Transcript Jaarverslag: de Baak 2013 (pdf)

JAARVERSLAG
de Baak 2013
Driebergen - Noordwijk - Antwerpen - Den Haag – Verbonden met VNO-NCW
De Baak
Postbus 69
2200 AB Noordwijk
Koningin Astrid Boulevard 23
2202 BJ Noordwijk
(071) 369 01 00
[email protected]
www.debaak.nl
KvK: 27375288
juni 2014
LEESWIJZER
In dit jaarverslag neemt de Baak u mee door het jaar
2013. We laten zien hoe we er als organisatie voor staan,
hoe we werken aan vernieuwing en professionalisering
en hoe we onze organisatie vormgeven in een
veranderende omgeving.
Bent u bekend met de Baak en wilt u snel een overzicht
van de inspanningen en resultaten in 2013, lees dan
als eerste hoofdstuk 2, Business in de spotlights. In
hoofdstuk 7 vindt u een overzicht van de financiële
resultaten en bedrijfsvoering in 2013.
Wilt u graag nader kennismaken met de Baak? Start
dan voorin. In hoofdstuk 1 belichten we onder meer
onze missie en visie op leren. In hoofdstuk 4 wordt
Corporate Governance bij de Baak beschreven. In de
overige hoofdstukken leest u hoe we werken, wat we
doen en hoe we in 2013 invulling hebben gegeven aan
onze missie en kernwaarden.
1
de Baak jaarverslag 2013
Inhoudsopgave
VOORWOORD
OP WEG IN EEN NIEUWE WERKELIJKHEID
1. DE BAAK: DE ORGANISATIE
2. BUSINESS 2013 IN DE SPOTLIGHTS
3. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN
4. CORPORATE GOVERNANCE
5. DE BAAK ALS WERKGEVER
6. DE TOEKOMST VAN DE BAAK: NEW GOALS NEXT LEVEL
7. FINANCIËN EN BEDRIJFSVOERING
BIJLAGEN
Bijlage 1:Juridische structuur
Bijlage 2:Samenstelling Bestuur, directie, Curatorium en Raad van Toezicht
Bijlage 3:Organisatorische structuur
Bijlage 4:Samenstelling BaakOndernemingsRaad
3
de Baak jaarverslag 2013
2013
4
VOORWOORD
De Baak wil voorop lopen in leiderschap en ondernemerschap en werken
vanuit maatschappelijke betrokkenheid. Deze ambitie daagt ons meer dan ooit
uit om ook zélf te doen waarin we opdrachtgevers en deelnemers dagelijks
aanmoedigen: signalen van buiten naar binnen halen, bereid zijn te leren en
ons aanbod aan te passen aan veranderingen in de markt. Op elk van deze
terreinen boeken we resultaten.
Uit gesprekken met klanten weten we wat zij van ons verwachten: meer bewijsvoering voor de effectiviteit van onze aanpak, prikkelende maatschappelijke
statements en meer betrokkenheid bij hun zoektocht naar vernieuwing in bedrijven
en organisaties. We werken hard aan het inlossen van deze verwachtingen. Met
een nieuwe strategie, innovatieve leermethodieken en maatschappelijke projecten.
Belangrijk is de verandering in het bestuursmodel van de Baak. In dit nieuwe
model functioneert het voormalige Bestuur van de Baak vanaf 1 januari 2014 als
een Raad van Toezicht. De huidige directie zal, naast de uitvoerende directietaken,
ook de meer statutaire taken vervullen. Dit gebeurt onder toezicht van de
Raad van Toezicht. Deze nieuwe besturing komt tegemoet aan de eisen die markt,
samenleving en governance aan de Baak stellen.
We hebben in het verslagjaar afscheid genomen van enkele Bestuursleden die
jarenlang met verve het Bestuur van de Baak mede vormden. Inge Brakman, zeer
gewaardeerd als voorzitter, is per 1 januari 2014 teruggetreden. Hetzelfde geldt
voor Jan Dekker en Peter Tordoir. Wij danken hen voor hun toewijding en inzet.
Het Curatorium is een constante in onze organisatie. In 2013 hebben we de
waarde ervan op een bijzondere manier ervaren. Als aanjager van het denken
en doen van de Baak is het Curatorium in gesprek gegaan met sleutelfiguren
van de Baak over actuele maatschappelijke en strategische vraagstukken. Een
inspirerende werkwijze die we in 2014 zullen voortzetten, want: door te toetsen en
uit te dagen komen we samen verder.
In het verslagjaar zijn enkele Curatoriumleden teruggetreden, te weten
Dorine Burmanje, Mirjam van Praag, Henriëtte Prast en Paul Schnabel.
De Baak is hen veel dank verschuldigd.
Daarnaast zijn we de directie en alle medewerkers van de Baak zeer erkentelijk
voor hun inzet, betrokkenheid en inspiratie in het afgelopen jaar.
In dit jaarverslag nemen wij u mee door het jaar 2013. We schetsen hoe we er
als organisatie voor staan en waaraan we werken om ons verder te ontwikkelen
tot hét centrum voor leiderschap en ondernemerschap. We zullen daartoe in
2014 nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan en innovatieve zienswijzen
ontwikkelen.
Ronald Blom
voorzitter Raad van Toezicht
5
de Baak jaarverslag 2013
OP WEG IN EEN NIEUWE WERKELIJKHEID
De huidige ontwikkelingen in de economie en de samenleving stellen nieuwe eisen aan de leiders van nu
en van de toekomst. Een belangrijke trend is de ontwikkeling van een MEconomy naar een WEconomy.
Ook heeft het opnieuw geïntroduceerde begrip participatiesamenleving onmiskenbare effecten op het
leiderschap in vrijwel elke organisatie.
Uit wat zich aanvankelijk voordeed als een crisis, ontvouwt zich steeds meer een nieuwe werkelijkheid.
Deze kenmerkt zich door toenemende aandacht voor menselijke waarden. Een belangrijke ontwikkeling,
want waarden-gedreven ondernemerschap leidt in alle opzichten tot duurzamere resultaten dan een
financieel gerichte werkwijze met de focus op de korte termijn. De Baak wil zich nog meer dan in het
verleden onderscheiden door het type leiderschap dat noodzakelijk is voor een duurzame wereld. In het
afgelopen jaar hebben we de basis gelegd om onze bijdrage te leveren aan duurzame innovaties, geluk op
de werkvloer en thema’s zoals duurzame inzetbaarheid van het groeiende aantal oudere werknemers en de
vaardigheden die verbonden zijn met social entrepreneurship.
Zakelijk gezien was 2013 een relatief goed jaar voor de Baak. We hebben geïnvesteerd in kwaliteit,
klantgericht denken en werken, innovatie en marketing. Tegelijkertijd moesten we actief werken aan de
financiële gezondheid van de Baak omdat dit een cruciale randvoorwaarde is voor toekomstig succes.
Directie en Bestuur hebben een extra beroep gedaan op de organisatie om pro-actiever en ondernemender
te werken. Met succes: de gezamenlijke inspanningen hebben ertoe geleid dat de Baak een bescheiden
omzetgroei en een kleine winst heeft gerealiseerd. Dit is vooral te danken aan een hogere inzet en
declarabiliteit van onze eigen trainers, de effecten van een doelgerichte online marketingcampagne die na
de zomer zichtbaar werden en een accuraat financieel beleid.
Het afgelopen jaar stond in het teken van het ontwikkelen van een nieuwe strategie voor de Baak vanaf
2016. De notitie New Goals Next Level is volledig bottom-up tot stand gekomen, dus voor én door collega’s.
Het voltallige team van de Baak heeft in het afgelopen jaar nadrukkelijk gekozen voor een bredere,
strategische en maatschappelijke rol. De komende twee jaren bereiden we ons voor om onze ambities en
beloften waar te kunnen maken. De belangrijkste grondbeginselen waarmee de Baak zich in de nabije
toekomst zal onderscheiden in de opleidingsmarkt zijn terug te voeren op de Human Side of Enterprise, het
DNA van onze organisatie. Vanzelfsprekend blijft de Baak ook straks (toekomstige) leiders en ondernemers
opleiden die het verschil (gaan) maken. En vanzelfsprekend blijft persoonlijke ontwikkeling een uniek
kenmerk van de meeste van onze programma’s. Maar we zullen steeds meer nadruk leggen op de bijdrage
die ieder levert aan de strategische context van zijn of haar organisatie en de rol die deze organisatie in de
samenleving heeft te vervullen.
We hebben in 2013 een begin gemaakt met het ontwikkelen van een meer ondernemende, flexibele
organisatie: slimmer en beter werk leveren met minder mensen en intensief samenwerken én samen
ondernemen met een netwerk van externe ondernemers. De effecten zullen vanaf medio 2014 zichtbaar zijn
in onze aanpak. Daarnaast zetten we in op samenwerking met gerenommeerde academische instituten. We
vinden het belangrijk dat de kennis en vaardigheden die het bijzondere karakter van onze organisatie
bepalen, zo veel mogelijk worden geborgd door wetenschappelijk onderzoek.
De Baak is op weg naar een zichtbare rol in een nieuwe werkelijkheid. We hebben mooie stappen gezet en
kijken optimistisch en vol vertrouwen naar de toekomst.
Arko van Brakel
algemeen directeur
7
de Baak jaarverslag 2013
1.DE BAAK: DE ORGANISATIE
De Baak is dé plek voor leiders, ondernemers en
professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie,
kennis en inzicht. We bieden onze gasten de rust om stil
te staan bij zichzelf om vervolgens te kunnen versnellen.
Opleidingsprogramma’s bieden we aan in korte en lange
trajecten, individueel, in grote en in kleine groepen, in de
vorm van opleidingen met open inschrijving en
incompany trajecten. Aan open opleidingen nemen
medewerkers van verschillende bedrijven en
(overheids)organisaties deel. Incompany programma’s
ontwikkelen we op maat voor bedrijven en organisaties.
De Baak is een innovatief, flexibel en creatief
instituut. De basis van onze programma’s is
solide; de insteek verrassend, soms confronterend
en vaak met humor. We hebben alles in huis:
gedegen en actuele inhoud en inspirerende
leeromgevingen voorzien van alle faciliteiten die
het leren bevorderen. Hierdoor zijn we in staat
alle aspecten van het leerproces te beïnvloeden.
De regie van elke opleiding is in handen van een
deskundige programmamaker. Hij of zij ontwikkelt
de opleiding, bewaakt de kwaliteit en treedt op
als procesbegeleider en trainer. Iedereen, van
docent tot kok, zet zich ervoor in om van elk
opleidingsprogramma een succes te maken.
1.1 Missie
De Baak draagt bij aan een duurzame
samenleving, aan een wereld waarin de
menselijke maat centraal staat. Mensen maken
het verschil door zich persoonlijk en als collectief
te ontwikkelen. In alles wat we doen, zeggen en
schrijven, is dit streven terug te vinden.
De Baak is een moreel en betrokken instituut.
Wij ondersteunen individuen en organisaties
met het maken van keuzes die bijdragen aan
een duurzame samenleving. Het stellen van de
gewetensvragen die daarbij aan de orde zijn,
maakt dat werken met de Baak niet vrijblijvend is.
Wij zoeken naar de essentie van elke persoon,
elke organisatie en elk vraagstuk door stil te
staan, uit te diepen, beweging te brengen en te
vertrouwen.
In ons werk staat leren centraal. We doen ons
werk door in te zetten op hoofd, hart en handen.
We stimuleren creativiteit en reflectie, vitaliteit en
verbinding, vernieuwing en onderzoek. We bieden
een omgeving waarin mensen hun persoonlijke
kracht herkennen en de moed vinden om het
goede te doen.
1.2 Visie op leren
De Baak richt zich op de Human Side of
Enterprise, op de ontwikkeling en effectiviteit van
mensen in organisaties. We zijn ervan overtuigd
9
de Baak jaarverslag 2013
dat een organisatie alleen kan groeien als ménsen
kunnen groeien. Daarom maken we ons sterk voor
de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap en
ondernemerschap.
Wie deelneemt aan onze programma’s leert
onvermoede talenten in zichzelf ontdekken en
nieuwe, verrassende perspectieven zien. Leren
bij de Baak betekent: vérder gaan dan cognitieve
en rationele formules en methoden. Zo leren
deelnemers nieuwe verbindingen te leggen tussen
alpha en bèta, kennis en inzicht, de linker- en
de rechterhersenhelft, intuïtie en wetenschap,
mensen en organisaties. De professionals van
de Baak dagen mensen uit hun comfort zone te
verlaten om zo tot nieuwe inzichten te komen.
We vinden dat de omgeving onlosmakelijk
deel uitmaakt van de leerervaring. De ligging
van onze accommodaties, de inrichting en de
faciliteiten brengen leren en ontwikkelen in een
stroomversnelling.
1.3 Juridische structuur
De Baak is ontstaan uit het Centraal Sociaal
Werkgevers Verbond (CSWV), opgericht in 1945.
Deze werkgeversorganisatie had een voor die
tijd unieke doelstelling: ‘Het Verbond wil met
eerbiediging van ieders levensovertuiging en
politieke opvattingen - in nijverheid, bankwezen,
verzekeringswezen, handel en verkeer - werkzaam
zijn op het gebied van de arbeid en daarbij streven
naar duurzame goede sociale verhoudingen in
het bedrijfsleven.’ De filosofie en de cultuur van
de Baak dragen in hoge mate de stempel van
Charles Maitland, de oprichter en eerste directeur
van de Baak. Uit een aantal fusies van het CSWV
ontstond in 1997 VNO-NCW, een verbond
waaraan de Baak nog altijd is gelieerd.
Stichting de Baak, Management Centrum
VNO-NCW, opgericht in 1948, omvat zeven B.V.’s
en heeft hierover als enig aandeelhouder de
volledige zeggenschap. De Baak werd in 2013
bestuurd door een directie, een Bestuur en een
Curatorium. De tweehoofdige directie was in het
verslagjaar belast met de dagelijkse leiding van
de organisatie. Het Bestuur hield toezicht op de
directie, het Curatorium leverde de directie en het
Bestuur gevraagd en ongevraagd advies.
In 2013 zijn de voorbereidingen getroffen om het
bovenstaande bestuursmodel te transformeren
naar een model waarin de directie, naast de
uitvoerende directietaken, ook de meer statutaire
10
taken vervult onder toezicht van een
Raad van Toezicht. In dit nieuwe bestuursmodel
functioneert het voormalige Bestuur van de
Baak als Raad van Toezicht. Deze nieuwe
besturing komt tegemoet aan de eisen die markt,
samenleving en governance aan de Baak stellen.
Het Curatorium behoudt de adviserende rol. Het
nieuwe bestuursmodel is op 1 januari 2014 van
kracht geworden. De statuten zijn erop aangepast.
In Bijlage 1 vindt u een toelichting op de
juridische structuur van de Baak in 2013, inclusief
schematische weergave. De samenstelling
van directie, Bestuur en Curatorium in 2013 is
opgenomen in Bijlage 2.
1.4 Organisatorische structuur
Professionals van de Baak werken in binnenen buitenland met klanten aan uiteenlopende
(opleidings)programma’s. In Nederland en België
vinden de meeste activiteiten plaats op onze
locaties in Noordwijk, Driebergen en Antwerpen.
Medio 2013 is een aantal veranderingen
doorgevoerd in de organisatiestructuur. Zo is het
team Client Relations ontstaan, een samenvoeging
van de voormalige focusgroepen Zakelijke
Dienstverlening, Overheid & Zorg en Bouw,
Industrie & Transport, en de Incompany-Desk
(IC-Desk). De business unit Client Relations omvat
nu alle accountmanagers.
In 2013 ontstond ook het Klantenhuis — een
team van marketing-, communicatie- en
online-specialisten die voorheen verspreid over
de Baak werkten. Door de bundeling van krachten
ontstond de sterke online marketing van de Baak
in 2013.
De Baak telt zes business units: Client Relations,
Kernprogramma’s, Baak Hospitality,
Baak International, Baak Business Academy en
het Europees Instituut. Zij worden ondersteund
door vier stafdiensten. De kern van onze
organisatie zijn onze trainers, innovators, advisors
en freelancers: zij brengen de filosofie van de
Baak tot leven in de dagelijkse trainingen en
andere activiteiten. Binnen de Baak zijn de
trainers verenigd in het Senior Trainers-team en de
innovators in het Innovatie & Design-team.
Bijlage 3 bevat een weergave van de
organisatorische structuur van de Baak.
2.BUSINESS 2013 IN DE SPOTLIGHTS
Het jaar 2013 was voor de Baak een transitiejaar.
In samenwerking met in- en externe stakeholders
ontwikkelden we een nieuwe strategie. Intussen waren
we druk doende om de business een boost te geven,
zowel kwalitatief als kwantitatief. In dit hoofdstuk
laten we zien hoe we werken aan onze ambities.
We presenteren u een overzicht van de inspanningen
en resultaten van onze business units en zetten het
thema Innovatieve leermethoden in de spotlights.
2.1 Werken aan onze ambities
De Baak wil vanaf 2016 bekend staan als hét
centrum voor leiderschap en ondernemerschap
voor de Human Side of Enterprise. In de begroting
2013 schetsten we de contouren van de toekomst.
Zo spraken we de ambitie uit te willen werken
met topsprekers, toptrainers, topklanten, die stuk
voor stuk raving fans zouden zijn en de Baak
zouden promoten bij zakenrelaties, vrienden en
bekenden. Om onze prestaties op dit gebied te
toetsen en te verbeteren, hebben we in 2013 een
evaluatiesysteem geïmplementeerd. De ambitie is
verder uitgewerkt in de strategienotitie New Goals
Next Level, die in 2013 tot stand is gekomen.
Het voornemen om versterkt in te zetten op
internationalisering krijgt gestalte in
Baak International, voorheen Baak Belgium, zie
paragraaf 2.4. De wens om ons te onderscheiden
met blended learning op hoog niveau, is ook
verwerkt in de strategienotitie. In 2014 start een
projectgroep.
In de begroting 2013 constateren we dat de Baak
op verschillende terreinen moet professionaliseren.
Daar hebben we in het verslagjaar een goede
start mee gemaakt. Zo heeft het streven om
het interne ondernemerschap te versterken
een impuls gekregen door de inspanningen van
Baak Business Academy (zie paragraaf 2.5). De
versterkte aandacht voor innovatie wordt onder
meer zichtbaar in onze innovatieve leermethoden
(paragraaf 2.7). De (online) marketingactiviteiten,
corporate marketing en communicatie zijn
ondergebracht in de nieuwe afdeling Klantenhuis.
Door de inzet van social media is de Baak meer
zichtbaar geworden in de markt. Het is een
belangrijke manier om ons te verbinden met
fans, een voornemen in onze plannen voor 2013.
Verbinding is een prominent thema in New Goals
Next Level.
In 2013 zijn ook de voorbereidingen getroffen
voor Baak Advanced Certificate Consulting and
Change, een professionalisingsopleiding die
wordt verzorgd door het gerenommeerde Britse
Tavistock Institute. In 2014 is deze opleiding
voor de eerste keer van start gegaan met een
gemengde groep van zes senior trainers en
zes accountmanagers. Het is de bedoeling dat
deze opleiding nog minimaal eenmaal wordt
georganiseerd voor medewerkers.
11
de Baak jaarverslag 2013
2.2 Kernprogramma’s en
Client Relations
Open opleidingen
In 2013 verwelkomde de Baak 3.000 deelnemers
aan de open opleidingen (vergeleken met 2012
is dit een groei van 1%). De deelnemers zijn
afkomstig van 1.100 verschillende bedrijven
en organisaties, voornamelijk in de branches
financiële dienstverlening, overheid en industrie.
Ruim 10% van deze organisaties liet drie of meer
mensen deelnemen aan open opleidingen.
Ruim de helft van de bedrijven met en voor wie
de Baak in 2013 heeft gewerkt, heeft meer
dan 500 werknemers. Veel bedrijven werken
internationaal.
In 2013 zijn 57 open opleidingen samen 270 maal
uitgevoerd. Sommige programma’s werden een of
enkele keren verzorgd en een programma als
Ik en de Anderen® ging maar liefst 21 keer in
reprise. Ook hebben we invulling gegeven aan
de ambitie in de begroting van 2013 om circa
15% nieuwe opleidingen te ontwikkelen in een
periode van drie jaar. De volgende programma’s
beleefden in 2013 hun première: Leiden met Visie
en IMPACT!, Perfectionist en in je Kracht en Sales
Training voor de Niet-Verkoper.
Naast deze programma’s hebben we in 2013
WinterBaak en ZomerBaak uitgevoerd, compacte
programma’s waarin telkens zes populaire
trainingen worden aangeboden. In totaal namen
ruim tachtig mensen eraan deel. De compactheid
en de ambiance vallen in de smaak.
De verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke
deelnemers aan de open opleidingen is
respectievelijk 55% en 45%. Deelnemers
waarderen de open opleidingen van de Baak met
gemiddeld 8,1. In 2012 was dit een ronde 8.
Zo’n 7,5% van de deelnemers aan een open
opleiding komt binnen vier jaar terug met een
nieuwe leervraag. Helaas zijn hierin geen duidelijke
leerlijnen te onderscheiden.
Incompany
In 2013 zijn ongeveer driehonderd incompany
trajecten gestart, variërend van een dagdeel tot
zeer intensieve programma’s. In totaal bedienden
we 150 bedrijven en organisaties. Daarvan
waren er vijftig nieuw. Inmiddels hebben we
bij een aanzienlijk aantal al vervolgopdrachten
uitgevoerd. Thema’s bij de nieuwe klanten zijn,
12
naast leiderschapsontwikkeling, voornamelijk
teamontwikkeling, teamtraining en teamcoaching.
Adviesgesprekken
In 2013 hebben bijna 1.100 mensen een
adviesgesprek gevoerd om zich te oriënteren
op het aanbod van de Baak, telefonisch of op
een van onze locaties. Zo’n 45% van hen neemt
binnen drie maanden na het contact deel aan een
programma.
Coaching
In 2013 zijn zo’n 225 coachingstrajecten gestart.
De helft ervan is een aanvulling op een open
opleiding of maatwerkprogramma. De andere helft
staat op zichzelf. De meeste trajecten omvatten
drie tot vijf coachingsgesprekken.
Events
In 2013 heeft de Baak driemaal een Proeverij
georganiseerd. Zo’n zeshonderd potentieel
geïnteresseerden hebben deelgenomen aan een
of meer workshops. We merken dat mensen graag
een workshop van de Baak meebeleven maar
van hun werkgever niet altijd direct de middelen
ontvangen om zich daadwerkelijk in te schrijven
voor een programma.
Preferred supplier
Voor 24 organisaties en bedrijven is de Baak
preferred supplier. We verwachten dat dit aantal
de komende jaren zal toenemen.
2.3 Europees Instituut en
BaakCoaching
In 2013 volgden ongeveer driehonderd deelnemers
een van de merendeels gecertificeerde coachopleidingen van het Europees Instituut voor Coaching
& Counseling, volle dochter van de Baak.
In navolging van onze plannen in de begroting van
2013 is in januari BaakCoaching opgericht, ons
expertisecentrum voor diensten en producten op
het gebied van coaching. BaakCoaching bundelt
alle coachingsexpertise die bij het
Europees Instituut en de Baak aanwezig
is, waaronder een aantal beroepsgerichte
opleidingen. BaakCoaching beweegt zich
zowel op de markt van opleidingen met open
inschrijving als op de markt voor maatwerk. Met
BaakCoaching geven we coaching zowel intern als
extern een duidelijker gezicht en meer gewicht.
2. BUSINESS 2013 IN DE SPOTLIGHTS
Coaching is een krachtige leerinterventie op
het meest persoonlijke niveau. Steeds meer
organisaties omarmen het als een krachtig intern
instrument voor levenslang leren en voor het
ontwikkelen van mens en organisatie.
De Baak wil zoveel mogelijk klanten met
coaching laten kennismaken. Bijvoorbeeld
door het toe te voegen aan kernprogramma’s
om de impact van het geleerde te versterken.
Daarnaast bieden we mensen die in organisaties
willen coachen of coachend willen begeleiden
de mogelijkheid zich te professionaliseren. De
nieuwe Masterclass E-coaching ging van start
met twee parallelle groepen. Ook vond de aftrap
plaats van een eerste incompany traject voor
driehonderd kantoordirecteuren bij een financiële
dienstverlener: de Manager als Coach.
2.4 Baak International
In december 2013 bestond Baak Belgium,
gevestigd in Antwerpen, vijf jaar. In de loop van
het jaar werd al duidelijk dat de potentie van deze
kleine start-up veel verder reikte dan de Belgische
grenzen; reden om de naam aan te passen naar
Baak International.
Baak International stelde zich in 2013 als doel
omzetgroei te realiseren door versterkt in te zetten
op internationalisering. Hierin zijn goede stappen
gemaakt. Zo werd in februari in New Delhi een
wereldwijd ontwikkeltraject afgerond voor een
groot internationaal bedrijf op het gebied van
elektriciteit en infrastructuur. Zestig medewerkers
uit negentien landen namen eraan deel. Ook
de samenwerking met Monterey Institute of
International Studies (MIIS) in Californië werd in
2013 beklonken. Het MIIS-programma Frontier
Market Scouts, gericht op social entrepreneurship,
start voorjaar 2014 ook in Nederland. Het wordt
begeleid door trainers van de Baak.
2.5 Baak Business Academy
Hét doel van de Baak Business Academy (BBA) in
2013 was om zich beter te profileren op het thema
ondernemerschap door (deelname aan) events
en het ontwikkelen van nieuwe programma’s.
De BBA zette hier vol op in. Ze toonde haar
ondernemende gezicht op vele events in het
land met nieuwe en inspirerende programma’s.
In november ontmoette het team bijvoorbeeld
Zeeuwse ondernemers tijdens Contacta 2013 Zeeland. In de stand van Omroep Zeeland waren
de sessies Businesscoaching volgeboekt en
kreeg het voorproefje van het Business X-Factor
Boostcamp-programma positieve reacties. Dit
programma gaat in januari 2014 van start.
De BBA was met een stand aanwezig tijdens de
Week van de Ondernemer in Utrecht, Eindhoven,
Amsterdam en Den Haag. Directeur
Arko van Brakel verzorgde er een variant op
het bekende tv-programma College Tour. Bij de
Accenture Innovation Awards sponsorde BBA de
eerste, tweede en derde van de Financial Services
Awards. Tijdens de lunch- en middagpauze
van de Sprout Challenger Day coachten vijf
businesscoaches aanwezige ondernemers.
In april reikte Farouk el Kodady van de BBA de
TANS Talent Award 2013 uit aan Chokri Mousaoui,
mede-oprichter van Eternal Sun, een bedrijf dat
innovatieve zonnesimulatiesystemen maakt. TANS
staat voor The Ambitious Networking Society.
Het is een landelijke netwerkorganisatie die al
15 jaar actief is als bruggenbouwer tussen jonge
hoogopgeleide Marokkaanse Nederlanders en het
bedrijfsleven, overheidsorganisaties en culturele
instellingen.
2.6 Baak Hospitality
In 2013 zette Baak Hospitality in op het versterken
van de waarde van de fysieke ontmoeting op
onze locaties en het ontwikkelen van de digitale
leeromgeving. Dit sluit aan bij de blijvende
ambitie van de Baak om programmadeelnemers,
gasten en medewerkers een excellente omgeving
te bieden om te leren, te werken en elkaar te
ontmoeten.
Baak Hospitality organiseerde verschillende events
voor en mét gasten van de Baak. Een voorbeeld
is Something Special, een event voor personal
assistants, secretaresses en officemanagers. In de
zomer vond de negende editie plaats van
Learning Lane, een tweedaags zomerfestival
voor én door professionals waar het delen van
kennis centraal staat, met ruim 350 betalende
gasten en 150 vrijwilligers. Beginnende en ervaren
professionals op het gebied van Human Resource
Development, P&O, training, opleiding, coaching
en organisatieontwikkeling en -advies konden
kiezen uit een gevarieerd aanbod van workshops
dat door collega-professionals werd aangeboden.
In het voor- en najaar organiseerden de
keukenmedewerkers van Landgoed de Horst
en de Baak Seaside een Smaakparade: nieuwe
13
de Baak jaarverslag 2013
seizoensgerechten met bijpassende wijnen
werden hier beschreven en geïntroduceerd bij
collega’s, voordat deze op het menu kwamen voor
de gasten.
Dancing Lane, het eerste grote publieksevenement
in het nieuwe Maitland Theater, vond plaats in
november. Ter gelegenheid van het 65-jarige
bestaan van de Baak konden medewerkers
met partner de try-out bijwonen van een
dansvoorstelling van De Dutch Junior Dance
Division. Dit is een gezelschap van jonge talenten
op weg naar het grote podium. Na de try-out
volgden twee voorstellingen met kaartverkoop.
2.7 Innovatieve leermethoden
Innoverend leren & leren innoveren: de Baak
zet zich ervoor in om deelnemers aan open
en incompany programma’s een bijzondere
leerervaring te geven. We ontwikkelen voortdurend
nieuwe diensten en leermethoden en leveren waar
mogelijk een bijdrage aan vernieuwende events
binnen onze expertisegebieden. Ons voornemen
voor 2013 was om intern de innovatieve kracht te
versterken. Daar hebben we werk van gemaakt.
Let’s Play Innovation
Doorbrekende innovaties ontstaan door steeds
opnieuw uit te proberen en daarbij de chaos aan
te gaan. Vanuit deze gedachte hebben we in
2013 verder gebouwd aan Let’s Play Innovation,
het platform rond innovatie door middel van
Playfulness.
Internationale wetenschappers verzorgden drie
masterclasses over Reframing, Prototyping
en Design Thinking, stuk voor stuk methoden
waarin creativiteit én logica essentieel zijn. De
bijeenkomsten vonden plaats in De Garage van
de Baak in Driebergen en werden goed bezocht.
In december 2013 verzorgde Rutger Slump,
senior programmamaker bij de Baak, bovendien
een workshop aan de International School
of Management in Vilnius (Litouwen) over de
menselijke kant van innoveren en manieren om
organisaties te helpen vernieuwen. Deelnemers
waren zo’n tachtig bekende en minder bekende
Litouwse professionals.
We hebben de eerste incompany trajecten rond
Agile Projectmanagement, Design Thinking en
Playfulness uitgevoerd, onder meer bij een grote
verzekeraar.
In januari 2013 vond het event Beat The World
14
- Let’s Play Innovation plaats, voorafgaand aan
de Nieuwjaarsreceptie. Dit evenement werd
bezocht door zo’n 250 crazy innovators uit acht
landen, van scholieren tot bankiers. Het werd die
dag wereldwijd trending topic #11 op Twitter, en
genereerde 1.200 followers. Het bijzondere van
het event was dat deelnemers samen met de
frontrunners leerden door playfulness in plaats van
een hele dag passief luisteren naar sprekers.
Webinar Duurzame inzetbaarheid
In december 2013 organiseerde de Baak
haar eerste webinar, een seminar via het web
waarmee de organisator vanuit één locatie een
(grote) groep kijkers online kan bereiken. Senior
programmamaker Jacqueline Bakker sprak met
zestig deelnemers uit verschillende organisaties
over het thema Duurzame inzetbaarheid.
De Baak signaleert dat duurzame inzetbaarheid,
een duurzaam personeelsbestand en talentmanagement in steeds meer bedrijven hoog op de
agenda staan. Vanuit onze expertise op het gebied
van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling
leveren we graag een bijdrage aan deze
vraagstukken. We zijn ervan overtuigd dat mensen
die duurzaam worden ingezet, werken vanuit hun
kracht en daardoor vitaal en gelukkig zijn.
Het organiseren van webinars past in de
ambitie van de Baak om het web te integreren
in toekomstige leerroutes. We onderzoeken
wat nodig is om de inspiratie en verrassing die
deelnemers vaak ervaren op onze fysieke locaties,
te vertalen naar deze virtuele Baak-locatie. In 2014
staan nieuwe webinars op de agenda over andere
thema’s. Ons streven is om de opbrengst voor
deelnemers steeds te vergroten en de technische
aanpak te verbeteren.
3.MAATSCHAPPELIJK
VERANTWOORD ONDERNEMEN
Duurzaam ondernemen waarborgt het bestaansrecht van
de Baak op de lange termijn. Wij gaan ervan uit dat een
goed renderende onderneming vanzelfsprekend
samengaat met de maatschappelijke betekenis van die
onderneming. Binnen onze programma’s, op onze
locaties én daarbuiten maken wij ons sterk voor de
kwaliteit van ondernemen en de positieve langetermijneffecten op mens, milieu en samenleving. Zakelijkheid en
idealisme gaan bij de Baak hand in hand: hoe meer
rendement, hoe groter onze maatschappelijke bijdrage.
We doneren geen geld maar stellen tijd, expertise of
accommodatie beschikbaar.
3.1 Van interne bedrijfsvoering naar
meerwaarde voor opdrachtgevers
Het thema duurzaamheid is stevig verankerd in de
interne bedrijfsvoering van de Baak. Dit blijkt
onder meer uit de milieucertificeringen van
ISO 14001, het internationaal MVO-keurmerk
Green Key Gold voor Landgoed de Horst en
Baak Seaside en de FIRA-toetsing van
MVO-richtlijn ISO 26000 op niveau Brons. We
zoeken voortdurend naar verbreding. Zo hebben
we in juli 2013 onze leveranciers uitgenodigd om
samen een duurzamere keten te vormen. In 2014
werken we dit initiatief verder uit.
Intern hebben we drukbezochte sessies belegd
om het antwoord op de waarom-vraag naar
duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen (MVO) scherp te krijgen. De
conclusie was dat er een integrale visie moest
komen voor de hele Baak, met het bestaansrecht
van de Baak als uitgangspunt. Deze visie is er
gekomen en is vervolgens verwerkt in de
strategienotitie New Goals Next Level. We blijven
over de thema’s MVO en duurzaamheid in gesprek
met onze stakeholders.
In 2013 hebben we verkend hoe we met het thema
MVO aan de slag kunnen in onze trainingen en
opleidingen, zodat we de meerwaarde ervan meer
zichtbaar kunnen maken voor opdrachtgevers.
Ook dit pakken we in 2014 verder op.
3.2 Milieu-aspecten
Milieubeleid
De verantwoordelijkheid voor de samenleving uit
zich niet alleen in wat de Baak aan de samenleving
teruggeeft. Ook in ons dagelijks functioneren is
duurzaamheid een leidend principe. Zo gebruiken
we in ons facilitymanagement duurzame
(bouw)methoden, hergebruiken we materialen en
15
de Baak jaarverslag 2013
verzorgen we de maaltijden zoveel mogelijk met
biologische voedingsmiddelen. Milieubeleid is,
naast veiligheid, gezondheid en welzijn, integraal
onderdeel van deze bedrijfsvoering. We borgen dit
proces via ons milieumanagementsysteem,
inclusief de certificering.
Ons streven is om meer te doen dan wat wettelijk
verplicht is. Bij alle vrijwillige maatregelen maken
we een afweging tussen de inspanningen en het te
behalen nut.
Resultaten 2013
De ambitie van de Baak om eind 2013 geheel over
te zijn op energiezuinige verlichting, is zo goed als
gerealiseerd. In vrijwel alle ruimtes zijn de oude
gloeilampen vervangen door een energiezuinige
variant. Ook zijn er op veel plekken
bewegingssensoren geplaatst om zo nog meer
energie te besparen. Waterbesparing is eveneens
een punt van aandacht. Begin 2013 zijn alle
stortbakken, douches en kranen aangepast om
het watergebruik te verminderen.
Onze Food & Beverage kopen we zoveel mogelijk
duurzaam in; daaronder verstaan we: biologische
producten, fairtrade producten en producten van
bedrijven met een maatschappelijk verantwoorde
bedrijfsvoering. In 2013 was 86% van de inkopen
duurzaam.
Zomerweek en Winterdag
Van 22 tot en met 25 juli 2013 vierden ruim dertig
gezinnen met een of meer autistische kinderen
op kosten van de Baak vakantie op de locatie in
Noordwijk. De Baak organiseerde deze week voor
de tweede keer met de Stichting HoriSon. Van
2006 tot en met 2011 deden we dit met de
Stichting Papageno. Met deze
samenwerkingspartner realiseerden we in 2013 de
jaarlijkse Baak-Papageno Winterdag, een dag in
de sneeuw en het bos met meer dan honderd
deelnemers uit dezelfde groep.
3.3 Maatschappelijke aspecten
Expeditie Geluk
Geluk begint bij keuzes waar je gelukkig van
wordt. In 2013 was de Baak een van de vier
founders van Expeditie Geluk, een expeditie die in
62 dagen met zwaarbeladen sledes langs de
landsgrenzen van Nederland trok. De tocht was
erop gericht aandacht te vragen voor het geluk
van kinderen én om financiële middelen te
genereren. De opbrengst (in 2013: 125.000 euro)
ging naar Nationaal Fonds Kinderhulp. Op 22
november 2013 vond het Geluksdiner Puur Geluk
plaats in Noordwijk. Met 125 gasten hielden we
hier een veiling en vierden we de afronding van
Expeditie Geluk 2013.
De Baak levert een bijdrage aan een duurzame
samenleving waarin de menselijke maat centraal
staat. Dat komt tot uitdrukking in onze
programma’s en in de manier waarop we omgaan
met onze omgeving en met actuele
maatschappelijke thema’s. Een greep uit de
activiteiten die we in 2013 ondernamen.
Nieuwjaarsontbijt
Traditiegetrouw hebben we in januari 2013 een
Nieuwjaarsontbijt georganiseerd voor onze buren
in Noordwijk en Driebergen. Met dit jaarlijks
terugkerende ontbijt luidden we het nieuwe jaar in
met de omwonenden van onze locaties.
Ook bij het onderhoud van de locaties heeft
duurzaamheid de aandacht. Het afgelopen jaar is
het tapijt in de lounge van de Baak Seaside
vervangen door een tapijt van Net Effect,
gebaseerd op het Cradle2Cradle-principe.
Talent in de etalage
Eind 2013 is de Baak gestart met het project
Talent in de etalage, een leertraject dat jonge
werkzoekenden matcht met maatschappelijk
relevante opdrachten binnen organisaties. Het
initiatief sluit aan bij het actuele gegeven dat het
voor jonge talenten lastig is om aan een baan te
komen en dat het organisaties aan financiële
middelen ontbreekt om deze groep kansen te
16
geven op niveau.
In het project werken teams werkzoekenden
gedurende drie maanden twee dagen per week op
locatie aan een maatschappelijke opdracht.
De Baak begeleidt hen in het ontwikkelen van
green skills, zelfvertrouwen en ondernemerschap.
Op deze manier biedt de Baak werkzoekenden de
mogelijkheid om relevante werkervaring op te
doen en hun talent echt te laten zien; organisaties
worden geholpen om vorm te geven aan hun
maatschappelijke rol.
4. CORPORATE GOVERNANCE
De Baak werd in 2013 bestuurd door een directie, een
Bestuur en een Curatorium. De directie was verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de organisatie. Het
Bestuur hield toezicht op de directie en beide ontvingen
gevraagd en ongevraagd advies van het Curatorium.
Afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden
zijn opgenomen in de statuten van Stichting de Baak,
Management Centrum VNO-NCW. In dit onderdeel laten
we zien hoe de Baak in 2013 is geleid en hoe we de
kwaliteit van ons aanbod borgen.
4.1 Directie
Naast de dagelijkse leiding van de Baak ondernam
de directie in 2013 een aantal initiatieven om de
prestaties en de klantgerichtheid van de
organisatie te verbeteren om zo de voorgenomen
opwaartse beweging in kwaliteit en kwantiteit te
realiseren. Bijzondere aandacht ging uit naar het
stabiliseren en herinrichten van de organisatie. Zo
werd een nieuw managementteam samengesteld
en werd iemand aangesteld om de
bedrijfsprocessen binnen de organisatie onder de
loep te nemen en te herdefiniëren. Beide
initiatieven zijn erop gericht klanten van de Baak
beter van dienst te zijn. In 2014 moeten de
resultaten van deze inspanningen zichtbaar
worden.
Onderdeel van het versterken van de
klantgerichtheid was ook het verbeteren van de
marketingcommunicatie. In 2013 werd een
Klantenhuis ingericht, bestaande uit marketing- en
online professionals. Door Facebook en Twitter
gerichter in te zetten, wist de Baak meer exposure
te genereren onder (toekomstige) klanten. Een
voorbeeld is het Facebook-account De BaakWall
(facebook.com/debaakwall): een verzamelplaats
van verfrissende beelden, artikelen, video’s en
uitspraken die het elan en de oplossingen van
morgen belichten.
Onder leiding van de directie kwam in 2013 de
nieuwe toekomststrategie voor de Baak tot stand.
Voortbouwend op strategiediners met externe
stakeholders en intensieve discussies met
medewerkers, ontstond de nieuwe strategie, met
als titel New Goals Next Level. We kiezen 2016 als
startpunt voor The Next Level en benutten de
komende twee jaar om ons daarop voor te
bereiden.
In juli 2013 werd de Baak businesspartner van
NieuwBestuur®, een onafhankelijk platform voor
de nieuwe bestuurder. In het Nieuwe Besturen
worden naast financiële prestaties ook
niet-financiële waarden zoals klant- en
medewerkerstevredenheid, duurzaamheid,
transparantie en geloofwaardigheid inzichtelijk en
accountable gemaakt. De aansluiting van de Baak
bij NieuwBestuur® was een natuurlijke stap: de
directie van de Baak past deze manier van
aansturen al jaren zelf toe.
17
de Baak jaarverslag 2013
4.2 Bestuur
Het Bestuur heeft in 2013 zes keer vergaderd. Het
Audit Committee kwam drie keer bij elkaar.
De totstandkoming van de nieuwe strategie stond
in 2013 hoog op de agenda. Bestuur en directie
hebben hierover diverse opbouwende gesprekken
gevoerd. In de begroting van 2014 heeft het
Bestuur onder meer ruimte gemaakt voor het
uitwerken en uitvoeren van de nieuwe strategie
van de Baak met als belangrijke accenten het
doorvoeren van een brede kwaliteitsslag binnen de
organisatie en het aanpassen van de organisatie
aan de eisen van deze tijd.
Gezien het negatieve financiële resultaat in 2012
volgde het Bestuur de ontwikkeling van de
financiële situatie van de Baak uitermate
aandachtig en kritisch. Omdat de financiële
gezondheid van de Baak gedurende het jaar
verbeterde, ontstond er meer ruimte voor andere
thema’s, passend in het gedachtegoed van het
Nieuwe Besturen. Geld is in de visie van het
Nieuwe Besturen een afgeleide van een
goedwerkend bedrijfsproces. Als medewerkers
hun talenten optimaal kunnen inzetten in het werk,
genereert dit tevreden klanten wat zich weer
vertaalt in financiële resultaten.
In het kader van de verdere modernisering van de
governance heeft het Bestuur gewerkt aan
wijzigingen in het bestaande bestuursmodel van
Stichting de Baak. U leest er meer over in
paragraaf 1.3, Juridische structuur.
Eind 2013 is de samenstelling van het Bestuur
(vanaf 2014: Raad van Toezicht) gewijzigd. In 2014
wordt de Raad van Toezicht verder aangevuld.
4.3 Curatorium
Het Curatorium kwam in 2013 tweemaal bij elkaar.
Het Curatorium is een netwerk waarin alle
geledingen van de maatschappij zijn
vertegenwoordigd, een gremium waar de Baak
trots op is. Om de kennis, kunde en inzichten van
de Curatoriumleden optimaal te benutten, is in
2013 geëxperimenteerd met workshops. In deze
workshops hield telkens een Curatoriumlid een
korte inleiding over een specifiek thema, waarna
de aanwezigen met elkaar in gesprek gingen. De
rol van facilitator was toebedeeld aan een
programmamaker van de Baak. Het gehoor
bestond uit leden van het Curatorium en het
18
Bestuur en een aantal sleutelfiguren van de Baak.
De vier workshopthema’s in de mei-vergadering
van het Curatorium waren: Ondernemen bij de
overheid, De succesfactoren van
ondernemerschap, Duurzaamheid en Europa. In
de december-vergadering is gesproken over vier
thema’s die we steeds hebben gerelateerd aan de
strategie van de Baak: Opportunities voor
ondernemerschap voor het MKB, De mens in de
nieuwe werkelijkheid, Marketing van de strategie
en Maatschappelijke trends. De workshops zijn
goed bevallen als manier om kennis en inzichten
uit te wisselen: ze leverden resultaten op die tot
nadenken stemden. We zullen in de toekomst
vaker dergelijke workshops organiseren.
In 2013 was er een aantal wijzigingen in de
samenstelling van het Curatorium. Een vacature is
ingevuld. In de loop van 2014 zal in de overige
vacatures worden voorzien zodat de personele
samenstelling van het Curatorium weer op sterkte
is.
4.4 Medezeggenschap medewerkers
In maart 2013 startte de BaakOndernemingsRaad
(BOR) in een nieuwe samenstelling. De brede
samenstelling stelt de Raad in staat om op een
goede manier alle onderdelen van de Baak te
vertegenwoordigen. In Bijlage 4 vindt u de
samenstelling van de Ondernemingsraad van
de Baak in 2013.
De BOR heeft in het kader van de nieuwe
werkkostenregeling de secundaire
arbeidsvoorwaarden aan de orde gesteld:
reiskostenvergoeding, fietsregeling,
duurzaamheids- en FIT-gedachte.
In de stuurgroep rond het nieuwe functiehuis was
de BOR als adviseur vertegenwoordigd. Met name
het feit dat medewerkers er arbeidsvoorwaardelijk
niet op achteruit zouden gaan was voor de Raad
een belangrijk punt.
Bij de bespreking van de begroting 2014 heeft de
BOR dwingend advies uitgebracht om de jaarlijkse
beoordelingsverhoging van het salaris op te
nemen in de begroting. Wat betreft de
organisatiestructuur heeft de BOR kritisch
meegedacht over de positie van de verschillende
afdelingen, met als doel meer rekening te houden
met mens en maatschappij. Ook de kleinere kern
en de flexibele schil zijn met de directie
besproken.
4. CORPORATE GOVERNANCE
Vanzelfsprekend heeft de BOR ook de vaststelling
van de nieuwe strategie op de voet gevolgd, en
daarover kritisch meegedacht en input geleverd.
De BOR is vertegenwoordigd in de stuurgroep die
een cafetariamodel ontwikkelt. Dit project wordt
voortgezet in 2014.
4.5 Kwaliteitsborging
Cedeo
De Baak is Cedeo-gecertificeerd. Cedeo beloonde
de kwaliteit van de Baak over de periode
2011-2012 (deze cijfers zijn in 2013 bekend
gemaakt) voor de incompany projecten met een
8,7; het open opleidingenpakket ontving een 8,8.
Deze cijfers zijn gebaseerd op onafhankelijk
klantenonderzoek.
Milieucertificering ISO 14001
De Baak is sinds 2011 ISO-14001 gecertificeerd
voor de volgende activiteiten: ‘Het geven van
opleidingen en trainingen en overdragen van
kennis op het gebied van leiderschap,
ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling.’
Het huidige certificaat is geldig tot 2016.
Green Key en FIRA
Green Key is een internationaal keurmerk voor
MVO binnen de hospitality-sector. De Baak
beschikt sinds 2012 over niveau Gold voor
Landgoed de Horst en de Baak Seaside. In 2013
behaalden we niveau Brons bij FIRA, een instantie
die ten behoeve van inkopende bedrijven en
organisaties al onze activiteiten toetste op
navolging van ISO 26000, een richtlijn voor MVO.
De Baak werkt eraan om in 2014 niveau Zilver te
behalen.
Monitoring kwaliteit trainers en docenten
De Baak werkt met toptrainers en topsprekers.
Alleen op die manier kunnen we ons ontwikkelen
tot hét centrum voor leiderschap en
ondernemerschap. Daarom is werving, selectie en
monitoring van deze professionals een
voortdurend aandachtspunt.
Van deze trainers en sprekers zijn er ruim veertig in
dienst bij de Baak. Zij worden geselecteerd op
talent voor en beheersing van het trainersvak, op
commercieel inzicht en ondernemerschap en op
het hebben van een eigen inhoudelijk verhaal en
creativiteit. Naast de eigen staf beschikken we
over een netwerk van ruim vierhonderd
deskundigen uit binnen- en buitenland die bij
de Baak optreden als docent of gastspreker.
Dit zijn zowel zelfstandigen als professionals
verbonden aan onder meer (internationale)
universiteiten, business schools, consultancy
bureaus, innovatiecentra en kennisinstituten. Ze
zijn geworteld in de politiek, de kunstwereld, het
bedrijfsleven en de (semi)overheid. Daarnaast
werken we samen met freelance trainers en
programmamakers, zoals outdoor-specialisten en
trainingsacteurs. Dit netwerk stelt de Baak in staat
met de besten uit het veld te werken.
De Baak zet trainers en docenten in op basis van
reputatie, (internationale) ervaring en
deskundigheid op een specifiek vakgebied,
leerprocesbegeleiding, faciliteren van groepen,
academische scholing, designkennis en
lidmaatschap van beroepsverenigingen zoals de
Orde van Organisatieadviseurs (Ooa).
Accountmanager en leidinggevende volgen
voortdurend de prestaties van hun trainers en
docenten. Voorafgaand aan een programma
stellen we de verwachte output en waarderingscriteria vast. Na afloop vindt altijd een evaluatie
plaats door de deelnemers. De uitkomsten worden
vervolgens besproken met de opdrachtgever.
Op basis van de bevindingen zetten we
professionals — in vaste dienst of freelance — in
op hun sterke kanten. Ook bieden we hen
mogelijkheden voor verdere professionele
ontwikkeling, onder meer in de jaarlijks
terugkerende professionaliseringsdriedaagse van
de Baak, Learning Lane.
Door actief te monitoren, kunnen we steeds de
optimale match maken tussen de sterke kanten
van iedere professional en de specifieke eisen van
een programma of een opdrachtgever. Het
selectieproces dat optreedt door evaluaties en
klantgesprekken, heeft er in de afgelopen jaren toe
geleid dat het niveau van onze trainers en
docenten zeer hoog is.
In 2013 hebben we een pilot afgerond om de
klantgerichtheid verder te versterken. Waren
voorheen beschikbaarheid en interesse belangrijke
criteria om een klantvraag toe te wijzen aan een
programmamaker, tegenwoordig spelen de
specifieke expertise en persoonlijkheid een steeds
grotere rol. Op basis van de klantvraag beoordelen
de manager incompany en de opleidingsadviseur
samen welke programmamaker het beste namens
de Baak met de klant kan spreken. Een goede
match tussen vrager en aanbieder versterkt het
rendement van ons aanbod.
19
de Baak jaarverslag 2013
4.6 Risicomanagement
De Baak heeft risicomanagement verankerd in de
planning & controlcyclus, die het fundament vormt
voor de continue beoordeling van de mate waarin
de organisatie in control is.
Raad van Toezicht (voorheen: Bestuur) en directie
bespreken periodiek de kwaliteit van de interne
processen, de daarmee samenhangende risico’s
en zetten indien nodig acties in gang om deze te
verminderen.
In het risicomanagement concentreren wij ons op
deze vijf gebieden:
1. strategische risico’s (risico’s die van invloed zijn
op het voortbestaan op de lange termijn)
2. operationele risico’s (risico’s in de dagelijkse
praktijk)
3. financiële risico’s (risico’s met betrekking tot de
financiële positie)
4. compliance risico’s (risico’s met betrekking tot
wet- en regelgeving waaraan de Baak moet
voldoen)
5. reporting risico’s (risico’s dat informatie aan
stakeholders onvoldoende aansluit bij de
verwachtingen).
Na de twee inventarisatierondes die we in 2013
uitvoerden, bleek extra aandacht gewenst voor
liquiditeiten, positionering en flexibiliteit van de
arbeidsorganisatie – respectievelijk een financieel,
een strategisch en een operationeel issue. Dit
hebben we vertaald naar acties. De resultaten van
onze inspanningen zijn inmiddels zichtbaar in de
verbetering van onze liquiditeitspositie. Ook
hebben we de zichtbaarheid van de Baak
aanzienlijk weten te versterken, door een
professionalisering van onze online marketinginspanningen op Facebook, Twitter en LinkedIn.
Strategische risico
Klanten vragen dat de Baak aanpassingen maakt
in de leerroutes die wij voor hen ontwerpen. Het
strategische risico voor de Baak zit momenteel
in de integratie van internettechnologie in deze
(toekomstige) leerroutes. Vanaf medio 2014
zullen deelnemers steeds vaker ervaren dat een
virtuele Baak-leerlocatie deel uitmaakt van hun
programma.
Kredietrisico
Stichting de Baak heeft geen significante
concentraties van kredietrisico. Verkoop
vindt plaats aan afnemers die voldoen aan
de kredietwaardigheidstoets van de Baak, op
basis van krediettermijnen tussen de 8 en 60
20
dagen. Voor grote leveringen kan een afwijkende
krediettermijn van toepassing zijn waarvoor
aanvullende zekerheden worden gevraagd,
waaronder garantiestellingen. De liquide middelen
staan uit bij banken met minimaal een A-rating.
De Baak voldoet aan de voorwaarden van de
kredietlimiet die de bank hanteert.
Liquiditeitsrisico
Stichting de Baak maakt gebruik van banken
om over meerdere kredietfaciliteiten te kunnen
beschikken. Voor zover noodzakelijk, worden
nadere zekerheden verstrekt aan de bank voor
beschikbare kredietfaciliteiten.
Voor de renteswaps waarmee bepaalde variabel
rentende schulden worden omgezet in vast
rentende leningen, past de Baak kostprijshedgeaccounting toe. Op het moment dat de Baak een
hedge-relatie aangaat, wordt dit door de Stichting
gedocumenteerd. De Stichting stelt middels een
test periodiek de effectiviteit van de hedge-relatie
vast. Dit kan gebeuren door het vergelijken van
de kritische kenmerken van het hedge-instrument
met die van de afgedekte positie, of door het
vergelijken van de verandering in reële waarde van
het hedge-instrument en de afgedekte positie.
Het ineffectieve deel van de waardeverandering
van de renteswaps wordt verantwoord in de
winst-en-verliesrekening onder de financiële baten
en lasten.
Kwaliteit van ons aanbod
De primaire opdracht voor de Baak is om
kwalitatief hoogstaande programma’s te verzorgen
die leiders, ondernemers en medewerkers
equiperen om de uitdagingen aan te gaan die hen
persoonlijk en hun organisatie in de (nabije)
toekomst te wachten staan.
Een belangrijke indicator van de kwaliteit van onze
opleidingen is de Cedeo-erkenning. Dit certificaat
is gebaseerd op diepgaand klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit
het bedrijfsleven, overheid en de non-profitsector.
Het onderzoek wordt uitgevoerd door Cedeo, een
onafhankelijke expertorganisatie voor onder meer
bedrijfs- opleidingen (maatwerk en open
opleidingen), coaching, bedrijfs- en
organisatieadvies. Onze Cedeo-erkenning geeft
prospects de zekerheid dat tenminste 80% van
onze klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over
de kwaliteit van ons aanbod en onze
dienstverlening. Het onderzoek wordt elke twee
jaar opnieuw uitgevoerd. Voor de voortzetting van
de Cedeo-erkenning is steeds een positief
resultaat vereist. Reden voor de Baak om de
4. CORPORATE GOVERNANCE
kwaliteit van trainers en sprekers voortdurend
actief te monitoren (zie paragraaf 4.5).
4.7 Planning & controlcyclus
Een heldere cyclus op alle niveaus binnen de
organisatie is noodzakelijk om op de juiste wijze
sturing te kunnen geven aan de processen binnen
de Baak. De strategienotitie New Goals Next Level
is hierbij richtinggevend. De notitie belicht onze
ambities en beschrijft de uitdagingen waarvoor we
ons gesteld zien. Directie en managementteam
van de Baak nemen het voortouw in het
ontwikkelen en realiseren ervan, in nauw overleg
met de medewerkers. In een halfjaarlijks overleg
stellen vertegenwoordigers uit alle teams de
strategische doelstellingen scherp, daarin gevoed
door input van het eigen team. De uitkomsten
worden breed gedeeld, onder meer in de vorm van
een actielijst voor de volgende periode. Meer over
New Goals Next Level leest u in hoofdstuk 6.
De beleidsvoornemens plus de going-concernactiviteiten zijn vertaald in een meerjarenplanning.
Deze wordt vervolgens vertaald in een jaarlijkse
(financiële) begroting en een financiële meerjarenraming. Beide worden gemaakt voor de Baak als
geheel en op onderdeelniveau. Op de raakvlakken
van wat business units bieden (aan externe
klanten) en de community services leveren (aan
interne klanten) vindt afstemming plaats. Dit kan
leiden tot specifieke aanpassing van levering van
de community services of van wat de business
unit wil aanbieden.
De uitvoering van activiteiten wordt bewaakt met
voortgangsrapportages. Dit moet er onder andere
voor zorgen dat de bedrijfsvoering in uitvoering en
ontwikkeling excellent en financieel beheersbaar
blijft. Dit kan leiden tot bijstelling van activiteiten
en/of processen dan wel het heroverwegen en zo
nodig aanpassen van voornemens.
(en ultiem van de directie). De directeur Financiën
neemt hierin het initiatief. De directie is eindverantwoordelijk voor de realisatie van de
doelstellingen van de Stichting, de strategie en het
beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling. De directie legt individueel en
gezamenlijk verantwoording af aan de
Raad van Toezicht, en daarbinnen aan het
Audit Committee. Coördinatie en afstemming
vinden over en weer voortdurend plaats, zowel
met en tussen de business units en community
services als met en tussen elk van deze
bedrijfsonderdelen en de directie, en tussen de
directie en de Raad van Toezicht.
Business commitment statements
Met elke businessleader/teamleider wordt jaarlijks
een business commitment statement (BCS)
opgesteld en vervolgens vastgesteld door de
directie. Elk kwartaal vindt een gezamenlijk
reviewgesprek plaats met alle businessleaders en
teamleiders van de community services, waar de
voortgang op de commitments wordt besproken.
Personal commitment statements
Met alle medewerkers worden afzonderlijke
afspraken gemaakt met betrekking tot
tijdsbesteding en resultaat die worden vastgelegd
in een personal commitment statement (PCS).
Hierover worden gedurende het jaar minimaal
tweemaal voortgangsgesprekken gehouden.
De wijze waarop medewerkers invulling geven aan
hun verantwoordelijkheid is bepalend voor de
kwaliteit van de interne beheersing. In lijn met
onze besturingsfilosofie beschouwen we dit als
een van de succesfactoren. De invulling hiervan
krijgt gestalte in onder meer de gedragscode
(paragraaf 5.2) en uiteenlopende initiatieven zoals
zelf- en samensturing van teams (paragraaf 5.3)
Control-omgeving
De organisatiestructuur van business units (core
business) met daaromheen community services
(ondersteunende afdelingen), de directie en de
Raad van Toezicht vraagt om een gestructureerde
interne verantwoording en transparantie over en
weer. De volgende borgingsmechanismen worden
hiervoor gehanteerd.
Coördinatie & Afstemming
Coördinatie & Afstemming (besturing en
besturingscyclus) is een gezamenlijke
verantwoordelijkheid van het managementteam
21
5. DE BAAK ALS WERKGEVER
Met gemiddeld 247 gedreven professionals zet de
Baak zich er dagelijks voor in om organisaties en hun
medewerkers verder te brengen in leiderschap en
ondernemerschap. We werken daarin intensief samen
met een netwerk van ruim 400 specialisten uit binnenen buitenland.
5.1 Feiten en cijfers
Medewerkers
In 2013 had de Baak gemiddeld 247 werknemers
in dienst, van wie 28% man en 72% vrouw.
Van hen werkte 66% parttime. De verdeling man/
vrouw op managementniveau is 50-50.
We boden onderdak aan 21 leerlingen en stagiairs
bij Baak Hospitality en er werkten 28 stagiairs mee
in de organisatie van onze opleidingsprogramma’s.
De medewerkers bezetten samen 194,5 fte,
waarvan ruim een kwart (25,83%) flexibel werd
ingevuld door een tijdelijk contract of via een
uitzendbureau. Ten opzichte van 2012 is het
personeelsbestand gekrompen met ruim 7,5 fte
(3,8%), waarmee de doelstelling om de personele
lasten te verlagen met 0,25 miljoen euro is
gehaald.
Vitaliteit
Het verzuimpercentage was in het verslagjaar
4,5%. In de vier voorgaande jaren had de Baak
een wisselend verzuimcijfer tussen 4,3% en 5,5%.
In 2012 was het nog 5,5%.
In totaal kregen we in 2013 285 ziekmeldingen.
Voor het overgrote deel ging het om kort verzuim:
• 74,3% kort verzuim (maximaal 7 dagen)
• 17,9% middellang verzuim (tot 6 weken)
• 10,8% lang verzuim (vanaf 6 weken).
Freelance specialisten
De Baak werkt nauw samen met experts
verbonden aan (internationale) universiteiten,
business schools, consultancy bureaus,
innovatiecentra en kennisinstituten, geworteld in
de politiek, de kunstwereld, het bedrijfsleven en de
(semi)overheid. Bij de Baak treden ze op als
docent of gastspreker. Daarnaast werken we
samen met freelance trainers en programmamakers, zoals outdoor specialisten en
trainingsacteurs. Zo vullen we onze eigen
menskracht en expertise aan met die van anderen.
In 2013 is een relatiemanager aangesteld om de
contacten met de freelancers te intensiveren. De
relatiemanager gaat samen met medewerkers en
freelancers van de Baak op zoek naar nieuwe
samenwerkingsmodellen.
5.2 Gedragscode
De Baak werkt met de vijf V’s: Vertrouwen,
Vrijheid, Verantwoordelijkheid, Verantwoording en
Verbinding. Deze V’s versterken elkaar in een
cyclisch proces. Medewerkers krijgen vertrouwen,
daarmee krijgen zij vrijheid. Zij nemen verantwoordelijkheid en leggen verantwoording af. Daarmee
krijgen zij weer het vertrouwen, et cetera. Het
geheel kan alleen functioneren als alle
betrokkenen – directie, teamleiders, medewerkers
– met elkaar in verbinding staan en die verbinding
onderhouden. Als dit proces goed werkt, ontstaat
23
de Baak jaarverslag 2013
bovendien veiligheid. In 2013 werden met name
Verantwoordelijkheid nemen, Verbinding en
Veiligheid aan de orde gesteld in overlegsituaties
van en tussen directie, teamleiders en
medewerkers.
5.3 Thema’s in het personeelsbeleid
Vitaliteit
Goede prestaties leveren vraagt van medewerkers
energie en mentale lenigheid. Dat begint met een
gezonde geest in een gezond lichaam. Reden voor
de Baak om vitaliteit te stimuleren. We
continueerden het aanbod van een maandelijkse
stoelmassage voor medewerkers, evenals de
mogelijkheid om tegen fiscaal aantrekkelijke
voorwaarden deel te nemen aan het fietsplan. Ook
boden we medewerkers de mogelijkheid om naar
een slaapcoach te gaan en om te sporten in de
werkomgeving, zoals gezamenlijk hardlopen of
mountainbiken. In het bedrijfsrestaurant is en blijft
het aanbod gezond, gevarieerd en lekker. In 2013
spanden we ons extra in voor goede verzuimbegeleiding en maakten we werk van het
voornemen om verloftegoeden daadwerkelijk op te
maken.
Geluk speelt een belangrijke rol in de visie van
de Baak op leren en ontwikkelen.
Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond
dat gelukkige mensen energieker, creatiever,
innovatiever en veerkrachtiger zijn. Deze kennis
vertalen we naar ons personeelsbeleid.
Zelf- en samensturing
Na de positieve ervaringen met het samensturende
team van de senior trainers hebben in 2013 nog
twee teams de eerste stappen gezet naar zelf- of
samensturing, te weten het Innovatie- &
Designteam en het Klantenhuis. Zelf- en
samensturing sluit aan bij de visie dat
medewerkers meer controle hebben over hun
eigen werk en werkbeleving als zij met elkaar de
samenwerking en aansturing organiseren. Door de
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de
bijdrage aan de bedrijfsdoelen ontstaat een
ondernemender werkhouding. De Baak laat zich
hierin inspireren door het gedachtegoed van
Eckhart Wintzen en Ricardo Semler.
Onze ervaring met zelf- en samensturing is dat in
eerste instantie een intensieve zoektocht binnen
het team ontstaat naar de manier om sturing en
samensturing te organiseren. Door het ongewone
leidt dat regelmatig tot frustratie, maar ook tot
nieuwe betekenisgeving aan het eigen werk. In het
24
team van de senior trainers heeft dit inmiddels
geresulteerd in een ondernemender houding en
meer betrokkenheid bij de Baak als geheel.
Vanwege de ontwikkeling naar zelf- en
samensturing stond de deskundigheidsbevordering van het management in 2013 in het
teken van faciliterend management. Een conclusie
was dat de Baak vaak al zelfsturend wordt geleid,
maar dat de randvoorwaarden rondom
bijvoorbeeld ontwikkelplannen en beoordeling
hierop nog niet altijd zijn afgestemd.
Functiehuis: van profiel naar familie
In 2013 introduceerde de Baak een nieuw
functiehuis. Waar het oude bestond uit een groot
aantal functieprofielen, hanteren we nu drie
functiefamilies. Binnen een familie vallen functies
die naar aard en inhoud min of meer gemeenschappelijk zijn, maar naar niveau kunnen
verschillen. Een dergelijk functiehuis biedt
flexibiliteit bij organisatieveranderingen, terwijl het
afschaffen van functieprofielen tijd en kosten
bespaart. Medewerkers zien bovendien de
onderlinge verschillen binnen de niveaus en
hebben daarnaast meer zicht op andere functies.
De Baak kent de families Programma’s, Advies en
ondersteuning en Management.
Flexibilisering van werk en arbeidsrelaties
De Baak richt de organisatie in naar de eisen van
deze tijd. We werken toe naar een nieuwe
organisatie, bestaande uit een compactere kern
van medewerkers die wordt versterkt door
ondernemers, wetenschappers en zzp’ers met wie
we op freelance basis samenwerken. We
onderzoeken of we binnen alle teams, in alle
afdelingen, voor allerlei soorten werkzaamheden,
de processen zó kunnen inrichten dat we
eenvoudig met flexibele medewerkers kunnen
samenwerken. In 2013 zijn de eerste contouren
van deze nieuwe vorm van organiseren
onderzocht. Onderdeel hiervan is een zorgvuldige,
strategische personeelsplanning. Het komende
jaar werken we de plannen verder uit.
6.DE TOEKOMST VAN DE BAAK:
NEW GOALS NEXT LEVEL
De Baak beweegt mee met de tijdgeest. We hebben onze
ambities voor de toekomst verwoord in de strategienotitie
New Goals Next Level. De inhoud van de strategie is het
resultaat van de gesprekken die we vanaf 2011 voeren
met klanten, medewerkers en samenwerkingspartners.
In de eerste maanden van 2013 vonden vijf
strategiediners plaats met telkens vijftien leiders
en ondernemers uit de samenleving. Tijdens elke
bijeenkomst deelden zij hun visie met leden van de
directie, het management en andere sleutelfiguren
binnen de Baak. De aanwezigen spraken over
ontwikkelingen in de maatschappij, leiderschap en
ondernemerschap in deze tijd, de verbindende en
netwerkfunctie van de Baak, de betekenis van
de Baak voor de mens in organisaties en de
rol van de Baak bij de internationalisering van
bedrijven en de samenleving. De bijeenkomsten
leverden een belangrijke bijdrage aan de
inhoudelijke totstandkoming van de nieuwe
strategie van de Baak.
te kunnen invullen en realiseren. Daarbij is het
uitgangspunt dat we hun medewerkers equiperen
om de uitdagingen aan te gaan die hen persoonlijk
en hun organisatie in de (nabije) toekomst te
wachten staan. We bieden hen een context om
daarin het beste uit zichzelf te halen.
6.1 Next Level
6.2 New Goals
Waar willen we heen als organisatie? Het
antwoord is in New Goals Next Level als volgt
verwoord.
We kiezen 2016 als startpunt voor The Next Level
en benutten de komende twee jaar om ons erop
voor te bereiden. Ondertussen blijven we doen
waar we goed in zijn en halen we alles uit de
kast om de verwachtingen van onze klanten in te
lossen. We zien uitdagingen op de volgende vier
terreinen.
Vanaf 2016 staat de Baak aan de top als hét
centrum voor leiderschap en ondernemerschap,
door impactvolle, wetenschappelijk geborgde,
(internationaal georiënteerde) blended
programma’s met de meest inspirerende trainers,
sprekers en content. Klanten zijn raving fans en
promoten de Baak bij zakenrelaties, vrienden en
bekenden.
De professionals van de Baak zijn gesprekspartner
op strategisch niveau en denken mee met
leiders en ondernemers om strategische doelen
We spelen een actieve rol in de
Nederlandse samenleving. In wisselende
samenwerkingsverbanden, bestaande uit
meerdere partijen, leveren we vanuit onze
expertise op het gebied van leiderschap
en ondernemerschap een bijdrage aan
maatschappelijke issues. De Baak wil in dit proces
vernieuwer, explorer en early innovator zijn.
Blijven innoveren
In onze kennis van ondernemerschap en
leiderschap en in onze visie op leren willen
we trendsettend zijn. Dit vraagt om blijvende
innovatie. De combinatie van strategische
advisering en uitvoering daagt ons uit om onze
vakkennis op het gebied van leiderschap en
ondernemerschap blijvend te verdiepen en te
25
de Baak jaarverslag 2013
verbreden. De komende jaren publiceren we een
trendrapport waarin we ontwikkelingen rondom
innovatie in kaart brengen en verbindingen tot
stand brengen met andere innovators buiten
de Baak.
Onze maatschappelijke betrokkenheid
vertalen naar activiteiten
De Baak wil een actieve rol spelen in vraagstukken
waarmee de samenleving worstelt, nationaal
en internationaal. Neem de schaarste aan
grondstoffen, de klimaatverandering, de
economische crisis, de toenemende behoefte
aan zorg door de vergrijzing of de vermenging
van de fysieke en de virtuele wereld. Deze
thema’s noodzaken tot duurzamer ondernemen,
andere businessmodellen en nieuwe vormen van
organiseren.
De komende tijd zal de Baak samen met
stakeholders maatschappelijke thema’s agenderen
die zich in de (nabije) toekomst opdringen en
vragen om verdieping. In 2014 presenteren we een
agenda waarmee we aan de slag gaan.
De wetenschappelijke borging versterken
We ervaren dagelijks dat onze manier van werken
met mensen bijna automatisch zorgt voor meer
werkplezier en betere resultaten. Dat krijgen we
ook terug van opdrachtgevers en deelnemers
aan onze opleidingsprogramma’s. Om (potentiële)
opdrachtgevers er beter van te kunnen overtuigen
dat deze manier van werken een positief effect
heeft op organisatieresultaten, kan en móet de
bewijsvoering sterker. Dit vraagt van ons dat
we onze kennis op de kerngebieden esthetiek,
ethiek, zingeving en bewustwording verdiepen.
We ontwikkelen een gefundeerde visie op de
vraag wat de wijsheid binnen deze vakgebieden
kan bijdragen aan de vraagstukken van leiders en
ondernemers.
De organisatie herinrichten
De Baak richt de organisatie in naar de eisen van
deze tijd. In onderdeel 5.3 hebben we aangegeven
hoe we inzetten op een compacte vaste kern en
een schil van experts op freelance basis.
Anticiperend op het profiel dat we in 2016 willen
hebben in de markt, hebben we afgelopen jaar een
aantal interne processen kritisch onder de loep
genomen. We hebben verbeteringen doorgevoerd
waar opdrachtgevers en deelnemers direct baat
bij hebben. Zo is de inschrijving voor opleidingen
via website en opleidingsportals aanzienlijk
verbeterd en zijn de interne werkprocessen zó
ingericht dat we opdrachtgevers kunnen bedienen
26
met kwalitatief betere offertes. Activiteiten worden
efficiënt gepland en georganiseerd zodat we
deelnemers soepel kunnen begeleiden in het
hele opleidingstraject, van inschrijving tot en met
de afronding en nazorg. We hebben belangrijke
stappen gemaakt, maar we zijn nog niet waar we
willen zijn. In 2014 zullen we verdere verbeteringen
uitwerken.
6.3 Koersen op voortgang
Directie en management van de Baak nemen het
voortouw in het ontwikkelen en realiseren van de
nieuwe strategie. Dit gebeurt in nauw overleg met
medewerkers. In een halfjaarlijks overleg stellen
vertegenwoordigers van alle teams de strategische
doelen scherp, daarin gevoed door input vanuit
het eigen team. De uitkomsten worden breed
gedeeld in de organisatie.
de Baak jaarverslag 2013
7.FINANCIËN EN BEDRIJFSVOERING
In de begroting 2013 kondigden we het jaar 2013 aan als
een transitiejaar, een jaar waarin we gezamenlijk zouden
werken aan vernieuwing en verbetering. Hoewel dit
gedurende het jaar soms wat oncomfortabel voelde,
plukken we inmiddels de eerste vruchten van onze
inspanningen. In diverse onderdelen van dit jaarverslag
treft u daarvan inhoudelijke voorbeelden aan. In dit
hoofdstuk presenteren we de financiële cijfers.
7.1 Financiële resultaten 2013
De Baak heeft het jaar 2013 redelijk goed
afgesloten. Eindigden we 2012 nog met een
verlies, op 31 december 2013 konden we een
bescheiden omzetgroei en positief resultaat
noteren. Deze omzetgroei van 3% is met name het
gevolg van de investering in online marketing.
Daardoor is de Baak beter zichtbaar geworden in
de markt. Om dit te bereiken hebben we
eenmalige extra (implementatie)kosten gemaakt
voor de online marketing en de externe
begeleiding hierbij.
De financiële marge op onze activiteiten is
verbeterd doordat trainers in dienst van de Baak
extra zijn ingezet in programma’s, waardoor de
out-of-pocket kosten lager uitvielen. De personele
lasten zijn in 2013 omlaag gebracht met de
voorgenomen 0,25 miljoen euro door het
terugbrengen van het aantal fte met ruim 7,5 fte,
waardoor mede een hogere flexibiliteit van
arbeidsinzet is gerealiseerd. Daarmee zijn de
personele lasten tevens structureel omlaag
gebracht.
We realiseren ons dat het resultaat in 2014 en
2015 structureel moet verbeteren. De weg
ernaartoe is in 2013 ingeslagen.
De kaspositie is toegenomen met 0,8 miljoen
euro. Ten opzichte van 2012 is uit operationele
resultaten een plus behaald van 1,8 miljoen euro,
uit investeringsactiviteiten een min van 0,7 miljoen
euro en de financieringsactiviteiten zijn op
hetzelfde niveau als voorgaande jaren. We zien de
toename van de kasstroom met name als het
gevolg van positieve resultaten en prioritering van
investeringen die dit jaar noodzakelijk waren.
De solvabiliteit is toegenomen met 2%, onder
andere doordat het eigen vermogen minimaal is
toegenomen, mede als gevolg van een klein
positief resultaat in combinatie met een lager
balanstotaal. De solvabiliteitsratio beweegt zich
nog steeds boven de 40% in een reeks van de
afgelopen jaren.
Het eigen vermogen is toegenomen als gevolg
van een positief resultaat na belastingen van
0,01 miljoen euro.
29
de Baak jaarverslag 2013
Kengetallen
Solvabiliteit 2013
Solvabiliteit 2012
43%
41%
ROI 20131,6%
ROI 2012-0,6%
Liquid ratio 2013
Liquid ratio 2012
1%
2%
Current ratio 2013
Current ratio 2012
43%
39%
De kwantitatieve invulling van de organisatie
zullen we realiseren door de kern compacter te
organiseren en de schil eromheen te vergroten.
Op deze manier kunnen we fluctuaties in
inkomsten snel opvangen.
7.2 Baakers in cijfers
Vrouw72%
Man28%
Parttimers66%
Fulltimers34%
Kerncijfers
Eigen vermogen 2013
Eigen vermogen 2012
€14.015.000
€14.009.000
Operationeel resultaat 2013 €2.660.000
Operationeel resultaat 2012 €1.637.000
Ratio laagste/hoogste brutosalaris
Aantal leerlingen21
Aantal stagiairs28
Vitaliteitscijfer gemiddeld
Netto resultaat 2013
Netto resultaat 2012
95,5%
€6.000
€ - 717.000
Financieel beleid 2014-2017
De Baak streeft niet naar winstmaximalisatie maar
wil gemiddeld een rendement behalen dat het
bedrijf in staat stelt om duurzaam door te kunnen
ondernemen. Dat rendement stelt ons ook in staat
om onszelf steeds te vernieuwen en om met onze
kennis, accommodaties en ons netwerk een
bijdrage te leveren aan maatschappelijke
projecten.
Groei is voor de Baak geen ambitie op zich. We
verwachten de komende jaren een verdergaande
stabilisatie van de markt. Daarom ambiëren wij
een gemiddelde groei die ons in staat stelt mee te
bewegen met het economisch klimaat. Ons overall
beleid richt zich met name op een kwalitatieve en
kwantitatieve invulling van de organisatie,
innovatie van onze activiteiten en positionering.
De kwaliteitsgroei zal mede resulteren in een
jaarlijkse omzetverbetering van 3% en toename
van het Rendement On Sales (voor belastingen)
naar 4% in 2017. Rendement en personele lasten
zijn de belangrijkste compenserende factoren om
deze toename te realiseren. Een deel van het
rendement zal worden besteed aan specifieke
maatschappelijke projecten. In het jaarlijkse
Rendement On Sales is steeds rekening gehouden
met een reservering van 10% van de personele
lasten ten behoeve van winstdeling als wordt
voldaan aan de daarvoor geldende voorwaarden.
30
1:7
Bestuurders in cijfers
Bestuurvrouw50%
man50%
Curatorium
vrouw33%
man67%
7.3 Financiële instrumenten
Wat betreft de financiële risico’s streeft Stichting
de Baak inclusief dochterondernemingen (verder:
‘de stichting’) een risicomijdend treasury-beleid
na, waarin de primaire taak van de stichting
leidend is. De ter beschikking staande middelen
hebben een maatschappelijk karakter en de
stichting gedraagt zich dienovereenkomstig.
De uitvoering van de treasury-functie is erop
gericht de risico’s te beheersen en te sturen. De
stichting zal in dit kader geen onnodige risico’s
nemen of openlaten. Dit onder de navolgende
voorwaarden:
• Dit beleid is van toepassing op de verbonden
rechtspersonen en kapitaaldeelnames.
• De stichting belegt niet. Er wordt dan ook geen
geld aangetrokken met als doel dit door te
lenen aan derden (inclusief personeel of andere
instellingen) om aldus een voordelige
rentemarge te realiseren.
• Posities die ingenomen worden, mogen nooit
een speculatief karakter hebben.
31
de Baak jaarverslag 2013
Stichting de Baak,
Management Centrum VNO-NCW
De Baak
Noordwijk B.V.
Landgoed
De Horst B.V.
De Baak B.V.
De Baak
Administratie B.V.
32
De Baak
Antwerpen BVBA
Europees Instituut
De Baak B.V.
Wet en Werkgever
De Baak B.V.
(geen activiteit)
BIJLAGE 1
JURIDISCHE STRUCTUUR DE BAAK (2013)
Stichting de Baak, Management Centrum VNO-NCW
De Stichting is de houdster van de B.V.’s en heeft daarover als enig aandeelhouder alle
zeggenschap.
Landgoed De Horst B.V.
Voor het vastgoed dat van monumentaal en landschappelijk belang is, is een aparte B.V.
opgericht. Deze B.V. regelt de instandhouding van het Monument en het Landgoed en
de verhuuractiviteiten.
De Baak Noordwijk B.V.
In deze B.V. is het vastgoed van Noordwijk opgenomen. Deze B.V. is 100%
aandeelhouder van De Baak B.V.
De Baak B.V.
De vennootschap heeft ten doel leiders van ondernemingen en organisaties alsmede hun
medewerkers gelegenheid te bieden om de kennis, de kunde, alsmede het inzicht nodig
voor de uitoefening van hun bestuurlijke taak, te verhogen, ondermeer door het
verzorgen en organiseren van conferenties, cursussen, opleidingen en trainingen en het
geven van schriftelijke voorlichtingen en adviezen, het in stand houden van conferentieen studieaccommodaties, zomede het deelnemen in, het op andere wijze een belang
nemen in, het voeren van beheer over andere ondernemingen, van welke aard ook, en
voorts het financieren van derden en het op enigerlei wijze stellen van zekerheid of het
zich verbinden voor verplichtingen van derden en tenslotte al hetgeen met het
vorenstaande verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn.
De Baak Administratie B.V.
De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Vanuit deze B.V. worden de van btw vrijgestelde
opleidingen en trainingen aangeboden.
De Baak Antwerpen BVBA
De Baak B.V. is 99% aandeelhouder en De Baak Noordwijk B.V. 1% aandeelhouder.
De Baak Antwerpen BVBA heeft hetzelfde doel als De Baak B.V. maar voert haar
activiteiten uit in België.
Europees Instituut De Baak B.V.
De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Europees Instituut De Baak B.V. verzorgt
activiteiten op het terrein van coaching en counseling.
Wet en Werkgever De Baak B.V.
De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Er vinden momenteel geen activiteiten in deze
vennootschap plaats.
33
BIJLAGE 2
SAMENSTELLING BESTUUR, DIRECTIE, CURATORIUM
VAN DE BAAK (2013) EN RAAD VAN TOEZICHT (2014)
Bestuur 2013
mr. I. Brakman (Inge), voorzitter
drs. D.G. Brinkman (Dorothé)
ir. J.A. Dekker (Jan)
drs. T.H. Dik (Tanja)
mr. F. Ensel (Fred)
drs. P.P. Tordoir (Peter), vice-voorzitter
Raad van Toezicht 2014
drs. R. Blom (Ronald), voorzitter
drs. D.G. Brinkman (Dorothé)
drs. T.H. Dik (Tanja)
mr. F. Ensel (Fred)
F. Mirza (Faisal) (toegetreden 11 februari 2014)
Curatorium 2013
drs. F. Azarkan MSc RE (Farid)
H. Biesheuvel (Hans)
G. Boldewijn (Grace)
drs. Th.A.J. Burmanje (Dorine), vice-voorzitter
mr. J.F. de Haas (Jeroen)
mr. T.M. Jadnanansing (Tanja)
prof.dr. C.M. van Praag (Mirjam)
prof.dr. H.M. Prast (Henriëtte)
E. Rahmani (El)
prof.dr. A.H.G. Rinnooy Kan (Alexander), voorzitter
prof.dr. P. Schnabel (Paul)
prof.mr. S.R. Schuit (Steven)
F. Tabarki (Farid)
ir. C.J. Vriesman (Kees)
drs. C.W. van der Waaij RA (Kees)
Directie 2013
A.H. van Brakel (Arko) (statutair)
M.L. Metselaar (Martin)
35
de Baak jaarverslag 2013
BIJLAGE 3
De B
Directie
Financiën, ICT,
Facility,
Salarisadministratie,
Programma-organisatie
Happiness,
organisatie- en
talentontwikkeling,
Human Resources
Trainers, innovato
Hospitality
Client Relations,
Incompany
Kernprogramma’s
36
e Baak
Directie
Corporate marketing,
Communicatie,
Opleidingsadvies,
Onlinecommunicatie
Directie-, bestuurs- en
projectsecretariaat
novators, advisors
s
Baak Business
Academy
Europees Instituut/
BaakCoaching
Baak Belgium/
Internationaal
37
BIJLAGE 4
SAMENSTELLING ONDERNEMINGSRAAD DE BAAK (2013)
BaakOndernemingsRaad 2013
B. van Aken (Berend), vice-voorzitter
Z. Albayrak (Zafer)
K. van de Giessen (Kim)
D. van Grootveld (Dagmar)
C. Helthuis (Carolien), secretaris
L. Kaaouass (Latifa)
A. Öztürk (Ahmet)
A. Rambocus (Amar)
J. Vermeulen (Josja), voorzitter
39
De Baak | Driebergen
Landgoed de Horst
De Baak | Noordwijk
De Baak Seaside
De Baak | Antwerpen
Koetshuis Den Brandt
De Horst 1
3971 KR Driebergen
Koningin Astrid Boulevard 23
2202 BJ Noordwijk
Beukenlaan 12
2020 Antwerpen, België
0343-556100
[email protected]
071-3690100
[email protected]
+3238281770
[email protected]