Transcript Projectplan - Gemeente Alphen

Projectplan Vormgeven Ambtelijke Fusie
Alphen-Chaam / Baarle Nassau / Gilze en Rijen
14int01529
Doel projectplan:
Inzicht geven in de te ondernemen stappen om tot het gewenste resultaat te komen en de gevolgen
voor de beheersaspecten in beeld te brengen.
Opdrachtgever
de colleges van B&W van de gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau
en Gilze en Rijen
Opgesteld door
Yvonne Cornelissen, Mart Hendrickx, Gerard Vlekke,
Luc de Pauw, Peter Franken en Ron Askamp
Status
vastgesteld door colleges op 10/11 juni 2014
Datum
22 mei 2014
Projectfase
Definitiefase
Inhoudsopgave
1
Aanleiding en inleiding
3
2
Projectbeschrijving
4
3
Fasering
5
4
Samenwerken
6
5
Beheersaspecten
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Organisatie
Planning
Geld
Informatie / communicatie
Kwaliteit
7
8
9
10
10
6
Risico’s
11
2
1. Aanleiding en inleiding
Met de ondertekening van een statement op 26 november 2013 hebben de colleges van AlphenChaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen besloten tot samenvoeging van de ambtelijke
organisaties. Doelstelling is om eind 2015 de fusie gerealiseerd te hebben, of zoveel eerder als
mogelijk.
Samenvoeging van de drie organisaties is een enorme kans. Primair natuurlijk een kans om de
belangen van onze burgers beter te kunnen dienen. Maar ook een kans voor onze medewerkers
om zich verder te ontwikkelen in een nieuwe organisatie. Dat kan zijn op een (nagenoeg)
vergelijkbare functie, maar ook een nieuwe functie in een nieuwe samenhang. Iedereen krijgt
de kans bij te dragen aan een organisatie die dicht bij bestuur en burgers staat, met een
moderne bedrijfsvoering.
De kans die onze samenwerking van Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant krijgt, is zwaar
bevochten. In weerwil van andersluidende adviezen van de Adviescommissie Krachtig Bestuur in
Brabant hebben wij van Gedeputeerde Staten het vertrouwen gekregen dat de samenwerking
van betekenis zal zijn, al dan niet met inbreng vanuit de gemeente Dongen. Dat is een extra
stimulans om te bewijzen dat onze samenwerking ertoe doet.
Samenvoeging van de drie organisaties is een complex proces. Dit vraagt om een projectmatige
aanpak. In dit projectplan schetsen we de aanpak. Op hoofdlijnen kent de aanpak twee sporen:
- een formeel traject, waarin onderwerpen aan de orde komen als de te kiezen
organisatievorm, de bestuurlijke verankering en het sociaal beleidskader
- de feitelijke samenwerking op de werkvloer. Het gaat hierbij om het harmoniseren van de
werkprocessen en het daadwerkelijk met elkaar samen werken.
Het formele traject vraagt om een zorgvuldig proces. Dit vergt overleg en tijd. We willen de
feitelijke samenwerking daar niet op laten wachten. We willen zo snel mogelijk gebruik gaan
maken van elkaars kennis en vaardigheden. We willen binnen de randvoorwaarden van het
formele proces, experimenteren, Quick wins verzilveren, spelenderwijs verbindingen laten
ontstaan tussen de bestaande organisaties en vooral condities creëren waarin de medewerkers
zelf mee kunnen bouwen aan de nieuwe organisatie.
De reorganisatie heeft niet tot doel de omvang van het ambtelijk apparaat terug te brengen. Het
gaat primair om het verlagen van de kwetsbaarheid en het vergroten van de kwaliteit. Daarbij
gaat de kost voor de baat uit.
De plaatsing van personeel in de nieuwe organisatie gebeurt op basis van afspraken die we
vastleggen in een zo spoedig mogelijk te realiseren Sociaal Statuut en zo nodig een Sociaal Plan.
Het is geen automatisme dat iedere medewerker zijn eigen functie houdt. Dit betekent dat er
voor iedereen veranderingen aan de orde zijn en dat iedereen ook een eigen
verantwoordelijkheid heeft om zich optimaal in te stellen op de nieuwe werkomgeving.
In het projectplan werken we de stappen die we willen gaan zetten en de manier waarop we de
sturing willen regelen, verder uit.
Het resultaat dat we beogen (de missie) is een efficiënte organisatie die de inwoners van de
gemeenschappen en het bestuur van de zelfstandige gemeenten optimaal ondersteunt .
3
In dit projectplan beschrijven we eerst de reikwijdte van het project. Vervolgens gaan we in op
de fasering en de beheersaspecten (tijd, geld, kwaliteit, informatie en communicatie en
organisatie). Kort gaan we in op de gewenste cultuur. Daarnaast geven we de risico’s aan.
2. Projectbeschrijving
Het project bestaat uit twee deelprojecten:
a. het deelproject “Nieuwe Organisatie”: dit is een formeel traject, dat tot doel heeft de raden
te laten besluiten over de governancestructuur en de colleges over de nieuwe
organisatiestructuur met bijbehorend functieboek en plaatsingsbesluit.
De besluitvorming over de nieuwe bestuurlijke organisatievorm vindt plaats in de
afzonderlijke gemeenteraden. Hiermee bevestigen we de zelfstandigheid van de
gemeentebesturen. De voorbereiding van de besluitvorming vindt plaats in gecombineerde
collegevergaderingen en via gezamenlijke informatiebijeenkomsten van de raden.
Om het proces goed te laten verlopen vragen we aan onze Ondernemingsraden en het
Georganiseerd Overleg om een Bijzondere Ondernemingsraad en een Bijzonder
Georganiseerd Overleg in te stellen. Met de Ondernemingsraden sluiten wij een convenant,
waarin de onderlinge relatie en samenwerking, de gezamenlijke doelstelling en de faciliteiten
geduid worden. We maken een detailplanning waarin betrokkenheid van alle partijen op de
diverse fases en onderdelen van het fusieproces aangegeven is. We duiden daarin de
belangrijke bestuurlijke mijlpalen voor de colleges en de raden en we geven aan op welke
onderdelen en in welke fases informatiemomenten, adviesaanvragen of
instemmingsaanvragen aan de orde zijn richting Ondernemingsraden (c.q. VOR of BOR) en
Georganiseerd Overleg (c.q. BGO). De detailplanningen sluiten aan op het globale
stappenplan dat de Ondernemingsraden in hun brief van 20 februari 2014 hebben
opgenomen en maken onderdeel uit van het convenant. Over aspecten / stappen die
onderhevig zijn aan advies- of instemmingsrecht van de Ondernemingsraden leggen wij
vooraf aan de ondernemingsraden een advies- of instemmingsaanvraag voor. Met de
Ondernemingsraden zijn voorts afspraken gemaakt over wekelijkse informatie-uitwisseling
en beschikbaarstelling van alle relevante informatie, in het bijzonder agenda’s, stukken en
verslagen van de Stuurgroep en agenda’s en verslagen van de Projectgroep.
b. Het deelproject “Samen Werken”, dat tot doel heeft de operationele samenwerking tot
stand te brengen. Activiteiten in dit deelproject zijn:
- opstellen dienstverleningsconcept
- opstellen sturingsfilosofie
- harmoniseren van de werkprocessen
- onderzoeken van de mogelijkheden tot harmoniseren van beleid, met in achtneming
van de zelfstandigheid van de gemeenten.
- keuze voor een gezamenlijke automatiseringsoplossing vanuit een visie op de
toekomst van digitalisering, informatisering en automatisering
- regelen huisvesting; opstellen kantoorconcept met aandacht voor plaats- en tijd
onafhankelijker werken
- keuzes maken over regionale samenwerking
- ontwikkelen voorstel voor verrekening van de kosten van het ambtelijk apparaat
- vormgeven aan aspecten als houding, focus, omgangsvormen, etc.
De deelprojecten hangen nauw samen. Het is aan de projectgroep om deze samenhang te bewaken
en te sturen.
4
Via het deelproject Samenwerken kunnen onze medewerkers nadrukkelijk betrokken zijn bij de
ontwikkeling van de nieuwe organisatie. Met hun expertise en inzichten verschaffen zij project- en
stuurgroep belangrijke aanknopingspunten voor te nemen besluiten over de werkprocessen en de
inrichting van de nieuwe organisatie.
De uitgangspunten voor de keuzes in de deelprojecten zijn vastgelegd in het statement. Het gaat
hierbij om begrippen als:
- kwaliteit,
- lokale kracht
- verminderen kwetsbaarheid
- klant staat centraal
- ontwikkeling/mobiliteit
- flexibiliteit
De kwaliteit van de organisatie uit zich in professionaliteit van de medewerkers, een sterke focus op
de kernen, de burgers en de bedrijven van de deelnemende gemeenten, een goede mix tussen
generalistische en specifieke kennis en vertrouwdheid met in dienst stellen van moderne technologie
aan de organisatiedoelen.
Onder lokale kracht verstaan we de specifieke kenmerken en eigenschappen (het “DNA-profiel”) van
de kernen en de mensen waarvoor onze organisatie werkt. De organisatie hoort die te kennen en van
daaruit de eigen dienstverlening te definiëren. Wij zetten de burgers en bedrijven in hun kracht: zij
bepalen (binnen wettelijke kaders) zélf wat goed voor hen is.
De fusie draagt bij aan vermindering van de kwetsbaarheid van de deelnemende gemeenten. De
fusie maakt het mogelijk op uiteenlopende beleidsterreinen sterke afdelingen en clusters te bouwen,
die bij vacatures of ziekte van medewerkers minder gevoelig zijn voor kwaliteitsverlies, overbelasting
van collega’s en afhankelijkheid van externe inhuur.
Onder “de klant staat centraal” verstaan wij dat wij denken en handelen vanuit de belangen van de
burgers, instellingen, verenigingen en bedrijven die onze gemeenschappen maken. Wij denken dus
niet vanuit onze eigen efficiency en systemen, maar vanuit de efficiency van de klant. Dat betekent
onder meer dat wij de dienstverlening zo dicht en toegankelijk mogelijk bij de klant organiseren,
zowel virtueel als in persoonlijke contacten.
Een belangrijke kans die de fusie biedt betreft de ontwikkeling en mobiliteit in de samenstellende
organisaties. De medewerkers zelf zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan, maar
duidelijk is dat de fusie nieuwe kansen biedt voor ontwikkeling en nieuwe loopbaankeuzes. Daarmee
versterken wij onze aantrekkelijkheid als werkgever.
Flexibiliteit is meer dan ooit een belangrijk uitgangspunt voor organisaties van de toekomst. Op
verschillende organisatieonderdelen moeten afgewogen besluiten genomen worden over de
verhouding tussen vaste formatie en “flexibele schil”. Medewerkers zijn in algemene dienst
aangesteld en snelle ontwikkelingen in de omgeving vragen om een organisatie die niet verstart in
zware structuren, maar die flexibel kan meebewegen in maatschappelijke ontwikkelingen en
evoluties in netwerken waarvan we deel uitmaken.
De colleges van Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen willen de samenwerking verbreden
met Dongen. Deze gemeente heeft zich tot op heden niet uitgesproken voor een ambtelijke fusie
met andere gemeenten.
5
We willen de ambtelijke samenwerking voortvarend aanpakken. Dit betekent dat we Dongen tot
1 juli 2014 de gelegenheid geven om zich te committeren aan onze samenwerking. Maar we houden
onverkort vast aan eind 2015 als uiterlijke realisatiedatum. Als Dongen zich niet vóór 1 juli 2014
aanmeldt voor deelname schorten wij de gesprekken over samenwerking met Dongen op tot
1 januari 2016.
Wel onderhouden we zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau de contacten met Dongen, zodat
zij voortdurend op de hoogte zijn van de vorderingen van het project en zich dus steeds op basis van
actuele informatie kunnen beraden op deelname na 1 januari 2016.
3. Fasering
De deelprojecten kennen de volgende globale mijlpalen:
a. de Nieuwe Organisatie
- opstellen verkenning mogelijke organisatievormen, inclusief
bestuurlijke verankering
- vaststellen nieuwe organisatiestructuur (na de verkiezingen)
- vaststellen sociaal statuut (inclusief geharmoniseerde
arbeidsvoorwaarden en functieboek)
- plaatsing medewerkers
- afronding (bezwarenprocedures enz.)
Voorjaar 2014
Najaar 2014
3e kwartaal 2014
Voor de zomer van 2015
Eind 2015
b. Samen Werken
- opstellen dienstverleningsconcept
- opstellen sturingsfilosofie
- vormgeven aan aspecten als houding, focus, omgangsvormen, etc.
- harmoniseren van de werkprocessen:
 Opdracht: benoemen organisatieonderdelen en eerst
verantwoordelijke (trekker)
 Plan van aanpak per organisatieonderdeel
 Opstellen concreet voorstel
- onderzoeken van de mogelijkheden tot harmoniseren van beleid, met
in achtneming van de zelfstandigheid van de gemeenten
- Opstellen quick scan
- Laaghangend fruit (waaronder de transities)
- keuze voor een gezamenlijke automatiseringsoplossing vanuit een
visie op de toekomst van digitalisering, informatisering en
automatisering
- regelen huisvesting; opstellen kantoorconcept met aandacht voor
plaats- en tijd onafhankelijker werken
- keuzes maken over regionale samenwerking
- ontwikkelen voorstel voor verrekening van de kosten van het
ambtelijk apparaat
Begin 2014
Voorjaar 2014
Half 2014
Vanaf najaar 2013 tot eind
2014
Begin 2014
Na quick scan, gefaseerd
Begin 2014
Eind 2014
Voor 1-1-2015
Voorjaar 2015
In de planning (zie vervolg van dit projectplan) werken we deze mijlpalen verder uit. Via
tweemaandelijkse voortgangsrapportages houden we de voortgang in de gaten en rapporteren we
hierover.
6
Aan de planning zijn formele besluitvormingsmomenten gekoppeld. Bij grote afwijkingen vindt
tussentijds besluitvorming plaats.
De eerste fase in een project is de Initiatieffase. Deze fase sluiten we af door de vaststelling van het
projectplan in de afzonderlijke colleges. De colleges stellen het projectplan definitief vast nadat het is
besproken in de afzonderlijke OR’s en de raad(-scommissies).
De volgende fase is de definitiefase. Deze fase doorlopen we voor iedere activiteit binnen de
deelprojecten. Afhankelijk van de aard van de activiteit komen de volgende onderwerpen aan de
orde:
- detailplan voor de ontwerpfase
- programma van eisen
- kick-off bijeenkomst
- plannen zoals een stakeholderanalyse, risicoanalyse, auditplan
Afhankelijk van de aard van de activiteit volgt een ontwerpfase. Bij een aantal activiteiten doorlopen
we de definitiefase en de ontwerpfase in één keer. Bij complexere activiteiten brengen we een
splitsing aan en laten de besluitvorming per fase verlopen.
In deze fase wordt bepaald hoe het projectresultaat eruit komt te zien.
- gedetailleerd ontwerp
- detailplan voor de voorbereidingsfase
- acceptatieprocedure of test- en implementatieplan
Vervolgens gaan we over naar de realisatiefase, waarin we overgaan tot daadwerkelijke uitvoering.
4. Samen Werken
We gaan samenwerken. Dit doen we vanuit de opvatting dat we één organisatie gaan vormen die
voor de drie gemeenten werkt. Van de individuele medewerkers verwachten we dat zij vanuit dit
uitgangspunt handelen.
We geven de medewerkers veel ruimte om vorm te geven aan de samenwerking. Onze medewerkers
zijn in staat om de gewenste kwaliteit te leveren vanuit de gewenste houding. Er is voldoende talent
in onze organisaties aanwezig. We zijn er van overtuigd dat we de kwaliteit die de colleges beogen in
het statement, kunnen realiseren door het optimaal benutten van de aanwezige kwaliteit van de
medewerkers.
7
5. Beheersaspecten
5.1. Organisatie: de aansturing van het project (de twee deelprojecten):
stuurgroep
projectgroep
Werkgroepen deelproject
Nieuwe Organisatie
Werkgroepen deelproject
Samen Werken
(organisatiebreed)
- Bepalen missie van de
- Regionale verankering
organisatie
- Decentralisaties
- Organisatiestructuur
- Organisatiecultuur
- Sociaal Plan
- Huisvesting
- Functieboek
- Automatisering
- Harmonisatie
- Dienstverlening
arbeidsvoorwaarden
- Ontmoeting
- Harmoniseren Beleid
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Stuurgroep
- etc.
Werkgroepen deelproject
Samen Werken
harmonisatie processen
- Financiën
- Sociale domein
- Omgeving
- Openbare ruimte
- Post en archief
- Dienstverlening
- Etc.
Taken:
- stelt kaders
- bewaakt proces op hoofdlijnen
- voorportaal voor bestuur
- neemt gemandateerde besluiten
Samenstelling:
Leden:
- drie burgemeesters
- drie wethouders
adviseurs / ondersteuning:
- drie secretarissen
- ondersteuner
- communicatieadviseur
Frequentie overleg: minimaal 1* per 2 maanden
Aandachtpunten:
- dienstverleningsconcept
- sturingsfilosofie
- kantoorconcept
- visie op automatisering
- governance (waaronder bundeling portefeuillehoudersoverleggen)
- sociale paragraaf
- overleg GO
- regionale positie: duidelijkheid voor 1-1-2015
8
-
kostenverrekeningsmodel
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden projectgroep
Taken:
- adviseert stuurgroep
- bereidt besluitvorming voor
- bewaakt proces operationeel
- stuurt werkgroepen aan
Samenstelling:
- drie secretarissen
- drie managers (directeuren bedrijfsvoering BN, G&R en A-C)
- overige medewerkers ad-hoc o.b.v. agenda
- communicatieadviseur
Frequentie overleg: minimaal tweewekelijks
Aandachtpunten:
- zie bestuurlijke stuurgroep
- quick scan harmonisatie van beleid (m.n. laaghangend fruit, rest na 1-1-2016)
- harmonisatie van processen
- overlegt met (B)OR
- bewaakt spontane initiatieven (laaghangend fruit)
De gemeentesecretaris van Gilze en Rijen, Gerard Vlekke, treedt op als projectleider. De directeur
Bedrijfsvoering van Gilze en Rijen als ondersteuner. We schakelen een externe projectbegeleider in
die ervaring heeft met ambtelijke fusieprocessen. De projectleider onderhoudt intensief contact met
de externe projectbegeleider. Daarnaast neemt de externe projectbegeleider indien gewenst deel
aan de stuurgroepvergaderingen.
Met de instelling van werkgroepen op diverse onderdelen verzekeren wij ons van waardevolle
informatie en suggesties, nodig om afgewogen besluiten te nemen over organisatiestructuur en
werkprocessen. De werkgroepen stellen we afhankelijk van het onderwerp in. De projectgroep wijst
trekkers aan voor de werkgroepen. De trekkers zorgen – in overleg met het management – voor
bemensing van de werkgroepen. De werkgroepen krijgen een concrete opdracht en een einddatum.
De werkgroepen rapporteren aan de projectgroep. In de werkgroepen kan een vertegenwoordiging
van de OR aan de orde zijn, afhankelijk van het thema. De Ondernemingsraden worden geïnformeerd
over samenstelling, opdracht en rapportages van de werkgroepen.
De directeuren Bedrijfsvoering van de drie gemeenten coördineren het werk van de werkgroepen.
9
5.2. Planning
e
1 kw
Nieuwe Organisatie
- onderzoek organisatiemodellen
- sturingsfilosofie
- vaststellen structuur
- sociaal plan
- plaatsen medewerkers
Samen Werken
- dienstverleningsconcept
- harmoniseren werkprocessen
- harmoniseren beleid
- automatiseringsrichting
- kantoorconcept
- bepalen regio
- kostenverrekeningsmodel
2014
2 kw 3e kw
e
e
4 kw
e
1 kw
2015
2 kw 3e kw
e
4e kw
xxxxx
xxxxx
xx
xx
xxxxx
x
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xx
xx
xx
xx
xx
x
xx
xx
x
De kruisje (“xxx”) geven aan wanneer de activiteit ongeveer plaatsvindt. Na vaststelling van het projectplan
stelt de projectgroep een gedetailleerdere planning op.
5.3. Geld
Voor de komende maanden is een budget van € 60.000 beschikbaar, onder andere voor externe
begeleiding. Dit bedrag is bestemd voor de aanloopkosten.
De fusie leidt tot incidentele extra kosten, bijvoorbeeld op de volgende gebieden:
- externe deskundigheid
- harmoniseren arbeidsvoorwaarden / uitvoeren Sociaal Plan
- overgang naar één automatiseringsplatform
Daarnaast vraagt de fusie een forse inspanning van de ambtelijke apparaten (ambtelijke uren).
In een raadsvoorstel hebben de colleges de raden voorgesteld de kaders voor de fusie te formuleren.
De financiële raming maakt onderdeel uit van dit raadsvoorstel en is als bijlage bijgevoegd bij het
raadsvoorstel (14int01674).
De ondernemingsraden ontvangen relevante informatie m.b.t de financiële aspecten van de fusie
zodra die in de verschillende fases van het proces beschikbaar is .
10
5.4. Informatie/communicatie
Communicatieadviseurs van de drie gemeenten ondersteunen het project. De adviseur van AlphenChaam maakt deel uit van de stuurgroep, de adviseur van Baarle-Nassau van de projectgroep. De
adviseur van Gilze en Rijen treedt op als coördinerend adviseur en heeft rechtstreeks contact met de
projectleider. De communicatieadviseurs stellen een communicatieplan op, dat de stuurgroep begin
2014 kan vaststellen. Hiervoor geldt het volgende communicatieschema.
Stakeholders
Inwoners
Gemeenteraden
Informeren
Globaal via
regulier kanalen
Via voortgangsrapportages per
kwartaal
Betrekken
Besluiten
Instellen
klankbordgroep
Via drie
gemeenschappelijke
bijeenkomsten
Via
tweemaandelijkse
gemeenschappelijke
bijeenkomsten
Kick off
In/via werkgroepen
Via forum o.i.d.
Conform wettelijk
bevoegdheden
(zie
detailplanning)
Colleges van
B&W
Via voortgangsrapportages per
kwartaal
Medewerkers
Via maandelijks
intranetbericht na
ambtelijke
projectgroep
Vast agendapunt
Via VOR of BOR
in
overlegvergadering
Via frequent
overleg
OR-en
BGO
Provincie
Toelichting
Conform wettelijk
bevoegdheden
(zie
detailplanning)
In ambtelijke
projectgroep
Advies of
instemmingsrecht
Advies of
instemmingsrecht
We houden de
provincie frequent
op de hoogte van
de vordering
5.5. Kwaliteit
De kwaliteit die het project op moet leveren, is beschreven in het statement. Het gaat om de
volgende ordeningsprincipes voor de nieuwe organisatie:
- kwaliteit,
- lokale kracht
- verminderen kwetsbaarheid
- klant staat centraal
- ontwikkeling/mobiliteit
- flexibiliteit
De projectgroep toetst via de voortgangsrapportages of het project tot de beoogde kwaliteit leidt.
11
6. Risico’s
Risico’s
Vertraging door
onvoldoende inzet
Kans
Impact
Vertraging door overleg
in OR / GO
Vertraging door
bestuurlijke
besluitvorming
Vertraging door ingrijpen
provincie
Aanpakstrategie
Strak sturen op voortgang in
ambtelijke projectgroep / snel
interveniëren
Goed voorbereiden en
betrekken OR’s en GO; tijdig
plannen; convenant sluiten
Zorgen voor gezamenlijk
draagvlak
We houden de provincie
frequent op de hoogte van de
vordering
Kort na verkiezingen de
colleges en raden bijpraten
Goede afspraken bij het
instappen
Vertraging door
verkiezingen
Vertraging door
deelname van andere
gemeenten
Kostenoverschrijding
Tijdig opstellen ramingen, met
name van de afkoop van
rechtsposities.
12