-dec-13
€
Kortlopend deel van de voorzieningen < 1 jr.
347
Langlopend deel van de voorzieningen > 1 jr.
11.065
Langlopend deel van de voorzieningen > 5 jr.
196
12. Langlopende schulden
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Schulden aan kredietinstellingen
8.087
9.021
Overige langlopende schulden
165.356
177.995
Totaal langlopende schulden
173.443
187.016
31-dec-13
31-dec-12
Het verloop van de langlopende schulden is als volgt weer te geven:
€
€
Stand per 1 januari
187.016
200.919
Bij: nieuwe leningen
330
0
Af: aflossingen
13.903
13.903
Stand per 31 december
173.443
187.016
Kortlopend deel van de langlopende schulden < 1 jr.
13.772
14.353
Langlopend deel van de langlopende schulden > 1 jr.
159.721
172.663
Langlopend deel van de langlopende schulden > 5 jr.
120.830
127.854
De langlopende leningen zijn gespecificeerd in het overzicht langlopende schulden ultimo 2013 onder 6.1.8.
De aflossingsverplichtingen voor 2014 zijn verantwoord onder de kortlopende schulden.
13. Schulden uit hoofde van honorariumplafond
Gedeclareerd
via het
ziekenhuis
Lokaal omzetplafond
104
Totaal 2013
Totaal 2012
€
€
€
31.406
31.406
30.488
Gedeclareerd
34.970
34.970
29.628
Mutatie onderhanden projecten
-2.753
-2.753
1.440
Saldo in balans
811
811
580
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2013 (x 1.000)
14. Overige kortlopende schulden en overlopende passiva
31-dec-13
31-dec-12
De specificatie is als volgt :
€
€
Schulden aan kredietinstellingen
8.689
32.578
Crediteuren
1.827
9.303
Aflossingsverplichtingen langlopende leningen
13.722
14.353
Belastingen en premies sociale verzekeringen
6.762
5.291
Schulden terzake van pensioenen
1.620
1.736
Vakantietoeslag/vakantiedagen
6.620
6.147
Rente
4.502
4.716
Overige schulden
1.829
512
Overlopende passiva
20.854
15.708
Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva
66.425
90.344
Toelichting schulden aan kredietinstellingen:
Het Martini Ziekenhuis beschikt bij de kredietinstellingen over een rekening-courant faciliteit van € 56.000.
15. Niet in de balans opgenomen regelingen
31-dec-13
Investeringen in bestellling
31-dec-12
€
€
3.202
851
Verplichtingen uit hoofde van het macrobeheersinstrument
Het macrobeheersinstrument wordt door de minister van VWS ingezet om overschrijdingen van het macrokader zorg terug te vorderen bij
instellingen voor medisch specialistische zorg. Het macrobeheersinstrument is uitgewerkt in de Aanwijzing macrobeheersmodel
instellingen voor medisch specialistische zorg. Jaarlijks wordt door de Nederlandse Zorgautoriteit ambtshalve een mbi-omzetplafond
vastgesteld. Tevens wordt door de NZa jaarlijks een omzetplafond per instelling vastgesteld, welke afhankelijk is van de realisatie van het
mbi-omzetplafond van alle instellingen gezamenlijk. Deze vaststelling vindt plaats nadat door de Minister van VWS de overschrijding van
het mbi-omzetplafond uiterlijk vóór 1 december van het opvolgend jaar is gecommuniceerd.
Voor 2012 is het mbi-omzetplafond door de NZa vastgesteld op € 16.634 miljoen (prijsniveau 2011).
Bij het opstellen van de jaarrekening 2013 bestaat nog geen inzicht in realisatie van het mbi-omzetplafond over 2012. Het Martini
Ziekenhuis is niet in staat een betrouwbare inschatting te maken van de uit het macrobeheersinstrument voortkomende verplichting en
deze te kwantificeren. Als gevolg daarvan is deze verplichting niet tot uitdrukking gebracht in de balans van de stichting per 31 december
2013.
Het Martini Ziekenhuis heeft verplichtingen op grond van lopende huur- en operational leasecontracten, onder andere voor medische
apparatuur. Hiervoor zijn meerdere langdurige contracten afgesloten. De hieruit voortvloeiende huur-/leasekosten bedragen circa
€ 2.040.000 per jaar. De kosten in 2013 waren € 1.922.000.
Obligo Waarborgfonds voor de Zorgsector
Op de deelnemende zorginstellingen wordt een beroep gedaan indien het eigen vermogen van het Waarborgfonds niet toereikend is om
aan de garantieverplichtingen tegenover geldgevers te voldoen. In dat geval worden op grond van deze obligoverplichting renteloze
leningen aan het Waarborgfonds verstrekt tot maximaal 3% van het restant geborgde leningen ultimo boekjaar. Deze obligoverplichting
bedraagt ultimo 2013 € 4.865.049.
et Martini Ziekenhuis staat voor € 250.000 garant voor de investering in het Martini Paviljoen. Dit is een in 2014 geopend
H
multifunctioneel paviljoen in de binnentuin van het Martini Ziekenhuis. Deze bijdrage zal worden verstrekt indien deze investering niet
volledig middels fondsenwerving kan worden gedekt
De materiële controles van de DBC-schadejaren (van vóór 2012) zijn afgerond. Partijen zijn overeengekomen om DCM-controles te laten
doorlopen. De omvang van deze controles is niet te schatten. Het betreft alleen de jaren 2010 en 2011.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
105
106
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
0
0
Boekwaarde per 1 januari 2013
35
- afschrijvingen
0
0
25
cumulatieve afschrijvingen
per saldo
Mutaties in boekwaarde
25
35
25
100%
Boekwaarde per 31 december 2013
Afschrijvingspercentage
Toelichting:
De investeringen immateriële activa hebben betrekking op overname databestanden, handelsnaam, goodwill, knowhow, etc.
De totale investering (€ 60.000) wordt in 12 maanden (vanaf juni 2013) afgeschreven.
35
60
- cumulatieve afschrijvingen
60
25
0
0
0
35
60
0
0
0
€
Totaal
- aanschafwaarde
Stand per 31 december 2013
0
aanschafwaarde
- desinvesteringen
60
- investeringen
Mutaties in het boekjaar
0
- cumulatieve afschrijvingen
€
- aanschafwaarde
Stand per 1 januari 2013
Kosten van
goodwill die
van derden is
verkregen
6.1.6 Verloopoverzicht immateriële vaste activa (x 1.000) Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
107
0
-4.674
0
Mutaties in boekwaarde
72.985
2,0%
7.157
0,0%
Boekwaarde per 31 december 2013
Afschrijvingspercentage
Verbouwingen
5,0%
16.330
4.028
20.358
-1.215
149
2.830
2.979
7.254
7.254
1.066
0
17.545
13.046
30.591
€
Installaties
5,0%
36.654
15.762
52.416
-2.621
0
0
0
23.930
23.930
2.621
0
39.275
37.071
76.346
€
Subtotaal
133.126
47.635
180.761
-8.510
2.807
11.052
13.859
31.184
31.184
5.703
0
141.636
84.168
225.804
€
Toelichting:
Ultimo 2013 zijn de materiële activa geschoond voor de investeringen die volledig zijn afgeschreven. De aanschafwaarde en de cumulatieve afschrijving hiervan zijn weergegeven onder “terugname
geheel afgeschreven activa”.
27.845
0
- cumulatieve afschrijvingen
100.830
7.157
- aanschafwaarde
Stand per 31 december 2013
2.658
0
per saldo
8.222
0
0
aanschafwaarde
10.880
0
0
2.016
cumulatieve afschrijvingen
- desinvesteringen
0
0
aanschafwaarde
cumulatieve afschrijvingen
- terugname geheel afgeschreven activa
0
0
- investeringen
- afschrijvingen
Mutaties in het boekjaar
34.051
77.659
0
7.157
- cumulatieve afschrijvingen
Gebouwen
Boekwaarde per 1 januari 2013
€
111.710
Terreinen
7.157
- aanschafwaarde
Stand per 1 januari 2013
€
6.1.6.1 WTZi - vergunningsplichtige materiële vaste activa
6.1.6 Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000) 108
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
3.780
Boekwaarde per 1 januari 2013
480
- afschrijvingen
1.398
cumulatieve afschrijvingen
3.300
3.300
5,0%
Boekwaarde per 31 december 2013
Afschrijvingspercentage
10,0%
6.274
2.995
9.269
1.279
204
432
636
15.254
15.254
837
2.320
4.995
17.844
22.839
€
uitvoering
0,0%
0
0
0
-1.135
0
0
0
0
0
0
-1.135
1.135
0
1.135
€
Bouwprojecten in
Subtotaal
6.274
2.995
9.269
144
204
432
636
15.254
15.254
837
1.185
6.130
17.844
23.974
€
meldingen
9.574
3.637
13.211
-336
204
432
636
16.652
16.652
1.317
1.185
9.910
19.404
29.314
€
Subtotaal
Toelichting:
Ultimo 2013 zijn de materiële activa geschoond voor de investeringen die volledig zijn afgeschreven. De aanschafwaarde en de cumulatieve afschrijving hiervan zijn weergegeven onder “terugname
geheel afgeschreven activa”.
642
3.942
642
- aanschafwaarde
3.942
-480
0
0
0
1.398
1.398
480
- cumulatieve afschrijvingen
Stand per 31 december 2013
-480
0
0
cumulatieve afschrijvingen
per saldo
Mutaties in boekwaarde
0
aanschafwaarde
- desinvesteringen
1.398
aanschafwaarde
- terugname geheel afgeschreven activa
0
- investeringen
0
3.780
1.560
- cumulatieve afschrijvingen
Mutaties in het boekjaar
1.560
5.340
5.340
Subtotaal
houdingen
€
rechten
- aanschafwaarde
Stand per 1 januari 2013
€
Instand-
Trekkings-
Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)
`
6.1.6.2 WTZi - meldingsplichtige materiële vaste activa
6.1.6 Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
109
6.1.6.3 6.1.6 apparatuur
7.421
- afschrijvingen
82.668
cumulatieve afschrijvingen
-215
0
-3.330
per saldo
Mutaties in boekwaarde
7.342
33,3%
25.219
12,5%
Boekwaarde per 31 december 2013
Afschrijvingspercentage
WMG
32.561
34.637
67.198
-3.545
0
0
0
122.172
122.172
13.369
9.824
36.106
143.440
179.546
€
Subtotaal
Toelichting:
Ultimo 2013 zijn de materiële activa geschoond voor de investeringen die volledig zijn afgeschreven. De aanschafwaarde en de cumulatieve afschrijving hiervan zijn weergegeven onder “terugname
geheel afgeschreven activa”. De levensverwachting van de computerapparatuur is gewijzigd van 4 jaar naar 3 jaar. Als gevolg van deze aanpassing zijn de afschrijvingskosten 2013 incidenteel € 1.598
hoger.
8.367
26.270
- cumulatieve afschrijvingen
15.709
51.489
- aanschafwaarde
Stand per 31 december 2013
0
0
0
0
cumulatieve afschrijvingen
0
39.504
39.504
5.948
aanschafwaarde
- desinvesteringen
82.668
aanschafwaarde
- terugname geheel afgeschreven activa
4.091
- investeringen
5.733
7.557
28.549
Boekwaarde per 1 januari 2013
Mutaties in het boekjaar
41.923
101.517
- cumulatieve afschrijvingen
49.480
€
130.066
Inventaris
Computer-
- aanschafwaarde
Stand per 1 januari 2013
€
Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000)
WMG gefinancierde materiële vaste activa
110
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
602
Boekwaarde per 1 januari 2013
299
- afschrijvingen
0
cumulatieve afschrijvingen
0
per saldo
8.126
5,0%
4.178
303
6,7%
Boekwaarde per
31 december 2013
Afschrijvingspercentage
Installaties
5,0%
9.412
2.314
11.726
-446
0
0
0
0
0
614
168
9.858
1.700
11.558
€
Verbouwingen
5,0%
5.231
405
5.636
-617
1.305
0
1.305
0
0
237
925
5.848
168
6.016
€
uitvoering
0,0%
789
0
789
669
0
0
0
0
0
0
669
120
0
120
€
Verbouw in
WMG
23.861
9.186
33.047
-1.284
1.305
0
1.305
0
0
1.741
1.762
25.145
7.445
32.590
€
Subtotaal
niet WTZi/
TOTAAL
199.122
95.095
294.217
-5.043
4.316
11.484
15.800
170.008
170.008
22.130
12.771
212.797
254.457
467.254
€
Toelichting:
Ultimo 2013 zijn de materiële activa geschoond voor de investeringen die volledig zijn afgeschreven. De aanschafwaarde en de cumulatieve afschrijving hiervan zijn weergegeven onder “terugname geheel
afgeschreven activa”.
2.289
4.481
- cumulatieve afschrijvingen
10.415
-591
0
0
0
0
0
591
- aanschafwaarde
Stand per 31 december 2013
-299
0
cumulatieve afschrijvingen
Mutaties in boekwaarde
0
aanschafwaarde
- desinvesteringen
0
aanschafwaarde
- terugname geheel afgeschreven activa
0
- investeringen
0
8.717
3.879
- cumulatieve afschrijvingen
Mutaties in het boekjaar
1.698
4.481
10.415
garage
€
Stede
- aanschafwaarde
€
Parkeer-
Martini
Verloopoverzicht materiële vaste activa (x 1.000) Niet WTZi/WMG gefinancierde materiële vaste activa
Stand per 1 januari 2013
6.1.6.4 6.1.6 Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
111
6.1.7.2
6.1.7.1 6.1.7 75
2.320
OK herstelplan en modificatie
Logoverlichting
Voorbereiden toegang poli en nooduitgang
Toegangscontrole röntgen
Slibstreamfilters
Rest netwerkbekabeling
Huisvesting neurochirurgen
Bewegwijzering
Sluitplan/cilinders
Dakbedekking
73
54
836
108
43
60
472
144
369
86
2.320
75
73
54
836
108
43
60
472
144
369
86
€
2.320
2.320
Totaal
Investeringen
€
Gereed
t/m 2013
WTZi
Sanering en aanpassing 4 Noord
Omschrijving
1.065
1.065
€
2013
€
1.255
Totaal
Specificatie in het boekjaar gereedgekomen projecten
1.255
€
t/m 2012
Investeringen
Jaarlijkse instandhouding
Omschrijving
Projectgegevens
Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereedgekomen projecten (x 1.000)
Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten 0
0
€
Onderhanden
2014
Jaar van
oplevering
0
0
€
Investeringsbedrag
112
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
3.450.000
2.134.627
2.700.000
7.000.000
6.806.703
1.445.290
6.466.368
2.949.571
5.862.069
7.033.593
9.869.720
1.093.739
5-aug.-08
Nederlandse Waterschapsbank NV
330.000
3.500.000
7.194.464
6.000.000
6.000.000
3.080.085
10.000.000
5.000.000
5.000.000
4.000.000
10.000.000
16.000.000
1.815.120
15.000.000
14.000.000
o
k
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
k
o
o
o
o
o
o
o
o
o
k
o
o
o
o
o
o
o
k
k
k
variabel
2,690
4,150
3,660
3,690
3,300
2,990
2,350
2,350
2,325
4,095
3,695
3,140
3,550
5,070
4,587
4,590
4,500
4,028
3,940
3,810
3,730
4,430
4,840
1,880
5,005
4,605
5,490
5,620
5,700
6,600
4,095
1,130
4,170
x
Geborgd via Waarborgfonds voor de Zorgsector
187.016.185
0
2.800.000
6.825.517
5.368.421
5.400.000
2.156.060
6.250.000
2.000.000
2.500.000
1.600.000
9.487.179
14.309.250
544.536
624.989
6.400.000
11.250.000
14.400.000
14.400.000
10.500.000
16.125.000
11.250.000
9.000.000
11.617.025
750.000
969.046
2.700.000
7.000.000
2.042.011
667.057
1.701.676
907.560
1.954.061
1.134.451
2.382.346
€
-
330.000
330.000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0
350.000
184.473
315.789
300.000
308.009
1.250.000
1.000.000
1.250.000
800.000
256.410
845.375
363.024
125.000
400.000
750.000
320.000
320.000
700.000
375.000
750.000
600.000
276.595
300.000
129.509
0
0
340.335
55.588
340.335
113.445
217.115
226.890
340.335
13.903.227
€
€
173.442.958
330.000
2.450.000
6.641.044
5.052.632
5.100.000
1.848.051
5.000.000
1.000.000
1.250.000
800.000
9.230.769
13.463.875
181.512
499.989
6.000.000
10.500.000
14.080.000
14.080.000
9.800.000
15.750.000
10.500.000
8.400.000
11.340.430
450.000
839.537
2.700.000
7.000.000
1.701.676
611.469
1.361.341
794.115
1.736.946
907.561
2.042.011
2013
2013
€
2012
%
2013
december
rente
k/o
Restschuld
31 december
Aflossing in
Nieuwe
leningen in
Restschuld 31
Werkelijke
Soort
lening
**) middels een renteswap is de variabele rente vastgezet op 4,24%
k = lening bij kredietinstelling
o = overige langlopende lening
* Afgesloten onder rijksgarantie
Totaal
21-jan.-13
Stichting Lentis
1-sep.-10
21-jul.-10
Rabobank
28-jul.-10
Bank Nederlandse Gemeenten
Bank Nederlandse Gemeenten
28-jul.-10
Bank Nederlandse Gemeenten
16-dec.-09
Nederlandse Waterschapsbank NV
1-feb.-10
16-dec.-09
Nederlandse Waterschapsbank NV
Bank Nederlandse Gemeenten
30-dec.-09
30-dec.-09
Nederlandse Waterschapsbank NV
Bank Nederlandse Gemeenten
Nederlandse Waterschapsbank NV
30-dec.-09
16-dec.-09
Bank Nederlandse Gemeenten
1-jan.-09
8-okt.-07
1-jun.-09
8.000.000
10-mei-07
Nederlandse Waterschapsbank NV
Nederlandse Waterschapsbank NV
ING bank
16.000.000
10-mei-07
Bank Nederlandse Gemeenten
16.000.000
08-dec.-06
Nederlandse Waterschapsbank NV
Nederlandse Waterschapsbank NV
18.000.000
15.000.000
31-mrt.-06
31-mrt.-06
Nederlandse Waterschapsbank NV
12.000.000
13.000.000
€
Hoofdsom
Nederlandse Waterschapsbank NV
20-sep.-04
07-dec.-05
Nederlandse Waterschapsbank NV
Nederlandse Waterschapsbank NV
15-okt.-03
Rabobank **)
21-sep.-98
06-okt.-03
14-aug.-98
Bank Nederlandse Gemeenten
Bank Nederlandse Gemeenten
Nederlandse Waterschapsbank NV
01-apr.-98
Bank Nederlandse Gemeenten
30-jun.-03
16-mei-94
OLMA levensverzekeringsmij voor Artsen NV
23-sep.-03
30-mrt.-94
Rabobank
Nederlandse Waterschapsbank NV
19-nov.-94
Nederlandse Waterschapsbank NV
Nederlandse Waterschapsbank NV
20-jun.-89
Datum
ING bank
Leninggever
6.1.8 Overzicht langlopende schulden ultimo 2013
120.830.934
330.000
700.000
5.718.676
3.473.684
3.600.000
308.009
0
0
0
0
7.948.718
9.237.000
0
0
4.000.000
6.750.000
12.480.000
12.480.000
6.300.000
13.875.000
6.750.000
5.400.000
9.957.455
0
270.268
2.700.000
7.000.000
0
333.528
0
226.890
651.371
0
340.335
7 jr.
6 jr.
36 jr.
16 jr.
17 jr.
6 jr.
4 jr.
1 jr.
0 jr.
1 jr.
35 jr.
15 jr.
0 jr.
4 jr.
13 jr.
14 jr.
43 jr.
43 jr.
14 jr.
32 jr.
14 jr.
14 jr.
30 jr.
1 jr.
9 jr.
9 jr.
9 jr.
5 jr.
11 jr.
3 jr.
6 jr.
7 jr.
4 jr.
5 jr.
eind 2013
looptijd
over 5 jaar
€
Resterende
Restschuld
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
€
flexibel
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
lineair
einde looptijd
13.721.715
-
350.000
184.473
315.789
300.000
308.009
1.250.000
1.000.000
1.250.000
800.000
256.410
845.375
181.512
125.000
400.000
750.000
320.000
320.000
700.000
375.000
750.000
600.000
276.595
300.000
129.509
-
-
340.335
55.588
340.335
113.445
217.115
226.890
340.335
2014
wijze
einde looptijd
Aflossing
Aflossings-
Gestelde
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
*
x
x
*
*
*
*
*
*
*
zekerheden
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (x 1.000)
16. Beschikbaarheidsbijdragen medisch specialistische zorg vaste segment
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Gespecialiseerde brandwondenzorg
1.877
5.089
Totaal
1.877
5.089
17. Toelichting niet gebudgetteerde zorgprestaties (exclusief DBC’s / DBC-zorgproducten A- en B-segment )
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Opbrengsten in opdracht van andere instellingen
318
163
Overige niet gebudgetteerde zorgprestaties
1.136
1.707
Totaal
1.454
1.870
Hierin zijn geen honoraria van vrijgevestigde medisch specialisten verwerkt.
18. Omzet DBC’s / DBC-zorgproducten B-segment
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Gefactureerde omzet DBC's / DBC-zorgproducten B-segment
181.933
78.989
Mutatie onderhanden werk projecten DBC's / DBC-zorgproducten B-segment
11.811
7.333
Totaal
193.744
86.322
Hierin zijn geen honoraria van vrijgevestigde medisch specialisten verwerkt.
19. Omzet DBC's / DBC-zorgproducten A-segment
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Gefactureerde omzet DBC's / DBC-zorgproducten A-segment
32.613
116.001
Mutatie onderhanden werk projecten DBC's / DBC-zorgproducten A-segment
-11.853
1.623
Totaal
20.760
117.624
20. Opbrengsten uit hoofde van te verrekenen transitiebedrag medisch specialistische zorg
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Te verrekenen transitiebedrag medisch specialistische zorg
4.509
3.717
Totaal
4.509
3.717
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
113
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (x 1.000)
21. Subsidies
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Rijkssubsidies vanwege het Ministerie van VWS (waaronder opleidingsfonds)
9.738
9.903
Totaal
9.738
9.903
2013
2012
€
€
onroerend goed)
12.461
11.327
Totaal
12.461
11.327
Hierin zijn geen honoraria van vrijgevestigde medisch specialisten verwerkt.
22. Toelichting overige bedrijfsopbrengsten
De specificatie is als volgt :
Overige opbrengsten (waaronder vergoeding voor uitgeleend personeel en verhuur
BEDRIJFSLASTEN
23. Personeelskosten
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Lonen en salarissen
99.046
91.959
Sociale lasten
12.092
11.851
Pensioenpremie
9.460
8.353
Andere personeelskosten
5.190
4.366
Subtotaal
125.788
116.529
Personeel niet in loondienst
3.356
3.533
Totaal
129.144
120.062
2013
2012
fte
fte
2316,0 *)
2076,0
Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van fulltime eenheden
*) Inclusief 139,0 fte nieuwe deelnemingen (Kraamzorg Het Groene Kruis B.V. en Martini Apotheek B.V.).
114
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (x 1.000)
24. Afschrijvingen vaste activa
2013
2012
€
€
- materiële vaste activa
6.183
6.343
- financiële vaste activa
0
0
- immateriële vaste activa
35
0
- materiële vaste activa
15.947
22.699
Totaal afschrijvingen
22.165
29.042
2013
2012
€
€
Afschrijvingen resultaatrekening
22.165
29.042
Afschrijvingen verloopoverzicht
22.165
29.042
Verschil
0
0
De specificatie is als volgt:
Nacalculeerbare afschrijvingen:
Overige afschrijvingen:
Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening - verloopoverzichten vaste activa
25. Overige bedrijfskosten
2013
2012
De specificatie is als volgt:
€
€
Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten
6.735
5.539
Algemene kosten
13.772
6.824
Patiëntgebonden kosten
50.241
45.265
Onderhoud en energiekosten*
5.654
6.042
Huur en leasing
1.922
2.059
Dotaties en vrijval voorzieningen
22
198
Totaal
78.346
65.927
* Volgens opgave van de energieleverancier betreft 100% van de elektriciteit groene stroom.
26. Financiële baten en lasten
2013
2012
De specificatie is als volgt :
€
€
Rentelasten
7.958
8.466
Rentebaten
-58
-454
Totaal
7.900
8.012
Transacties met verbonden partijen
Er hebben zich geen transacties met verbonden partijen voorgedaan op niet-zakelijke grondslag.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
115
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (bedragen x € 1)
27. Bezoldiging bestuurders
Welke bestuursmodel is van toepassing op uw organisatie?
Eindverantwoordelijke Raad van Bestuur met Raad van Toezicht
Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie?
Twee of meerhoofdig met voorzitter
De bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2013 is als volgt:
Naam
2013
2012
Dhr. drs. H. Feenstra
Dhr. drs. H. Feenstra
1 Vanaf welke datum is de persoon
als bestuurder werkzaam in uw organisatie?
2 Maakt de persoon op dit moment nog steeds
deel uit van het bestuur?
J
1 april 2009
1 april 2009
J
3 Zo nee: tot welke datum was de persoon als bestuurder
werkzaam in uw organisatie?
4 Is deze gewezen bestuurder sindsdien nog in dienst
van uw organisatie?
5 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst?
6 Welke salarisregeling is toegepast?
NVZD
NVZD
7 Wat is de deeltijdfactor? (percentage)
100%
100%
8 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld, eindejaarsuitkering en
andere vaste toelagen)
Onbepaalde tijd
216.858
220.440
a. Waarvan: verkoop verlofuren
17.427
0
b. Waarvan: nabetalingen voorgaande jaren
0
0
9 Wat is de totale som van de eventuele vergoedingen in natura
(o.a. huisvesting, auto (mede) voor privégebruik, laagrentende
leningen, etc.)?
116
Onbepaalde tijd
11.483
11.483
10 Belastbare vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
11 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
8.268
8.428
12 Voorzieningen ten behoeve van beloning betaalbaar op termijn
(o.a. werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU, sabbatical,
aanvulling sociale uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering,
etc.)
28.860
25.350
13 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
14 Uitkeringen in verband met beëindiging van het dienstverband
0
0
15 Totaal bezoldiging (8 t/m 14, excl. 8a en b)
265.469
265.701
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (bedragen x € 1)
2013
Naam
2012
Dhr. dr. P. van der Wijk
1 augustus 2009
Dhr. dr. P. van der Wijk
1 Vanaf welke datum is de persoon
als bestuurder werkzaam in uw organisatie?
1 augustus 2009
2 Maakt de persoon op dit moment nog steeds
deel uit van het bestuur?
J
J
5 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst?
6 Welke salarisregeling is toegepast?
NVZD
NVZD
7 Wat is de deeltijdfactor? (percentage)
100%
100%
8 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld, eindejaarsuitkering en
andere vaste toelagen)
3 Zo nee: tot welke datum was de persoon als bestuurder
werkzaam in uw organisatie?
4 Is deze gewezen bestuurder sindsdien nog in dienst
van uw organisatie?
onbepaalde tijd
bepaalde tijd
187.794
182.732
a. Waarvan: verkoop verlofuren
0
0
b. Waarvan: nabetalingen voorgaande jaren
0
0
9 Wat is de totale som van de eventuele vergoedingen in natura
(o.a. huisvesting, auto (mede) voor privégebruik, laagrentende
leningen, etc.)?
12.131
11.220
10 Belastbare vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
11 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
8.268
8.424
12 Voorzieningen ten behoeve van beloning betaalbaar op
termijn (o.a. werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU, sabbatical,
aanvulling sociale uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering,
etc.)
21.914
20.788
13 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
14 Uitkeringen in verband met beëindiging van het
dienstverband
0
0
15 Totaal bezoldiging (8 t/m 14, excl. 8a en b)
230.107
223.164
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
117
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (bedragen x € 1)
28. Bezoldiging toezichthouders *)
De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht van de zorginstelling over het jaar 2013 is als volgt:
2013
Naam
2012
2012
Dhr. ir. R.H. van Terwisga
1 Vanaf welke datum was de toezichthouder voor
het eerst in de huidige functie werkzaam binnen
de organisatie?
1 januari 2008
1 januari 2008
1 januari 2011
1 januari 2011
2 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van de
Raad van Toezicht geweest?
J
J
N
N
3 Nevenfunctie(s) - zie toelichting paragraaf 29
J
J
J
J
13.582
6.000
13.894
8.892
5 Wat is de totale som van de eventuele
vergoedingen in natura (o.a. huisvesting, auto
(mede) voor privégebruik, laagrentende leningen,
etc.)?
0
0
0
0
6 Vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
0
0
7 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
0
0
0
0
8 Voorzieningen ten behoeve van beloning
betaalbaar op termijn (o.a. werkgeversbijdrage
pensioen, VUT, FPU, sabbatical, aanvulling sociale
uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering, etc.)
0
0
0
0
9 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
0
0
0
0
0
0
13.582
6.000
13.894
8.892
4 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld,
eindejaarsuitkering en andere vaste toelagen)
10 Uitkeringen in verband met beëindiging van het
dienstverband
11 Totaal bezoldiging (4 t/m 10)
2013
Naam
2012
2013
Dhr. drs. F.A. van Kesteren
2012
Mw. drs. L. Kootstra
1 Vanaf welke datum was de toezichthouder voor
het eerst in de huidige functie werkzaam binnen
de organisatie?
1 januari 2011
1 januari 2011
1 januari 2009
1 januari 2009
2 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van de
Raad van Toezicht geweest?
N
N
N
N
3 Nevenfunctie(s) - zie toelichting paragraaf 29
J
J
N
N
4 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld,
eindejaarsuitkering en andere vaste toelagen)
9.649
7.942
9.075
6.164
5 Wat is de totale som van de eventuele
vergoedingen in natura (o.a. huisvesting, auto
(mede) voor privégebruik, laagrentende leningen,
etc.)?
0
0
0
0
6 Vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
0
0
7 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
0
0
0
0
8 Voorzieningen ten behoeve van beloning
betaalbaar op termijn (o.a. werkgeversbijdrage
pensioen, VUT, FPU, sabbatical, aanvulling sociale
uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering, etc.)
0
0
0
0
9 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
0
0
10 Uitkeringen in verband met beëindiging van het
dienstverband
11 Totaal bezoldiging (4 t/m 10)
118
2013
Mw. drs. T.M. Slagter-Roukema
0
0
0
0
9.649
7.942
9.075
6.164
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
28. Bezoldiging toezichthouders *)
De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht van de zorginstelling over het jaar 2013 is als volgt:
2013
Naam
2012
2013
Mw. mr. G.N. Paanakker
2012
Mw. drs. V.E. Frankot
1 Vanaf welke datum was de toezichthouder voor
het eerst in de huidige functie werkzaam binnen
de organisatie?
1 juli 2012
1 juli 2012
1 juli 2012
1 juli 212
2 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van de
Raad van Toezicht geweest?
N
N
N
N
3 Nevenfunctie(s) - zie toelichting paragraaf 29
J
J
N
N
4 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld,
eindejaarsuitkering en andere vaste toelagen)
9.075
3.000
9.167
3.667
5 Wat is de totale som van de eventuele
vergoedingen in natura (o.a. huisvesting, auto
(mede) voor privégebruik, laagrentende leningen,
etc.)?
0
0
0
0
6 Vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
0
0
7 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
0
0
0
0
8 Voorzieningen ten behoeve van beloning
betaalbaar op termijn (o.a. werkgeversbijdrage
pensioen, VUT, FPU, sabbatical, aanvulling sociale
uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering, etc.)
0
0
0
0
9 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
0
0
10 Uitkeringen in verband met beëindiging van het
dienstverband
11 Totaal bezoldiging (4 t/m 10)
0
0
0
0
9.075
3.000
9.167
3.667
2013
Naam
2012
Dhr. drs. M. Bijl
1 Vanaf welke datum was de toezichthouder voor
het eerst in de huidige functie werkzaam binnen
de organisatie?
1 januari 2009
1 januari 2009
2 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van de
Raad van Toezicht geweest?
N
N
3 Nevenfunctie(s) - zie toelichting paragraaf 29
J
J
2.970
7.194
5 Wat is de totale som van de eventuele
vergoedingen in natura (o.a. huisvesting, auto
(mede) voor privégebruik, laagrentende leningen,
etc.)?
0
0
6 Vaste en variabele onkostenvergoedingen
0
0
7 Werkgeversbijdrage sociale verzekeringspremies
0
0
8 Voorzieningen ten behoeve van beloning
betaalbaar op termijn (o.a. werkgeversbijdrage
pensioen, VUT, FPU, sabbatical, aanvulling sociale
uitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering, etc.)
0
0
9 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
0
0
2.970
7.194
4 Beloning (incl. salaris, vakantiegeld,
eindejaarsuitkering en andere vaste toelagen)
10 Uitkeringen in verband met beëindiging van het
dienstverband
11 Totaal bezoldiging (4 t/m 10)
*) De bezoldinging van de Raad van Toezicht is in 2013 aangepast en blijft binnen de branchecode. Tevens is de fiscale behandeling van
vergoedingen per 1-1-2013 gewijzigd. Dit heeft voor het Martini Ziekenhuis een kostenverhogend effect van 21%.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
119
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013
29. Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT)
Nevenfuncties Raad van Toezicht
Naam
Nevenfuncties
Mw. drs. T.M. Slagter-Roukema
• voorzitter Raad van Toezicht
• lid van de Eerste Kamer der Staten Generaal, voorzitter Vaste Kamercommissie VWS
• bestuurslid Vereniging van Verloskundig Actieve Huisartsen
• lid van de Begeleidingscommissie van het Programma Zwangerschap en Geboorte
van ZonMW
Dhr. ir. R.H. van Terwisga
• vice-voorzitter Raad van Toezicht
• lid Curatorium Post Graduate Opleiding Management Consultancy VU
• lid Raad van Advies Zwarts & Jansma Architecten
• lid Committee of Recommendation Neuroscience Campus Amsterdam
Mw. drs. V.E. Frankot RA
• lid Raad van Toezicht
Geen
Dhr. drs. F.A. van Kesteren
• lid Raad van Toezicht
• voorzitter Raad van Toezicht Dimence
• voorzitter Raad van Commissarissen Matchcare B.V.
• lid bestuur Golfclub Havelte
• voorzitter Ondernemersvereniging Zwartsluis
• voorzitter Stichting Nationale Sleepbootdagen Zwartsluis
Mw. drs. L. Kootstra
• lid Raad van Toezicht
Geen
Mw. mr. G.N. Paanakker
• lid Raad van Toezicht
• vice-voorzitter van de Raad van Commissarissen van Stichting WerkPro
Dhr. drs. M. Bijl (tot 1 mei 2013)
• lid Raad van Toezicht
120
• vice-voorzitter van de Stichting pensioenfonds medisch specialisten en voorzitter
auditcommissie
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (bedragen x € 1)
30. Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT)
De bezoldiging van de functionarissen die over 2013 in het kader van de WNT verantwoord worden, is als volgt:
2013
2013
1 Functionaris (functienaam)
Medisch specialist*)
2013
Medisch specialist en
medisch manager *)
2013
Bestuurder **)
Bestuurder **)
Dhr. drs. H. Feenstra
Dhr. dr. P. van der
Wijk
1a Naam bestuurder
2 In dienst vanaf (datum)
3 In dienst tot (datum)
1 april 2007
1 april 2007
1 april 2009
1 augustus 2009
1 januari 2014
1 januari 2014
1 januari 2014
1 januari 2014
100%
100%
100%
100%
248.945
266.209
228.340
199.925
4 Deeltijdfactor (percentage)
5 Bruto-inkomen (incl.
salaris,vakantiegeld, eindejaars­
uitkering en andere vaste toelagen)
6 Winstdelingen en bonusbetalingen
7 Totaal beloning (5 en 6)
0
0
0
0
248.945
266.209
228.340
199.925
8 Werkgeversbijdrage sociale lasten
0
0
0
0
9 Bruto onkostenvergoeding
0
0
0
0
29.334
31.410
28.860
21.914
0
0
0
0
278.279
297.619
257.200
221.839
10 Voorzieningen ten behoeve van
beloningen betaalbaar op termijn
11
Uitkeringen in verband met
beëindiging van het dienstverband
Totaal bezoldiging in kader van de
WNT
Toelichting
*) De bezoldiging van de medisch specialisten en medisch manager is marktconform voor de sector.
**) De bezoldiging van de Bestuurders is gebaseerd op de regeling van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren,
dhr. H. Feenstra valt tot april onder het overgangsrecht en vanaf dat moment wordt voldaan aan de WNT-norm.
De hier vermelde bezoldiging van bestuurders is exclusief BTW en wijkt als gevolg daarvan af van de op pagina 120 vermelde gegevens.
2013
1 Functionaris (functienaam)
2013
2013
2013
Toezichthouder *)
Toezichthouder *)
Toezichthouder *)
Toezichthouder *)
Mw. drs. T.M.
Slagter-Roukema
Dhr. Ir. R.H. van
Terwisga
Dhr. drs. F.A. van
Kesteren
Mw. drs. L. Kootstra
1 april 2008
1 januari 2011
1 januari 2011
1 januari 2009
1 januari 2014
1 januari 2014
1 januari 2014
1 januari 2014
100%
100%
100%
100%
5 Bruto-inkomen (incl.
salaris,vakantiegeld, eindejaars­
uitkering en andere vaste toelagen)
11.225
11.483
7.974
7.500
6 Winstdelingen en bonusbetalingen
0
0
0
0
1a Naam toezichthouder
2 In dienst vanaf (datum)
3 In dienst tot (datum)
4 Deeltijdfactor (percentage)
11.225
11.483
7.974
7.500
8 Werkgeversbijdrage sociale lasten
7 Totaal beloning (5 en 6)
0
0
0
0
9 Bruto onkostenvergoeding
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11.225
11.483
7.974
7.500
10 Voorzieningen ten behoeve van
beloningen betaalbaar op termijn
11
Uitkeringen in verband met
beëindiging van het dienstverband
Totaal bezoldiging in kader van de
WNT
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
121
Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 2013 (bedragen x € 1)
30. Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT)
De bezoldiging van de functionarissen die over 2013 in het kader van de WNT verantwoord worden, is als volgt:
2013
1 Functionaris (functienaam)
1a Naam bestuurder
2 In dienst vanaf (datum)
2013
2013
Toezichthouder *)
Toezichthouder *)
Toezichthouder *)
Mw. mr. G.N.
Paanakker
Mw. drs. V.E. Frankot
RA
Dhr. drs. M. Bijl
1 juli 2012
1 juli 2012
1 januari 2009
1 januari 2014
1 januari 2014
23 april 2013
4 Deeltijdfactor (percentage)
100%
100%
100%
5 Bruto-inkomen (incl.
salaris,vakantiegeld, eindejaars­
uitkering en andere vaste toelagen)
7.500
7.576
2.970
3 In dienst tot (datum)
6 Winstdelingen en bonusbetalingen
7 Totaal beloning (5 en 6)
0
0
0
7.500
7.576
2.970
8 Werkgeversbijdrage sociale lasten
0
0
0
9 Bruto onkostenvergoeding
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7.500
7.576
2.970
10 Voorzieningen ten behoeve van
beloningen betaalbaar op termijn
11
Uitkeringen in verband met
beëindiging van het dienstverband
Totaal bezoldiging in kader van de
WNT
Toelichting
*) De bezoldiging van de toezichthouders is marktconform voor de sector.
De toezichthouders vallen ingaande 1 januari 2013 onder de WNT
De hier vermelde bezoldiging van toezichthouders is exclusief BTW en wijkt als gevolg daarvan af van de op pagina 120 vermelde
gegevens..
Het normenkader rondom de ‘Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen Publieke en Semipublieke Sector (hierna:
WNT) is bekrachtigd in het Besluit van de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties van 26 februari 2014, nr.
2014-0000106049 en de Regeling van de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties van 26 februari 2014, nr.
2014-0000 104920. De Aanpassingswet WNT is als onderdeel van dit normenkader nog niet formeel aangenomen door de
Eerste Kamer. Voor het opmaken van de jaarrekening is in lijn met de mededeling van de minister van BZK d.d. 12 februari
2014, gepubliceerd in de Staatscourant d.d. 18 februari 2014, de Aanpassingswet WNT wel als onderdeel van het
normenkader gehanteerd.
31. Honoraria accountant
2013
De honoraria van de accountant over 2013 zijn, exclusief btw, als volgt:
1 Controle van de jaarrekening
2 Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en nacalculatie)
3 Niet controle-diensten
Totaal honoraria accountant
122
€
123.133
7.183
0
130.316
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.10 Enkelvoudige balans per 31 december 2013 (x 1.000) (na resultaatbestemming)
31-dec-13
ACTIVA
31-dec-12
€
€
Materiële vaste activa
198.799
212.659
Financiële vaste activa
2.024
438
Totaal vaste activa
200.823
213.097
Voorraden
2.749
2.711
Onderhanden projecten uit hoofde van DBC-zorgproducten
694
652
Vorderingen uit hoofde van financieringstekort
1.460
850
Vorderingen uit hoofde van transitieregeling
8.226
3.717
Vorderingen en overlopende activa
79.599
87.392
Liquide middelen
37
12.532
Totaal vlottende activa
92.765
107.854
Totaal activa
293.588
320.951
Vaste activa
Vlottende activa
31-dec-13
PASSIVA
31-dec-12
€
€
Kapitaal
3.492
3.492
Collectief gefinancierd gebonden vermogen
43.670
36.678
Niet collectief gefinancierd vrij vermogen
3.722
3.725
Totaal eigen vermogen
50.884
43.895
Voorzieningen
11.311
11.797
Langlopende schulden
159.391
172.663
Schulden uit hoofde van financieringsoverschot
4.531
1.310
Schulden uit hoofde van honorariumplafond
811
580
Kortlopende schulden en overlopende passiva
66.660
90.706
Totaal passiva
293.588
320.951
Eigen vermogen
Kortlopende schulden
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
123
6.1.11 Enkelvoudige resultatenrekening 2013 (x 1.000)
2013
2012
€
€
Beschikbaarheidsbijdragen medisch specialistische zorg vaste segment
1.877
5.089
Niet-gebudgetteerde zorgprestaties (exlusief DBC’s / DBC-zorgproducten A- en B-segment)
1.454
1.870
Omzet DBC’s / DBC zorgproducten B-segment
193.744
86.322
Omzet DBC’s / DBC zorgproducten A-segment
20.760
117.624
Opbrengsten uit hoofde te verrekenen transitiebedrag medisch specialistische zorg
4.509
3.717
Rijkssubsidies vanwege het Ministerie van VWS (waaronder opleidingsfonds)
9.738
9.903
Overige bedrijfsopbrengsten
7.530
11.327
Som der bedrijfsopbrengsten
239.612
235.852
Personeelskosten
122.868
118.183
Afschrijvingen op materiële vaste activa
22.045
28.990
Overige bedrijfskosten
80.007
68.060
Som der bedrijfslasten
224.920
215.233
BEDRIJFSRESULTAAT
14.692
20.619
Financiële baten en lasten
7.884
8.012
RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING
6.808
12.607
Resultaat deelneming
181
103
RESULTAAT BOEKJAAR
6.989
12.710
BEDRIJFSOPBRENGSTEN
BEDRIJFSLASTEN
RESULTAATSBESTEMMING
2013
124
2012
Het resultaat is als volgt verdeeld:
€
€
Reserve aanvaardbare kosten
6.992
12.307
Algemene reserve niet-collectief gefinancierd vrij vermogen
-3
403
6.989
12.710
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
6.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2013 (x 1.000)
Algemeen
In deze toelichting worden de aanvullingen op de toelichting op de geconsolideerde financiële overzichten vermeld.
Waarderingsgrondslagen
Voor de grondslagen voor de waardering van de activa en passiva en voor de bepaling van het resultaat wordt
verwezen naar de waarderingsgrondslagen bij de geconsolideerde jaarrekening.
Financiële vaste activa 2013
2012
€
€
Aandeel Martini Ondersteunende Diensten B.V.
198
263
Aandeel Martini Care Business Center B.V.
0
13
Aandeel Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
268
0
Aandeel Martini Apotheek B.V.
0
0
466
276
Kapitaalstorting MediRisk
162
162
Lening Kraamzorg Het Groene Kruis B.V. u/g
750
0
Lening Martini Apotheek B.V. u/g
646
0
1.558
162
2.024
438
De financiële vaste activa worden als volgt gespecificeerd:
Deelnemingen in groepsmaatschappijen
Overige vorderingen
Totaal financiële vaste activa
Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt:
Boekwaarde per 1 januari 2013
438
Resultaat deelnemingen
190
Leningen u/g
1.396
Boekwaarde per 31 december 2013
2.024
De deelnemingen in groepsmaatschappijen worden gewaardeerd op netto-vermogenswaarde.
Het Martini Ziekenhuis heeft een 51% participatie in Martini Ondersteunende Diensten B.V. Het weergegeven aandeel
betreft 51% van het aandelenkapitaal en de algemene reserve van deze B.V.
Het Martini Ziekenhuis heeft een 100% participatie in Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
Het Martini Ziekenhuis heeft een participatie van 70% in Martini Apotheek B.V. Het aandeel in het verlies van Martini
Apotheek B.V. is in mindering gebracht op het aandeel in de deelneming en op de lening Martini Apotheek B.V. u/g.
Eigen vermogen
Het verschil tussen het eigen vermogen volgens de geconsolideerde jaarrekening en dat volgens de enkelvoudige
jaarrekening wordt verklaard door het aandeel in de negatieve vermogenswaarde van Martini Apotheek B.V. en de
positieve vermogenswaarde van Martini Ondersteunende Diensten B.V. en Kraamzorg Het Groene Kruis B.V.
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
125
6.1.13 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening
De Raad van Bestuur van de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft de jaarrekening 2013 vastgesteld
in de vergadering van 10 december 2014.
De Raad van Toezicht van de Stichting Algemeen Christelijk Ziekenhuis Groningen heeft de jaarrekening 2013
goedgekeurd in de vergadering van 10 december 2014.
6.1.14 Resultaatbestemming
Het resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in de resultatenrekening. 6.1.15 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders
Een volledig ondertekend exemplaar ligt ter inzage bij het Martini Ziekenhuis.
Drs. H. Feenstra
Drs. P. Littooij
Voorzitter Raad van Bestuur
Lid Raad van Bestuur
Mw. drs. T.M. Slagter-Roukema
Voorzitter Raad van Toezicht
Ir. R.H. van Terwisga
Vice-voorzitter Raad van Toezicht
Mw. drs. V.E. Frankot RA
Lid Raad van Toezicht
Mw. drs. C.J.W. Hirschler-Schulte
Lid Raad van Toezicht
Drs. F.A. van Kesteren
Lid Raad van Toezicht Mw. drs. L. Kootstra
Lid Raad van Toezicht
Mw. mr. G.N. Paanakker
Lid Raad van Toezicht
126
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Overige gegevens
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
127
128
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
129
130
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen versie december 2014
131
Martini Ziekenhuis
Postadres
Postbus 30033
9700 RM Groningen
Bezoekadres
Van Swietenplein 1
Groningen
Algemeen telefoonnummer
(050) 524 52 45
www.martiniziekenhuis.nl
132
Jaardocument 2013 Martini Ziekenhuis Groningen