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GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO
PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES
CONFERENCISTAS:
OLGA BOLAÑOS MONTERO - CPA (COSTA RICA)
PROCORP, S. A.
MAURO IXCAMPARIJ CPA – MsC (GUATEMALA)
IXCAMPARIJ MEJIA Y ASOCIADOS, S. C.
JULIO DE 2011
(OB)
INTRODUCCIÓN GENERAL
Nuevo Producto del Contador Público, Economista,
Abogado
y
Notario,
Ingeniero
Industrial,
Administrador de Empresas como Asesor y Consultor
de Empresas.
Procedimientos para formalizar las reglas del manejo
nacional e internacional de Empresas Familiares
Mantener el orden, control y competitividad de las
.
Empresas en un mercado globalizado
y competitivo..
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(OB)
CONCEPTO DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Se denominan Empresa Familiares a aquellas en las
que la mayoría de la propiedad está en manos de una
o más familias.
Las empresas familiares constituyen la mayoría del
tejido productivo de cualquier economía avanzada.
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(MI)
¿QUE SON LAS EMPRESAS FAMILIARES?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas
empresas que poseen las siguientes características:
Su propiedad es controlada por una o más familias
Algunos miembros de la familia conducen sus negocios,
ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del
fundador
Cuanto más están presentes estas características, más
auténticamente familiares son las empresas.
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(MI)
DESAFÍOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
Planificación de la sucesión
Vencer la resistencia de los Seniors
Incorporación de directivos no familiares
Solventar
problemas
financieros
del
cambio
generacional
Garantizar que el sucesor sea competente
Capacidad de atraer y retener directivos senior no
familiares
Globalización
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(OB)
FACTORES DEL ÉXITO
Tradición y
continuidad
Calidad de
Productos /
Servicios
Flexibilidad
Planificación a
largo plazo
Ambiente
empresarial
familiar (lealtad)
Ser innovadores y
emprendedores
Responsabilidad
social
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LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:
ALGUNAS SITUACIONES
(OB)
Somos dos generaciones distintas, con dos enfoques
totalmente diferentes ante la vida.
Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi
familia en la empresa.
Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos
principales son angustia y estrés.
Lo que hoy parece bien, mañana le parece mal.
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LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:
ALGUNAS SITUACIONES
(OB)
A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la
empresa.
No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran
cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el de
la confusión.
Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra
casa. Esto no es posible.
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LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:
ALGUNAS SITUACIONES
(OB)
Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dinero que me
hace falta para mantener mi estilo de vida.
Su experiencia es una barrera entre nosotros. Quiere que
Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.
Algún día terminare de hartarme y me iré de la empresa.
Ese día, se arrepentirá de la forma en que se comporta
conmigo.
Me molesta que quiera compensar con dinero sus
agresiones.
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(OB)
LOS NEGOCIOS DE FAMILIA
“La Familia constituye el compromiso social más firme
de confianza.
El pacto más resistente de protección y de apoyo mutuo,
el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que
existe entre un grupo de personas.
Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente
prodigo en contrastes y contradicciones.”
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IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma
predominante de organización empresarial:
País
Empresas
Familiares
Estados Unidos
96%
Suiza
66%
Italia
99%
Reino Unido
76%
España
71%
Portugal
70%
Chile
65%
* Empresas de un cierto tamaño hacia arriba
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ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
“El promedio esperado de vida de las empresas
familiares en EE.UU. Es de 24 años”.
Fuente: ALCORN. Succes and Survival
“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.
Sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera
generación”.
Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change
in Family Firms
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ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
“De una muestra de 200 empresas familiares de la
región de Chicago, solo el 13% estaba en manos d ela
misma familia. 60 años después de su fundación.”
Fuente: V. WARD The Special Role of Strategic
Planning for Family Business
“De una muestra de 531empresas familiares españolas:
el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el
9% por 2 ó más cambios.
Fuente: Miguel Angel Galle. La empresa
Familiar en la economía española. IESE
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(MI)
¿QUÉ EXPLICAN LAS ESTADÍSTICAS?
 Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los
mismos recursos financieros y humanos que las empresas no
familiares.
 En las empresas familiares aparecen más problemas humanos
que en las no familiares, y además son problemas de difícil
solución.
 Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y
crecer cuando la estrategia depende más de los objeticos de la
familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere
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(OB)
VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES
Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las
empresas no familiares, entre ellas:
Una Visión a
largo plazo
Mayor unidad
de objetivos
entre los
accionistas.
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Mayor
velocidad de
decisión al
inicio
(OB)
VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES
Una cultura
empresarial
más fuerte
Mayor
dedicación a
la empresa,
voluntad de
sacrificio
personal y
menor
rotación de
sus
principales
ejecutivos
Mayor
continuidad
de la
empresa, y
por tanto
permanencia
en el tiempo
de sus
estrategias y
políticas
Mayor
preocupación
por la calidad
e imagen ante
los
consumidores
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Mayor
responsabilidad
social
(MI)
DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos
débiles:
Supervisión de roles y familiares
Falta de planificación de la sucesión
“Nepotismo”
Exceso de desconfianza, control y secreto
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DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Gran resistencia al cambio y profesionalización
Falta de una mentalidad orientada a resultados
Liderazgo a demasiado largo
Co-administración muy frecuente
Estancamiento estratégico
Tasa de re-inversión inadecuada
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LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir:
Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la
empresa con la capacidad para dirigirla eficientemente.
Capacidad para dirigir
Debilidades de la dirección
Preferencias personales de los directivos familiares
La resistencia al ingreso de socios no familiares
Motivos por los que los familiares ocupan cargos de dirección
Las dificultades para la administración estratégica del negocio
familiar.
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LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
b. La confusión entre los vínculos que ligan a una
familia y los que unen a quienes forman una empresa.
Armonía
Intereses Comunes
Desunión
Intereses en Conflicto
Autoridad reconocida Facciones divididas
Confianza
Recelo
Comunicación
Murmuración
Compenetración
Enemistad
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(OB)
LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
c. Confundir la remuneración por el trabajo con las
necesidades de la familia.
d. Retrasar la sucesión
e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas
anteriores ha caído su empresa.
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(OB)
LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Familia
Empresa
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Propiedad
(MI)
LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
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(MI)
LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD
FAMILIAR
Toda Riqueza duradera viene a través de la unidad
familiar y se construye generacionalmente.
La familia es la unidad básica para generar bienes.
Una forma de saber si usted ama a sus hijos ¿Qué les
dejará como herencia?
Debemos aprender a desarrollar de manera multigeneracional.
La prosperidad económica esta basada en la unidad
familiar.
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(MI)
LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD
FAMILIAR continuación..
Según vaya la familia, así irá también la nación.
La propiedad privada y la libre empresa es esencial.
El pensamiento generacional requiere que pensemos
estratégicamente.
El pensamiento estratégico es el arte del verdadero líder.
La administración de la abundancia es lo que debemos
enseñar a nuestros hijos.
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(MI)
(OB)
PRIMERA GENERACIÓN: Dueño / Gerente
Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador.
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones.
Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de
caja.
Decisiones Claves: Asignar caja entre la empresa y
afines particulares.
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SEGUNDA GENERACIÓN: Familia Directa
Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos.
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos
traspasos accionarios internos.
Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda
Decisiones Claves: Dividendos vis a vis, remuneraciones
a accionistas activos.
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TERCERA GENERACIÓN: Familia Ampliada
Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la
propiedad al control.
Fuente de liquides (dueño): ¿Remuneraciones?.
Dividendos, traspasos accionarios internos y venta
externa.
Fuentes de financiamiento (empresa: Capital externo.
Decisiones Claves: Crecimiento vis a vis, dividendos.
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(MI)
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la
continuidad de la empresa se convierte en un reto para
los sucesores y uno de sus últimos sueños de su
fundador.
Solamente el 24% de las empresas familiares sobreviven
como tales a través de la segunda generación y solo el
14% trasciende a la tercera.
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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
1. Designar a un
miembro de la
familiar.
7. No hacer nada
hasta la muerte
del fundador.
OPCIONES PARA LA
SUCESION
2. Designar un
presidente interino.
3. Designar un
Gerente
Profesional
6. Vender en
bloque ó en partes
4. Liquidar la
Empresa
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5. Fragmentar
el grupo de
empresas entre
herederos
(MI)
¿Qué es el Protocolo Familiar
“El protocolo familiar es una herramienta fundamental
para regular las relaciones entre la familia y la
empresa”.
Es un documento donde se señala y anticipan los
problemas, estableciendo a priori las vías de solución y
en lo no previsto, estableciendo los causes para resolver
problemas no anticipados mediante la mediación
equitativa.
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¿Para qué sirve el Protocolo Familiar
Delimitar los diferentes ámbitos de actuación de la familia y la
empresa.
Despersonalizar decisiones.
Anticipar los problemas que se plantearan en la sucesión en la
gestión, en la propiedad, en la accesibilidad a los órganos de
decisión empresarial y en la política de retribuciones.
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(OB)
ALGUNOS TEMAS A DEFINIR
Requisitos para trabajar en la empresa
 Educación, Experiencias exitosas previas.
 Parientes políticos, ¿Podrán ingresar?
Remuneración de los familiares
La salida de un familiar
La sucesión de la dirección
El poder y la toma de decisiones
¿Cómo se resolverán los conflictos?
Las transferencia de las acciones.
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PARADIGMAS PARA UN PACTO FAMILIAR
ESTRUCTURA
CORPORATIVA Y
PATRIMONIAL
PROTOCOLO
CAPITULACIONES
MATRIMONIALES
TESTAMENTO
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ESTATUTOS
CORPORATIVOS
MANEJO DE CONTINGENCIAS FAMILIARES
¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un socio?
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(OB)
(OB)
La venta de la Empresa Familiar: Factores a Tener en
Cuenta
Mejor precio
para los
Propietarios
Factor
Económico
Negociación
Venta
de la
empresa
Mejores
Condiciones
para los
involucrados
Familia
Trabajadores
Población
Local
Factores
Adicionales
a Tener en
Cuenta
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Condiciones
de Venta
del Negocio
Familiar
EL DECÁLOGO PARA LA VENTA EXITOSA DE
UNA EMPRESA FAMILIAR
1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el
negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No
espere entrar en crisis para recién pensar en vender la
empresa.
2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso;
una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y
lleva de: cuatro meses a un año.
3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor
negocio que usted haría. La venta de una empresa es un
proceso especializado que requiere de un manejo
profesional y objetivo.
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(MI)
(MI)
4. Busque por todos los medios los compradores más
adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la
empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar
adelante el negocio y la capacidad financiera son los
principales requisitos.
5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la
base para el éxito del proceso de venta, siempre tenga
compradores alternativos.
6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el
potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento
fidedigno y veraz con la información proporcionada.
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(MI)
7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y
dónde se genera el valor, todo esto es clave para
llevar acabo una buena negociación.
8. Tenga en claro los motivos por los cuales los
potenciales compradores están interesados en la
empresa o que buscan en ella para poder negociar
adecuadamente.
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(MI)
9. No confunda los roles; abogados, asesores y
auditores son importantes y cada uno tiene su propia
participación en el proceso de venta. La negociación
de la venta misma de la empresa es un proceso
aparte.
10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el
proceso en términos claros y sencillos para llegar a
un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más
armoniosa.
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(MI)
ENTONCES, QUE HACER?
Lo más cómodo es no hacer nada
Lo más peligroso es no hacer nada
Las excusas nos llevarán a no hacer nada
Pero su Familia tiene la esperanza puesta en
el Líder.
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(OB)
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ANTECEDENTES DEL GOBIERNO
CORPORATIVO
ENRON (2001)
Registro indebido de
instrumentos
financieros
WORLD COM (2002)
Investigación de la SEC.
Por uso de prácticas
contables indebidas
HEALTH SOUTH
(2003) Presentación
de utilidades
sobreestimadas
SHELL (2004) Error en el
registro de reservas
petroleras por más de
3.9 billones de barriles
equivalentes
ADELPHIA (2003) Tyco
- Autotransacciones de
los ejecutivos
- Incremento excesivo
de beneficios
personales
DICK GRASSO: Director
NYSE
- Paquete salarial
excesivo
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Contadores Públicos y Auditores
(OB)
(OB)
ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Presión de los escándalos genera una ola de regulación
que se ha ido incrementando…
1970
1980
Década de
los 70´s
Escándalo e
investigació
n del Caso
“Watergate”
1977 Ley de
Prácticas de
corrupción
en países
extranjeros
(EU.)
1990
Comienzo de
los años 80´s
se incrementa
el foco en el
Control
Interno y el
Cumplimiento
1985 Reporte de la
Comisión Nacional de
Fraudes Financieros –
Treadway
Commission
1992 Committee
Of Sponsoring
Organizations
(COSO) publica
la estructura
integrada de
Control Interno
2000
2002 – 2004
Leyes de
Gobierno
Corporativo
Década de los 90´s se
acentúa el interés en
el Control Interno la
gestión de riesgos y
las responsabilidades
corporativas (Blue
Ribbon Commission,
Competency
Framework for
Internacional Audit,
Others)
(OB)
LEY SARBANES – Oxley (Julio 2002 EEUU)
El objetivo de la ley es mejorar la protección de los
accionistas a través de:
Mejorar la calidad de la información pública.
Reforzar las responsabilidades
Mejorar las conductas y comportamientos éticos
Aumentar la Supervisión
Incrementar el régimen sancionatorio.
Aumentar la exigencia
independientes.
de
contar
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Contadores Públicos y Auditores
con
auditores
(OB)
GOBIERNO CORPORATIVO
“Los principales conceptos sobre Gobierno Corporativo
se reducen al concepto de administración ecuánime por
parte de los gerentes, accionistas involucrados en el
área administrativa, o accionistas en el área de control
de las diferentes circunscripciones que tienen un interés
real por el bienestar de la corporación”
Roy Peter Weinberger
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(OB)
GOBIERNO CORPORATIVO
La forma en que se administran
Compañías.
y controlan las
Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas,
junta directiva, administración, clientes y la sociedad.
Tiene como finalidad:
Garantizar una buena gerencia
Garantizar el derecho de socios o accionistas
minoritarios
Establece responsabilidades a la Junta Directiva
Establece la forma en que fluye la información y las
relaciones con los grupos de interés.
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Contadores Públicos y Auditores
Metas Generales del Gobierno
Corporativo
(OB)
Junta Directiva que
agregue valor
Estrategia claramente
definida y enfocada a
los objetivos
Atraer y retener
personal con talento
Gobierno
Corporativo
Crecimiento
sostenible
Entender los riesgos
y contingencias del
negocio
Procesos de control
interno arraigados en
los procesos de la
compañía
(MI)
POR QUÉ UN GOBIERNO
CORPORATIVO?
PROBLEMAS VISUALIZADOS
 Falta de ética en las actuaciones.
 Ausencia de un marco claro para garantizar que la
Junta Directiva tiene el control del negocio.
 Abuso de los administradores.
 Ausencia de marco contable claro y uniforme.
 Dependencia de los órganos entre sí.
 Acaecimiento de quiebras inesperadas.
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(MI)
AGENTES PRODUCTORES DE CRISIS
 Algunos Administradores  Fraude
Negligencia
Dolo
 Unos Auditores y
Asesores
 Conflictos de interés
Poca diligencia
 Mercado en general
 Visión corto plazo
Falta participación e interés
 Entidades de supervisión  Reacción tardía
Decisiones limitadas
 Reguladores
 Reacción tardía – no anticipación
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Contadores Públicos y Auditores
La pregunta básica: Buen Gobierno
Corporativo ... Para qué?
Mejorar el nombre de la empresa
Organización de Primera Opción
Optimizar el valor intangible
Atraer recursos escasos
Capital
Talento
Creación de Riqueza
Valor al Accionista
Riqueza para la Sociedad
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(MI)
(MI)
Organización Basada en Valores
Expectativas de la Sociedad
Valores Corporativos
Principios del Negocio
Construir valor a largo término y una marca sólida
Ganancias
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Jaime Bueno Miranda
GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS
FAMILIARES
El gobierno corporativo defiende los intereses colectivos
de los accionistas y no los intereses particulares de los
mismos, hecho que tiende a confundirse generalmente en
las empresas familiares malogrando las relaciones de
familia y comprometiendo la gobernabilidad y
competitividad de las empresas.
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Contadores Públicos y Auditores
(MI)
GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS
FAMILIARES continuación…
Si bien la existencia de un gobierno corporativo no
garantiza que esto sea inmediato, si aumenta la
probabilidad de que ocurra al deslindar de la dirección y
administración de las empresas, la sensibilidad de las
relaciones familiares y los intereses particulares que
surgen en estos escenarios.
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(MI)
GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS
FAMILIARES continuación…
Es muy difícil que un hermano y socio de la empresa que
tiene a su cargo la gerencia de la misma asuma su papel
de administrador y rinda cuentas a una junta directiva
como si fuera un tercero, mucho más cuando no existe la
junta y responde a los socios familiares.
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(MI)
LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO (MI)
CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA
ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO
1. Creación de Valor
Un gobierno Corporativo agrega valor a la empresa para
un inversionista.
2. Direccionamiento / Toma de decisiones
Mayor direccionamiento y orden a una compañía. Define
límites de acción y poder para cada “doliente” en la
organización (familia, Gerentes, J.D. etc.)
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(MI)
LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA
CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…
3. Sucesión
El contar con una Junta Directiva funcional puede ser de
gran ayuda para llevar a cabo el proceso de sucesión.
4. Confianza
Aumenta en toda la compañía con un Buen Gobierno.
5. Acceso
Con un Gobierno Corporativo se logra mayor acceso, y
más económico, a las entidades bancarias y al capital
inversionista.
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(MI)
LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA
CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…
6. Resolución de Conflictos
Herramienta para manejar y controlar los conflictos que
puedan existir.
7. Licitaciones
Mayor credibilidad que se traduce en una ventaja
competitiva sobre la competencia.
8. Información
Mayor transparencia y flujo.
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(MI)
LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA
CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…
9. Familia - Negocio
Los entes de gobierno familiar y corporativo ayudan a
guiar y delimitar el manejo del poder e involucramiento
de los familiares y accionistas en el negocio.
10.Metas y Objetivos
La Junta Directiva, Asamblea de Accionistas y el Consejo
Familiar, permiten alinear las expectativas de los
accionistas y mantenerlas en el tiempo.
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(MI)
LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA
CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…
11.Permanencia de la Compañía en el Tiempo
Directamente proporcional a la existencia de un Gobierno
Corporativo formal en la organización.
12.Globalización / Percepción
Es vista con mayor seriedad globalmente.
Algo clave para el éxito de un Gobierno Corporativo en
una organización es que éste sea establecido por
convicción de los accionistas y demás “stakeholders” y
no por simple “compromiso” y/u obligación”
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© ESTE MATERIAL ES PROPIEDAD DE IXCAMPARIJ
MEJÍA
Y
ASOCIADOS,
S.
C.
(GMN
INTERNATIONAL), EN BASE A LA LEY DE
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL, LA LEY
DE DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS,
EL CÓDIGO PENAL Y TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO,
QUEDANDO
PROHIBIDO
SU
REPRODUCCIÓN POR CUALQUIER MEDIO. LA
RESPONSABILIDAD DE PIRATERÍA QUEDA PARA
QUIENES HAGAN MAL USO DEL MISMO Y SUJETOS
A LA LEGISLACIÓN INDICADA.
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