Transcript Over anorexiastrategie bij dienstverleners

Hernen, oktober 2014
‘Onvermijdelijke anorexia’
In de business van installatiebedrijven zijn we gewend geraakt aan smalle marges, kleine
winsten en wisselende orderresultaten. Bij grote omzetten dempen de fluctuaties in orderresultaat zich wel uit tot een min of meer voorspelbare bedrijfswinst, bij kleine omzetten
dobbert de bedrijfswinst op de nukken van individuele orders. In deze wereld volgen de
aanbieders van technische installatiewerk de varkenscyclus van de markt, wat in tijden van
weinig vraag onvermijdelijk leidt tot inkrimping en kostenverlaging.
Deze logica lijkt in schril contrast te staan tot de behoefte die de industrie ontwikkelt om
in de komende jaren zichzelf om te vormen tot innovatieve duurzame producenten van producten die Nederland als exportland op de Europese of wereldkaart zetten. Zou er voor de
installatiebedrijven niet een andere rol weggelegd moeten zijn?
Jaap Aalders
1.
Volume is alles .............................................................................................1
2.
Anorexia ....................................................................................................1
3.
Waarde is alles .............................................................................................2
Volume is alles
1.
Meer uren is in de meeste omstandigheden ook meer winst. Is het niet op order, dan is het wel
door bezetting. Prijserosie wordt in gecompenseerd met bezettingsgraad, totdat de kwaliteit van
het werk en de bestuurbaarheid van de organisatie zover weg zakken dat het gewoon niet meer
lukt om al het werk op een goede manier gedaan te krijgen. Vaak ligt de grens in de ogen van
betrokkenen vrij ver weg, mede door een enorm arbeidsethos, de adrenaline-kick en niet te vergeten de enorme opluchting als het achteraf allemaal toch lijkt te zijn gelukt. ‘We’ zijn trots op
wat ‘we’ voor mekaar hebben gekregen en dat ‘we’ daar ook nog meer winst aan hebben over
gehouden dan ‘we’ hadden verwacht.
Maar wat als het niet lukt om prijserosie met volume te compenseren? Lastig, maar ook urgent.
Onder invloed van marktomstandigheden lijkt prijserosie namelijk de standaard, immers de vraag
daalt en/of het aanbod stijgt.
Anorexia
2.
•
•
•
•
•
Er zijn indicaties dat de vraag structureel daalt of zal dalen. Hedendaagse apparatuur en installaties vragen minder onderhoud dan die van pakweg vijftig jaar gelden. Deze ontwikkeling zet zich
door. Bij de zelfde hoeveelheid apparatuur en installaties daalt het noodzakelijke volume aan
onderhoudswerk. Zo lang er nog veel fabrieken in bedrijf zijn met installaties uit midden vorige
eeuw, valt de daling wel mee. Er zijn echter steeds meer indicaties dat die fabrieken en/of hun
installaties in de komende decennia zullen verdwijnen. Drijfveren daarvoor zijn onder andere:
schaalvergroting, het traditionele industrialiseringsproces;
nieuwe eisen aan productiesystemen vanuit ecologie, energie-efficiëntie en veiligheid, zeg maar:
meer maatschappelijk verantwoord produceren;
uitsterven van gebruik van materialen en producten in die zin dat de vraag verdwijnt of dat de
behoefte op een ander manier wordt ingevuld (denk bijvoorbeeld aan papieren media naar ICT);
nieuwe technologie voor nieuwe producten, zoals bio-based industry, nano-technologie, 3D-printen, sustainable chemistry, et cetera;
regionalisering van de industrie, het concentreren van de industriële bedrijvigheid in een beperkt
aantal ‘global regions’
1/4
•
…
De vervangingsvraag levert natuurlijk weer volume aan technisch (projecten/nieuwbouw/modificatie)werk op, maar het is alles behalve zeker dat dit volume structureel soelaas biedt voor de
Nederlandse installateurs. We zien dat nieuwe intreders een deel van het volume nieuwbouwwerk naar zich toehalen. De open Europese arbeidsmarkt maakt het mogelijk dat vanuit alle
windstreken Europeanen toestromen om werk te zoeken waarin zij met lagere lonen en levensstandaard concurrentievoordeel hebben ten opzicht van de lokale (Nederlandse) werkers. Dit
leidt onherroepelijk via arbeidsdeling tot verdringing van lager schoolde Nederlandse werkers.
Aangezien de lage lonen worden omgezet in lage verkooptarieven voegt deze arbeidsdeling wel
toe aan de omzet, maar door de huidige aanbestedingspraktijk en overcapaciteit leidt ze nauwelijks of niet tot verbetering van de marge voor installatiebedrijven.
Uiteindelijk ontstaat er een interessante situatie, waarin de omzet is gedaald (lagere verkooptarieven door lagere kostprijs per uur) en het relatieve aandeel van de indirecte kosten is gestegen. In een wereld waarin de indirecte kosten als percentage van de omzet of als opslag op de
directe kosten worden gezien begint er iets uit de pas te lopen. Logische actie: verlagen van indirecte kosten om de verhoudingen te herstellen.
Op deze manier ontstaat een anorexia-strategie. De indirecte kosten waren nodig om het werk
goed en efficiënt te organiseren, door ze te schrappen verlaagt de organisatie haar mogelijkheden om goed te werken. Zo ontstaat een negatieve spiraal waarin een installatiebedrijf steeds
verder verzwakt en steeds meer moet/gaat leunen op verkoop van uren voor uitvoerend werk.
Een dienst waarin concurrentievoordeel gering of afwezig is, prijs is het belangrijkste. Prijs, was
dat niet waarom al die andere Europeanen werkden ingeschakeld?
Het is een beetje wrang, want als de indirecte kosten zouden zijn uitgedrukt in uren of in een
verhoudingsgetal met als basis uren dan zou de analyse anders uit hebben gepakt. Er is een kans
dat de indirecte uren omhoog hadden gekund, omdat het inschakelen van een veeltalig gezelschap in een organisatievorm met complexe arbeidsdeling leidt tot lagere efficiëntie in de uitvoering. Meer directe uren, dus meer ruimte voor indirecte uren en een weg naar verbetering van
efficiëntie.
Zo naar de mechanismen kijkend zit de crux in denken in geld en op-/toeslagen. Twee dingen die
op enige afstand staan van de variabelen die direct verbonden zijn met het werk en de manier
waarop dat wordt uitgevoerd. Lange tijd hadden installatiebedrijven en aannemers belang bij
deze zienswijze. Klanten kochten het hele werk in voor een prijs die was gerelateerd aan de uitvoerende uren en de directe materialen. Het was aan de aannemer om alles verder te regelen en
die koos de mechanismen die het beste pasten bij de afrekensystematiek die met de klant was
afgesproken. Werken op basis van nacalculatie werden anders geregeld dan werken op basis van
vaste prijs.
3.
Waarde is alles
Hoewel voorgaande beschrijving van ontwikkelingen en hun consequenties ietwat kort door de
bocht gaat, is het toch interessant om even aan te nemen dat ze voldoende waarheid bevat om
na te denken over een weg uit de geschetste negatieve spiraal.
Op het ogenblik lijkt er een beweging naar vakmanschap met hogere toegevoegde waarde te ontstaan. Uitdrukkingen als ‘we hebben meer inbedrijfstellers nodig’ en ‘ICT/procesbesturing wordt
belangrijker’ wijzen daar op. Complexere installaties hebben voor hun functioneren technische
werkers nodig met meer kennis van die complexiteit, kennis die nadrukkelijk niet alleen gaat
over hoe iets in elkaar steekt maar óók over hoe iets functioneert en in dat functioneren kan
worden beïnvloed. Deze beweging is een directe versterking van de arbeidsdeling, immers lang
niet alle monteurs van dit moment hebben de benodigde kennis/vaardigheden en/of willen/kunnen die aanleren. Ze leidt tot een functiegebouw met ver gedifferentieerde profielen, die in verkoopprijs per ook worden weerspiegeld. Logische stap is dan om op te schuiven naar werk met
hogere toegevoegde waarde (lees: uurtarief) en werk met lagere toegevoegde waarde langzaam
2/4
buiten het bedrijf te brengen (lees: in te kopen). Deze route draait om de idee dat het gaat om
uitvoeringsuren en de mogelijkheden om op uren een marge te realiseren.
Zo’n route laat heel veel mogelijkheden liggen, ze is een voortzetting van het denken in een veel
gebruikt perspectief. In een perspectief op hoger aggregatieniveau is een andere redenering opportuun. Arbeidsdeling, differentiatie in functies en vakmanschap creëert grotere complexiteit
op de werkvloer. Complexiteit die door veiligheidsregels, taalverschillen, tijdelijkheid van aanwezigheid van mensen en andere zaken nog eens wordt versterkt. Er is iets nodig om die complexiteit hanteerbaar te maken en te voorkomen dat ze leidt tot al te veel verspilling. De industrie heeft vooral het denken in ‘hands on tools time’ (HOTT), de klassieke tijdstudie, ingezet als
hulp om deze complexiteit beter in banen te leiden. De opbrengst hiervan is evident en substantieel. Het gaat echter nog steeds uit van uren en de opbrengst per uur. Hogere HOTT, leidt tot
lagere hoeveelheid uren op de factuur, en dus dus via lagere bezettingsgraad bij installateurs/
aannemers en prijserosie tot de anorexia-problematiek. Er is iets anders nodig, en dat is niet de
komende schaarste in het aanbod/toestroom van technici op de arbeidsmarkt.
Er is een perspectief nodig waarin niet de uren uitvoering de maat zijn, maar enige vorm van
waarde voor de klant. Kan eenvoudig door te stoppen met het systeem van toeslagen en de uren
voor werkvoorbereiding, planning, materiaalvoorziening et cetera als directe uren te beschouwen. Op die manier komt de waarde die zij leveren beter in beeld. Betere werkvoorbereiding
leidt tot minder verspilling in uitvoering, dat mag best apart worden betaald. Betekent ook dat
de aannemer zich niet gestraft voelt als hij efficiënter gaat werken, ondanks dat hij in de anorexia-spiraal komt.
Maar goed, het wordt steeds duidelijker dat het volumemechanisme onvoldoende is om op termijn als installateur een gezond bedrijf te houden. Logisch dat er meer en meer geprobeerd
wordt in het perspectief van de klant te gaan werken. In de vorige alinea is een manier om dat te
doen beschreven die nog draait om uren, een manier die eigenlijk ‘gewoon’ in het bestaande
denken past. Radicaal omdenken vanuit de positie van de klant is meer dan dat.
Radicaal omdenken vraagt om voorbij de techniek en het operationele werk te kijken en bijvoorbeeld te beginnen bij de bedrijfsprocessen van de klant. Je kunt je dan de vraag stellen: Welke
verbetering/vergroting van de bedrijfsprocessen maak ik als installateur mogelijk? De waarde van
het technische werk zou dan in relatie tot die verbetering van de bedrijfsprocessen gelegd kunnen worden. Op die manier zou je kunnen denken in de keten die hieronder is afgebeeld. Installateurs zouden vier of vijf van de geschetste schakels in de keten structureel in handen moeten
hebben en misschien zelfs de laatste schakel ‘uitvoeren’ niet meer met eigen capaciteit moeten
doen.
managen
bedrijfsproces
managen
assets
ontwerpen
maatregel
specificeren
techniek
organiseren
uitvoering
uitvoeren
Maar hoe gaat dat dan? Wie zitten eigenlijk op zo’n radicale verandering te wachten? Hmmmm,
klanten die nu vooral voor de uren uitvoering betalen boeken zelf het verschil tussen uitvoeringskosten en waarde die de installatie in hun business oplevert als winst. Immers de investering in
de installatie is laag omdat kennis niet of slechts beperkt is ingeprijsd; de exploitatiekosten (onderhoud en kleine aanpassingen) zijn ook laag omdat ook daar de kennis grotendeels buiten beeld
blijft. Een beetje scherp gezegd: de eigenaren van installaties schuiven de lasten die samenhangen met het technisch werk af op de installateurs, ze boeken de lusten bij in hun winst en de
installateurs krijgen er ‘eigenlijk’ niet meer voor terug dan een vergoeding voor de kosten die ze
maken.
Met een EBIT van tussen de 0% en 3% zijn de installateurs al quasi tevreden. Quasi, want het
helpt ze wel om te overleven, maar niet om met hun bedrijf een ontwikkelingsstap te maken. Ze
3/4
blijven waar ze zitten, mee dobberend op de golven van de conjunctuur en de wisselende projectresultaten. Als het anorexia-mechanisme sterk aanwezig is, dan komen ze ook niet verder…
4/4