Transcript KRİZ VE STRES YÖNETİMİ KAYNAKLAR *KRİZ VE STRES YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Hasan TUTAR *KRİZ VE STRES YÖNETİMİ Dr.

KRİZ VE STRES YÖNETİMİ
KAYNAKLAR
*KRİZ VE STRES YÖNETİMİ
Yrd. Doç. Dr. Hasan TUTAR
*KRİZ VE STRES YÖNETİMİ
Dr. Ali Şahin ÖRNEK - Dr. Şule AYDIN
* KRİZ VE STRES YÖNETİMİ DERS NOTLARI
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
1
DEVAMSIZLIK ORANI
10 SAAT
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
2
DERSİN İÇERİĞİ

1

2
Kriz tanımı, özellikleri, krizin kaynakları, türleri, örgüt içi ve dışı
faktörler

3

4
Kriz süreci, kriz uyarılarının alınması, kriz dönemi, çözülme ve
çöküş dönemi



Örgüt ile çevre ilişkilerinin tanımlanması,
Krizden kaçınmada kullanılacak yöntemler
5
Krizin sonuçları, çabuk karar alma zorunluluğu, kararlarda
merkezileşme eğilimi, örgütte ve çalışanlarda gerilimin artması, zihni
süreçlerde daralma, iç ve dış değişikliklere uyum kabiliyetinin
zayıflaması,
6
Kriz anında işletme yönetimi, kriz öncesi hazırlık ve koruma, krizin
denetim altına alınması
7
Kriz ekibi oluşturulması, kriz değerlendirmesi, medya ile ilişkiler,
beyin fırtınası , delphi, karar konferansı yöntemi, kriz döneminde
personel yönetimi

8
06.11.2015
I.VİZE
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
3

9
Kriz dönemi stratejileri, krizden çıkma stratejileri, kriz
dönemlerinde işletme stratejileri

10 Kriz sonrası işletme yönetimi, kriz sonrası olumsuz etkilerin
giderilmesi, kriz sonrası yeni amaç belirlemek

11
Stres kavramı ve stres kaynakları

12
Stresin belirtileri ve sonuçları

13 Stres yönetimi ve kontrolü, bireysel stres yönetimi teknikleri,
örgütsel stres yönetimi teknikleri

14

15 Stresin ölçümü, stresin etkileri, stres yönetiminde savunma
mekanizmaları

16
II.VİZE
Genel tekrar
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
4
Krize geçmeden krizin oluşumuna
Etki yapan faktörleri incelemek
Gerekir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
5
Çevredeki belirsizlik ve değişiklik
durumu, organizasyonları sürekli olarak
beklenmedik tehlike veya fırsatlarla
karşı karşıya bırakmaktadır.
Organizasyonların varlıklarını devam
ettirebilmeleri, bu tehlikelerden
korunmalarına veya fırsatları
değerlendirmelerine bağlıdır. İster
tehlike olsun, ister fırsat beklenmeyen
ve önceden sezilmeyen olaylar,
organizasyonları plansız değişmeye
zorlamakta ve hatta krize sevk
edebilmektedir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
6
Akvaryumdasınız.
Herkes sizi seyrediyor.
O tarihi anda söylediklerinizi ne sizin, ne de başkalarının
unutması mümkün olmayacak.
Kontrolün elinizden çıktığını hissedeceksiniz.
Elinizde duruma ışık tutacak sağlıklı veriler bulunmayacak.
Kısa vadeye odaklanma zorunluluğunu hissedecek,
panikleyecek ve tahmin yürütmeye mecbur olacaksınız.
Daha sonra fırtınanın merkezine başkalarının da çekildiğini
ve bunda bir ölçüde rolünüzün olduğunu düşünecek,
sorumluluk duyacaksınız.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
7
Finansörleriniz, pay sahipleriniz, tedarikçileriniz,
müşteriler, analistler, uzmanlar, çalışanlar, medya,
sendikacılar, hukukçular...
Veri yokluğu sürüp giderken, boşluğu söylentilerin
doldurduğunu dehşetle fark edeceksiniz.
Çevre ve güvenlik konusunda ne yaptığınız ve
yapmadığınız artık herkesi ilgilendiren konulardır. Bu
kabustan uyanmayı dilerken sorunun kuramsal
düzlemden yerel, ulusal ve hatta belki uluslar arası
boyutlara taşındığını fark edeceksiniz.
Bütün dünyanın dikkati üzerinize çevrilmiştir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
8
Medyanın ve kamu oyununun kurumun iç işleri
olarak algılanan alanın sınırlarını ne kadar hızlı
aştıklarını algılamakta zorlanacaksınız. İletişim
teknolojisi tamamen aleyhinize işleyecek.
İnternette söylentiler saniyede yayılacak,
şirkete telefonlar yağacak, medya yöneticiler o
sırada düşman gibi görünecek.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
9
Bunlar Nostradamus kehanetleri değil. Bugünün
yöneticileri kendilerinden bir önceki kuşak
yöneticilere oranla daha fazla krize maruz
durumdalar.
Gerçekte kriz hiç tanımadığımız kişilerin sizinle aynı
iletişim araçlarını kullanarak kurumunuzu batmanın
eşiğine nasıl getirildiklerini gösterir. İhtirasları,
motivasyonları, kızgınlıkları, acıları artarda patlatır.
Sonuç, şirket beklentilerinin antitezi gibidir. Çalkantı,
akıldışılık, söylenti, alay, bilgi eksikliği, verilerle
ilgilenme, kamuoyunda panik ve yöneticileri
çıldırtacak şekilde söylentileri dinlememe! ve
genellikle sorun olayın kendisi bile değildir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
10
KRİZ NEDİR?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
11
Kriz kelime anlamı itibariyle
*“bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”,
*“içinden çıkılması zor durum”,
“birdenbire meydana gelen kötüye gidiş
yönündeki gelişmeler ve tehlikeli an”
demektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
12
•Kriz
genel anlamda düzgün olmayan, reform
gerektiren istikrarsız bir durumdur.
•Bir
örgütün rutin sistemini bozan ve aniden
ortaya çıkan herhangi bir acil durum olarak
tanımlanabilir.
•Krizin
genel olarak sözlük anlamı şöyledir;
Önemli bir değişme veya gelişme olduğunda
iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya
çıkan rahatsızlıktır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
13

Kriz kelimesinin Çince’de iki harfle yazılması çok
ilginçtir.
Bu harflerden biri “tehdit”, diğeri “fırsat”
anlamına gelmektedir.
İşletmeler sürekli olarak beklenmedik değişmeler
ile karşılaşırlar. Bu değişmelere gösterilen uyum
onların başarılı ya da başarısız uyum planlarının
bir sonucudur. Bir tehlike karşısında başarılı
stratejiler geliştirerek korunmakta ya da fırsatları
değerlendirerek büyümektedir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
14
Kriz, Yunanca “karar” anlamına gelen Krisis
kavramından gelmektedir. Bu öznel bir karar
anını değil, bir sürecin içinde bir durumdan
diğerine geçiş başlarken ortaya çıkan bir
karar ya da kararsızlık anını ifade etmektedir.
Kriz içindeki şey eskisi gibi olmaz, ama henüz
yeni oluşumu da kavuşmamış, hatta yeni oluş
belirgin bir hale bile gelmemiştir, hatta
gelişmenin olası yönü belli bile değildir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
15
Krize yönetim problemi olarak bakarsak
kısaca;
Beklenemeyen, önceden sezilemeyen,
çabuk ve acele cevap verilmesi gereken,
örgütün önleme ve uyum
mekanizmalarını yetersiz hale getirerek
mevcut değerlerini, amaçlarını ve
varsayımlarını tehdit eden gerilim
durumudur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
16
Kaos, bir organizasyona en iyi sonuçları getirebilir
mi?
1982 yılında Johnson&Johnson Tylenol adlı
ürünün zehirlenmelere yol açması ile krize
girmişti. Bu olay Kennedy suikastından o tarihe
kadar basında en çok yer alan haber oldu. Şirket
yöneticilerinin oluşturduğu kriz yönetim ekibi
böyle bir problem için hazırlıklı oldukları için
durumu çok iyi yönetip birçok uzmanın takdirini
almışlardır. Bu sayede kriz yönetiminin gerekliliği
ortaya çıkmıştır. Bugün Tylenol krizden önceki
pazar payına ulaşmış durumdadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
17
Ya da krizler en kötü şekilde mi sonuçlanır?
Bazen de kriz durumu olabilecek en kötü yönetim biçimlerini
ortaya çıkarır. 1986 sonunda olan Challenger kazasından
sonra NASA tarafından kazayla ilgili hiçbir açıklama
yapılmamıştır. Bu durum halk, medya ve hükümet arasında
olumsuz fikirlerin doğmasına neden olmuştur. Güney
Kaliforniya Üniversitesi profesörlerinden kriz yönetimi
uzmanı, Ian I. Mitroff bu kriz üzerine şöyle demiştir: “Tüm
büyük krizlerin sebebi insan ve teknik unsurların karışımıdır.
Bu felaketin ana sebebi de hatalı bir contadır. Ufak bir
mühendislik tasarım hatası bu felaketi doğurmuştur. Yine de
kazanın asıl çökelten nedeni tekrarlanan uyarı sinyallerini
bile bile engelleyen bürokratik organizasyondur.”
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
18
1.4. Kriz Türleri
Krizin türü ne olursa olsun, yöneticilerin
krizi yönetmek ve kriz planı hazırlamak için,
krizlerin türlerini iyi bilmeleri gerekir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
19
ABD’ deki Kriz Yönetimi Enstitüsü (ICM) krizleri dört
katogoriye ayırmaktadır.
1- Doğal Afetlerin yol açtığı krizler
2- Mekanik problemlerin oluşturduğu krizler,
3- İnsan hatalarından kaynaklanan krizler
4- Yönetimsel kararların/kararsızlıkların yol
açtığı krizler
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
20
Bunların haricinde kriz türleri ise şunlardır;
-
-
Bilgisayar sisteminde çökmeler,
Rakiplerin örgütü ele geçirme çabaları
Çevresel kazalar (kimyasal gaz sızıntısı, patlama)
Fabrika ya da örgüt binası çevresinde silahlı saldırı
Beklenmeyen istifalar
Müşterilerinin protestoları
Çalışanların grevleri
Ani Pazar dalgalanmaları
Ekonomik sarsıntı
Doğal felaketler (sel, deprem, yangın)
Rakiplerin hazırladıkları kritik reklam kampanyaları
İş kazaları ya da üretimdeki hatalardan dolayı üretimin
aksaması
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
21
Kriz Türleri ve Kaynakları
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
22
Teknik/Ekonomik
Dış bilgi saldırısı
Telif hakkı ihlali
Bilgi kayıpları
Çeşitli tezgahlar
Çeşitli söylentiler
Dış Ekonomik Saldırılar
Fahiş fiyatlar Rüşvet
Boykotlar
Etki
Neden
Büyük Zarar
Çevresel Kazalar
Mesleki hastalıklar
Şiddetli
Psikolojik durum
Terörizm, İç kaynaklı sabotaj,
Dış kaynaklı sabotaj,
Yönetici Kaçırma
Olumsuz şaiya
Bozulmalar
İadeler
Ürün kayıpları Normal
Bilgisayar çökmesi
Zayıf faaliyetler
Zayıf güvenlik
İnsan/Sosyal
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
23
Kriz Faktörleri
a)
Çevresel Faktörler
b)
Örgütsel Faktörler
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
24
a)
Çevresel Faktörler
1. Ekonomik sistem ve durum
2. Teknolojik gelişmeler
3. Toplumsal ve Kültürel etmenler
4. Hukuki ve siyasi etmenler
5. Uluslar arası çevre etmenleri
6. Doğal faktörler
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
25
b) Örgütsel Faktörler
1. Örgütsel yapı
2. Yönetimin niteliği
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
26
Örgütleri krize sürükleyen veya krizin
kaynağı olan çeşitli ölümcül hastalıklar
vardır. Bu hastalıklar çoğu örgüte bulaşmış
durumdadır. Bu hastalıkların tedavisi;
yönetimin baştan itibaren yeniden
yapılanması ile sağlanabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
27
Örgüt yönetiminde ölümcül hastalıklar




Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı,
Kısa vadeli kârların öncelikli olması
Beceri seviyesinin düşüklüğü
Örgütü sadece görünür verilerle
yönetmek.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
28
Krizin Özellikleri
Kriz döneminin en önemli özelliği
belirsizliktir. Belirsizlik arttıkça, kriz
şiddetlenir ve çözüm yöntemi bulma
gereği de, o oranda ivedilik kazanır.
Kriz dönemlerinde zaman sınırlıdır,
olanaklar sınırlıdır. Neyin neye göre
yapılacağına karar vermek zordur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
29
Genel olarak krizlerin özellikleri; kriz
durumunun tahmin edilememesi ve
örgütün tahmin ve önleme
mekanizmalarının yetersiz kalmasıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
30
Krizleri temsil eden üç özellik bulunmaktadır.



Krize kaynaklık eden olaya cevap vermek için,
son derece sınırlı bir zaman olması,
Krize kaynaklık eden olaya ait eldeki bilgilerin
güvenilmeyecek derece belirsiz olması
Krizin mevcut maddi kaynaklara ve en önemlisi
insan kaynaklarına yönelttiği tehdittir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
31
KRİZİN KAYNAKLARI
Krizi ortaya çıkaran çeşitli faktörler vardır. Bunlar;
-hızlı çevresel değişmeler,
-örgütün bilgi kaynaklarının yetersizliği,
-bilgilerin güncel olmaması,
-gereksiz bilgi,
-yetersiz haberleşme ve koordinasyonsuzluk,
-plansızlık, farklı değer sistemlerinin varlığı ve
-buna bağlı olarak artan örgütsel çatışma gibi
faktörler
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
32
Kriz kaynaklarını iyi tespit edebilmek için
örgütün iç ve dış kaynaklarını ve
etkileşimini iyi analiz etmek gerekir.
Özellikle dış çevre ile olan ilişkilerin
güncellenmesi, çalışanların bu konuda
bilgilendirilmesi kriz olasılıklarının
anlaşılması açısından önemlidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
33
KRİZ
Örgüt İle Çevre İlişkilerinin
Tanımlanması
Örgütlerin karşı karşıya kaldıkları en
önemli sorunlardan birisi de, yönetimin
etkinleştirilmesidir. Yönetim başarılı
olabilmek için, her türlü fırsat ve tehdide
uygun stratejiler geliştirmelidir. Şunu da
unutmamak gerekir ki; daha önceden
başarılı olmuş bir yönetim biçimi, değişen
çevre şartlarında yetersiz kalabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
34
I. DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Krize sebep olan dış çevre faktörleri,
örgütün dışında kalan ve tamamıyla
kontrol edemediği faktörlerdir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
35
ÖRGÜTLERİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL
FAKTÖRLER
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
36
Uluslar arası
İlişkiler
Hükümet
Politikaları
Baskı
Grupları
ÖRGÜT
(Kamu ve Özel)
Şiddetli
Rekabet
Doğal
Felaketler
Teknolojik
Yenilikler
Örgütsel Yapı
06.11.2015
Ekonomik
Belirsizlikler
Sendikalar
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
Sosyo-Kültürel
Faaliyetler
37
İşletmede krize yol açacak çeşitli faktörler;
-İşletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen
faktörler;
a)
İşletmenin temel girdilerinde meydana gelen
darlık veya büyük fiyat değişiklikleri,
b)
Mal veya hizmetlerde arz-talep dengesinin
bozulması,
c)
Ülkenin ödemeler dengesindeki bozulmalar ve
ithalat-ihracat rejimindeki değişmeler,
d)
Ekonomik ve psikolojik sebeplerle halkın satın
alma gücünün azalması,
e)
Yüksek oranda enflasyon.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
38
-İşletmenin faaliyetlerini dolaylı etkileyen
faktörler;
a) Enflasyonist etkilerle yatırımların
azalması, kârlılığın düşmesi,
b) Kredi darlığı ve kaynak yetersizliği
sebebiyle işletmelerin büyüme gücünün
azalması,
c) Politik çalkantılara bağlı olarak talebin
frenlenmesi ve dolayısıyla üretimin
düşmesi,
d) Grev, lokavt gibi anlaşmazlıkların ortaya
çıkması
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
39
1. Stratejik Açıklık
Örgütlerde değişim-isteklilik krizlerine
yol açan “stratejik açıklık”, dış çevrenin
sürekli olarak değişmesi ile birlikte;
yönetimin başarısız olmasından kaynaklanır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
40
Stratejik açıklığa neden olan faktörleri belli
başlı alt grupta toplayabiliriz. Bunlar:
-Eksik veya çevre analizi,
-Örgütsel esneksizlik,
-Yetersiz çevre desteği,
-Kaynakların yeterli ve uygun olmaması,
-Açık sistem karmaşasının aşırı
basitleştirilmesi ile
-Değişim sinyallerinin önemsenmemesidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
41
2. Doğal Felaketler
Günümüzde meydana gelen afetlerin genel
karakteristikleri:
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
42
1. İnsan Toplulukları ve insan yerleşmeleri
üzerinde kayıplar meydana getirir, şaşkınlık,
panik, şok, yaralanma, sakatlanma ve ölümlere
neden olur, bulaşıcı ve salgın hastalıklara yol
açar.
2. İnsan faaliyetlerini bozup kesintiye uğratarak
yerleşim birimini etkiler; sosyal altyapıyı
(binalar ile elektrik, ısınma, su kanalizasyon,
taşıma ve iletişim sistemlerini) tahrip eder.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
43
3. Devletin bölgeye yönelik planladığı
uzun vadeli yatırımları geciktirir.
4. Çoğu afet olayı –özellikle sınırlı kaynak
ve yetersiz profesyonel elemana sahip
az gelişmiş ülkeler açısından- ülkenin
öz kaynaklarıyla başa çıkabilmesi için
gerekli bilgi, kaynak ve ekipmana
sahip olamadığı; ancak uluslar arası
işbirliği ile üstesinden gelebildiği
global tehlike özelliği taşır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
44
5. Az gelişmiş ülkelerde afetlerin yol
açtığı can ve mal kayıpları gelişmiş
ülkelerden daha fazla olmaktadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
45
3. Genel Ekonomik Belirsizlikler
Genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar,
örgütün faaliyetlerini doğrudan etkileyen dış
faktörlerdir. Bu faktörler;
-örgütün temel girdilerinde meydana gelen darlık
veya büyük fiyat değişiklikleri,
-mal veya hizmetlerde arz-talep dengesinin
bozulması,
-ülkenin ödemeler dengesindeki bozulmalar ve
-ithalat-ihracat rejimindeki değişmelerdir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
46
Enflasyonist nedenlerle yatırımların
azalması, karlılığın düşmesi, kredi darlığı ve
kaynak yetersizliği sebebiyle işletmelerin
büyüme gücünün azalması, politik
çalkantılara bağlı olarak talebin frenlenmesi
ve dolayısıyla üretimin düşmesi, grev, lokavt
gibi anlaşmazlıkların ortaya çıkması,
ekonomik belirsizliklerin nedenleri
arasındadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
47
4. Teknolojik Gelişmeler ve Yenilikler
Teknolojilerin örgütler için getirdiği avantajlar;
-Daha iyi ürün kalitesi,
-Ürün çeşitliliğinin artması ve bu sayede,
müşterilerin özel isteklerini yerine getirme
olanağının artması
-Maliyet düşüşü ve daha hızlı ürün geliştirme
olanaklarına kavuşma
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
48
5. Sosyo-Kültürel Faktörler
Kültürler, ait oldukları toplumların
kurallarına, kurumlarına ve ilişkilerine belli
bir biçim kazandırır. Maddi ve manevi
yönleri olan kültüre anlam kazandıran
teknolojik, sosyolojik, ideolojik, duygusal
veya estetik unsurlardır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
49
6. Hukuksal ve Politik Düzenlemeler
Hükümetlerin hukuksal, ekonomik,
sosyal ve sayasal alanlarda alacağı yeni
kararların gereği, örgütlerin tarafından
yerine getirilememesi durumunda, kriz
ortaya çıkabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
50
7. Uluslar arası İlişkiler
Dünya ekonomisinin küreselleşmesi ile
beraber, hızla oluşan değişmelerin ve bu
değişmelerin sonucu ekonomik
faaliyetlerdeki hızlı ve etkin yeniden
yapılanma çabaları “kaos” denilen
belirsizlikler yaratmaktadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
51
II. KRİZİN ÖRGÜTSEL KAYNAKLARI
•
•
•
•
•
•
Tepe Yönetiminin Yetersizliği
Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf
olması,
Tepe yöneticisinin rolünü algılayışı
Çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve
yavaş kalma
Yeni problemlerin farklılığını kavramama ve onlara eski
çözümleri uygulama eğilimi,
İşletmenin diğer özellikleri
-Yönetimin merkezileşmesi
-Mal ve hizmet türü ve çeşitliliği
-Yapı esnekliği
-Bilgi akışı ve karar verme
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
52
1. Örgütsel Yapı
Örgütsel yapıyı belirleyen faktörler, örgütün hem
somut ve fiziksel yanları, hem de örgüt kültürü ve örgüt
ikliminden oluşan soyut değerleridir.
Örgütsel yapının çalışanları motive edebilmesi ve
onlarda örgütsel hedeflere karşı bağlanma duygusunun
oluşabilmesine elverişli olması gerekir.
Bağlanma duygusunun oluşabilmesi ve çalışanlarda
işe karşı duyulan istekliliğin artması için, örgütsel yapının
bazı niteliklere sahip olması gerekir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
53
Bu nitelikler;
1. Bir güven ortamı yaratarak, hem yöneticinin hem
de yönetilenlerin, kaygı ve düşüncelerini, özgürce
açıklayabilecekleri sosyal bir ortamın
oluşturulması.
2. Başarıya dönüşmüş performansı temel ölçüt olarak
alıp, çalışanlarda terfi ve ödüllendirme için görevin
gerektirdiği niteliklerden başka herhangi bir şeye
değer vermeme ve etkin başarı standartları
oluşturma,
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
54
3. Güvenlik ihtiyacının karşılandığı, gerekli
her tür araç ve gerecin sağlandığı ve aynı
zamanda sosyal desteğin bulunduğu çalışma
ortamı ve koşulları,
4. Örgüt, yöneten ve yönetilenlerin
gelişimi için, örgütsel ve mesleki gelişim
programlarının hazırlanması,
5. Çalışanların yaptıkları işten gurur
duymalarını sağlayacak tüm kanalların açık
bulundurulması.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
55
2. Üst Düzey Yönetimin Yetersizliği
Kriz yönetiminin temelini etkin bir
yönetici ve yönetim anlayışı oluşturur. Etkin
bir yönetici olabilmek için, elde edilmesi
gereken beş zihin alışkanlığı olmalıdır. Bunlar;
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
56
1. Etkin yöneticiler zamanlarını nereye harcadıklarını
bilirler, denetimleri altında tutabildikleri en asgari
zamanı bile verimli olarak kullanmaya çalışırlar.
2. Etkin yöneticiler kendilerine somut hedefler koyarlar.
“ İşe, teknik ve araçlar bir yana, yapılacak işten değil, benden ne yapmam bekleniyor?- sorusuyla başlarlar.”
3. Etkin yöneticiler sahip oldukları güçlere dayalı olarak
çalışırlar. Yapamayacakları işlere girişmezler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
57
4. Etkin yöneticiler, daha yüksek bir
performansın olağanüstü sonuçlar vereceği
birkaç büyük alan üzerinde konsantre olurlar.
5. Etkin yöneticiler nihayet etkili kararlar alma
yeteneğine sahip kişilerdir. Bunun her şeyden
önce bir sistem işi olduğunu bilirler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
58
3. Bilgi Toplama ve Değerlemede Yetersizlik
Eğer yönetici, çevresel değişmeleri algılamada
yetersiz kalıyorsa, hiçbir erken uyarı sistemi, krizin
ortaya çıkmasına engel olamaz.
4. Kurumların Tarihi Geçmişi ve Yaşam Evreleri
5. Örgüt Kültürü ile ilgili sorunlar
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
59
6. Örgüt İklimi İle İlgili Sorunlar
Örgütlerin kendilerine özgü iklimleri ve kültürleri,
onların kimliğini belirler. Örgüt kültürünün ve ikliminin
örgüt çalışanları açısından önemi, sinerjik bir etki
yaratmasına bağlıdır.
Örgüt iklimi ve kültürü, çalışanların
performanslarını olumsuz yönde etkiliyorsa, böyle bir
örgütün krize karşı savunma mekanizmalarının işe
yaramayacağı gibi, krizden kurtulması da kolay
olmayacaktır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
60
Örgüt kültürü ve ikliminin:
1. Çalışanların ortak inanç ve değerlerini temsil
ve onları yaşamaya fırsat vermesi,
2. Liderlik yaklaşımlarıyla desteklenmesi, ve
liderliğin bir fonksiyon olarak
kurumsallaştırılması,
3. Başarı öykülerinin sıkça vurgulanması,
başarıya karşı öykünmesi bir tutumun varlığı
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
61
4. Örgütsel ve kişisel hedefleri kaynaştırıcı
özelliğinin olması, çalışanların paylaşılan bir
vizyona sahip olmalarının sağlanması,
5. Örgütün farklı seviyeleri arasında, ortak
sorumluluğu destekleyen bir anlayışın
bulunması,
6. Kariyer geliştirme, ilerleme ve kişisel gelişim
için fırsatların bulunması gibi özelliklere
sahip olması gerekir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
62
7. Belirtileri Görememe (Körlük)
8. İç ve Dış Faktörlerin Etkileşimi
a) Örgüt ile çevre arasındaki bağımlılık,
b) Kriz durumunun olumlu veya olumsuz
algılanması,
c) İşletmenin değişikliklere karşı duyarlılığı
9. Harekete Geçmeme ve Reaktif (Tepkici )
Tutum
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
63
10. Yanlış Karar ve/veya kararsızlık
“En kötü karar dahi kararsızlıktan iyidir” yargısına
rağmen bazı yöneticiler kararsız kalmakta ve seçim
yapamamaktadırlar. Bunun olası nedenleri ve
sonuçları;
a)
Bilgi eksikliği, karar verme sürecinin işletilmesini
engeller.
b)
Amaçlar ve sorunlar, net olarak ortaya konamadığı
için, alternatifler arasından seçim yapmak güçleşir.
c)
Alternatifler yetersiz ve tatmin edici olmaktan
uzaklaşınca, seçim kriterini belirlemek güçleşir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
64
Yönetici karar verme yetkisine sahip
olmayabilir veya risk almak istemeyebilir.
e) Yönetici kişilik olarak, kendini herhangi bir
yöne kanalize edemeyen, “kararsız” bir tip
olabilir.
f)
Örgüt içi politika ve güç mücadeleleri,
yöneticiyi tercih yapmakta güç durumda
bırakabilir.
g) Yöneticinin kişisel hedefleri ile, işin gerekleri
bir birine uymayabilir ve yönetici tercih
yapmakta çekimser davranabilir.
d)
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
65
KRİZ SÜRECİ VE SONUÇLARI
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
66
Kriz döneminin başlıca üç evresinden söz
edilebilir.
1. Şok Dönemi
Genellikle krizin sıcak evresidir. Her şey
altüst olmuş, sürmekte olan düzen bozulmuş,
belirsizlik egemendir ve insanlar çoğunlukla
neye tutunacaklarını bilememenin şaşkınlığı
içindedir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
67
2. Uyum Süreci
Şok evresini izleyen dönemde kriz giderek
soğumaya başlar ve krizi aşmak için önlemler
üzerinde durulmaya başlanır. Uyum sürecini
kapsayan bu evreye geçiş, kişilerin ön
hazırlıklarına, ya da stresin ağırlığına bağlıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
68
3. Sükunet dönemi
Tüm birey ve kurumlardan esneklik ve
yaratıcılık talep eden bir değişim ihtiyacı
içindedir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
69
Krize uyum süreci, hazırlık yapma fırsatı
verdiği ve belirsizliklerle dolu olduğu için,
kurumların ve bireyleri zorlar. Ancak insan
bedeni ve zihni, krizin üçüncü evresinin bir
felaket mi yoksa yeni bir fırsat mı olacağını
belirler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
70
Kriz süreci de genel olarak, “krizin ortaya
çıkma dönemi”, “kriz dönemi” ve “krizin sona
erme dönemi” olmak üzere üç aşamadan oluşur.
Kriz süreci ile ilgili olarak başlangıçta stratejik
açıklık ortaya çıkar. Bu aşama aynı zamanda,
potansiyel kriz aşamasıdır. Ortaya çıkan stratejik
açıklığın anlaşılmaması durumunda, gizli kriz
söz konusudur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
71
Erken Uyarı
Sinyali
Toplama
Hazırlık ve
Önleyici
Tedbirler
Hasarın
Yayılmasını
Önleme
Onarma ve
Toparlanma
Öğrenme
Yeni Tasarım
KRİZ SÜRECİ
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
72
Potansiyel
Kriz
Aşaması
Gizli Kriz
Aşaması
Kontrol
Edilebilir
Kriz
Kontrol
Edilemeyen
Kriz
Kriz Ortamı
Çözüm veya
Çöküş
KRİZ SÜRECİ
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
73
-Bir kurbağayı kaynar suyun içine koyarsanız, ani bir
tepkiyle kendisini hemen suyun dışına atacaktır; ama
eğer bir kurbağayı, oda sıcaklığında bir suyun içine
koyarsanız ve korkutmazsanız, kımıldamadan öylece
kalır. Bu arada, suyun sıcaklığını yavaş yavaş
artırırsanız, sıcaklı yükselirken kurbağa hiçbir şey
yapmaz ve tersine, halinden keyfi çok yerinde gibi
görünecektir. Sıcaklık yavaş yavaş arttıkça, kurbağa
gittikçe daha çok sersemleşir. Ta ki, kaptan dışarı
çıkacak hali kalmayıncaya kadar. Onu dışarı fırlamaktan
alıkoyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa
orada oturup haşlanmayı bekleyecektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
74
* Kurbağanın bu şekilde davranmasının nedeni
nedir?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
75
Kurbağanın böyle davranmasının nedeni,
hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili
aygıtları veya uyarı sistemleri, onun
çevresindeki ani değişmelere göre
programlanmıştır. Yavaş ve tedrici değişmelere
değil.
Burada kurbağayı öldüren şey, suyun
kaynar olması değil, değişimin tedrici
gelmesiyle, bu tedriciliği algılayacak hislerini
yavaş yavaş kaybetmesi, yani bir entropi süreci
yaşamasıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
76
I. KRİZİN ÖRGÜTSEL SONUÇLARI
A)
KRİZ VE BÜROKRASİ
A)
KRİZ VE ÖRGÜTSEL MERKEZİLEŞME
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
77
II. KRİZİN YÖNETSEL SONUÇLARI
Yöneticilerde olsun, çalışanlarda olsun
ortaya çıkan değişiklikler, örgütlerin krizi nasıl
yaşadıklarını belirler. Bu değişiklikler çalışma
hayatına şu şekilde yansır:
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
78
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Yönetim merkezileşir ve denetim artar,
otoriter ve tutucu eğilimler güçlenir,
Sorunları geçiştirici çözümlerde, riski ve fevri
kararlarda artış olur,
Çatışmalarda artış gözlenir,
Stres ve zaman baskısıyla alınan kararların
kalitesi bozulur,
Çalışanlarda savunma-çekimser tutumlar
ortaya çıkar.
Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir,
motivasyon düşer ve iş tatmini azalır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
79
1. Kararların Niteliğinin Bozulması
Kriz durumlarında yanlış ve hatalı karar
verme riski artar. Gerilim durumlarında
operasyonel yöneticiler karar vermeden
çekinebilir.
Kriz dönemlerinde başarısızlıkların
sorumluluğundan kurtulma ve örgüt içi
çatışmaları azaltmak için, yöneticiler örgütün
kendi amaçlarından çok, çalışanlara dönük
karar alma yolunu seçebilirler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
80
2. Örgütsel Çatışmaların Artması
Örgütsel ve yönetsel faaliyetler bir ekip işidir ve
bunlar birbirlerine bir zincirin halkaları gibi bağımlı
durumdadırlar.
a)
b)
c)
d)
e)
Bireysel çatışmalar
Bireyler-arası çatışmalar
Gruplar-arası çatışmalar
Bölümler-arası çatışmalar
Örgütler-arası çatışmalar
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
81
Örgütlerde çatışmaları ortaya çıkaran nedenler
vardır. Bu nedenlerin bilinmesi çatışmanın giderilmesini
kolaylaştırır. Bunlar;
-İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağımlılık, belirli ve
ortak kaynakların paylaşılması,
-Statü farklılıkları, çıkar ve kişilik farklılıkları, amaç ve
algılama farklılıkları
-Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler ve iletişim
noksanlıkları
-Yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar
-Yöneten-yönetilen arasındaki kutuplaşmalar ve örgüt
içi güç mücadelesi.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
82
3.
Değişime Uyum Yeteneğinin Zayıflaması
Krizin şiddeti ve süresi arttıkça, özellikle
yöneticilerin bilişsel performansı düşer ve bu
nedenle de, örgütün iç ve dış değişikliklere
uyum yeteneği önemli ölçüde zayıflar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
83
4. Çabuk Karar Alma Zorunluluğu
Kriz gibi ani ve plansız değişmeler,
yöneticileri düşünmedikleri ve hazırlıklı
olmadıkları alanlarda, hızlı karar vermeye zorlar.
Kriz dönemlerinde çabuk karar vermek kadar,
verilen kararların niteliği de önemlidir.
Nitelikli bir kararın unsurları şu şekilde
olmalıdır:
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
84
a)
b)
c)
d)
Kriz probleminin genel bir nitelik taşıdığının
ve ancak bir kural getiren bir karar yoluyla
çözümlenebileceğinin anlaşılmış olması,
Krizin çözümlenebilmesi için gerekli
karakteristiklerin, yani “sınır koşullarının”
tanımlanması,
Krizin özelliklerini tamamıyla karşılayan bir
çözümün bulunması,
Olayların gerçek gidişatına karşı, kararın
geçerliliğinin ve etkinliğinin sınanmasını
sağlayan, “geri besleme” yi içermelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
85
5.
Üst Yönetimin Otoriteleşmesi Eğilimi
Kriz durumlarında, ortak karar vermenin
gerektirdiği uzlaşma süreci için yeterince zamanın
olmaması ve acil hareket etme zorunluluğu nedeniyle,
otoriter eğilimler ortaya çıkar.
Peter Drucker’ e göre; Kriz dönemlerinde uygun
örgüt modeli, otoritenin kullanımı itibariyle merkezi,
örgütün fiziksel dağılımı itibariyle ise yatay bir örgüt
modelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
86
6.
Zamanın Daralması ve Stres
Yöneticiler kendilerini yönetme becerilerini,
içinde bulundukları zamanı ve koşulları
yaşayarak gösterirler.
Yöneticinin göstereceği yetenek, özellikle
kriz dönemlerinde yaşamsal önemi olmayan ve
“zamanı eriten” işlerden sıyrılarak, yaşamsal
önemi olan işlere yönelmektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
87
Kriz yönetiminin en zararlı yanı, örgütün
tüm kademelerinde çalışanların gerginleşmesi,
buna paralel olarak gelişen yaygın bir
koordinasyonsuzluk nedeniyle, verimliliğin ve iş
kalitesinin azalarak, örgütün imajının gittikçe
zayıflamasıdır.
Bu dönemlerde zamanın çoğu, ortaya
çıkan yeni sorunları bastırmakla veya onlara
çözüm arayışlarıyla geçer. Asıl önceliklerin neler
olduğu konusunda düşünmeye çok fazla zaman
kalmaz.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
88
KRİZ VE PLAN DIŞI DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ
Kriz yönetimi, olası kriz durumlarına
karşı, kriz belirtilerini algılama konusunda
gerekli duyarlılıkları göstererek, örgütün
krize düşmesini engelleme veya aniden
ortaya çıkan krizlerde örgütü en az
maliyet ve kayıpla, krizden kurtarma
sürecidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
89
Yönetilebilir bir krizi etkili biçimde yönetebilmek
için, iki önemli yaklaşım vardır. Bunlardan biri “krizden
kaçma” ve diğeri de “krizi çözme” yaklaşımıdır.
Krizden kaçma yaklaşımı, erken uyarı sistemleri
gibi gerekli krizi önleme ve denetim altına alma
mekanizmalarını harekete geçirerek, örgütü krize
sokmamayı amaçlar.
Krizi çözme yaklaşımı, örgütü en az maliyet ve
kayıpla, kriz durumundan kurtarmayı amaçlamaktadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
90
Etkili kriz yönetimi, korku ve kayıp
krizlerini fırsat ve kazanç krizlerine
dönüştürmekle başarılabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
91
KRİZ SİNYALİNİN ALINMASI
Krizin ortaya çıkmasında erken uyarı
sisteminin olanaklarıyla, krize karşı duyarlılık
gösterilir.
Örgüt yöneticileri, erken uyarıları
algılayabilecek ve yorumlayabilecek duyarlılığa
sahip olmalıdırlar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
92
ERKEN UYARI SİSTEMİ
a)
b)
c)
d)
e)
Erken uyarı sistemi, örgütlerin başarı durumunu önceden
tahmin etmek için kullanılan bir analiz tekniğidir. Sistemin
amaçları şunlardır;
Çevredeki değişikliklerin iyice belirginleşmeden
yakalanması,
Değişikliğin hızı ve yönü belirlenerek, geleceğe yansıtılması,
Değişikliğin önem derecesinin belirlenmesi, sapmaların
tespit edilmesi ve sinyallerin alınması,
Öncelikli sapmalar doğrultusunda muhtemel tepkilerin
tespiti,
Değişikliğe sebep olan faktörlerin ve bunlar arasındaki
etkileşimin incelenmesi.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
93
KRİZDEN KAÇMA
Kriz daha çok planlama eksikliğinden doğar.
Belirsizlik dönemlerinde strateji belirlemek, önemli bir
kriz yönetimi yöntemidir.
Kriz planlaması iki yönlüdür. Bir yandan durumun
tekrarlanmaması için önlemler alınırken, diğer yandan,
beklenmeyen bir sorun ortaya çıktığında derhal
uygulanacak işlemler saptanır.
Krizden kaçmak için geliştirilen planların en
önemli özelliği, belirsiz şartlarda yapılmasıdır. Şu temel
aşamalardan geçerek gerçekleşir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
94
Strateji Belirleme; Kriz derecesi, genellikle işletmenin
uzun dönemli, stratejik planlama düzeyi ve kalitesiyle
ters orantılıdır. Belirsizlik şartlarında strateji tespit
ederken, ana hedefler ve temel göstergeler belirlenir.
“Etkili planlama, tamamlanmamış planlamadır.”
Kilit İsimler; Bu aşamada ana hedeflere ulaşmada
önemli olan kilit isimler, hedefin niteliğine göre isim
bazında belirlenir.
Kritik Limitler; Ana hedeflere ulaşmada son derece
önemli olan, kritik olay niteliğindeki noktalar belirlenir.
Bu konular, ana hedeflere ulaşma yönünden basamak
oluşturacak, başarılırsa ana hedeflere devam edilecek
niteliğindeki konular olmalıdır. Kritik olayların her biri
için başarı göstergesi olabilecek limitler geliştirilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
95
KRİZE HAZIRLIKLI VE HAZIRLIKSIZ ÖRGÜTLER
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
96
Krize Hazırlıksız Örgütler
S
T
R
A
T
E
J
i
Y
A
P
I
K
Ü
L
T
Ü
R
Geleneksel stratejik yönetim
 Hayatta kalma ve büyüme odaklı
 Sınırlı hedefler
 Kriz yönetiminde çoğunlukla reaktif
strateji
 Hiçbir kriz yönetim stratejisi yok
Krize Hazırlıklı Örgütler

Kriz yönetimi için özel bir yapı yok
 Kriz yönetimi için özel mekanizmalar
yok
 Planlamanın klasik tanımlaması

Hatalı rasyonalizasyonlar çok sık
kullanılır (krize hazırlıklı olanlara göre
yaklaşık 7 defa daha fazla)
 Kültürel bağlardan haberdar değil

06.11.2015
İsabetli
tahminler
Gelişme ve öğrenme odaklı
Ortak hedefler
Reaktif,proaktif ve interaktif
stratejiler
Krizin aşamalarına göre stratejiler
var.



Etkili kriz yönetim ekipleri var
Özel ödül, görev ve eğitimler var
Gelişmiş zaman ve alan kavramları
Çoğunlukla bilinçsiz ve hatalı
rasyonalizasyon kullanımları çok az
 Kültürel bağların önemini kavramış
 Bilinçli ve tecrübeli

Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
97
KRİZDEN KORUNMA
Krizden korunmak için her şeyden önce, örgütün
ihtiyaçlarını ve yönetimin değerlerini tanımlamak,
belirlenecek amaçlarla bu ihtiyaç ve değerleri göz
önüne almak gerekir.
Krize hazırlık ve korunma bir bakıma, potansiyel
kriz durumlarından kaçmaktır. Krizden kaçmak için, dış
çevreyi sürekli takip ve analiz etmek gerekir.
Kriz yönetimi disiplinler arası bir yaklaşım
gerektirir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
98
Krize hazırlık ve krizden korunmak için yerine
getirilmesi gereken faaliyetler;
1.
Kriz yönetimine karşı olumlu tutum geliştirmek,
2.
Faaliyetlerde sorumluluğun başarılması için güven
oluşturmak,
3.
Örgütün krize düşmesini önlemek amacıyla
politikalar geliştirmek, yazılı planlar yapmak,
4.
Kriz kontrol ve risk denetimi takımları kurmak,
5.
Olası kriz durumundan etkilenecek olanları
belirlemek,
6.
Örgütün adına gelecek zararı minimize etmek
maksadıyla, etkili iletişim kanalları oluşturmak,
7.
Tüm faaliyetleri tekrar tekrar test etmek.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
99
KRİZDEN KAÇMA VE KORUNMA YÖNTEMLERİ
Krizden kaçmak ve korunmak için alınacak
tedbirlerin başında tehditlerin analiz edilmesi
gelir.
Krizden korunmak ve kaçınmak için
alınabilecek diğer bir tedbir de medyanın
etkileşimli (interaktif) bir şekilde izlenmesidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
100
Krizden korunma ve kaçınmada yapılması
gerekenler;
1. Sürekli iç ve dış çevre analizi
2. Ekonomik Çevre Faktörlerinin analizi
3. Hukuki ve politik çevre faktörlerinin analizi
4. Teknolojik çevre faktörlerinin analizi
5. Beklenmeyen gelişmeler için esnek planlama
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
101
KRİZ DÖNEMİNİN YÖNETİMİ VE AŞAMALARI
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
102
Kriz yönetimi,
“kriz olarak nitelenen durumu ortadan
kaldırmak için planlı, sistematik ve rasyonel bir
şekilde uygulanan faaliyetler topluluğudur”.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
103
Kriz Yönetimiyle ilgili faaliyetler, dört başlık
altında toplanabilir:
1. Krize neden olabilecek unsurların, kriz
boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek
hafifletilmesi ve ortadan kaldırılması
(Reduction-küçültme, azaltma)
2. Krizin başlangıcında uygulanacak tekniklerin
etkinliğinin artırılması (Onset ManagementÖnleyici Yönetim)
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
104
3. Kriz faktörünün etkilerine karşı verilecek
cevabın detaylandırılarak geliştirilmesi
(Response Management-Tepki Yönetimi)
4. Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için
zarar gören maddi ve manevi kaynakların
etkili ve süratli bir şekilde tekrar yerine
konulması (Recovery Management –
İyileştirme Yönetimi)’ dir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
105
Örgütler ve Kriz Yönetimi
Örgütlerde krizi yönetmek için, “kriz
yönetim merkezi” ve kriz yönetim ekipleri
oluşturulmalıdır. Bu merkezlerin, genel iletişim
sisteminden ayrı bir özel iletişim sistemi
olmalıdır. Medya ile ilişkiler buradan yürütülmeli,
bütün bilgiler burada toplanmalı ve buradan
topluma aktarılmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
106
Örgütsel kriz, örgütün amaçlarını ve
varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici
mekanizmalarını yetersiz kılan, örgütün ani
tepkisini gerektiren, beklenmedik ve zor
yönetilen veya yönetilemeyen değişikliklere
neden olan bir elverişsizlik durumudur.
Kriz, örgütün yeni bilgiler ve deneyimler
kazanmasına, bunu bir fırsat haline
dönüştürmesine de olanak sağlayan bir süreçtir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
107
Kriz Yönetim Bileşenleri
YÖNETİM TEPKİSİ
-Kriz takımlarının
harekete geçirilmesi
-Kriz yönetimi planlaması
Uyarlaması ve
Uygulanması
-Geri bildirimin alınması
06.11.2015
OPERASYONEL
TEPKİ
-Acil kriz prosedürlerinin
Uygulanması
-Çalışanların ve ticari
Faaliyetlerin korunması
-Durum değerlendirmesi
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
İLETİŞİMİN TEPKİSİ
-Tüm çalışanlar ve aileler
-Destekleyiciler-rakipler
-Finansman kaynakları
-Kamu görevlileri
-Basın ve halkla ilişkiler
108
Örgütlerin krizle karşılaşması, hızlı bir
değişim sürecinin sonucunda olur. Örgütsel kriz,
yakın zaman dilimleriyle birbirini takip eden,
bazen de aynı zamanda oluşan aşamalardan
geçerek örgütü etkiler.
Kriz sürecini aşamalı olarak
düşündüğümüzde bu aşamaları; “Kriz
uyarılarının algılanması”, “hareketsizlik” ve “ kriz
dönemi” olarak ifade edebiliriz.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
109
KRİZ YÖNETİM STRATEJİSİ
Strateji oluşturmanın yararı, geleceğin
getirecekleri karşısında etkisiz kalmak yerine,
proaktif bir tutumla, onu bu günden öngörerek,
arzu edilen biçimde örgütün kendi geleceğine
sahip olmasıdır.
Bunu başarmak da ancak etkili bir yönetim
anlayışıyla mümkün olabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
110
a)
b)
c)
d)
Kriz Yönetim Stratejisi aşağıdaki özelliklere
sahip olmalıdır.
Geniş kapsamlı bir kriz için hazırlıklı olmayı
hedeflemelidir.
Kriz yönetiminin aşamalarına dikkat
etmelidir.
Kültürel, beşeri, örgütsel ve teknik faktörleri
göz önünde bulundurmalıdır.
İlgili grupları bir arada tutmayı
başarabilmelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
111
Kriz ortamında strateji oluştururken,
örgütsel yapı bir bütün olarak ele alınmalı, örgüt
kültürü, iklimi, insan unsuru, fiziki ve mali
unsurları ve ayrıca krizin boyutları dikkate
alınarak, strateji oluşturulmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
112
Kriz dönemlerinde uygulanması önerilen
stratejiler;
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
113
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı
zamanda bir fırsat da doğurabileceği
unutulmamalıdır.
Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir.
Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz
edilmelidir.
Uluslar arası pazarlamanın krizden korunmak için
en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır.
Uluslar arası stratejik birleşmeler
uluslararasılaşmasının en uygun yollarından
birisidir.
İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
114
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara
öncelik verilmelidir.
İşletme çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir.
Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli
bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir.
Müşteri memnuniyeti işletmenin temel felsefesi
olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.
Uzun ve vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır.
Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana
itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha fazla önem
verilmelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
115
13.
14.
15.
16.
Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne
yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş
gücünün her zaman daha ucuza geldiği
unutulmamalıdır.
Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır.
Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine
maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.
Satış öncelikli yerine nakit öncelikli
çalışılmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
116
KRİZ YÖNETİMİ TÜRLERİ
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
117
1.1.1. Tutucu Yönetim (Durgun Çevre ve
Düşük Uyum)
Tutucu yönetim; az risk, resmileşmiş işlemler,
fazla derecede yapı ve kontrole dayalı tarzı
demektir.
Tutucu yönetimi olan örgütlerin çok sabit
amaçları ve oldukça merkezileşmiş yapıları vardır.
Böyle örgütler, daha çok yönetimsel düzeye ve
resmi kontrol sistemlerine önem verirler.
Tutucu yönetim, az riskli bir yönetim tarzı
olmasına rağmen, uzun dönemde önemli
sorunlara yol açabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
118
1.1.2. Tepkisel Yönetim (Değişken
Çevre ve Düşük Uyum)
Kısa dönemde, kriz kaynaklı problemlerle
uğraşmaya meyillidirler.
Tepkisel yönetim; çevredeki şartlar
değiştikten sonra kısa vadede verilen
tepkileri kapsar. Değişime karşı tepkisel yol,
artık ihmal edilmeyecek önemli problemler
ortaya çıkana kadar beklemeyi ve sonra
şiddetli düzeltici önlemler almayı ima eder.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
119
1.1.3. Tatmin Edici Yönetim (Durgun Çevre ve
Yüksek Uyum)
Tatmin edici yönetim; üst mevkiye havale edilen
problemlerle, daha fazla merkezileşmiş karar yapısı
olan bir yönetim tarzıdır.
Planlama ile karar verme, prosedür ve rollerin
oldukça açık olarak tanımlandığı en üstte
yoğunlaşmıştır. Değişim, endüstriye yetişebilmek için
“yeterince iyi” hızda yapılmaktadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
120
1.1.4. Tahmin Edici Yönetim (Değişken Çevre ve Yüksek Uyum)
Tahmin edici yönetim, gelecekteki şartlar ortaya çıkmadan önce
böyle durumlarla başa çıkabilmek için, değişimin tanıtılması
anlamına gelmektedir.
Bu yaklaşım; teknoloji, örgütlerde değişimin gerekli olduğunu
anlamak ve planlı değişimi şimdiden başlatmaktır.
Kriz yönetimini uygulayan işletmeler, organizasyonun
bütünlüğünü dikkate alarak, çevre ile olan ilişkisine, temel
amaçlarına ve ileriye yönelik stratejik görüşlerine bağlı kalarak
planlamalarını yaparlar.
Krize hazırlıklı organizasyonlarda yöneticiler, iç yapıyla birlikte
çevreyle ilişkileri temel nokta alırlar. Klasik yönetimin sadece
fırsat arama düşüncesinden öteye giderek, bir organizasyonun
kendi çevresine imkanla birlikte nasıl bir tehlike yaratacağını da
araştırırlar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
121
İşletmeler dinamik bir çevrede faaliyetlerini
sürdürmektedirler. Sürekli değişim gösteren çevresel
koşullar, işletmelerin faaliyetlerini zaman zaman
doğrudan, zaman zaman ise dolaylı şekillerde
etkilemektedir. Bu değişen koşullar bazen işletmeler
için tehdit içerirken bazen yeni fırsatlar
getirebilmektedir.
İşletmelerin faaliyetlerini etkileyen en önemli
faktörlerden birisi de ekonomik çevredir. Ekonomik
çevredeki değişmeler sadece işletmeleri etkilemekle
kalmaz aynı zamanda işletme faaliyetlerinin
destekleyicisi olan tüketicileri de etkisi altına
almaktadır. Değişim tüketici tercihlerinde de değişim
yaratmakta onların satın alma alışkanlıklarını ve
tercihlerini etkilemekte ve değiştirmektedir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
122
KRİZİN ETKİN YÖNETİMİ
Yönetim planlarını oluşturmak ve uygulamaya
koymak, genellikle yöneticilerin ya da kriz nedeniyle,
özel olarak oluşturulmuş kurullar (kriz yönetim ekibi)
nin görevidir.
Yöneticilerin kriz sonrasında şirketin gelir
kaynakları, işletme harcamalarını, stok değerlerini,
rekabet gücünü ve iş süreçlerini kökünden sarsacak
nitelikteki olayları yönetecek kendi becerilerini sınama
fırsatı bulurlar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
123
Krizde Etkin Yönetimin Dört Boyutu

Stratejik
Yönetim




Teknik ve
Yapısal
Yönetim





İletişimin
Yönetimi



Psikolojik ve
Kültürel
Ögelerin
Yönetimi
06.11.2015




Kurum felsefesinde krize uygun köklü değişiklik
Yeni vizyona uygun stratejik planlama
Krizde yönetimle bütünleşen görevlendirme stratejileri
Kriz ortamında uygun zihin haritaları ve çalışanlara yeni beceriler
kazandırmak amacıyla eğitim
Çalışanlar arası iş birliği
Hızlı karar üreten kriz yönetim ekibi
Bütçede revizyon
Kurumun öğrenme yeteneğini arttırma
Veri tabanı oluşturma
Riskleri azaltma
Kurum içi etkin iletişim
Medyayla iletişim
Halkla ilişkiler
Kuruma yeni bir ruh dinamizm kazandırmak
Ekip ilişkileri güçlendirmek
Korku ve paniği gidermek
Duygusal/psikolojik tepkiler için uzman desteği almak
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
124
KRİZ YÖNETİMİNİN AŞAMALARI
Kriz hangi türde olursa olsun, mutlaka
örgütün kriz yönetimini etkiler. Tüm krizler; “kriz
belirtilerinin ortaya çıkması”, “ krize hazırlık” ve
“önleme”, “zararın giderilmesi”, “örgütsel
yapının iyileştirilmesi”, “öğrenme”, “krizin olumlu
yanlarının saptanması” gibi yönetilmesi gereken
altı ayrı aşamayı içerir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
125
Krizi Denetim Altına Alma
a)
b)
c)
Krizi denetim altına almak için yönetim ve
çalışanlar, kurumsal ve bireysel düzeyde üç
tutumu ortak olarak benimseme ve
uygulama konusunda işbirliği yapmalıdır.
Sahip olunan düzeni sürdürmek,
Diğer, zaman ve maddi kayıpları göze almak,
Krizden değer yaratmak ve fırsat doğurmak.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
126
Krizin Olumlu Yanlarını Saptama
Krizler, başarılı yönetim sayesinde, örgütün
güçlü ve zayıf yanlarının ortaya çıkmasına ve
kendini yeniden inşa etmesine olanak sağlar.
Yöneticiye düşen, krizi korku krizi olarak
değerlendirip, olumsuzluklarını görmek yerine,
fırsat krizi olarak görüp, krizden yararlanmanın
yollarını aramaktır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
127
1.
2.
3.
4.
Krizin Yararları
Kriz, örgütsel sorunların ortaya çıkmasını
sağlar.
İç ve dış değişikliklere karşı kaybolan uyum
yeteneğinin yeniden kazanılması ve yeni
stratejilerin oluşturulmasına olanak verir.
Yeni rekabet avantajları ve ekonomik çıkarlar
için fırsat oluşturur.
Geleneksel yönetim tekniklerinde, hızlı bir
değişimin sağlanması söz konusudur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
128
5.
6.
Örgütün bütün unsurlarının (fiziki, mali,
beşeri) yeniden gözden geçirilmesi ve olası
kriz için daha donanımlı ve dirençli hale
gelmenin yollarının aranması ve tedbirlerin
alınmasına olanak sağlar.
Çalışanlarda sürekli istikrarın, bir bakıma bir
durgunluk olduğu ve asıl istikrarın değişim
ve gelişmede aranması gerektiği
düşüncesinin oluşmasını sağlar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
129
KRİZ YÖNETİM EKİBİ (KOMİTESİ)
Kriz ekibi, krizin yönetimini ve kontrolünü
yürütecek kişilerdir. Kriz ekibinin en önemli rolü,
krizin meydana gelmesini mümkün olduğu
kadar önlemektir. Kriz olduğunda ise ilk
aşamada riski minimize etmek, ikinci aşamada
işletme imajına yönelik zararı azaltmak, üçüncü
aşamada ise örgüt kültürünü olumlu yönde
değiştirmeye çaba göstermektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
130
Kriz ekibi, bunları başarabilmek için şu
faaliyetleri yerine getirmelidir.
Çeşitli kriz durumlarını sezmek,
 Bunlarla başetmek için stratejiler ve
prosedürler geliştirmek,
 Geliştirilen bu strateji ve prosedürleri gözden
geçirmek,
 Kriz anında yönlendirmeyi ve danışmayı
sağlamak.

06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
131
Kriz ekibi üyelerinde aranan özellikler;
Şirket bilgisi,
- Sorumluluk
- Alanındaki uzmanlık
- Teknik bilgi
- Planlama,
-Organize etme
- Atiklik (çabuk davranma)
- Zor kararlar alabilme
-
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
132
Kriz yönetim ekibi değişik bilgi, beceri,
tecrübe ve eğitime sahip kişilerden oluşursa,
daha etkin çalışabilir. Aynı bakış açısı ve
düşünme tarzına sahip kişilerin oluşturacağı bir
ekip, insanların birbirlerinin eksik ve yanlışlarını
görmemesi tehlikesiyle karşı karşıya
olduğundan pek etkin çalışamayabilir.
Yapılan araştırmalar sonucunda, genellikle
10 kişiden oluşan küçük ve dinamik bir ekibin
başarılı olacağı ortaya çıkmıştır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
133
Kriz yönetim ekibi kimlerden oluşmalıdır?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
134
Kriz yönetim ekibi şu kişileri içermelidir.
Örgütün en üst düzey yöneticisinin
denetiminde;
- Bir avukat
- Halkla ilişkiler müdürü
- Finansman müdürü
- İletişim ve koordinasyon sorumlusu
- Çeşitli departmanlardan yeterince teknik
uzmanlar.(Üretim Bölümü Yöneticisi, Pazarlama
Bölümü Yöneticisi vs.)
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
135
a)
b)
c)
Kriz yönetim ekibinin şu niteliklere sahip
olması gerekir;
Karar vericilerin, krizin gelişim ve sonuç
aşamaları için neler yapacakları konusunda
bilgili olmaları.
Belirtiler, performans durumları ve belli
kriterlerin kullanılması yoluyla, krizin
tanınmasına yardımcı olmak,
Krizden kaçmak için planlama teknikleri
geliştirmek.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
136
Kriz dönemlerinde her türlü teknik donanım ve
olanak komite üyelerine tahsis edilmelidir. Kriz
komitesi üyeleri 7/24 esasına göre iletişim kurar
ve çalışırlar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
137
Krizi çözme yaklaşımı ile ilgili bir örnek:
Her ne kadar kriz istenmeyen bir durum
olsa da, değişme ve gelişme için yönetime baskı
yapılması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya
çıkarması yönüyle de olumlu fonksiyonlara
sahiptir.
“1985 yılında Japon havayollarına ait bir
uçak düştüğünde görevli mekanistyenlerden biri
intihar etmiştir.”
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
138
“ Bir başka örnekte ise, Münih’te 1958 yılında meydana gelen
uçak kazasında, BEA Manchester United futbol takımını taşırken
tipide kalkış yapamayıp 3. denemede pistten çıkıp kulübeye
çarpmıştır. Çarpma ile birlikte patlama meydana gelmiş ve
yolcuların yarısı ölmüştür.
BEA krizde sorumluluklarını yerine getirdiği için medyada
olumsuz bir yazı yazılmamıştır. Neler yapmıştır BEA şirketi;
- Ölenlerin akrabalarını Münih’e taşımıştır.
- Özel bir BEA uçağı ile 21 ceset geri getirilmiştir.
- Alman polislerin selam durduğu görkemli bir seramoni
yapılmıştır.
- İngiliz konsolosu ve Münih Belediye Başkanının
çelenkleri polis tarafından taşınmıştır.
- Tüm gazeteciler davet edilmiştir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
139
-Münih
havaalanında yapılan tören uzun süre
konuşulmuştur.
Çünkü yapılanların içtenliği etkileyici olmuştur.
Bunun yanında 2000 yılının ocak ayında California’
da düşen Alasla havayollarına ait uçakta ölenlerin
yakınları için, havaalanı ve uçak şirketi yetkililerinin
özel bir salonu açarak onlara terapi ve din
adamlarının desteğini verdiği de tüm dünya
tarafından takdirle karşılanmıştır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
140
Tabii ki bunların yanında en son Şubat
2008 de Almanya’ da yaşayan vatandaşlarımızın
oturduğu evin kundaklanarak yangın çıkartılıp 9
vatandaşımızın ölmesi ile sonuçlanan elim
olayda Almanya hükümetinin sadece başsağlığı
dileyip göz boyama şeklindeki uygulamaları ise
Türk dünyası açısından yeterli görülmemiştir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
141
Krizin Boyutlarını Belirlemek
Bir kurumda acil bir durum ortaya
çıktığında, yönetici önce durumun niteliğini ve
boyutları saptamak zorundadır. Zamanında ve
yerinde sorular sormak çoğunlukla sorunun
çözümünde kilit rol oynar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
142
•Özel
bir siparişi kısa bir zaman içinde işleyip teslim
etmesi gereken bir tesisi ele alalım.
Fabrika müdürü Şefik Kara bir sabah üretim merkezine
çağrılır. Gündüz vardiyasında 900 malın tamamlanıp,
yüklenmesi gerekirken, bu bölümde hiçbir hareket göze
çarpmamaktadır. Kaplama ünitesinde bozukluk olduğundan
işçiler boşta dolaşmaktadır. Şefik bey, kaplama bölümü
ustasına,
-“Bu sipariş için her şeyin hazır olması gerekliydi, buna
rağmen bileşim neden tamam değil?” diye çıkışır.
Ustabaşı da,
“ Ben mühendislik bölümünün verdiği talimatları aynen
izledim.” diye cevap verir ve Şefik beye birtakım kağıtlar
gösterir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
143
Kağıtlara şöyle bir göz atan Şefik bey, bu kez baş
mühendisin üstüne yürür.
Mühendis standart işlemleri uyguladığını, verdiği
talimatların yerinde olduğunu ve görevini yapmadığını
kimsenin söyleyemeyeceğini belirterek bu davranışı
protesto eder.
Bundan sonra Şefik bey çalışanlardan birkaç
kişiyle konuşarak sorunun temeline inmeye çalışır.
Bu yönetici, bir kriz patlak verdiğinde birçok
yöneticinin kolaylıkla düşebileceği bir hataya
düşmekte, “Sorumlu kim?” sorusuna cevap almaya
çalışmaktadır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
144
Ancak o anda bu yanlış bir tutumdur.
Suçun ve suçlunun belirlenmesi için uğraşmak
hiçbir zaman olumlu bir yaklaşım değildir.
Sorumlu kişilerin ve mercilerin saptanması,
daha ilerideki aşamalarda durumun analizi ve
gereken önlemleri tartışma zamanı geldiğinde
geçerli bir davranış olabilir.
Suçlu aranması sadece zaman kaybına yol
açmakla kalmaz, bunalımın kökeni ne olursa
olsun, sorun çözümlendikten sonra bile kalıcı
kişisel huzursuzluklar yaratır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
145
KRİZ YÖNETİM PLANI OLUŞTURMAK
Etkin bir kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel,
zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes
kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme
cesaretini gerektirir.
Krizde iletişim kurabilme kurum için hayati bir konudur.
Bu nedenle psikoloji bilgisi, risk değerleme, tarih bilgisi,
medyayla ilişkiler, farklı kültürleri tanımak gibi yetkinlikler
iletişimin etkinliğine katkıda bulunan yetkinliklerdir. Krizin
patlamasından sonra ki ilk saatlerde elde hiçbir yanıt
olmamasına karşın krizin kaderini belirleyecek olan da bu
saatlerdir. Kurumun şöhreti, imajı buna bağlıdır.
Bu bakımdan en kötü olasılıkları anlamak ve krizden önce
kriz sırasında ve sonra ne yapılacağı ve yapılacakları kamuoyuna
ileteceğini bilmek önemlidir.Bu bilgi kriz olasılıklarının
hesaplanması ve krize ayrıntılı bir hazırlık yapılmasıyla
mümkündür.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
146
Amerika’ da en büyük 500 kuruluşun tepe
yöneticileri arasında yapılan bir araştırmaya
göre, yöneticilerin %89’ u krizin ölüm ve vergi
gibi kaçınılmaz bir olgu olduğunu kabul
etmektedirler. Ancak %50’ si hazırlanmış bir kriz
planı bulunmadığını belirtmektedir. Kriz planı
olan işletmelerin kriz sürecinin, kriz planı
olmayan işletmelerden daha kısa sürdüğü
ortaya konmuştur. Kriz planı olmayanlarda süre,
kriz planı olanlarınkinden 2-2,5 kat daha
uzundur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
147
Kriz planı hazırlarken şu konuların analizi yapılmalıdır:
1.
Krizler organizasyonun stratejik hedeflerini tehdit
ettiğinden, kriz yönetimi stratejik yönetimin
öngörüleri ışığında çalışılmalıdır.
2.
Kriz yönetimi hem fiziksel hem de zihinsel olarak,
uygulayıcı durumunda olan kriz kontrol ekibi
üzerinde ağırlık kazanır. Ekip elemanlarının fiziksel
ve zihinsel uygunluğu bir önkoşuldur.
3.
Krizin erken uyarılarına aldırmama eğilimi, “kriz
bize dokunmaz” sendromu kötü bir son
hazırlamaktadır.
4.
Krizde etkinliği sağlamanın önemli yollarından birisi
hızlı hareket geçebilmektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
148
5.
6.
7.
8.
Krizle karşılaşmak birleştirici olduğu gibi,
bölücü de olabilir.
Genel kanı olarak, başarının krizi beslediği
ileri sürülmektedir. Altın çağını yaşayan
organizasyonların kriz çekimine girmesi uzun
zaman alır. Hastalığın ilk safhaları
hissedilmez. Dikkatli olunmalıdır.
Krize karşı bilinçli bir hazırlık yapmak gerekir.
Kriz örgütün tümünde ya da bir bölümünde
yanan ateşe benzer. İlk tehdit atlatıldıktan
sonra, yeniden yapılanma başlatılmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
149
BELGELENDİRME
Kriz yönetim planında, kriz boyunca gerçekleşen
tüm olayların belgelenmesi de ele alınmalıdır. Bu
sadece, ileride örgüt aleyhine açılacak bir dava için
değil, örgütün hissedarları, ilişkili olduğu diğer örgütler
ya da basının sorabileceği sorulara cevap olması
açısından önemlidir. Bu sorular şu şekilde olabilir;
1. Bu olayı ilk ne zaman öğrendiniz?
2. Kaza nerede oldu?
3. Üst yönetimle ya da polisle ilk ne zaman
irtibat kurdunuz?
4. Patlama sırasında olay yerinde kaç kişi vardı?
5. Kriz anında hangi kuruluşlarla irtibat kuruldu?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
150
Özel Bilgiler
Kriz yönetim planında, kriz ekibindeki
yöneticilere bazı bilgilerin gizliliği ve bu bilgilerin
CEO’ nun izni dışında hiç kimseye
açıklanmayacağı hatırlatılmalıdır. Güvenilir
yöneticilerin, araştırmacı ya da habercilere
yardım etmekte hevesli tavırlarda, kriz anında
acele bilgiler verdiği ve daha sonra bu bilgilerin
yanlış olduğu öğrenildiğinde birçok olumsuz
olaylar meydana gelmiştir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
151
Hareket Adımları
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kriz yönetim planı kriz boyunca tüm ekip üyelerinin cevaplayacakları şu
soruları içermelidir:
Şirket CEO’ su ya da yetkilisi ile irtibat kuruldu mu?
Polis, itfaiye ya da başka bir acil durum kurumlarına başvurmaya gerek
varmı?
İlk 48 saat içinde medya ile kimler ilgilenecek? Bu görev için 2. kişi
belirlenmeli ve 20 saatlik periyotlarla değişmelidir. Şirket için ne kadar
az sayıda kişi konuşursa o kadar iyi olur. Böylece basit ve bütün
açıklamalar yapılmış olur.
Hangi noktada şirket avukatı aranmalıdır?
Kriz nedeniyle oluşabilecek ani bir kampanya veya işten çıkarma
durumunda oluşabilecek protestolara karşı sendika yöneticileri ile irtibat
kuruldu mu?
Basın toplantısı gerekli mi?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
152
7.
8.
9.
10.
11.
Mağdur olan kişinin ailesi ile irtibat kuruldu mu?
Birçok durumda aile fertleri kaza haberini örgüt
yerine televizyon ya da radyodan öğrenmektedir.
Kriz yönetim ekibi, mağdur ailelerin evlerini ziyaret
edecek örgüt temsilcisini seçmekte hızlı
davranmalıdır.
Çalışma alanının herhangi bir bölgesini ya da
parçasını kullanıma kapatmak gerekli mi?
Mobil bir ofis veya kriz iletişim merkezi kurmak
gerekli mi?
Zararın boyutu ve miktarı nedir?
Örgüt için önemli pozisyonlardaki kişilerle irtibat
kuruldu mu?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
153
MEDYA İLE İLİŞKİLER
1.
2.
Kriz boyunca bir kişi medya ile görüşme yapmalıdır.
Kriz yönetim planında, medya ilişkileri şu hususlar
doğrultusunda önem taşımalıdır;
Kriz yönetim planında medyadan gelen görüşme
isteklerinin halkla ilişkiler direktörüne iletilmesi
gerektiği açıkça belirtilmelidir. Medya ile sıkça
görüşme yapacak olan halkla ilişkiler direktörü,
öncelikle üst yönetimin danışmanlığında örgüt
adına yapacağı açıklamaları belirlemelidir.
Krizle ilgili gazetelerde, dergilerde ve tv de çıkan
tüm haber kupürleri ya da kayıtları toplanmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
154
3.
4.
5.
6.
Halkla ilişkiler sözcüsü her zaman iki yönlü bir bilgi akışı
sağlamaya çalışmalıdır. Bir çok durumda haberciler, yerel ve
özel kuruluşlarla ya da rakip örgütlerle irtibat kurmuşlardır.
Kriz yönetim planında, basın görüşmesinde örgütle ilgili
hangi yazılı belgelerin gösterileceği belirtilmelidir. Bunlar,
şirketin yıllık raporu, üst yönetimin biyografisi, krizin
çözümü ve yapısı hakkında açıklamalar olabilir.
Kriz yönetim planında tüm kriz ekibine ve medyayla
görüşen sözcüye tüm demeçlerde ve basın görüşmelerinde
her zaman olumlu konuşmaları gerektiği vurgulanmalıdır.
Kriz yönetim planında sözcünün kriz boyunca örgütü etkili
biçimde temsil edebilmek için yararlanacağı kaynaklar
detaylandırılmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
155
KRİZ DÖNEMLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Kriz ister olumlu, ister olumsuz olarak algılansın,
örgütte daha önceden planlanmamış bir değişimi
ortaya çıkarır.
Kriz yönetimi, plansız değişiklikler yapmayı,
programlanmamış faaliyetleri yönetmeyi ve yeni
yetenekler geliştirmeyi zorunlu kılar.
Krizin ortaya çıkardığı sorunlardan ilki, krizin
algılanmasıyla birlikte, çalışanlarda gerilimin artması,
örgütsel stresin yükselmesi ve çatışmaların artması,
krizin örgütün insan kaynakları üzerindeki en önemli
etkileridir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
156
Kriz yönetimi sürecinde yöneticilerin bazı
özel yetenekleri olmalıdır. Başarı için insan
unsuru ve özellikle ekip çalışması çok önemlidir.
İnsanlar, “işimi kaybeder miyim” endişesinde
değil, “örgüte nasıl değer katarım” endişesinde
olmalıdırlar. Kriz dönemlerinde yönetici örgütsel
motivasyonu üst düzeyde tutmalı, ekip çalışması
ve başarı için herkesin gayret sarf etmesi
gerektiği özellikle vurgulanmalıdır. Fedakarlık
gerekirse bu eşit ve adil bir şekilde
paylaşılmalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
157
a)
b)
c)
d)
Kriz döneminde iç motivasyonun önemi, rutin zamanda
olduğundan daha fazladır. Herkes iç motivasyonundan
sorumludur; ancak yönetici konumunda olanlar, çalışanların
performansından da sorumludur.
Kriz dönemlerinde yöneticiden şu yönde davranması
beklenir;
Birlikte çalıştığı kişilerin motivasyonlarını yüksek tutmalıdır.
Çalışanların yaptıkları işin örgüte olan katkısının ne
olduğunu tam olarak anlamalarını ve amaç belirleme ve
karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamalıdır.
Çalışanlara başarılı olacakları yeni işler yapma fırsatı
vermeli, kendilerini başarılı ve yeterli hissetmeleri
sağlanmalıdır.
En önemlisi, yeni bir bilinç düzeyine geçmek için, kendi
beceri düzeyini ve yeteneklerini değerlendirmeli, karar
verme yeteneğine güven duymalıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
158
Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip
olmalıdırlar. Kriz döneminde yöneticilerin sahip olmaları
gereken yeterlilikler şunlardır:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Kriz sinyallerini alabilme, krize hazırlanma ve korunabilme
Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme ve otorite
kullanabilme
Kriz yönetimi sürecini planlayabilme ve örgütleyebilme
Kriz yönetimi sürecinde iletişim kurma ve eşgüdüm
sağlayabilme
Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme ve normal
duruma geçişi sağlayabilme
Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirmeyi
başarabilme
Krizden ders almasını bilmek
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
159
Krizin Çalışanlar Üzerindeki Etkileri
Kriz dönemlerinde insanların kontrol duygusu
kaybolur. İnsanlar işsiz kalma ve parasız kalma
tehdidiyle karşılaştıkları zaman, yaşamlarının tehdit
edildiği düşüncesine kapılırlar. Yeniden iş bulma ve
para bulma umutları da aynı koşullar nedeniyle artık
yok olmuştur. Çalışanların motivasyonlarının düşmesine
bu durum neden olur.
Kriz dönemlerinde kişilerde “gizlenmiş öfke” hali,
“birbirine dönük suçlamalar”, “iletişim bozukluğu”
yaşanır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
160
Krizin, örgüt çalışanları üzerindeki etkileri
Aşırı tepki
Öz savunma
Yalnızlık
Gerilim
KRİZ
Bitkinlik
Güvensizlik
Endişe
06.11.2015
Korku
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
161
Krizden çıkmanın en önemli koşulu, işveren,
yönetici, işçi ve hatta müşterinin tam bir dayanışma
içinde çözüm yollarını birlikte aramalarıdır.
En tehlikeli durum, işverenin işten çıkarmayı
düşünürken, sendikaların da genel grev kararı
almalarıdır. Kriz döneminde çalışanlar arasında en
önemli olgu iş güvencesidir. Özveride bulunması
istenen kişilere iş güvencesi vermedikçe hiçbir şey elde
edilemez.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
162
Zorunlu olarak işten çıkarma uygulanacaksa şu
kriterlere dikkat edilmelidir:
Öncelikle yıllık izin, askerlik, ücretli ve ücretsiz
gibi her türlü izin yolu denenmelidir.

Emeklilik yaşı gelenlere işten çıkarmada öncelik
verilmelidir.

Daha önceden yapılmış olan performans
değerlendirilmesi sonuçlarına göre çıkarılacak kişiler
belirlenmelidir. Puanlamada performansı düşük çıkan
kişiler işten çıkarılmalıdır. Başarılı ve devamı yüksek
elemanların işletmede kalmalarına özen gösterilmelidir.

06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
163
İşten Çıkarma Sürecinde dikkat ve Kontrolü Elden
Bırakmamak için On İp Ucu
1) Tüm politikalara uyulmuş olduğundan emin
olmak için durumu dikkatle inceleyin.
2) Konuşmamıza, yani işten çıkarılacak kişiye
söyleyeceklerinizi hazırlayın.
3) Söz konusu kişinin nasıl bir tepki vereceğini
tahmin edin ve bu tepkiye karşılık sizin ne
yapacağınızı planlayın.
4) İşten çıkarma görüşmesinde sizden başka en az
bir yöneticinin daha bulunmasını sağlayın.
5) Görüşmeyi hiçbir çalışanın zor durumda
kalmayacağı bir zamanda ve yerde
gerçekleştirin.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
164
6) İşten çıkarılan kişinin örgütü terk ederken
kullanması için hem kendisinin sıkıntı
duymayacağı hem de geride kalanların huzurunu
kaçırmayacak bir yol belirleyin.
7) İşten çıkarma görüşmesi hakkında kısa bir rapor
hazırlayın ve gerektiği gibi dosyalayın.
8) Geride kalan çalışanları ve gerektiğinden
olaydan etkilenecek müşterileri durumdan
haberdar edin.
9) İşten çıkarma sürecinin planlamasını gözden
geçirmek üzere kapsamlı bir planlama rehberi
kullanın.
10) Dikkat ve kontrolü asla elden bırakmayın.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
165
Kriz Ortamında Çalışma Psikolojisi
Kriz dönemlerinde örgüt çalışanlarında
güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme gibi
ihtiyaçlar tatmin edilemez. Örgüte gerilimli bir
hava egemen olur.
Kriz bireysel amaçları tehdit eder;
verimsizlik ve korku yaratır. Çalışanlarda daha
çok zihinsel yorgunluk görülmeye başlar.
Zihinsel yorgunluklar hataları ortaya çıkarır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
166
Kriz durumlarında yönetsel ve örgütsel
faaliyetlerde ortaya çıkan problemlerin çoğu,
örgüt çalışanlarının psikolojik durumları ile
örgütsel ve çevresel koşulların birleşmesinden
kaynaklanır. Örgütsel psikolojide yaşanan
gerilim, çalışanların iş tatmini üzerinde olumsuz
etkide bulunur.
İnsanların gerilim altında iken, ortaya
çıkan problemlerin çözümü için, normal
dönemlerde gerekli olandan, beş kat daha fazla
zamana ihtiyaç duyduklarını göstermiştir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
167
Krizler son derece motive edicidir;
eğer dibe vurmuşsanız yukarıdan
başka gidecek bir yeriniz kalmamış
demektir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
168
Kriz dönemlerinde uygulanacak
motivasyon yöntemlerinden bazıları şunlardır;
- Üst yönetimin uygulayacağı açık kapı
politikaları
- Farklı sorumluluklar verme
- Çalışma gruplarının oluşturulması
- Karar alma süreçlerinin değiştirilmesi
- Eğitim programları
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
169
a)
b)
c)
d)
e)
Kriz dönemlerinde çalışanlardan daha fazla
yararlanabilmek ve onları daha çok motive
etmek için kriz yöneticisi;
Bilgiyi çalışanlarla paylaşmalı,
Karar süreçlerinde yer almaları sağlanmalı,
Önemli olduklarını gösterip, çabaları takdir
edilmeli,
Çalışanlardan ne beklendiğinin tam olarak
tanımlanması,
Örgüt misyonunun sürekli vurgulanması
gerekir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
170
Krizde Fırsatların Yönetimi
Kriz durumları her zaman örgütsel
hedefleri ve amaçları tehdit etmez; bazı kriz
durumları, örgütsel değişim ve yeniden
yapılanma için mükemmel fırsatlarla gelir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
171
Yıkıcı bir krizi fırsat krizine dönüştürebilmek için, yapılması
gereken bazı faaliyetler şunlardır:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Yeni fikirler geliştirmeye odaklanmak
Teknoloji yatırımlarından kısmak, alınacak tedbirler arasında
bulunmamalı
Bütçe konusunda örgüt genelini içine alacak şekilde
planlama yapmak
Örgüt içi alarm sistemi geliştirmek
Tecrübelerden yararlanmak
Çekirdek yeteneğe odaklanmak
Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf olan daha zayıf çıkar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
172
Kriz ve Zaman Yönetimi
Kriz dönemlerinde zaman kullanımı hayati
bir önem taşır. Bu dönemlerde yöneticiler
görevlerinden değil, zamandan yola çıkmalıdır.
İşe plan yaparak değil şu anda zamanın nereye
harcandığını düşünerek hareket eder.
Zamanı ikame edecek hiçbir kaynak yoktur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
173
Başarılı bir zaman yönetimi için altı klasik
teknik;
1. Önce ana ve zorunlu işleri yapın,
2. Birbirleriyle ilgili faaliyetleri gruplandırın,
3. Büyük işleri uygun dilimlere bölün,
4. Bir zaman tablosu kullanın
5. Bir anda tek bir iş üzerinde durun ve sadece
onu düşünün
6. İşi şimdi yapın ve onu tamamıyla bitirin.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
174
Zaman kullanımının veya yönetiminin
verimli ve etkin bir biçimde yerine
getirilebilmesini, “zaman kullanım matrisi”
üzerinde gösterebiliriz.
Zaman Kullanım Matrisi
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
175
Acil olan işler
Beklenmedik acil olaylar
 Hemen çözülmesi gereken
sorunlar ve krizler
 Kritik önemi olan işler ( kriz
süresince matrisin bu bölümü
devreye sokulur.)

Ö
N
E
M
L
İ

Ö
N
E
M
S
İ
Z




Engeller, ziyaretler ve telefonlar,
ajanda işleri
Gelen mektuplar ve raporlar
Bazı toplantılar
Daha fazla ihmal edilmeyecek
işler
Herkesin dikkatini çeken popüler
faaliyetler
06.11.2015
Acil olmayan işler










Önleme dönük, üretim
kapasitesine dönük faaliyetler
İlişkiler geliştirme
Yeni fırsatlar arama ve geliştirme
Planlama, dinleme
Teferruat, önemsiz ayrıntılar,
Önemsiz mektuplar
Önemsiz telefonlar
Zaman israf edici faaliyetler
Hoş fakat önemsiz bazı uğraşlar,
Özel işler, önemsiz toplantılar
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
176
KRİZ SONRASININ YÖNETİMİ
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
177
Değişimi takip etmenin ön koşulu, esnek
olmaktır. Esnek olmama, tepkisizlik, hizmete
odaklanmama, sonuçtançok sonuçları ortaya çıkaran
faaliyetlere ve süreçlere yönelmek, sadece bürokratik
felç ve verimsizlik getirir.
Çalışanlar arasında açık davranışlar ve saydamlık
üzerine kurulu bir örgüt kültürü, konsensüse dayalı,
doğrudan katılımcı demokratik bir yönetim anlayışı,
örgütte motivasyon ve tatmin aracı olarak görülür.
Bunun aksine geleneksel, hiyerarşik örgütlerde
yöneticilik modeli, resmi itaate dayalı, hakimiyet kurma
ve kontrol altına alma gibi zaaf noktalarına sahiptirler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
178
Kriz Sonrası Yönetim Aşamasında Yapılması
Gerekenler:
1)
Yeniden Yapılanma Çalışmaları
2)
Kriz Sonrası Rehabilitasyon
3)
Esnek ve Organik Örgüt Yapısı Oluşturma
4)
Yenilikçi ve Yaratıcı Örgüt Oluşturma
5)
Örgütü Esnekleştirme ve Yalınlaştırma
6)
Kriz ve Öğrenen Örgütler
7)
Reorganizasyon ve Süreç Yenileme
8)
Kriz ve Küçülmenin Yönetimi
9)
Krize Karşı Organizasyon İyileştirme: Kaizen
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
179
1) Yeniden Yapılanma Çalışmaları
Kriz sonrasında yönetsel temel değerler gözden geçirilmeli,
yeniden tespit edilmeli ve mutabakat sağlanmalıdır. Bunun için
yeniden yapılanmanın stratejileri oluşturulmalıdır.
2) Kriz Sonrası Rehabilitasyon
Kriz sonrasında oluşturulacak yeni örgüt kültürü ve
ikliminin ve örgütün fiziki unsurlarındaki yeniden yapılanma
faaliyetlerinin, çalışanlarda yüksek bir motivasyon ve dinanizm
oluşturmasına dikkat etmek gerekir. Kriz sonrası rehabilitasyon,
örgütün tüm yapı, süreç ve işleyişlerinde krizin etkisine göre
yeniden yapılanma ve reorganizasyon kapsamında yapılacak
faaliyetler grubunu içerir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
180
3) Esnek ve Organik Örgüt Yapısı Oluşturma:
Esnek, yani yeni yöntemleri denemeye hazır, eski
ürünlerini kaldırıp yerlerine yeni ürünler üreten,
yalnızca ne yaptığını değil, nasıl yaptığını da
değiştirebilen bir organizasyon yaratmak için
liderler, yeni düşünceleri takdir etmelidirler. Esnek
ve organik bir örgüt yapısı ortaya çıkarabilmek için
atılması gereken bazı adımlar vardır. Bu adımlar
şunlardır;
a)
Yeni düşünceleri takdir etmek
b)
Yenilikçi olmak,
c)
Yaratıcılığı geliştirmek,
d)
İnisiyatif kullanımını ödüllendirmek
e)
Çalışanları risk alma konusunda cesaretlendirmek
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
181
4) Yenilikçi ve Yaratıcı Örgüt Oluşturma:
Genel olarak esnek ve dinamik bir örgüt
yapısından, adem-i merkeziyetçi, esnek,
hiyerarşiden olabildiğince uzaklaşmış yatay bir
yapı, dinamik ve sürekli öğrenen bir örgüt, ekip
çalışması, grup içinde iş bölümü ve görev
tanımı, sinerjik, yatay koordinasyon, kollektif
dayanışma, yeni geliştirilen metotlar, besit
esneklik temelinde iş esaslarına dayalı çalışma
yöntemlerini içeren bir yapıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
182
5) Örgütü Esnekleştirme ve Yalınlaştırma:
Yalınlaşma, tüketicilerin istediği kalite ve standartlara daha
çabuk cevap verebilmek için, örgüt yapısının
basitleştirilmesini ifade eder. Yalın örgütlerde, katma değer
oluşturmayan faaliyet ve mevkilerin dışlanması, işi yapan ile
karar verenin, mümkün olduğunca birbirine
yakınlaştırılması, öncelikli bir hedeftir.
6) Kriz ve Öğrenen Örgütler:
Kriz sürecinin son aşamasında da, krizden sonuçlar
çıkarma, dersler alma, kısaca öğrenme vardır. Öğrenme,
üretilen bilgiyi takip etmek, bilgiyi paylaşmak ve onu
transfer etmeyi zorunlu kılmaktadır. Bu ancak, paylaşılan bir
vizyon, etkin bir iletişim ağı değişime açık, hatta değişimin
öncüsü olabilecek dinamik bir örgüt yapısının varlığıyla
mümkün olabilir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
183
7) Reorganizasyon ve Süreç Yenileme:
Kriz sonrası bir rehabilitasyon çalışması olarak geniş
çaplı bir reorganizasyon (personel, yapı, süreç, değerler,
misyon, vizyon, amaç ve stratejilerde), güçlü bir örgüt
kültürü oluşturulması, daha esnek ve modüler bir yapı,
yönetim ve örgüt geliştirme, tepe yöneticilerini değiştirme
gibi faaliyetlere girişmek gerekir.
Örgütlerde değişimin getirdiği yenilikleri takip
edememekten kaynaklanan stratejik açıklığın
kapatılabilmesi ve krizin oluşturduğu tahribatın ortadan
kaldırılabilmesi, geniş çaplı bir reorganizasyon çalışması
yapmak mümkün olur.
Kriz sonrasında bir örgütün yapacağı öncelikli
faaliyet, örgütün belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi
için değişen koşullara göre, örgüte yeni bir yapı ve anlayış
kazandırmaktır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
184
8) Kriz ve Küçülmenin Yönetimi:
Kriz dönemlerinde küçülme kararına son çare
olarak başvurulmalıdır. Küçülmeler genellikle çalışanlar
tarafından yönetimin beceriksizliği olarak yorumlanır.
Küçülme kararının duyurulması aşamasında
örgüt çalışanlarına açık ve dürüst bir dille küçülmenin
sebepleri ve sonuçları aktarılmalıdır.
Duyurunun üst yönetimin tarafından yapılması
şarttır. Bu, yönetimin verdiği kararların sorumluluğunu
aldığını gösterir.
Duyurunun mümkün olduğunca erken yapılması
gerekir. Duyurunun erken yapılması, çalışanların
yönetime olan güvenini arttıracak ve ayrılacakların ve
geride kalanların geleceklerini planlamaları için onlara
zaman tanıyacaktır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
185
9) Krize Karşı Organize İyileştirme-Kaizen:
Kaizen kelimesi Japonca, sürekli gelişme anlamına
gelmektedir. Değişim liderleri krizin ortaya çıkardığı
fırsat ortamını değişimi gerçekleştirmenin tam
zamanı olarak görür. Bunun için değişim lideri;
a)
Gelecek için politikalara oluşturmalı,
b)
Değişimi arayan ve sezen sistematik metotlar
geliştirmeli,
c)
Değişimi kurumun içinde ve dışında doğru olarak
tanıtmalı ve
d)
Değişimi ve sürekliliği dengeleyen politikalar
geliştirmelidir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
186
STRES
STRES YÖNETİMİ
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
187
Stres, içinde bulunulan ortama ve duruma,
uyumun zorlaştığı durumlarda ortaya çıkar.
Uyumu zorlaştıran olaylardan, çevreden sosyal
ve psikolojik iklimden uzaklaşmak, stresle başa
çıkma yöntemlerinden bazılarıdır.
Kriz ortamları bireyin hem fiziksel, hem de
psikolojik olarak, çevresel değişmelere, uyum
yeteneğini zayıflatır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
188
Stres vücudumuzda oluşan bir cevaptır.
“Stres” günümüzde çok sık kullanılmakta ve
genelde, sinirlilik, gerginlik, endişe, öfke veya
altüst olma, yıkılmışlık anlamlarına gelmektedir.
Stres, insanın içinde bulunduğu
ortam ve iş koşullarının, onu etkilemesi
sonucunda, vücudunda özel biyo-kimyasal
salgılar oluşarak, söz konusu koşullara
uyum için düşünsel ve bedensel olarak,
harekete geçme durumudur.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
189
Psikoloji anlamında stres; kişiye özgü ve
onun bireysel bütünlüğünü zorlayıcı ve bozucu
etkenleridir.
Stresi, fizyolojik veya psikolojik
nedenlerden kaynaklanan ve sinir sistemini aşırı
derecede yıpratarak, organizmada sıkıntı,
gerginlik, yorgunluk, güvensizlik, dikkat
dağınıklığı ve çöküntü şeklinde ortaya çıkan,
psikolojik rahatsızlık durumu olarak da
tanımlayabiliriz.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
190
Stres kavramı üzerine yapılan tanımlamalardan ve
kısa açıklamalardan sonra, bu tanımların ortak
özelliklerini birleştirdiğimiz zaman, şu sonuçlara
ulaşılmaktadır;
1.
2.
3.
4.
Stres, kişi ve çevrenin etkileşimi sonucunda oluşur.
Stres, motive edilmiş durumdan daha aşarıı bir
biçimde insanı harekete geçirir.
Streste tehlike söz konusudur ve bu tehlikenin
önemi algılanmalıdır.
Stres, organizmanın tümünü etkiler ve çoğu kez
kontrol edilebilir bir tepki değildir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
191
Stres genelde iki problemle ilgilidir.
Stres
İstekler
06.11.2015
Kısıtlamalar
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
192
STRES ÇEŞİTLERİ
Stres, dört aşamalı olarak ele alınmalıdır.
1.
2.
3.
4.
06.11.2015
Hafif Stres
Orta dereceli stres
Ağır stres
Panik
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
193
Stresin türü ne olursa olsun, kaç
aşamada meydana gelirse gelsin, şu kesindir ki
stres, durup dururken kendiliğinden oluşmaz.
Stres, insanın içinde bulunduğu, ya da hayatını
sürdürdüğü ortam veya çevrede meydana gelen
değişimlerin, insanı etkilemesi sonucunda
ortaya çıkar.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
194
Stres genellikle olumsuz anlamda
kullanılmaktadır ve her zaman stres yenilmesi
gereken bir gerilim durumu olarak
görülmektedir. Oysa stres her zaman olumsuz
değildir.
Genel olarak üç tür stres vardır. Bunlardan
aşırı ve düşük stres zararlıdır. Normal stres
düzeyi ise kişinin kendi potansiyelinden
yararlanması için gereklidir ve kişi için yararlıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
195
Düşük stres düzeyinde olan insanlar, yaratıcı
gerilimden mahrumdurlar. Kendilerini harekete
geçirecek ve içlerindeki enerjiyi açığa çıkaracak
potansiyelden mahrumdurlar.
İyi stres, insanın hayattan alabileceğinin en fazlasını
elde etmek için vereceği mücadelede itici gücü
oluşturur.
Aşırı stres düzeyinde olanlar, korku ve panik
halindedirler ve kendi yeteneklerinden ve
potansiyellerinden tam olarak yararlanamazlar.
Kötü stres, kişinin üzerindeki baskıların iyice arttığı ve
bu baskılarla başa çıkamadığı zaman ortaya çıkan
strestir. Kötü stres, insanların “stres altındayım” derken
kastettikleri bir baskıdır.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
196
STRESİN BELİRTİLERİ
Stres üç dönemli bir süreç olarak ortaya çıkar.
Birinci dönem (alarm tepkisi); Bu dönemde otonom sinir
sistemi gayet faal bir duruma geçer ve salgı bezlerini uyararak,
kana bol miktarda adrenalin ve onun etkisi altında ortaya çıkan
diğer biyo-kimyasal maddeleri pompalar.Stres veren uyarıcı ya da
ortam devam ederse, ikinci dönem ortaya çıkar.
İkinci dönem (direnç dönemi); Stresli ortama bir tür uyum
sağlar ve kandaki biyokimyasal maddeleri geri çeker. Organizma,
sanki normal koşullar altında işliyormuş izlenimi verir. Organizma
aslında yorulmaktadır ve içten içe, direncini kaybetmektedir.
Üçüncü dönem( tükenme dönemi); Beden, artık stresin
baskısına dayanamaz, direncini kaybeder, ilk alarm dönemindeki
bazı belirtiler geri döner. Hastalıklar ortaya çıkmaya başlar ve bu
hastalıklardan bazıları ölümle sonuçlanabilir. Stres verici olay çok
ciddi ise ve uzun sürerse, organizma için tükenme aşamasına
gelinir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
197
Stresin en yaygın belirtileri;
-Genel öfke hali
-Bunalım veya aşırı heyecan,
-Yüksek tansiyonun işareti olan çarpıntı,
-Boğazın ve ağzın kuruması,
-Duygusal kararsızlık,
-Saklanmak-kaçmak-ağlamak,
-Kendini işe verememek,
-Düşünce karmaşası ve genel uyumsuzluk,
-Baş dönmesi, iradesizlik ve gerçek dışı duygular,
-Aşırı yorgunluk ve yaşama sevincini yitirme,
-Belirsizlik, huzursuzluk, korku ve korkunun kaynağını bilmeme,
-Duygusal gerginlik ve tetikte olma hali,
-Titreme, sinirsel tikler, en küçük bir ses karşısında irkilme eğilimi
-Tiz sesli sinirsel kahkahalar
-Kekelemek ve diğer konuşma güçlükleri
-Aşırı hareketlilik, terleme sık lavobaya çıkma ihtiyacı
-Mide bulantısı, boyun ve sırt ağrıları
- iştahsızlık veya aşırı iştah
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
198
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Stres Testi
Uykuya dalmakta zorluk çekiyor musunuz?
Gece sık sık uykunuz kaçıyor mu?
Hazımsızlık, yüksek tansiyona bağlı baş ağrıları, baş döneleri, asabi deri
döküntüleri, çarpıntı, kas tutulmaları ve ya ağrıları gibi rahatsızlıklarınız var mı?
Diğer insanlar sizi rahatsız ediyor mu? İletişim kurmada güçlük çekiyor
musunuz?
Kafanızı dinlemek, sakinleşmek ve kitap okumak sizin için güç mü?
Yavaş çalışan ve yavaş konuşan insanlardan rahatsız olur musunuz?
Sakinleşebilmek için sigara, alkol ve uyku ilaçları kullanır mısınız?
Aceleci misiniz?
Bir yere geç kalınca, veya oraya zamanında ulaşmanız engellenirse kızar
mısınız?
Çalışma gününüzün sonunda gerektiğinden fazla yorgun olur musunuz?
Yapacak bir işiniz olmadığı zaman, huzursuz olur musunuz?
Doktorunuz veya aileniz, ya da arkadaşlarınız sizin çok sinirli ve gergin
olduğunuzu düşünür mü?
Konsantre olamayacak veya rahat düşünemeyecek kadar yıpranmış olduğunuz
zamanlar olur mu?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
199
Puanlama : Her “evet cevabınız için bir
puan veriniz ve eğer üçüncü sorudaki
rahatsızlıklardan birinden fazlasına kapılmışsanız
bir ekstra puan daha veriniz.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
200
DEĞERLENDİRME
Puan
2 puandan az
3-6 puan arası
7-10 arası
11-14
06.11.2015
Stres durumu
Stres ölçünüzü aşmamışsınız.
Rahat edebileceğinizden biraz daha
fazla stres altındasınız.
Fazla stres altındasınız ve biraz rahatlamanız
gerekiyor.
Stres düzeyiniz çok yüksek. Bu baskıyı
azaltmalısınız, stres ile ilgili bir hastalığa
yakalanabilirsiniz.
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
201
STRESE NEDEN OLAN FAKTÖRLER
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
202
I. KİŞİSEL FAKTÖRLER
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Dürtüler
Acelecilik
Mükemmelliyetçilik,
İnsanları memnun etmek
Çok çalışmak
Her zaman Güçlü olmak isteği
Ulaşılması imkansız standartlara yetişmeye çalışmak,
Değişken şartlarda çalışmak
İşini kaybetme endişesi
Gereğinden fazla sorumluluk üstlenmek,
Çok fazla iş yüklenmek,
Yaşlanma
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
203
II. ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER
a) Örgütsel Politikalar
1. Adaletsiz başarı değerlemeleri, ücret eşitsizliği,
2. Örgütsel kuralların katılığı, çelişkili yöntemler,
3. İş gruplarını değiştirme, sık sık yer değiştirmeler,
4. Gerçekçi olmayan iş tanımları,
b) Örgütün Yapısal Özellikleri
1. Merkeziyetçilik ve aşırı formaliteler,
2. Kararlardan dışlanma
3. Yükselme olanaklarının azlığı,
4. Yüksek derecede uzmanlaşma,
5. Örgütsel bölümlerin karşılıklı bağımlılıkları,
6. Yürütme ve danışma birimleri arasındaki çatışma.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
204
c) Fiziksel Koşullar
1. Kalabalık çalışma ortamları ve özel yaşamı
önemsememe,
2. Aşırı gürültü, sıcak ya da soğuk çalışma ortamı,
3. Zehirli maddeler ve radyasyon,
4. Hava kirliliği, yetersiz aydınlatma ve iş kazaları
d) Örgütsel Süreçler
1. Yetersiz iletişim ve yetersiz bilgi,
2. Başarı düzeyi ile ilgili yetersiz geri bildirim,
3. Belirsiz ve çelişkili amaçlar, adaletsiz denetim,
4. Başarı değerlemesinin yanlış ve çelişkili olması.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
205
Her meslek grubunda stres vardır fakat her meslek
grubundaki stres ölçüsü aynı değildir. Bazı meslekler
diğerlerine göre daha çok strese neden olur. Bu meslekler;
1.
2.
3.
4.
5.
Günlük hayat problemleri ile etkili bir şekilde başa çıkmayı
zorlaştıran meslekler,
İş üzerinde yeterli kontrol olanağı vermeyen ve bireyin
yeteneklerini göstermesine izin vermeyen meslekler,
Fiziki şartları ağır olan ve ergonomik koşullara uygun
olmayan meslekler,
Sağlık, güvenlik ve asayişle ilgili meslekler,
Zaman baskısı, rekabet ve riskle oynamayı gerektiren
meslekler.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
206
STRESİN ETKİLERİ
1.
2.
3.
Kısa Süreli Etkileri : En fazla 1 gün boyunca sürer.
Trafik sıkışıklıklarından kaynaklanan, hava
değişikliklerinden kaynaklanan stres gibi.
Orta Süreli Etkileri: 1 günden en fazla 15 güne
kadar etkisi sürer. Kısa süreli rahatsızlıklar,
ebeveyn-çocuk uyuşmazlığı, sınav stresi gibi
Uzun Süreli Etkileri: Ömür boyu süren stres
etkileridir. Sevilen birinin ölümü, ağır bir hastalığın
sürmesi, çok sevilen bir eşyanın kaybedilmesi ve
hatırlanması gibi stres etkileridir.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
207
STRES KONTROLÜ VE STRESLE BAŞA ÇIKMA
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
208
1.
Stres Yönetiminde Bireysel Başa Çıkma
Yöntemleri
a) Rahatlama Uygulamaları
- Geliştirici rahatlama yöntemi
- Olumlu hayal kurma
- Egzersiz ve Beden hareketleri
- Davranışsal Açıdan Kişinin Kendini
Kontrol Etmesi
- İletişim Kurma
- Meditasyon, Gıda kontrolü ve masaj
- Hobiler, dışa dönüklük
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
209
2. Stres Yönetiminde Örgütsel Başa Çıkma Teknikleri
a) Yönetim işgörenler için destekleyici bir
organizasyonel yapı geliştirmelidir.
b) İş zenginleştirmesine yönelik örgütsel
düzenlemeler yapmak
c) Çalışanlar arasındaki çatışmayı azaltmak ve
örgütsel rolleri belirgin hale getirmek gerekir.
d) İyi ve açık bir kariyer planı yapmak, bu
konuda çalışanlara danışmanlık yapmak.
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
210
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
211
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
212
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
213
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
214
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
215
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
216
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
217
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
218
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
219
Örnek Olay Soruları
1.
CEO olarak görev yaptığınız havayolu
şirketinizin uçağı bilinmeyen kişilerce
kaçırıldı. Buradaki krizi nasıl yönetirsiniz?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
220
2.
Halkla ilişkiler direktörü olarak görev
aldığınız gıda firmanızın ürettiği kek lerin
içinden zımba teli çıkması sonucu
müşterilerinizden birinin ağız damağı
parçalandı ve bu olay medyada geniş yer
buldu. Buradaki kriz nasıl yönetilmelidir?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
221
3.
Firmanızın çalışanlarına ödeme
yükümlülüklerini yerine getiremeyecek kadar
mali sorunlarla boğuşması ve iflasın eşiğine
kadar gelmesinden dolayı çalışanlar arasında
huzursuzluk ve işletmeye karşı güven
bunalımı yaşanmaktadır. Bu türdeki bir kriz
nasıl çözülmelidir?
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
222
4.
CEO olarak görev yaptığınız havayolu
şirketinizin uçağı düştü ve yolcularınızdan
kurtulan olmadı. Buradaki krizi nasıl
yönetirsiniz? (En son AtlasJet Havayolları'na
ait Worldfocus şirketinden kiralanan MD 83
tipi yolcu uçağı, İstanbul-Isparta seferini
yaparken, Isparta yakınlarında düştü.
Kasım-2007)
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
223
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
224
06.11.2015
Öğr. Gör. Hayrettin TELLİ
225