Transcript “(Succesvolle) veranderaars in de grafische industrie”

“(Succesvolle) veranderaars
in de grafische industrie”
Masterthesis
“By making connections with one another, and keeping them going over time, people are able
to work together to achieve things they either could not achieve by themselves, or could only
achieve with great difficulty (John Field).”
Debby Vrijburg
Amsterdam, juni 2014
Een onderzoek naar organisatieverandering binnen de grafische
industrie vanuit cultureel oogpunt.
Debby Vrijburg - 0957755
Amsterdam, 27 juni 2014
Vrije Universiteit, Amsterdam
Faculteit Sociale Wetenschappen
Master Beleid, Communicatie & Organisatie (BCO)
Gecommitteerde: Dr. P.C. van er Sijde
MSc. Suzanne Verhoog
2 Voorwoord
Het doen van onderzoek is een vaardigheid die naar mijn inziens waardevol is, ook voor de
periode na mijn studie. Het proces was iteratief, leerzaam, soms ook zwaar en ingewikkeld.
Vooraf had ik mij op andere pijlers gericht, terwijl relationeel kapitaal als belangrijkste factor
naar voren is gekomen. Uiteindelijk is alles op zijn plaats gevallen, met als eindresultaat deze
masterthesis. Deze thesis is ontstaan vanuit persoonlijke interesse in organisatieverandering.
In samenspraak met dr. Peter van der Sijde en Richard van Hoorn is het onderzoek vorm
gegeven.
Graag wil ik via deze weg dr. Peter van der Sijde bedanken voor zijn begeleiding en zeer
goede feedback. Ook medestudenten Gunnar Oldenhof en Anneloes van Brummelen, dank
voor jullie inzichten. Tenslotte wil ik Richard van Hoorn bedanken, die mij de kans heeft
gegeven om af te studeren op een actueel vraagstuk uit de praktijk. Zonder zijn inzet en
bereidheid om zijn netwerk en kennis van de grafische industrie te delen, was dit onderzoek
niet mogelijk geweest.
Debby Vrijburg
Amsterdam, Juni 2014
3 Inhoudsopgave
Voorwoord.................................................................................................................3
1. Inleiding.........................................................................................................5
1.1. Aanleiding...............................................................................................6
1.2. Doelstelling en vraagstelling...................................................................6
1.3. Relevantie................................................................................................7
1.3.1. Wetenschappelijke relevantie…………………………………...7
1.3.2. Praktische relevantie…………………………………………….7
2. Theoretisch kader...........................................................................................8
2.1. Organisatieverandering...........................................................................9
2.2. Organisatiecultuur...................................................................................10
2.2.1. Organisatiecultuur: Aanpassingsvermogen..................................11
2.2.2. Organisatiecultuur: Missie...........................................................13
2.2.3. Organisatiecultuur: Betrokkenheid .............................................14
2.2.4. Organisatiecultuur: Consistentie..................................................15
2.3. Het gebruik van theoretische inzichten in deze masterthesis…………..16
3. Methode sectie……………………………………………………………....17
3.1. Case selectie.............................................................................................17
3.2. Operationalisatie......................................................................................19
3.3. Procedure en analyse…………................................................................21
4. Resultaten…………………………………………………………………...22
4.1. De cases...................................................................................................22
4.1.1. Case 1……………………………………………………………22
4.1.2. Case 2……………………………………………………………25
4.1.3. Case 3……………………………………………………………28
4.1.4. Case 4……………………………………………………………31
4.1.5. Case 5……………………………………………………………34
4.2. Analyse……………………………………………………....................36
4.3. Discussie……………………………………………..............................38
5. Conclusie
5.1. Conclusie……………………………………………………………….42
5.2. Wetenschappelijke en praktische implicaties voor het onderzoek……..43
5.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek………………………………....44
Literatuurlijst
4 1. Inleiding
De grafische sector is de laatste jaren onder druk komen te staan. De markt wordt steeds
kleiner en ondergaat veranderingen. Veel bedrijven hebben moeite om te overleven, soms tot
redelijk vaak met faillissement als gevolg (van Hoorn, 2012). De grafische industrie heeft te
maken met veel veranderingen in een hoog tempo, zoals mooi weergegeven in onderstaand
citaat:
“Wie denkt dat het nu wel mooi geweest is heeft het mis. Er staat ons meer te wachten:
Cloudcomputing, samenwerken in gedeelde applicaties, mobiele communicatie,
verspreiding van nieuws en informatie via tablets, sterk afgeprijsde toner printers,
opkomst van facilitair printmanagement, hoog volume inkjet printen, efficiënt variabel
drukken in grote aantallen (van Hoorn 2012, p. 6).”
Binnen de sector worden er verschillende strategieën gekozen om te kunnen omgaan met deze
veranderingen. Enerzijds zijn er bedrijven die zich richten op schaalvergroting en die in staat
zijn om zich te ontwikkelen tot grote, goed geautomatiseerde drukkerijen. Deze bedrijven zijn
over het algemeen succesvol. Anderzijds zijn er midden- en kleinbedrijven die niet deze
strategie volgen en moeite hebben om zich staande te houden in de markt. Een aantal van
deze bedrijven heeft een veranderproces ondergaan, of zijn deze momenteel aan het
ondergaan om te kunnen blijven bestaan. Ze schakelen om van een traditionele drukkerij naar
een printmedia dienstverlener. Zo wordt de drukkerij het verlengstuk van een
communicatieafdeling of gaan bedrijven zich specialiseren door product en
marktontwikkeling (van Hoorn, 2013).
In deze thesis zal de (succesvolle) verandering van traditionele drukkerij naar printmedia
dienstverlener onderzocht worden. Organisatiecultuur wordt omschreven als de essentie van
organisatieverandering (Lewin & Grabbe, 1945; Schein, 1990; Kotter, 1995; van Nistelrooij
& de Wilde, 2008). Er is daarom ervoor gekozen om vanuit dit perspectief te kijken naar de
verandering van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Vanwege de
complexiteit van de verandering is er voor gekozen om een multiple case-study onderzoek uit
te voeren, om zo het veranderproces uit te diepen.
5 1.1. Aanleiding
De situatie binnen de sector geeft direct aanleiding voor dit onderzoek. Sinds 2000 is het
aantal grafische bedrijven aan het dalen. Sinds 2006 vind er continue omzetdaling plaats en
ook voor 2014 wordt weer een omzetdaling verwacht van circa 2% (Rabobank, 2014). Het is
daarom interessant om nu juist te kijken naar een aantal drukkerijen/printmedia
dienstverleners waarbij er de aanname is dat ze wel succesvol zijn binnen de industrie en
succesvol veranderen om zo te kunnen blijven bestaan. Hoe verloopt dit veranderproces en
welke culturele factoren spelen een rol?
Veranderingen binnen de industrie zijn niet nieuw. De industrie heeft al veel veranderingen
doorgemaakt. De afschaffing van hoogdruk en de opkomst van offset druk, de opkomst van
print en de opkomst van desk top publishing (DTP) zijn enkele voorbeelden (van Hoorn,
2009). Nu zal er dan worden gekeken naar de verandering van traditionele drukkerij naar
printmedia dienstverlener, mogelijk een verandering gevolgd op velen. Dit onderzoek bouwt
voort op eerder onderzoek binnen de grafische industrie, onder andere van Habets (2012), van
Hoorn (2009, 2012, 2013) en van Wijk (2012). Onderzoek naar organisatieverandering
ontbreekt.
1.2. Doelstelling en vraagstelling
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verwerven in het veranderproces van grafimedia
bedrijven die verschuiven van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener en
eventueel succes te verklaren. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt:
“Hoe verloopt het (succesvolle) veranderingsproces van traditionele drukkerij naar een
printmedia dienstverlener en welke factoren spelen hierin een rol?”
Vanwege de essentie van de organisatiecultuur in het veranderproces (Lewin & Grabbe, 1945;
Schein, 1990; Kotter, 1995; van Nistelrooij & de Wilde, 2008) is dan ook gekozen om vanuit
deze invalshoek te kijken naar het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia
dienstverlener.
6 1.3. Relevantie
1.3.1. Wetenschappelijke relevantie
Studie naar organisatieverandering focust zich voornamelijk op twee zaken. Enerzijds op de
antecedenten en de gevolgen van verandering en anderzijds op het verloop van verandering,
waaronder het ontstaan, ontwikkelen, groeien en eindigen van verandering vallen. Het meeste
onderzoek is gedaan naar het eerste, terwijl de laatste jaren meer interesse is gekomen in de
wetenschap voor het laatste. Proces studies zijn van belang om gevoel voor het dynamische
organisatieleven te krijgen en voor het ontwikkelen of testen van theorieën over organisatie
aanpassingsvermogen, verandering, innovatie en re-design. Het begrijpen van de dynamiek,
content en context is van belang en nog te weinig wetenschappelijk onderbouwt (van de Ven
& Huber, 1990; Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001).
1.3.2. Praktische relevantie
De grafische branche maakt momenteel veel veranderingen door, waarbij niet alle bedrijven
in staat zijn om te anticiperen op deze veranderingen. Enkele midden- en kleinbedrijven
binnen de branche doen dit echter wel door de verandering door te maken van een traditionele
drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Het is nu van belang om te kijken hoe dit
veranderproces verloopt en welke mogelijke factoren hier van invloed zijn. Bedrijven binnen
de branche kunnen dit mogelijk meenemen in hun eigen bedrijfsvoering.
7 2. Theoretisch kader Hieronder zal er een theoretisch kader geschetst worden waarin de kernbegrippen van het
onderzoek uiteengezet worden. Het onderzoek staat in het teken van organisatieverandering.
Verandering in de klassieke zin ontstaat wanneer een individu of groep niet meer in lijn is met
de realiteit van het geheel en doordat het huidige systeem faalt (Lewin & Grabbe, 1945).
Organisatieverandering wordt veelal weergegeven als een tegenstelling, waarbij verschillende
type verandering tegenover elkaar staan. Episodische verandering versus continue
verandering heeft betrekking tot het proces en zal daarom voor deze thesis gebruikt worden
(Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004).
Organisatiecultuur is de kern van organisatieverandering, vandaar dat vanuit deze hoek
gekeken zal worden naar de verandering van traditionele drukkerij naar een printmedia
dienstverlener. Organisatiecultuur wordt door Schein (1990) omschreven als “A pattern of
basic assumptions, invented, discovered, or developed by a given group, as it learns to cope
with its problems of external adaptation and interal integration (Schein, 1990, p. 111).”
Voor dit onderzoek wordt het Denison Culture Model (2003) gebruikt, een model dat
organisatiecultuur in het kader plaatst van succes voor een onderneming. Het model bouwt
voort op een reeks aan onderzoeken naar cultuur en succes (Denison, 1984, 1990, 1996, 2000;
Denison, Janovics, Yound & Cho, 2006; Denison & Mishra, 1995; Denison & Neale, 1996;
Fey & Denison, 2003).
De vier culturele dimensies van het Denison Culture Model (2003) zijn aanpassingsvermogen,
missie, betrokkenheid en consistentie. Meerdere onderzoeken ondersteunen de keuze voor
deze vier dimensies (Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992; Sorenson, 2002).
In totaal worden binnen deze vier culturele dimensies twaalf factoren onderzocht. Alle vier de
dimensies worden dieper uiteengezet in het kader van succes voor de onderneming. Onder
andere met onderzoek van Gill (2010), Gulati & Kletter (2003) en Porter (1980; 1985; 1990).
8 2.1. Organisatieverandering
Er zijn verschillende manieren waarop organisaties veranderen. In de theorie worden
verschillende type veranderbenaderingen genoemd, waarbij ze vaak worden weergegeven als
een tegenstelling. Twee veelvuldig gebruikte procestypes zijn episodische verandering en
continue verandering (Carter, Armenakis, Feild & Mossholder, 2012; Feldman, 2000;
Hakonsson, Klaas & Carrol, 2012; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). Hieronder zal
dieper in worden gegaan op deze twee veranderprocessen.
Episodische verandering ontstaat in periodes van divergentie, wanneer een organisatie steeds
verder afwijkt van zijn equilibrium. Divergentie ontwikkeld zich wanneer de structuur van de
organisatie niet in staat is om zich aan te passen aan de veranderende omgeving, waaronder
bijvoorbeeld technologische verandering. Episodische verandering is ingrijpend en een
incidentele gebeurtenis. De verandering wordt vaak gecreëerd met een bepaalde intentie
vooraf en is strategisch en formeel. Deze vorm van verandering vraagt om en interventie van
buitenaf. Verandering verloopt volgens de volgende drie fases: unfreeze, transition, refreeze
(Weick & Quinn, 1999, 2004).
Continue verandering houdt in dat er continue kleine aanpassingen gedaan worden.
Verandering wordt gedreven door instabiliteit van de organisatie en alerte reactie op
dagelijkse gebeurtenissen. Bij een continue verandering wordt verandering niet van te voren
gepland, maar ontstaat het uit zichzelf. De ideale organisatie is in staat om zich continue aan
te passen. Het succes of falen van een organisatie zijn gerelateerd aan organisatieverandering
en de mate waarin ze mee kunnen veranderen met de omgeving (Carter et.al., 2012; Feldman,
2000; Hakonsson et. al., 2012; Orlikowski, 1996; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004).
De tegenstelling wordt verklaard aan de hand van de positie waaruit de organisatie bestudeerd
wordt. Wanneer er op macro niveau naar het veranderproces gekeken zal worden, zal men
voornamelijk episodische verandering waarnemen. Wanneer men de organisatie van dichtbij
bestudeerd, op microniveau, zal voornamelijk continue verandering plaats vinden (Weick &
Quinn, 1999, 2004). Continue verandering op micro niveau kan ervoor zorgen dat de
episodische verandering faalt of slaagt. Continue verandering zorgt dan voor hercoördinatie
van processen, flow en structurering binnen de organisatie (Weick, 2000).
9 2.2. Organisatiecultuur
Cultuur is niet statisch, maar constant in ontwikkeling en aan verandering onderhevig. Het is
een complex fenomeen en bestaat uit verschillende lagen. De verschillende lagen zijn van
elkaar te onderscheiden in de mate waarop ze zichtbaar zijn van de observant. Er
kan onderscheid gemaakt worden tussen visible artifacts, espoused beliefs and values en
underlying assumptions. Artifacts zijn zichtbare organisatiestructuren en processen. Espoused
beliefs and values zijn uitgesproken strategieën en ideeën. Underlying assumptions zijn
onbewuste percepties, gedachtes en gevoelens (Schein, 1990, 1996, 2010). De onderliggende
laag van gedragsnormen en waardeoriëntaties wordt gezien als bepalend voor het succes van
cultuurverandering (van Nistelrooij & de Wilde, 2008).
In de literatuur zijn meerdere kaders ontwikkeld waar cultuur door bestudeerd kan worden.
Het Denison Culture Model (2003) is een model waarbij culturele kenmerken van organisaties
in het kader van succes voor de organisatie worden geplaatst. Het model suggereert dat
sommige kenmerken meer bijdragen aan succes voor de organisatie dan anderen culturele
kenmerken. Voor deze thesis zal dit model als uitgangspunt dienen. Het model bestaat uit
twaalf culturele factoren die worden ingedeeld in vier dimensies: betrokkenheid, consistentie,
aanpassingsvermogen en missie.
Figuur 1: Denison Culture Model (Denison, Haaland & Goelzer, 2003).
10 Binnen dit model bevinden zich tegenstrijdigheden, externe focus tegenover interne focus en
flexibiliteit tegenover stabiliteit. Naar verwachting zullen niet alle dimensies even sterk
aanwezig zijn in een organisatie. Wanneer er bijvoorbeeld veel aanpassingsvermogen is, zal
er naar waarschijnlijkheid weinig consistentie zijn. Alle vier de dimensies kunnen bijdragen
aan succes voor de organisatie (Denison et. al., 2003). Hieronder zullen de vier kenmerken,
aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie uiteengezet worden in het kader
van succes voor de organisatie.
2.2.1 Aanpassingsvermogen
Aanpassingsvermogen houdt in dat organisaties zich aanpassen aan de omgeving en dat de
organisatie zich aanpast aan factoren om zich heen, zoals klanten. Creëren van verandering,
klantenfocus en de lerende organisatie zijn de drie factoren die samen de dimensie
aanpassingsvermogen vormen. Wanneer een industrie veranderd, is het van belang om aan te
passen als organisatie om competitief voordeel te halen (Denison et. al., 2003).
Organisaties passen zich aan, omdat ze niet meer aansluiten bij de situatie waarin we ons nu
bevinden. Technologische vernieuwingen en de economische crisis zijn van invloed. We zien
nieuwe organisatievormen. Een organisatie en de omgeving worden in de klassieke definitie
beschreven als een andere orde. Organisaties kunnen heden ten dage ook bestaan buiten de
formele organisatie of tussen formele organisaties in (Ahrne & Brunsson, 2011).
Klantenfocus als factor voor succes wordt ook omschreven door Gulatti & Kletter (2005). Ze
omschrijven een losse organisatiestructuur gefocust op relaties, onder andere met klanten.
Waar organisaties zich vroeger voornamelijk richten op het managen van afdelingen, gaan
organisaties zich nu steeds meer richten op het managen van zowel interne als externe
relaties. Samenwerking wordt volgens hen heden ten dage een essentieel onderdeel van
bedrijfsvoering. Er worden vier verschillende dimensies van relationeel kapitaal genoemd:
klanten, leveranciers, allianties en sub-units. Daarnaast worden er verschillende niveaus van
relationeel kapitaal weergegeven: ownership, investment, enhancement en transaction. Hierbij
is ownership het hoogst haalbare en transaction het laagst haalbare (Gulatti & Kletter, 2005).
11 Figuur 2: De relatie georiënteerde organisatie (Gulatti & Kletter, 2005)
In figuur 3 wordt een van de vier dimensies uiteengezet, de relatie tussen het bedrijf en de
klant. Wanneer men op het niveau van ownership zit neemt het bedrijf volledige
eigenaarschap voor het oplossen van een probleem van de klant. Op het laagste niveau is er
geen relatie tussen het bedrijf en zijn klant, maar besteld de klant alleen maar op basis van
prijs. Op de een na laagste trede, enhancement, is er een relatie tussen de klant en het
product/merk, niet tussen de klant en het bedrijf. Als het merk verkocht wordt naar een ander
bedrijf zal de klant meegaan. Op de derde trede staat investment, hierbij is er wederzijdse
loyaliteit tussen het bedrijf en de klant. Het bedrijf zal dan op maat gemaakte voorstellen doen
wat betreffende producten of services (Gulatti & Kletter, 2005).
Figuur 3: De klant-relatie ladder (Gulatti & Kletter, 2005)
12 Ook door anderen wordt het belang van relationeel kapitaal en in het specifiek de klantrelatie
gezien. Het bieden van oplossingen voor de klant in plaats van alleen leveren van producten
levert meerwaarde op (Kohtamaki, Partanen & Moller, 2013; Windahl and Lakemond, 2010).
Doordat de organisatie zich meer richt op relaties, wordt de organisatie ansich veel
omvattender. Door samenwerking met strategische partners is het bedrijf in staat om ook
daadwerkelijk oplossingen aan te bieden aan de klant. Samenwerkingsverbanden hebben
volgens Ellinger, Keller & Ellinger (2000) en volgens Provan &Wilward (2001) een positief
effect op het succes van de onderneming.
Naast creëren van verandering en klantenfocus, wordt de lerende organisatie genoemd onder
de dimensie aanpassingsvermogen als mogelijke factor voor succes (Denison et. al., 2003).
“A learning organisation is a place where employees axcel at creating, acquiring, and
transferring knowledge. There are three building blocks of such institutions: (1) a supportive
learning environment, (20) concerete learning processes and practices, and (3) leadership
behavior that reinforces learning (Garvin, Edmondson & Gino, 2008, p. 110).” Wanneer een
organisatie zich continue aanpast aan de omgeving en leert, zal dit bijdragen aan succes voor
de onderneming (Garvin et. al., 2008; Schein, 1990, 1996, 2010; Senge 1990, 2014).
2.2.2. Missie
Missie is de tweede culturele dimensie en wordt gevormd door de factoren strategie,
(concrete) organisatiedoelen en visie (Denison et. al., 2003). De begrippen missie, visie,
strategie en doelen zijn overlappend. Een missie wordt bijvoorbeeld gezien als de eerste stap
bij het vormen van een strategie, een planning voor het bedrijf. Het gaat over de vraag: “What
is our business, and what should it be (Campbell & Yeung, 1991, p. 145)?” Een visie wordt
omschreven als: “A mental image of a possible and desirable future state of the organisation.
The critical point is that a vision articulates a view of a realistic, credible, attractive future
for the organisation (Campbell & Yeung, 1991, p. 145).”
13 Het hebben van een strategie, een missie en een visie zorgt voor competitief voordeel en dus
voor succes van de onderneming. De strateeg kan bepalen waar de zwaktes en sterktes van de
organisatie zitten en zo ervoor zorgen dat het bedrijf een goede positie inneemt in de markt.
“Sustainable competitive advantage comes from strategic positioning, delivering unique
value to customers by doing things differently than your competitiors (Porter, 1996, p. 1).”
Het hebben van een strategie, doelen en een lange termijn visie draagt tevens bij aan een
succesvol veranderproces. Gill (2010) heeft een model uiteengezet, waarin verschillende
kenmerken omschreven worden van leiderschap die van belang zijn voor een effectief
veranderproces waaronder visie en strategie. Een visie zorgt voor dissatisfactie met de status
quo en zorgt ervoor dat veranderen als noodzaak wordt gezien. Een strategie helpt om de
missie en visie te bewerkstelligen en is daarom noodzakelijk voor een goed veranderproces
(Gill, 2010).
2.2.3. Betrokkenheid
Betrokkenheid houdt in dat directeuren, managers en werknemers zich verbonden voelen met
de organisatie en het gevoel hebben dat ze een stukje van de organisatie bezitten. Mensen van
alle niveaus binnen de organisatie voelen zich betrokken bij beslissingen die te maken hebben
met hun werk. Ze voelen dat hun werk direct verbonden is met de doelen van de organisatie.
Drie factoren die samen de dimensie betrokkenheid vormen zijn empowerment, team
oriëntatie en capaciteitsontwikkeling. Deze factoren kunnen alle drie op een eigen manier
bijdragen aan succes voor de onderneming (Denison et. al., 2003).
Empowerment betekend letterlijk mensen kracht geven. Team oriëntatie heeft te maken met
de manier waarop de organisatie vorm wordt gegeven, in dit geval in teams.
Capaciteitsontwikkeling heeft te maken met ontwikkelen van de werknemers op alle
organisatieniveaus. Er is onderzoek gedaan naar de relatie tussen betrokkenheid en succes van
de onderneming. Bij een hoge mate van betrokkenheid wordt er beter gepresteerd, al dan niet
in een zwak verband. Verder worden veranderprocessen gezien als een bedreiging voor de
mate van betrokkenheid bij de organisatie, omdat het vaak gepaard gaat met ontslag (Allen &
Meyer, 1990; Klein, Becker & Meyer, 2009; Neininger, Lehmann-Willenbrock, Kauffeld &
Henschel, 2010; Randall, 1990; Riketta, 2002).
14 In het model van Gill (2010) wordt empowerment genoemd als belangrijke factor voor een
succesvol veranderproces. Mensen worden in staat gesteld te doen wat ze moeten doen tijdens
het veranderproces. Mensen stimuleren, betrokken laten voelen bij het proces zorgt ervoor dat
het veranderproces beter verloopt. Mensen moeten zich ook betrokken voelen bij de missie en
visie om deze te kunnen bewerkstelligen (Gill, 2010). Het komt er dus op neer dat het lastig is
om betrokkenheid vast te houden bij de organisatie tijdens het veranderproces en dat er
leiderschap nodig is om dit te bewerkstelligen. Als er wel betrokkenheid is binnen de
organisatie zou dit een verklarende factor kunnen zijn voor succes (Denison et. al., 2003).
2.2.4. Consistentie
Consistentie houdt in dat de cultuur goed gecoördineerd is en goed geïntegreerd in de
organisatie. Gedrag komt voort uit een vaste set waardes en zowel werknemers als
leidinggevenden hebben een gemeenschappelijke mindset. Er is een hoge mate van
conformiteit. Kernwaarden, overeenkomstigheid en coördinatie/integratie zijn de factoren die
samen de dimensie consistentie vormen (Denison et. al., 2003).
Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden voor een organisatie en bevinden zich in de
diepere cultuurlaag (Schein, 1990, 1996, 2010; van Nistelrooij & de Wilde, 2008).
Overeenkomstigheid is de mate waarin werknemers het met elkaar eens zijn en dezelfde
ideeën delen over de organisatie. Coördinatie en integratie heeft betrekking op de manier van
werken en hoe deze geïncorporeerd is in de organisatie. Als er veel consistentie is binnen en
organisatie kan dit leiden tot succes voor de onderneming (Denison et. al., 2003).
15 2.3. Het gebruik van theoretische inzichten in deze masterthesis
Voor deze thesis zal de aard van het veranderproces van een traditionele drukkerij naar een
printmedia dienstverlener onderzocht worden. Er wordt gekeken naar het proces, waarbij er
naar verwachting episodische of continue verandering waarneembaar zal zijn (Weick, 2000;
Weick & Quinn, 1999, 2004). Hoe verloopt het veranderproces van traditionele drukkerij naar
printmedia dienstverlener? Vervolgens wordt er gekeken welke culturele factoren van invloed
zijn op dit proces, waarbij het Denison Culture model (2003) en de twaalf factoren die daarin
worden genoemd als uitgangspunt zijn genomen. Welke factoren zijn van invloed op het
veranderproces?
Het betreft een onderzoek naar organisatieverandering, waarbij naar verwachting de culturele
dimensies met externe focus, naar voren zullen komen als relevante dimensies tijdens het
veranderproces. Creëren van verandering past bij een externe focus, waaronder een groot
aanpassingsvermogen en duidelijke missie. De factoren met interne focus zullen naar
verwachting minder aanwezig zijn.
16 3. Methode
Het onderzoek is een kwalitatieve multiple case studie, waarbij er vijf bedrijven onderzocht
zijn die binnen de grafische branche de verandering van een traditionele drukkerij naar een
printmedia dienstverlener hebbend doorgemaakt of aan het doormaken zijn. Er zal ten eerste
worden ingegaan op de cases en de case selectie waarna het de topics van het onderzoek
geoperationaliseerd worden. Tenslotte zal de onderzoeksprocedure en de data analyse aan bod
komen.
3.1. Cases en case selectie
Vanwege de complexiteit van het veranderproces van een traditionele drukkerij naar een
printmedia dienstverlener is er voor een multiple case-study gekozen. Case study onderzoek
kenmerkt zich als onderzoeksstrategie door de focus op het begrijpen van de dynamiek binnen
een bepaalde setting (Eisenhardt, 1989; Swanborn, 2010). Het is daarom geschikt voor deze
thesis om het proces van verandering, van traditionele drukkerij naar printmedia
dienstverlener, te begrijpen. Er is gekozen voor een maximum van vijf cases, om zo de
diepgang van het onderzoek te waarborgen.
Er zijn vijf bedrijven geselecteerd binnen de grafische industrie die de verandering van een
traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener hebben doorgemaakt of aan het
doormaken zijn. De vijf bedrijven zijn geselecteerd op basis van convenience sampling (nonprobability sampling). In samenspraak met een consultant binnen de grafische industrie zijn
de bedrijven geselecteerd. Op basis van zijn kennis van de branche zijn de bedrijven gekozen.
Naast het overeenkomstige kenmerk dat de bedrijven een veranderproces aan het doormaken
zijn, doen ze het momenteel allemaal goed in de branche. In tabel 1 wordt een overzicht
gegeven van de vijf gekozen bedrijven.
17 Tabel 1: De cases
C1:
C2:
C3:
C4:
C5:
Drukkerij: Nog aanwezig, verdwijnt op korte termijn
Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten
Positionering: Communicatiebureau
Locatie: Noord-Holland (Randstad)
Werknemers: 25
Begin veranderproces: 2004/2005
Bedrijf: Familiebedrijf sinds 1902
Drukkerij: Nog aanwezig, verdwijnt op de lange termijn
Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten
Positionering: Communicatiebureau
Locatie: Overijssel
Werknemers: 9
Begin veranderproces: 2004/2005
Bijzonderheden: 18 jaar geleden opgericht door huidige
ondernemer
Drukkerij: Blijft aanwezig in afgeslankte vorm
Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten
Positionering: Communicatiebureau
Locatie: Brabant
Werknemers: 12
Begin veranderproces: 2007
Bijzonderheden: Familiebedrijf
Drukkerij: Blijft aanwezig
Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten
Positionering: Full-service bedrijf, drukkerij en vormgeving
Locatie: Gelderland
Werknemers: 8
Begin veranderproces: 2008
Bijzonderheden: Het bedrijf is ontstaan als grafisch
ontwerpbureau, waarna de drukkerij als aparte tak erbij is
gekomen om vervolgens in 2008 samen te gaan met de
vormgeving.
Drukkerij: Blijft aanwezig
Dienstverlening: Voornamelijk product complementering en
uitbesteding
Positionering: Drukkerij als one stop shop
Locatie: Gelderland
Werknemers: 9
Begin veranderproces: 2007
Bijzonderheden: Familiebedrijf, vrouwelijke ondernemer
18 3.2. Operationalisatie
Aan de hand van Choguill (2005) is het onderzoeksontwerp geoperationaliseerd. De
belangrijkste topics worden daarin uiteen gezet. Tijdens de interviews, document analyse en
observaties zijn deze concepten en topics leidend geweest. Verder heeft de geïnterviewde in
kwestie tijdens het interview zelf nog onderwerpen naar voren kunnen brengen die in zijn of
haar ogen relevant zijn voor het veranderproces.
Tabel 2: Operationalisatie
Onderzoeksdoel Concept
Subconcept
Topics
Organisatie- Episodische
Divergentie
Hoe verloopt verandering verandering
het (o.a. Weick,
Incidenteel
veranderproces 2000; Weick &
van Quinn, 1999,
Intentie
traditionele 2004)
drukkerij naar Transitie
printmedia dienstverlener?
Continue
verandering
(o.a. Weick,
2000; Weick &
Quinn, 1999,
2004)
Reactie op
gebeurtenissen
Doorlopend
Zelf organiserend
Rebalance
Welke factoren Organisatie- Aanpassingsvermogen
zijn van invloed cultuur
(o.a. Denison,
tijdens het et. al., 2003;
veranderproces
Gulati &
? Kletter, 2005;
Senge, 2006)
Creëren van
verandering
Klantenfocus
De lerende
organisatie
Dataverzameling
Semi
gestructureerd
diepte interview,
observatie &
documentatie
analyse
Interview vragen
Kunt u de
veranderingen die
uw bedrijf heeft
meegemaakt
omschrijven?
Waarom bent u
gaan veranderen?
Waren de
veranderingen
gepland en zo ja,
door wie?
Zijn er bepaalde
mensen die de
veranderingen
hebben gestuurd en
zo ja, wie dan?
Semi
Zijn er
gestructureerd
aanpassingen
diepte interview, gedaan aan de hand
observatie &
van interne/externe
documentatie
gebeurtenissen en
analyse
zo ja, wat voor?
Is er sprake van
continue
aanpassing door de
organisatie zelf of
juist niet?
Semi
Hoe passen jullie je
gestructureerd
aan, aan de
diepte interview, omgeving?
observatie &
Hoe is de relatie
documentatie
met de klant?
analyse
Hoe gaan jullie om
met fouten?
Wat voor rol speelt
kennis binnen jullie
19 Missie
(o.a. Denison,
et. al., 2003;
Gill, 2010;
Porter 1996)
Strategie
Organisatiedoelen
Visie
Betrokkenheid
(o.a. Denison
et. al., 2003;
Gill, 2010)
Empowerment
Team oriëntatie
Capaciteitsontwikkeling
Consistentie
(o.a. Denison
et. al., 2003;
Schein, 2006;
van Nistelrooij
& de Wilde,
2008)
Kernwaarden
Overeenkomstigheid
Coördinatie/
integratie
organisatie?
Semi
Wat is jullie
gestructureerd
strategie?
diepte interview, Wat zijn jullie
observatie &
doelen?
documentatie
Wat is jullie visie?
analyse
Hebben jullie een
missie en zo ja, hoe
luidt deze missie?
Semi
Hoe zou je de
gestructureerd
betrokkenheid van
diepte interview, medewerkers
observatie &
omschrijven?
documentatie
Wordt er gebruik
analyse
gemaakt van teams
binnen jullie
organisatie?
Wordt er
geïnvesteerd in de
capaciteiten van
medewerkers om
concurrentievoordeel te behalen en
zo ja, hoe dan?
Semi
Wat zijn jullie kern
gestructureerd
waarden binnen
diepte interview, jullie organisatie?
observatie &
Worden deze
documentatie
waarden ook
analyse
gedeeld?
Hoe is de
samenwerking
intern?
Is de manier van
werken
geïntegreerd in de
organisatie en zo
ja, kunt u daar
voorbeelden van
noemen?
20 3.3. Procedure en data analyse
Voor dit onderzoek is ten eerste een literatuurstudie uitgevoerd, met aansluitend een bezoek
aan een traditionele drukkerij om meer te weten te komen over de grafische industrie.
Vervolgens is er gebruik gemaakt van drie verschillende data verzamelingstechnieken,
waaronder diepte-interviews, document analyse en observaties, om de verandering van een
traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener te onderzoeken.
Om te beginnen zijn de websites van de desbetreffende organisaties geanalyseerd. Vervolgens
heeft er een semi-gestructureerd diepte-interview plaats gevonden met iemand van het
management. Aansluitend heeft een korte observatie van het bedrijf plaats gevonden. Daarna
zijn de verkregen documenten geanalyseerd. Er is gekozen voor diepte-interviews, om achter
de ervaringen en meningen van mensen te achterhalen met betrekking tot het veranderproces
en de organisatiecultuur. Documenten en observaties geven aanvullende inzichten. Er is
geprobeerd om met behulp van thick description een volledig beeld te schetsen van het
veranderproces en de organisatiecultuur, wat de kwaliteit van het onderzoek ten goede komt
(Robson, 2011).
Met behulp van het programma Atlas-ti zijn de interviews en observaties geanalyseerd. De
documentenanalyse is handmatig gedaan. Er is zowel vanuit de theorie gecodeerd als vanuit
de data. De coderingsfases van Corbin en Strauss (1990) zijn gebruikt, waarbij er eerst
descriptieve codes zijn toegekend aan de data, om vervolgens codes te groeperen of samen te
voegen en tenslotte selectief te coderen. Na de codering zijn de gegevens geanalyseerd,
waarbij de vijf cases zijn vergeleken op basis van het veranderproces en de vier
cultuurdimensies.
21 4. Resultaten
Ten eerste zal het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener
geschetst worden. Elk bedrijf heeft op zijn eigen manier de verandering doorlopen. Per case
zal het veranderproces uiteengezet worden. In figuur 1 worden de cases uiteengezet op een
lijn in het veranderproces. Waarbij C1, C2 en C3 al in een vergevorderd stadium zijn, is het
veranderproces bij C4 en C5 nog in een minder ver gevorderd stadium. Vervolgens zal er
worden ingegaan op de organisatiecultuur. Aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en
consistentie komen aan bod.
Figuur 1: Plaatsing van de cases in het veranderproces
Traditionele drukkerij --------C5-------------C4-------C3-C2-C1----PMD
4.1. De cases
4.1.1. Case 1
Het veranderproces
Deze case betreft een oud familiebedrijf, opgestart in 1902 en wordt momenteel geleid door
een directeur en een directeur eigenaar. Het bedrijf heeft altijd voorop gelopen met
veranderingen in de grafische industrie. “Wij waren in 1977 het eerste bedrijf in Europa waar
kopieermachines stonden. We waren de eerste met offset persen. We waren de eerste met
digitale kopieermachines. We waren de eerste met kleurenprinten, al die slagen hebben we
voorop gelopen (C1).” Ook nu loopt het bedrijf voorop in de verandering naar printmedia
dienstverlener. “Het is niet de eerste keer, het is een constant proces (C1).”
Ondanks dat er voorheen ook diensten verleent werden is de verandering van traditionele
drukkerij naar printmedia dienstverlener pas echt in gang gezet met de opkomt van een
software pakket, XMPie. De veranderingen worden door de directie doorgevoerd. “We zijn in
2004, 2005 tegen een software pakket aangelopen, XMPie. Je kunt een hele campagneflow
van te voren uitschrijven. Dat heeft er wel voor gezorgd dat er in de periode van afgelopen
jaren zijn veranderd van echt traditioneel drukken en printen naar een meer campagnematig
bedrijf. Dat is ook de kant waarvan ik denk dat we op moeten (C1).”
22 De drukkerij is ondergeschikt geraakt aan dienstverlening. Er worden veelvuldig
verschillende soorten diensten aangeboden. Online diensten, communicatiediensten,
campagnematige en advies diensten. “Je kunt bij mij voor alles terecht, de komende drie jaar
gaan we iedere week films maken. Dat heeft niets meer met drukken te maken, je ondersteund
een klant in andere processen (C1).” “Zes verschillende boekjes, die hebben we
vormgegeven, die hebben we opgemaakt, het voortraject gedaan, we hebben ze gedrukt, we
hebben ze gebonden, we hebben de box gemaakt, we hebben daar een webwinkel voor
geschreven, daarnaast verkopen we de hard-copy boeken, maar we maken ook de e-pubs en
we verzorgen ook nog eens de transacties, de betalingen (C1).”
Website:
Wat doen wij graag?
Multichannel oplossingen, bouw web2print shops en warehousing, grcodes en augmented
reality, boeken voor fotografen, boeken vanaf oplage één, producties van jaarverslagen,
kunstcatalogi en corporate uitingen, ontwikkelen en produceren van verpakkingen.
Aanpassingsvermogen
Er is een hoge mate van aanpassingsvermogen bij C1. Men is zeer bewust van wat er in de
omgeving gebeurt en heeft een zeer duidelijke externe focus en is in staat om verandering te
creëren. Klantenfocus is de belangrijkste factor in het veranderproces. De klant heeft bij C1
altijd een belangrijke rol vervult, maar steeds meer zaken worden bij de klant uit handen
genomen en men verschuift van drukkerij naar een probleem oplossend vermogen voor de
klant.
Website:
We’re not simply a printer – we’re a solutions provider.
De organisatiestructuur past zich aan. De organisatie wordt veel losser, waarbij de focus ligt
op relaties. Zoals eerder genoemd de relatie met de klant. “Als je aan de klant vraagt, van
waarom kom je nu bij ons, dan is dat wat je hoort, jij regelt dat zo goed. Ik doe dat niet ik
besteed dat uit (C1).” Sterker, ik heb zelfs een projectmanager die ik ook extern heb (C1).”
“Mijn zzp’ers die gaan gewoon met mij mee bijvoorbeeld. Ik maak voor hun een mailbox aan,
dus het is [email protected] (C1).” De organisatie heeft blijvend geïnvesteerd in kennis en wil deze
23 kennis ook delen met anderen. Er is sprake van een lerende organisatie en kennis wordt ook
gedeeld. “De drijfveer is geweest om te blijven vernieuwen, te blijven investeren in kennis
(C1).”
Observatie:
Aan de muur hangt een poster met daarop de slogan: Je doet niets alleen!
Het impliceert dat samenwerking als iets belangrijks wordt gezien binnen dit bedrijf.
Binnen het gebouw is er een ruimte met picknicktafels, waarbij een bord staat met ‘lunch &
learn’ sessies. Volgens de directeur worden hier met regelmaat lunch & learn sessies
gehouden. Binnen de organisatie bevind zich volgens de directeur veel kennis op
verscheidene gebieden, waaronder groot formaat printen. Deze kennis wordt dan gedeeld met
mensen van buitenaf die hier interesse in hebben. Dit past binnen het kader van de lerende
organisatie.
Missie
Naast een duidelijke missie (we’re not simply a printer – we’re a solutions provider) is er ook
een duidelijke visie op de toekomst. Het drukkerijproces zal op zeer korte termijn verdwijnen
en er zal nog meer samengewerkt worden met partners. Dit sluit aan bij
aanpassingsvermogen. “Ik zie binnen Xstore geen toekomst voor traditioneel drukken.
Digitaal drukken blijft, maar traditioneel offset binnen Xstore verdwijnt. Binnen nu en twee
jaar is het binnen Xstore helemaal verdwenen. Ik denk dat er wat samenwerkingsverbanden
zullen gaan ontstaan met andere drukkers, die wellicht binnen dit pand hun drukkunsten gaan
doen.” Er wordt in hoge mate samengewerkt met andere personen en bedrijven, wat nodig is
om in dienstverlening te kunnen voorzien. “Ik maak die filmpjes niet zelf, dat besteed ik uit. Ik
faciliteer het, ik regel dit (C1).”
De strategie is duidelijk. “Wij gaan verder met de winkels, webwinkels, digitaal, print on
demand, campagnematig, alles wat met XandPi te maken heeft. En de klant op een wat hoger
level proberen te ontzorgen (C1).” Ondanks dat de missie, visie en doelen duidelijk naar
voren komt, is deze niet weergegeven op papier. “Op het moment dat ik het ene uitsluit kan ik
het andere niet meer doen (C1).”
24 Betrokkenheid
Er is sprake van betrokkenheid bij de organisatie, de betrokkenheid wordt omschreven als
“groot, heel groot, af en toe te groot (C1).” Hierbij wordt aangegeven dat mensen begaan zijn
met hun werk en veel uren maken. Tijdens het veranderproces is het lastig om de
betrokkenheid vast te houden. “Het is vooral productiepersoneel, die zijn star, die zitten op
hun plekje, die krijg je niet mee. (C1)” Mensen werken niet in teams, wel is er onderling
wrijving. “De productie en de afwerking, daar zit veel wrijving. Maar goed, daar wordt aan
gewerkt, dat wordt opgelost (C1).” Ook wordt er aangegeven dat de relatie tussen het
management en medewerkers beter kan. “En een heleboel dingen doen we ook niet goed, ook
in onze interne communicatie, richting onze medewerkers, laten we ook steken vallen (C1).”
Er zijn geen voorbeelden genoemd van capaciteitsontwikkeling.
Consistentie
Er is weinig of eigenlijk nauwelijks consistentie van waarden binnen de organisatie. Tijdens
het interview worden geen waarden naar voren gebracht en ook uit de documentatie of
observatie zijn deze niet direct te herleiden. Er kan niet gezegd worden dat er sprake is van
overeenkomstigheid binnen de organisatie. “Dat wil niet zeggen dat we nooit ruzie hebben
binnen dit bedrijf, want dat hebben we heel veel, heel veel (C1).” De manier van werken is
gestandaardiseerd door middel van iso-certificering. Wanneer het op de nieuwe
werkprocessen met betrekking tot dienstverlening aankomt is er geen standaardisatie. “De ene
keer doe je dit en dan doe je dat. Ik heb er zelfs al geeneens verstand van bij wijze van
spreken (C1)
4.1.2. Case 2
Het veranderproces
Deze organisatie is net als C1 in een vergevorderd stadium van het veranderproces. Er wordt
een verscheidenheid van diensten aangeboden, al dan niet in samenwerking met partners. Het
bedrijf bestaat nu achttien jaar en is begonnen als drukkerij. Door teruglopende vraag naar
drukwerk zijn ze dienstverlening erbij gaan doen en positioneren zichzelf nu voornamelijk als
communicatiebureau. Ze bieden diensten en producten aan op basis van de volgende peilers:
Concept, creatie, communicatie, internet, dtp (vormgeving), druk, print en sign.
25 Website:
Sign
Wij helpen u uw boodschap visualiseren. Van het ontwerp tot
keuze van toepassingen en eindmontage. Wij verzorgen het
hele traject.
Internet
Wij bieden diverse internet diensten. Denk aan webdesign,
online marketing, cross mediale campagnes en zoekmachine
marketing.
Het is een grote verandering gestuurd door de eigenaar. Het proces is wel geleidelijk
verlopen. “Wij gingen op een andere manier het werk verkopen en meer vormgeving bij ons
binnen te halen. Dat is opzich leuk, alleen we merkten ook al heel erg dat alleen creatie niet
lukt. Dan moeten we ook naar communicatie (C2).” Ze zijn met dienstverlening begonnen in
2005 als een aparte divisie naast het drukwerk. In 2009 zijn ze omgegaan naar hun huidige
pand en zijn ze ook naar buiten toe gaan communiceren dat ze een totaal project aan
communicatie bieden.
Aanpassingsvermogen
Gedurende het proces is aanpassingsvermogen van groot belang. “De vraag van de klant is
veranderd, maar wij zijn daar dus ook op ingesprongen. Digitalisering is heel vervelend,
maar aan de andere kant, als jij dat aanbied (C2).” Er is een grote klantenfocus en vind er
een verschuiving plaats richting oplossend vermogen en willen ze niet meer concurreren op
prijs. Steeds meer wordt er samengewerkt met partners. “Communicatie is niet dat wij hier de
teksten gaan schrijven, ik kan het wel regelen, maar dan halen we tekstschrijvers in huis. Die
huren wij dan in voor een goede tekst (C2).” “Ik kan zelf vrij veel, maar er zijn processen
waar we hulp bij nodig hebben, dat huren wij in (C2).” “Wij doen in sign bijna niks zelf
produceren (C2).”
26 Observatie:
Op de muur in de kantine hangt een krantenknipsel over de organisatie met daarop de titel:
‘We denken graag mee met onze klanten.’ Het artikel geeft weer dat C2 veel aandacht besteed
aan de klant en dat de organisatie met behulp van creatieve communicatiemiddelen de klant
probeert te helpen.
Missie
De organisatie heeft een duidelijke strategie met de peilers die ze neergezet hebben: concept,
creatie, communicatie, internet, dtp (vormgeving), druk, print en sign. De missie en doelen
zijn duidelijk. “Onze missie is om in deze regio een grote communicatiepartner te worden.
Dat ze bij ons kunnen komen, dat ze alles bij ons neer kunnen leggen, op media uitingen.
Waar we vroeger een drukkerij waren, wil ik nu een communicatiebureau worden, dat is mijn
doel (C2).” Ook is er een duidelijke visie van de toekomst. Drukwerk zal niet meer blijven
bestaan. “Zelf denk ik dat de productie nog verder gaat krimpen. Wanneer komt het moment
dat print off-set overneemt? Wanneer dat is kan ik niet zeggen, maar dat zal een keer
gebeuren. Bij ons zal dat misschien vijf jaar duren, of drie jaar of acht jaar (C2).”
Betrokkenheid
De betrokkenheid binnen de organisatie wordt omschreven als goed. Wel wordt er
aangegeven dat tijdens het veranderproces lastig is om betrokkenheid vast te houden binnen
de organisatie. “Iemand die niet creatief is kun je niet creatief maken, al hoop je in het begin
dat dat wel kan. Uiteindelijk is dat heel moeilijk geweest en hebben we ook mensen eruit
moeten doen. Op een bepaald moment, als de markt veranderd en de mensen kunnen daar
niet in mee veranderen, dan moet je wel beslissingen durven nemen. De mensen moeten mee
willen veranderen, doe je dat niet, dan houdt het op (C2).” Er wordt niet gewerkt in teams,
daar is de organisatie te klein voor. Er is geen sprake van capaciteitsontwikkeling.
Consistentie
Consistentie van waarden is niet als zodanig aanwezig. Er zijn wel vaste manieren van
werken, maar er mist overeenstemming over bijvoorbeeld opdrachten en integratie van de
nieuwe processen. “Waarom krijgt zei die opdrachten en waarom ik niet (C2)?” Ook is het
nog lastig om de nieuwe concepten te verkopen. “Internet bijvoorbeeld, is in de basis niet ons
ding. De techniek, ik heb daar zelf ook wel moeite mee, techniek verkopen, van iets wat ik niet
27 100% zeker weet. In druk kunnen ze mij niets wijsmaken, daar ben ik mee opgegroeid, dat doe
ik vanaf mijn 20e (C2).”
4.1.3. Case 3
Het veranderproces
Ook deze organisatie is net als C1 en C2 in een vergevorderd stadium in het veranderproces
van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener. Ze hebben veel klanten
geïnterviewd om erachter te komen waar nu behoefte aan is. Aan de hand daarvan hebben ze
hun processen ingedeeld in vier pijlers. Waar vroeger alleen drukwerk was, hebben ze nu
communicatie advies, creativiteit, internet en drukwerk. Het drukkerijproces is ondergeschikt
geraakt aan dienstverlening. In 2007 is de omslag gekomen door verschillende trends in onder
andere de economie, digitalisering en de komst van internetdrukkerijen. Er hebben grote
ingrijpende veranderingen plaats gevonden, waaronder een reorganisatie en een verbouwing.
“Zo namen we afscheid van mensen en waren we voor aan het verbouwen. Dat was best wel
bizar (C3).” De veranderingen zijn gestuurd door de ondernemer. “Ik denk dat het initiatief
daarin bijna altijd van mij komt (C3).”
Website:
Bij C3 vind je alles onder een dak: Communicatie advies, creatieve concepten, ontwerp en
bouw website, sociale media (strategie), drukkerij diensten, teksten schrijven en fotografie.
C3 adviseert bedrijven over de strategische inzet van communicatie. We realiseren
oplossingen in de vorm van een website, een e-mail marketing campagne, direct mail,
drukwerk in een creatief en onderscheidend ontwerp, met scherpe teksten.
Aanpassingsvermogen
Het bedrijf heeft veel aanpassingsvermogen en ziet noodzaak om te veranderen. Tijdens een
opleiding heeft de directeur in samenwerking met het management onderzocht waar ze heen
willen. De relatie met de klant wordt steeds belangrijker, klantenfocus is groot. Men is
langzaam steeds meer verschoven naar een oplossend vermogen voor de klant, al dan niet in
samenwerking met partners. Partners worden gezien als leveranciers. Er zijn bijvoorbeeld een
aantal partners waar ze mee samenwerking op het gebied van internet. Deze worden gezien
als toeleveranciers. “We bieden alles aan. En daarin zie je ook, doelgroepgericht, Erik en
28 Sanne (personas), kennen de grafische wereld helemaal niet. Dus op het moment dat we daar
iets kunnen doen, kunnen we daar prima een stukje marge maken. Een stukje inkoop en
uitbesteding (C3).” Daarnaast is er een kennisplatform opgezet, waarin kennis gecreëerd
wordt en gedeeld. “We hebben een kennisplatform opgezet, dat hebben we 360° genoemd.
360° staat eigenlijk voor onze nieuwe visie, op de nieuwe manier van communiceren (C3).”
Observatie:
De ruimte die leeg staat, omdat de productie minder is geworden, gaan ze volgens de
directeur gebruiken voor zzp’ers. Deze kunnen binnen het bedrijf, onder hun eigen naam werk
uitvoeren en mogelijk in de toekomst ook iets gaan betekenen voor de organisatie. In principe
is het enige vereiste dat kennis gedeeld wordt. Dit proces bevind zich nog in het
beginstadium. In het kader van de lerende organisatie past dit concept van kennis creëren en
delen. Daarnaast past het in huis halen van zzp’ers en mogelijk samenwerken met deze
zzp’ers bij een steeds lossere organisatievorm gebaseerd op relaties.
Missie
“Onze richting is sinds 2007 helemaal helder (C3).” “Onze missie is, dat wij voor bedrijven,
op een hele laagdrempelige manier kennis delen. Kennis delen en dan met dat bedrijf gaan
kijken van, wie ben je nu, waar sta je voor, en om vanuit die kernwaarden van binnenuit te
communiceren (C3).” De missie wordt ook weergegeven in een slogan. “Inspriren + Creëren
= Groeien (C3).” Ook hebben ze een visie, al is deze niet zozeer geuit op de organisatie zelf,
maar meer om hen heen. Op de vraag hoe ze zichzelf zien over 10 jaar werd als antwoord
gegeven: “dan zijn wij een netwerkorganisatie (C3).” Ze weten zeer goed waar ze staan en
wat ze willen, wat blijkt uit het volgende citaat uit een toespraak: “Wij zijn in 2012 een team
van professionals dat onze klanten helpt middels communicatie om meer omzet te realiseren,
nieuwe producten te lanceren en een sterk imago neer te zetten.”
Observatie:
Aan de muur in de ruimte die bedoeld is voor de zzp’ers hangt de slogan in lichtgevende
neonletters aan de muur. “Inspireren + Creëren = Groeien.”
29 Documentatie:
Missie:
Mensen zijn de kracht in iedere organisatie. We helpen om krachten te zien, te voelen en te
delen. Wij geloven dat we samen kunnen groeien door onze kennis dagelijks of 24/7 te delen
en jou te inspireren.
Visie:
Mensen kiezen 24/7 hun eigen contactmomenten. Organisaties weten onvoldoende in te
spelen op dit continu veranderende gedrag: het ontbreekt hen aan kennis en mankracht.
Betrokkenheid
Betrokkenheid binnen de organisatie is tijdens het veranderproces wat moeizaam. “Als ik kijk
naar de afgelopen jaren, de verandering naar communicatiebedrijf, dat kan alleen maar met
nieuwe mensen (C3).” Inmiddels zijn de mensen die niet mee wilde veranderen uit de
organisatie. “Ik denk dat de rotte appels eruit zijn, in een mand met rotte appels kan een rotte
appel de rest aansteken (C3).” Het bedrijf is te klein om echt in teams te kunnen werken,
maar de interne samenwerking tussen de verschillende afdelingen verloopt niet soepel.
“Mensen zeggen wel eens het voelt als eilandjes. Dus ja, daar is nog wel
organisatieontwikkeling op toe te passen (C3).”
De directeur heeft een opleiding gevolgd op het gebied van marketing en communicatie. Deze
opleiding is van invloed geweest op het veranderingsproces. De opleiding valt onder
capaciteitsontwikkeling en is gedeeld met het management. De opdrachten zijn ook
gezamenlijk gemaakt. Dit heeft er wel voor gezorgd dat deze mensen betrokken zijn bij het
veranderproces. Mensen hebben zelf input kunnen leveren. Echter is er weinig geïnvesteerd
in de andere medewerkers. “Dat verbaast me eigenlijk wel, ik ben nu 15 jaar ondernemer,
maar hoe vaak mensen dat nou gevraagd hebben is op een hand te tellen, dat vind ik echt
bijzonder (C3).”
Consistentie
De kernwaarden binnen het bedrijf zijn vastgelegd tijdens de opleiding die de ondernemer
gevolgd heeft. De nieuwe manier van werken is nog niet zeer geïntegreerd en ze zoeken naar
een manier om hun nieuwe product, de diensten, te verkopen. “Daar zit ook wel de grootste
uitdaging, het probleem, in onze verkoopgesprekken (C3).” “Ik moet het probleem
30 analyseren, ik moet een oplossing presenteren en verkopen. Dat is natuurlijk een heel ander
verkooptraject (C3).” Ze hebben dit wel verduidelijkt in een aantal kaders.
Documentatie:
Waarden: Veelzijdigheid, Authentiek, Inleven, Samen, Passie.
Samen: Wij geloven in 1+1=3. Wij doen het samen als een team. Samenwerken met de klant,
eenheid. Wij geloven in kennisdeling.
4.1.4. Case 4
Het veranderproces
In 1985 is de vader van de huidige eigenaars begonnen met een ontwerpstudio. De drukkerij
is in 1995 als aparte divisie daarbij gekomen, gestart door een van de twee zonen. De andere
zoon is bij zijn vader in de ontwerpstudio gaan werken. De verandering van drukkerij naar
printmedia dienstverlener is pas echt gestart voor de drukkerij, met de samenvoeging van de
drukkerij en de ontwerpstudio in 2008. “In 2008 zijn we dan samen met de drukkerij en de
studio naar dit pand toe gegaan en zijn we alles samen gaan doen. Toen zijn we ook steeds
meer naar buiten gaan treden als grafisch compleet (C4).” Officieel zijn het nog wel steeds
twee aparte bedrijven. “Ieder moet wel een beetje zijn eigen broek ophouden. Onderling
factureren we ook naar elkaar toe (C4).”
Website
* De vormgevers: Ontwerp, marketing, fotografie, tekst, illustratie, huisstijlen, brochures,
flyers, advertenties, websites, verpakkingen, specials.
* De drukkers: kerstkaarten, digitaal drukwerk, zakelijk drukwerk, familie drukwerk, web to
print, groot formaat.
* De beletteraars: raamdecoratie, fotobehang, spanframes, gevelbelettering, buitenreclame,
autobelettering, reclamewagen.
* Promotie- en bedrijfskleding: Promotiekleding, bedrijfskleding, relatiegeschenken.
31 De geschiedenis van dienstverlening, voortkomend uit de ontwerpstudio is van invloed op het
veranderingsproces. Met het samengaan met de vormgevers is in ene keer een volledig
dienstenpakket toegevoegd aan de drukkerij. Toch verloopt het proces langzaam. “Het wordt
wel gestuurd, maar het gaat heel geleidelijk (C4).” Dienstverlening is nog ondergeschikt aan
de drukkerij. De drukkerij zelf is nog steeds van groot belang. “De focus is wel wat meer
verlegt naar de productie dan naar de vormgeving, maar de één ondersteund het andere wel
heel erg vinden wij altijd (C4).” “70% productie, 30% vormgeving, dat is vormgeving, dat
zijn websites, dat is een stukje fotografie (C4).” Dienstverlening binnen het drukkerijgedeelte
richt zich meer op product complementering. “Adres etiquette printen, zorgen dat het
ingeseald wordt en naar de post toe gaat (C4).”
Observatie
Tijdens de rondleiding door het bedrijf werd mij laten zien dat een tijdschrift gedrukt werd.
Het werd echter niet alleen gedrukt, het werd afgewerkt, het werd ingebonden en het werd
verstuurd. Dit om de klant te ontlasten, wat past in het kader van een probleemoplossend
vermogen zijn voor de klant.
Aanpassingsvermogen
De toenemende klantenfocus komt naar voren en ze zijn dan ook op zoek naar een sterke
relatie met de klant, al dan niet bewust. “Je moet echt verbreding opzoeken, als je puur alleen
echt een drukkerij bent, wat is dan je meerwaarde nog (C4)?” “De klantentrouw wordt wel
belangrijker, dat merk je wel. De klant gaat ook eerder shoppen, als ze het ergens anders
voordeliger kunnen krijgen of sneller.” De loyaliteit van de klant wordt minder, het is daarom
juist belangrijk om een relatie op te bouwen. “Wij moeten het daar wel van hebben, van dat
persoonlijke, daar ligt ons onderscheidend vermogen (C4).” Klanten behoeden voor fouten,
dat is gewoon heel belangrijk (C4).” Kennis wordt genoemd als belangrijk aspect voor
klantenbinding.“Wij werken met intermediairs en daar wordt de kennis ook steeds minder,
omdat wij die kennis wel hebben, betalen ze liever iets meer (C4).”
“Dat zijn wel dingen die je misschien zou moeten doen, je klant beter uitdiepen (C4).”
Ondanks dat er wel aandacht wordt gegeven aan die klant, is het nog niet optimaal en niet
bewust. Samenwerking met partners om dienstverlening mogelijk te maken was eigenlijk
altijd al aanwezig, voortkomend uit de ontwerpstudio. Ook nu speelt samenwerking nog een
belangrijke rol. “Met grote oplages net zo, hebben we ook al een partner waar we al tien,
32 vijftien jaar mee samenwerken (C4).” “Met de zzp’ers zijn we nu sinds een half jaar bezig.
(C4).” Uitbesteding wordt eerder minder als meer (C4).”
Missie
Er is eigenlijk veel onduidelijkheid over de toekomst van de organisatie en welke kant ze op
willen. Op het moment is het lastig om te bepalen wat de missie is en hebben ze moeite om de
strategie en doelen voor de aankomende tijd te bepalen. Ze blijven doen wat ze nu aan het
doen zijn. De drukkerij zal naar verwachting niet verdwijnen. Er is ook niet echt een lange
termijn visie. “Het visieverhaal is een beetje warrig, ook voor ons allebei. We weten niet goed
hoe te sturen nu. Wij hebben het idee, wat we nu doen is wel goed, maar het is het fine-tunen,
welke kant moeten we nu nog verder op (C4).”
Betrokkenheid
De betrokkenheid van de werknemers wordt omschreven als loyaal. Veel zijn al zeer lang in
dienst. Er wordt niet gewerkt in teams, het draait om de twee divisies. “Het is drukkerij,
ontwerpstudio, dat zijn de twee afdelingen (C4).” Er mist input vanuit de werknemers. “Het
moet allemaal wel vanuit ons komen (C4).” “Eigen initiatief is er weinig. Als wij iets
opperen, is er weinig respons (C4).” “Laat ze nou ons maar een keer wat zeggen (C4).” “De
betrokkenheid is er wat dat betreft te weinig (C4).” Ook bij deze case is er iemand ontslagen,
de loonkosten moesten dalen. “In principe, weet je wat het is, mensen creëren hun eigen werk.
Dus als je niet vol zit, gaan ze allemaal een tandje langzamer werken (C4).”
Capaciteitsontwikkeling speelt geen belangrijke rol binnen dit bedrijf.
Consistentie
Dienstverlening is nog niet echt geïntegreerd in het drukkerijproces. Het staat er voornamelijk
als losse divisie naast. “We hebben wel structuur, als een order binnen komt, wie wat doet zeg
maar. Staat niet zwart op wit, maar is wel duidelijk in principe (C4).” Belangrijke
kernwaarden die hierop van toepassing zijn ontbreken, met uitzondering van hard werken.
“De kernwaarden is eigenlijk handen uit de mouwen, wij zijn meer doeners (C4).” Onderling
is er niet altijd sprake van overeenkomstigheid, er zijn met enige regelmaat
woordenwisselingen. “Samenwerking onderling kan altijd beter (C4).”
33 4.1.5. Case 5
Het veranderproces
De verandering van drukkerij naar printmedia dienstverlener is nog in de beginfase. Ze
adverteren wel met dienstverlening, met name met advies. In de praktijk wordt dit echter nog
nauwelijks verkocht. Er wordt met name gericht op een volledig pakket aanbieden wat
drukwerk betreft en daarbij product complementering. In het kader van het volledige pakket
wat ze willen aanbieden, de one stop shop, worden ook internetdiensten aangeboden. Dit is
voornamelijk bedoeld voor klanten die al jarenlang klant zijn, ze adverteren er niet mee. “Die
mensen komen hier al vijf, tien, vijftien jaar bij ons. En dan komt er op een gegeven moment
de vraag, denk je dat ik ook een website moet? Ja, ik denk wel dat dat handig is. Als die vraag
ontstaat ben ik heel eerlijk naar de ondernemer toe, dat is niet mijn kennisgebied. Ik heb er
wel een expert in mijn team bijgezet, dus ik ga je met iemand anders in contact brengen, dat
mag via mij, dat mag rechtstreeks via de ondernemer (C5).”
Documentatie:
Advies
In deze tijd van folders sturen, mailen en andere vormen van klanten activeren en producten
promoten adviseren wij u graag al in het vroegste stadium. Er kunnen dan ideeën uitgewisseld
worden en technische oplossingen worden gevonden, zodat juist uw bedrijf of product
aandacht trekt. Ook komt vroeg overleg zeker de prijs/kwaliteit verhouding ten goede.
Gepersonaliseerd printen en post verzenden
Ook dit, vaak ‘last-minutewerk,’ nemen wij u graag uit handen. U levert adresbestanden en
wij zorgen dat het bij de door u gewenste verspreider terecht komt.
De verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is eigenlijk in gang
gezet met de komst van een nieuwe generatie. In 2008 heeft de nieuwe generatie van de
familie het overgenomen. De veranderingen worden gestuurd door de ondernemer. In 2010
heeft ze een cursus gevolgd voor acquisitie en ook zijn ze lid geworden van een
netwerkorganisatie. Wel zijn de veranderingen zeer geleidelijk verlopen en ook onbewust.
“Want dat laatste is wel degelijk aanwezig, onbewust verandering (C5).” “Ook door
natuurlijk verloop zijn we de organisatie wel aan het ombuigen, simpelweg gaat het gewoon
die kant op (C5).
34 Aanpassingsvermogen
Ook bij C5 is er veel aanpassingsvermogen en wordt de noodzaak gezien om te veranderen
om te kunnen blijven bestaan. Ook bij C5 komt duidelijk naar voren dat er een sterke
klantenfocus is. “Contact met m’n klant, interactie, daar zoek ik wel duidelijk naar.” Wat wil
je bereiken en hoe kan ik je daar bij helpen, zonder klakkeloos te produceren en te leveren
(C5).” Voorheen was deze relatie niet zo intensief. De klant kwam naar hen toe. “Als je iets
gedrukt wilde hebben, moest jij gaan vragen bij de ambachtsman of hij dat wilde drukken. Nu
vraagt de drukker van mag ik alsjeblieft jou spullen drukken. Dat is wel 100% de andere kant
op (C5).” Er wordt samengewerkt met partners, weliswaar minder dan bij de andere cases.
“Ik heb om mij heen een groep mensen verzameld, de een weet veel over netwerken, de
andere over internetdiensten, websites, dat soort spul. Ik schakel die mensen gewoon in
(C5).”
Missie
Een duidelijke missie, visie en doelen van de organisatie ontbreken. Wel is het duidelijk dat
alleen de drukkerij niet meer kan blijven bestaan. “Dat zal absoluut geen hoofdbrood winnaar
meer zijn (C5).” Uitbesteding zal naar waarschijnlijkheid toenemen. Het drukproces zal wel
aanwezig blijven om te kunnen zorgen voor flexibiliteit. “Er zal nog meer verschuiving plaats
gaan vinden, er zal nog meer verschuiving op handling gaan komen, service, advies. Dat is
eigenlijk, je gaat als spin in het web zitten. Het wordt steeds meer een kwestie van met een
beperkte bezetting je eigen productieapparaat handhaven, zodat je gewoon flexibel kan
blijven (C5).” Welke kant het bedrijf precies op moet gaan is nog wat onduidelijk.
Betrokkenheid
De betrokkenheid binnen het bedrijf wordt omschreven als goed. Niettemin zijn er ook hier
een aantal ontslagen gevallen en werd er weerstand ondervonden tegen het veranderproces.
Mensen hadden vooral moeite met een nieuwe generatie als leidinggevende die zaken anders
wilde doen. “Al die poppetjes in de organisatie hebben zich toch min of meer naar mij
gevormd. Degene die dat niet konden zijn afgehaakt (C5).””Uiteindelijk zijn er drie mensen
in de organisatie weggegaan, vervangen omdat het toch niet de klik bleek te zijn met mij die ik
nodig heb van de mensen om de organisatie te laten bloeien (C5).” De onderneming werkt
niet in teams. De vrouwelijke ondernemer heeft een verkooptraining gevolgd, maar verder
zijn er geen voorbeelden van capaciteitsontwikkeling.
35 Consistentie
Er is weinig consistentie binnen het bedrijf. Er zijn volgens henzelf geen kernwaarden binnen
de organisatie die een rol spelen. Wel komt er naar voren dat vrouwelijkheid van belang is bij
het ondernemerschap. “Ik heb gemerkt in de laatste jaren dat bij mijn ondernemerschap wel
een stukje vrouwelijkheid, intuitie, een stukje gevoel meespeelt (C5).” “Dat je van een
mannelijke kopman naar een vrouwelijke kopman bent gegaan en de organisatie wordt daar
anders van. Zonder dat ik heel concreet kan benoemen, van dat of dat is veranderd, heb ik
gemerkt dat bepaalde dingen anders zijn geworden (C5).” Er is niet altijd overeenstemming
geweest binnen de organisatie. De nieuwe manier van werken is nog geen kernonderdeel van
de organisatie, er is dan ook nog geen sprake van integratie of coördinatie van de nieuwe
werkprocessen. “Als je het hebt over online gebeurtenissen, dan kan ik dat minder
controleren, want daar heb ik gewoon minder kennis van (C5).”
4.2. Analyse
Wanneer het veranderproces uiteengezet wordt, blijkt dat iedere organisatie dit op zijn eigen
tempo doet en op zijn eigen manier. C1, C2, C3 zijn in een vergevorderd stadium van het
veranderproces, waarbij dienstverlening een belangrijk onderdeel is geworden van de
organisatie. De drukkerij is ondergeschikt geraakt. Bij C1 en C2 verdwijnt deze in de
toekomst, bij C3 blijft deze aanwezig in afgeslankte vorm. Dienstverlening heeft in deze zin
soms niets meer met drukwerk te maken, er worden volop internet diensten, creatieve
processen en campagnematig diensten aangeboden.
Bij C4 en C5 speelt de drukkerij nog een essentiële rol binnen de organisatie. Bij C4 is er
naast het drukkerijgedeelte een vormgevingsafdeling met verschillende vormen van
dienstverlening gekomen. Diensten worden dus wel actief aangeboden. In het
drukkerijgedeelte wordt er aan dienstverlening gedaan door diensten aan te bieden met
betrekking tot de producten, waaronder inpakken en verzenden. Bij C5 wordt er voornamelijk
drukwerk aangeboden, waarbij dienstverlening nog ondergeschikt is. Dienstverlening wordt
aangeboden met betrekking tot de producten en in een enkel geval een andere dienst,
waaronder internet. Bij geen van alle cases is het veranderproces afgerond.
Bij alle cases komt duidelijk naar voren dat er een sterke externe focus is, ten opzichte van de
interne focus. Wanneer de cases met elkaar vergeleken worden, komt naar voren dat de
36 culturele dimensie aanpassingsvermogen bij alle vijf de cases het sterkst aanwezig is.
Klantenfocus komt naar voren als de meest essentiële factor bij alle cases. Een andere factor
van de dimensie aanpassingsvermogen, creëren van verandering, is net als klantenfocus bij
allemaal aanwezig. De cases zijn geselecteerd op basis van het veranderproces dat ze aan het
doormaken zijn. Dat er veel verandering gecreëerd wordt kan gezien worden als logisch. Bij
C1, C3 en C5 wordt er ook aandacht besteed aan de lerende organisatie, al is dit een stuk
minder dan de aandacht die gegeven wordt aan de klant. Bij C2 en C4 is er nauwelijks sprake
van een lerende organisatie.
De culturele dimensie ‘missie,’ is duidelijk aanwezig bij C1, C2, C3. Bij deze cases is de
strategie helder, net zoals de organisatiedoelen en visie op de toekomst. Bij C4 is er veel
onduidelijkheid de richting die het bedrijf op moet. De strategie, doelen en visie zijn
onduidelijk. Ze gaan door met wat ze nu aan het doen zijn. Bij C5 ontbreken er ook een
concrete strategie en organisatiedoelen. Er is in ieder geval duidelijk in de toekomst de
drukkerij niet meer de broodwinnaar kan blijven en dat deze voornamelijk ingezet gaat
worden om flexibel te kunnen blijven en niet afhankelijk te zijn van anderen.
Betrokkenheid wordt bij alle vijf de cases in eerste instantie omschreven als goed. Er wordt
aangegeven bij C1, C2, C3 en C5 dat het lastig is om betrokkenheid vast te houden tijdens het
veranderproces. Waarna dieper in wordt gegaan op de factoren die vallen onder
betrokkenheid, waaronder empowerment, team oriëntatie en capaciteitsontwikkeling, blijkt
dat deze factoren minder duidelijk aanwezig zijn. Er wordt wel aan capaciteitsontwikkeling
gedaan bij onder andere C3 en C5, dit is echter alleen bij het management. Werknemers
krijgen weinig kansen om hun capaciteiten te ontwikkelen, met een enkele keer een
uitzondering. Er wordt nergens echt gewerkt in teams. Er mist ook empowerment.
Consistentie is niet of nauwelijks aanwezig. Alleen bij C3 zijn de kernwaarden van de
organisatie bekend en geformuleerd. Bij andere cases worden er wel waarden genoemd,
waaronder hard werken bij C4 en vrouwelijkheid bij C5. Deze waarden geven echter niet de
kern van de organisatie weer. Dienstverlening is nergens nog goed gecoördineerd binnen de
organisatie. Zo wordt er bij C1, C2, C3 aangegeven dat het soms nog lastig is om de diensten
te verkopen, omdat diepgaande kennis vaak mist. Er is ook nergens sprake van duidelijke
overeenkomstigheid, in alle cases worden wel voorbeelden genoemd van onenigheid.
37 4.3. Discussie
In de literatuur worden twee typen veranderprocessen uiteengezet, continue verandering
versus episodische verandering. De twee typen worden weergegeven als een tegenstelling,
waarbij het niveau van bestuderen verklaart wat voor verandering er waarneembaar is (Carter
et. al., 2012; Feldman, 2000; Hakonsson et. al., 2012; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999,
2004). In deze multiple case-study is er sprake van zowel een continue als episodisch
veranderproces tegelijkertijd, onafhankelijk van het niveau waarop de verandering bestudeerd
wordt.
Episodische verandering ontstaat in periodes van divergentie, wanneer een organisatie steeds
verder afwijkt van zijn equilibrium. Divergentie ontwikkeld zich wanneer de structuur van de
organisatie niet in staat is om zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Als reactie
hierop vindt een geplande, formele en ingrijpende verandering plaats (Weick & Quinn, 1999,
2004). In alle vijf de cases is er sprake van divergentie, ziet men de noodzaak om te
veranderen en vind er een ingrijpende verandering verplaats, gepland door het management.
De drukkerij alleen voldoet niet meer, er vind een transitie plaats van drukkerij naar
dienstverlener. De transitie is bij C1, C2 en C3 in een vergevorderd stadium, waarbij de
transitie in een minder ver gevorderd stadium is bij C4 en C5. Alle organisaties hebben te
maken met slechte economische omstandigheden en een kloof tussen de omgeving en de
drukkerij. Voorbeelden van reacties hierop zijn een reorganisatie (C4), een nieuwe locatie
(C1, C2), een softwarepakket voor een nieuwe manier van werken (C1) een verbouwing (C3)
en een nieuwe ondernemer (C5). Er wordt een nieuwe situatie gecreëerd die het equilibrium
weer in evenwicht moet brengen.
Naast de episodische verandering richting printmedia dienstverlener vind er intern continue
aanpassingen plaats aan deze nieuwe dienstverlenende organisatie. Dit proces verloopt meer
gradueel en geleidelijk en is niet gepland. Bij C2, C4 en C5 wordt dit proces genoemd.
Mensen binnen de organisatie worden langzaam omgevormd, veranderingen worden
gestuurd. Mensen zijn genoodzaakt om mee te veranderen, als dit niet lukt leidt dit in alle
gevallen tot ontslag. Ook het proces van dienstverlening eigen maken, verloopt geleidelijk.
38 De transitie van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is bij C1, C3, C4, C5
onderdeel van een groter veranderproces waarin de organisatie zich in bevind. Deze
organisaties bestaan al langere tijd en hebben al meerdere veranderingen binnen de grafische
industrie doorlopen. De organisaties zijn in staat om zich continue aan te passen aan deze
veranderingen. De verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is
een verandering gevolgd op velen.
Model 1: Het algemene veranderproces binnen de cases
Con$nue verandering: jarenlang aanpassen aan de omgeving Episodische verandering: transi$e van drukkerij naar printmedia dienstverlener Interne con$nue verandering rich$ng dienstverlener Aanpassingsvermogen is de belangrijkste dimensie bij alle vijf de cases. Wanneer organisaties
in staat zijn om zich aan te passen aan de omgeving, mee te veranderen zal dit succes op
leveren voor de organisatie (Denison et. al., 2003). Met name de sterke klantenfocus komt
naar voren. Er wordt bij C1, C2 en C3 gezegd dat ze een probleem oplossend vermogen
willen zijn voor de klant en dat ze niet meer concurreren op basis van prijs. Bij C4 en C5 is
dit ook aanwezig, weliswaar in mindere mate, waarbij ze de klant voornamelijk willen
ontzorgen. Succes van een organisatie is toe te schrijven aan een sterke focus op relationeel
kapitaal, onder andere een sterke klant relatie gebaseerd op oplossend vermogen (Gulatti &
Kletter, 2005; Kohtamaki et. al., 2013; Windahl & Lakemond, 2010).
39 Organisatiegrenzen verschuiven, waarbij er in alle cases wordt gedaan aan uitbesteding en
aanbieden van producten die ze niet zelf maken. Ook worden er totaaloplossingen geboden en
worden er samenwerkingsverbanden aangegaan met andere bedrijven om ook daadwerkelijk
oplossingen te kunnen bieden voor de klant. Er werken mensen voor de organisatie die niet
meer in dienst zijn. Deze lossere organisatiestructuur met intensieve samenwerking met
andere organisaties is nodig om succes te behalen (Ahrne & Brunson, 2011; Gulatti & Kletter,
2005).
De cases waarbij de missie duidelijk is, bevinden zich in een vergevorderd stadium van het
veranderproces. C1, C2, C3 hebben een heel duidelijk beeld van hun strategie, doelen en
lange termijn visie. Bij C4 en C5 zijn deze factoren veel minder duidelijk aanwezig. Gill
(2010) omschrijft dat het hebben van een strategie en visie zorgt voor een succesvol verloop
van het veranderproces. Deze factoren, strategie, organisatiedoelen en visie, dragen vooral bij
aan een succesvol veranderproces. Bij C1, C2, C3 verklaart het ook mogelijk het succes van
de organisatie. Een duidelijke missie is nodig om de nieuwe organisatievorm gebaseerd op
relaties en met een sterke klantenfocus te realiseren.
De interne focus is bij alle vijf de bedrijven minder aanwezig. Betrokkenheid is niet de
verklarende factor voor succes. Dit terwijl een sterke betrokkenheid bij de organisatie,
waaronder empowerment, een sterke team oriëntatie en capaciteitsontwikkeling juist er voor
kan zorgen dat een organisatie succesvol is (Denison et. al., 2003). Bij alle cases had men
moeite om de betrokkenheid vast te houden tijdens het veranderproces, empowerment
ontbrak. Dit, terwijl empowerment er juist voor kan zorgen dat het veranderproces succesvol
verloopt. Betrokkenheid kan er ook voor zorgen dat de missie en strategie ondersteund
worden, wat ook bijdraagt aan een succesvol verandertraject (Gill, 2010).
Bij geen van alle vijf de cases is sprake van een hoge mate van consistentie. Bij C3 zijn wel
de kernwaarden gedefinieerd en hebben ze kaders opgesteld om de nieuwe manier van
werken te coördineren. Maar ook bij deze case wordt aangegeven dat men moeite heeft om de
nieuwe diensten te verkopen en dat men te weinig kennis heeft van diensten die ze veelal
uitbesteden, zoals bijvoorbeeld internetdiensten. Consistentie is dus niet de verklarende factor
voor succes. Dit terwijl een hoge mate van consistentie volgens Denison et. al. (2003) juist
wel bij kan dragen aan succes voor een onderneming.
40 Tijdens de verandering zijn de dimensies met externe focus van invloed en verklaren mogelijk
succes van de organisatie. De dimensies met interne focus zijn minder aanwezig. Wanneer we
de cultuurdimensies tegen het veranderproces aanhouden, kan er gezegd worden dat er meer
aandacht besteed moet worden aan het interne continue veranderproces onder het episodische
proces. De nieuwe manier van werken moet nog meer consistent worden binnen het bedrijf en
betrokkenheid moet meer bewerkstelligt worden. Betrokkenheid zorgt ten eerste voor een
beter verloop van het veranderproces. Daarnaast zorgen zowel betrokkenheid als consistentie,
voor mogelijk succes voor de organisatie. Pas als de verandering doordringt in de
kernwaarden bij de mensen binnen de organisatie kan de verandering als succesvol gezien
worden (Schein, 1990, 1996, 2010; van Nistelrooij & de Wilde, 2008). Continue verandering
op micro niveau kan ervoor zorgen dat de episodische verandering faalt of slaagt. Continue
verandering zorgt dan voor her coördinatie van processen, flow en structurering binnen de
organisatie (Weick, 2000).
41 5. Conclusie
In deze laatste paragraaf zal de eindconclusie van het onderzoek besproken worden, waarbij
er antwoord gegeven zal worden op de onderzoeksvraag: Hoe verloopt het veranderproces
van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener en welke factoren spelen een rol in
het veranderproces? Tenslotte zullen de implicaties van het onderzoek besproken worden,
waarna er aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan worden.
5.1. Conclusie
Iedere organisatie doorloopt de verandering van traditionele drukkerij naar printmedia op zijn
eigen manier. Het veranderproces kent zowel een episodisch als continue verloop, waarbij
deze processen tegelijktijdig naast elkaar plaats vinden. Het veranderproces van traditionele
drukkerij naar printmedia dienstverlener is een episodische verandering. Er vind een transitie
plaats, waarbij men omschakelt van een traditionele drukkerij naar een printmedia
dienstverlener. Tegelijkertijd wordt deze transitie intern op een continue, graduele manier
doorgevoerd. De transitie van drukkerij naar printmedia dienstverlener bevind zich ook
tegelijkertijd binnen een groter geheel van continue veranderingen. Dit is in tegenstelling met
de literatuur, waarin gezegd wordt dat de mate van bestudering verklaart welk procestype
verandering waargenomen zal worden. Op macro niveau zou episodische verandering
waargenomen moeten worden en op micro niveau continue verandering.
Culturele dimensies waaronder aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie
zijn onderzocht. Aanpassingsvermogen blijkt de belangrijkste culturele dimensie te zijn,
waarbij de factor klantenfocus het belangrijkst is. Er is een sterke focus op de klant en de
relatie verschuift op basis van prijs naar een oplossend vermogen voor de klant. Er is een
lossere organisatiestructuur gebaseerd op relaties en samenwerkingsverbanden waarneembaar.
Dit is om ook daadwerkelijk oplossingen te kunnen bieden voor de klant. Missie geeft
richting aan de veranderingen. de bedrijven die hun missie duidelijk hebben zijn dan ook het
meest gevorderd in het veranderproces. De dimensies met een interne focus, waaronder
betrokkenheid en consistentie blijken geen belangrijke rol te spelen in het veranderproces. Er
wordt juist aangegeven dat het lastig is om de betrokkenheid vast te houden en consistentie
ontbreekt.
Wanneer het veranderproces en de cultuurdimensies bij elkaar gevoegd worden, kan er
gezegd worden dat er meer aandacht besteed moet worden aan het interne continue proces,
42 waar betrokkenheid en consistentie nog meer bevestigd moeten worden binnen de organisatie.
Meer betrokkenheid zorgt voor een beter verloop van het veranderproces. Consistentie zorgt
ervoor dat de verandering succesvol en blijvend wordt. Continue verandering zorgt dan voor
her coördinatie van processen, flow en structurering binnen de organisatie, wat nodig is voor
een geslaagde episodische verandering.
5.2. Wetenschappelijke en praktische implicaties voor het onderzoek
Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke literatuur over organisatieverandering en
met name over het proces van verandering dat een organisatie doormaakt. Er is een
tegelijktijdig proces van episodische verandering en continue verandering. Anders dan de
tegenstelling die in eerste instantie beschreven wordt. Ook wordt er richting gegeven aan de
manier waarin organisaties veranderen. Organisaties passen zich aan, door een lossere
organisatiestructuur aan te nemen en zich te richten op de klant. Nieuwe organisatiestructuren
ontstaan, waarbij de focus komt te liggen op relationeel kapitaal. De missie geeft richting aan
deze verandering.
Organisaties binnen de grafische branche, kunnen de bevindingen meenemen in hun eigen
bedrijfsvoering. Bedrijven kunnen meer succes behalen door te investeren in relationeel
kapitaal. De relatie met de klant is een belangrijk voorbeeld. Samenwerkingsrelaties met
andere organisaties kunnen ervoor zorgen dat er meer dan alleen producten aangeboden
worden en dat er een probleemoplossend vermogen voor de klant gecreëerd wordt. Partners
die bijvoorbeeld thuis zijn in internetdiensten of partners op creatief gebied kunnen een
toegevoegde waarde opleveren.
De implicaties van dit onderzoek bevinden zich voornamelijk in de manier waarop het
onderzoek is uitgevoerd. Het onderzoek betreft een kwalitatieve multiple case studie, waarbij
er een beperkt aantal cases zijn onderzocht binnen de grafische industrie. De bevindingen zijn
niet direct te valideren voor andere cases of een andere branche. Ook zijn er een beperkt
aantal culturele factoren uiteengezet die mogelijk van invloed zijn op het veranderproces en
die mogelijk succes voor de onderneming kunnen verklaren. Wellicht zijn er meer
verklarende factoren aanwezig dan meegenomen zijn in dit onderzoek.
43 5.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek
Het is relevant om verder onderzoek te doen naar het proces van verandering. De episodische
verandering heeft tegelijkertijd een interne continue verandering. Met name de doorvoering
van de episodische verandering intern biedt een mogelijkheid voor verder onderzoek. Een
onderzoeksmethode die een bijdrage kan leveren aan nieuwe inzichten, is een onderzoek
gebaseerd op participerende observatie. Culturele kenmerken met een sterke interne focus,
waaronder betrokkenheid en consistentie kunnen dan beter onderzocht worden.
Dit onderzoek focust zich op een beperkt aantal culturele factoren tijdens het veranderproces.
Verder onderzoek naar mogelijk andere relevante factoren is gewenst, hetzij buiten de
culturele dimensie. Case studie beperkt zich tot een aantal cases, bij nieuw onderzoek is
uitbreiding van de cases of uitbreiding naar andere branches gewenst. De cases voor dit
onderzoek zijn geselecteerd op basis van het overeenkomstige kenmerk dat ze het goed doen
in de branche. Wellicht is bij vervolgonderzoek mogelijk om te kijken of deze factoren
ontbreken bij organisaties die het minder goed doen.
De sterke klantenfocus, de toenemende rol van relationeel kapitaal en de verandering van de
organisatiestructuur zijn recente ontwikkeling die mogelijkheden bieden voor nieuw
onderzoek. Hoe ontwikkeld relationeel kapitaal zich bij een organisatie en op welke manier
draagt dit nu precies bij aan eventueel succes voor de onderneming? Naast kwalitatief
onderzoek gebaseerd op participatieve observatie, biedt kwantitatief onderzoek de
mogelijkheid om de bevindingen van dit onderzoek bij een grotere populatie te onderzoeken.
44 Literatuur
Ahrne, G., & Brunsson, N. (2011). Organization outside organizations: the significance of
partial organization. Organization, 18, 83-104.
Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the
Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior,
49, 252, 276.
Campbell., A. & Yeung, S. (1991). Brief case: Mission, vision and strategic intent. Long
Range Planning, 24, 145-147.
Carter, M.Z., Armenakis, A.A., Feild, H.S., en Mossholder, K.W. (2012). Transformational
leadership, relationship quality, and employee performance during continuous
incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34, 942-958.
Choquill, C.I. (2005). The research design matrix: A tool for development planning research
studies. Elsevier: Habitat International 29, p. 615-626.
Denison, D.R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational
Dynamics, 12, 4-22.
Denison, D.R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: Wiley.
Denison, D.R. (1996). What is the difference between organizational culture and
organizational climate: A native’s point of view on a decade of paradigm wars.
Academy of Management Review, 21, 619-654.
Denison, D.R., Haaland, S., Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational
effectiveness: Is there a similar pattern around the World? Advances in Global
Leadership, 3, 205-227.
Denison, D.R., Cho, H.J., & Young, J. (2000). Diagnosing Organizational
Culture: Validating a Model and Method. Working Paper, International Institute for
Management Development, Lausanne, Switzerland.
Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organizational culture and
effectiveness. Organization Science, 6, 204-223.
Denison, D.R., & Neale, W.S. (1996). Denison organizational culture survey. Ann Arbor:
MI: Aviat.
Ellinger, A.E., Keller, S.B., Ellinger, A.D. (2000). Developing interdepartmental integration:
an evaluation of three strategic approaches for performance improvement.
Performance Improvement Quarterly, 13, 41-59.
Feldman, M.S. (2000) Organizational Routines as a Source of Continous Change.
Organization Science, 11, 611-629.
Fey, C.F., Denison, D.R. (2003). Organizational culture and effectiveness: Can American
theory be applied in russia? Organization Science, 14, 686-706.
Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories form case study research. Academy of
management review, 14, 532-550.
Garvin, D.A., Edmondson, A.C., & Gino, F. (2008). Is Yours a Learning Organization?
Harvard Business Review, geraadpleegd op
http://www.egatlearning.com/2011egrp3/reading/Is%20Yours%20a%20Learning%20
Organization.pdf
Gill, R. (2002). Change management or change leadership? Journal of Change Management,
3, 307-318.
Gulati,R. & Kletter, D. (2005). Shrinking Core, Expanding Periphery: The Relational
Architecture of High Performing Organizations. California Management Review, 47,
77-104.
45 Gordon, G.G., & DiTomaso, N. (1992). Predicting corporate performance from organizational
culture. Journal of Management Studies, 29, 783-798.
Habets, M.J.M. (2012). Complementors: Their effects on new value creation by SME’s in the
Dutch Printing Industry. (Proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam).
Hakonsson, D.D., Klaas, P., & Carrol, T.N. (2012). The Structural Properties of Sustainable,
Continous Change: Achieving Reliability Through Flexibility. Journal of Applied
Behavioral Science, 1, 1-27.
Klein, H.J., Becker, T., & Meyer, J.P. (2009). Commitment in Organizations: Accumulated
Wisdom and New Directions. Londen: Routledge.
Kohtamaki, M., Partanen, J., & Moller, K. (2013). Making a profit with R&D services – The
critical role of relational capital. Industrial Marketing Management, 42, 71-81.
Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, 73, 59-67.
Kotter, J.P., & Heskett, J.L., (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free
Press.
Lewin, K., & Grabbe, P. (1945). Conduct, Knowledge and acceptance of new values. Journal
of social Issues, 3, 53-64.
Mintzberg, H., & Waters, J.A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, 6, 257-272.
Neininger, A., Lehmann-Willenbrock, N., Kauffeld, S., & Henschel, A. (2010). Effects of
team and organizational commitment – a longitudinal study. Journal of Vocational
Behavior, 76, 567-579.
Pettigrew, A.M., Woodman, R.W., & Cameron, K.S. (2001). Studying organizational change
and development for future research. Academy of Management Journal, 44, 697-713.
Provan, K.G., Wilward, H.B. (2001). Do networks really work? A framework for evaluating
public-sector organizational networks. Public Administration Review, 61, 414-423.
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy, techniques for analyzing industries and
competitors. New York: Free Press.
Porter, M.E. (1985). Competitive advantag, creating and sustaining superior performance.
New York: Free Press.
Porter, M.E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: Free Press.
Rabobank (2014). Cijfers & Trends: Grafische industrie. Geraadpleegd op
https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=54810db
f-712b-41b9-8713-3ff8c6dc5c4b
Randall, D.M. (1990). The consequences of organizational commitment: methodological
investigation. Journal of Organizational Behavior, 11, 361-378.
Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a metaanalysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257-266.
Schein, E.H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
Schein, E.H. (1996). Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative
Science Quarterly, 41, 229-240.
Schein, E.H. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Senge, P.M. (1990). The fifth discipline, the art & practice of the learning organization. New
York: Random House
Senge, P.M. (2014). The fifth discipline, fieldbook. New York: Random House.
Sorenson, O. (2002). Interorganizational complexity and computation. In Companion to
Organizations, Baum JAC. Blackwell: Oxford.
Swanborn, P. (2010). Case study research, what, why and how? Sage: Londen.
Orlikowski, W.J. (1996). Improvising Organizational Transformation Over Time: A Situated
Change Perspective. Information Systems Research, 7, 63-92.
46 Van de Ven, A., & Huber, G.P. (1990). Longitudinal field research methods for studying
processes of organizational change. Organization Science, 1, 213-219.
Van Hoorn, R. (2009). Nieuwe drukvormen. Geraadpleegd op
http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.htmljou
Van Hoorn, R. (2012). Grafisch geluk in 2012. Geraadpleegd op
http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.html
Van Hoorn, R. (2013). Grafische industrie onder druk. Geraadpleegd op
http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.html
Van Nistelrooij, A., & de Wilde, R. (2008) Voorbij verandermanagement. Deventer: Kluwer.
Van Wijk, J. (2012). Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. (Masterthesis, Vrije
Universiteit, Amsterdam).
Weick, K.E. (2000). Emergent Change as a Universal in Organisations. In M. Beer. & N.
Nohria (red.), Breaking the Code of Change (pp. 223- 242). Boston: Harvard Business
School Press.
Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Review
of psychology, 50, 361-386.
Weick, K.E. & Quinn, R.E. (2004). Organizational change and development. In Dynamics of
Organizational change and learning. New York: Wiley.
Windahl, C., and Lakemond, N. (2010). Integrated solutions from a service-centered
perspective: applicability and limitations in the capital goods industry. Industrial
Marketing Management, 39, 1278-1290.
;
47 .... 48 49