Transcript Chapter 10 Motivating and Rewarding Employees 激勵和獎勵員工 LEAR N I N G O UTC OM E S 1.

Chapter 10
Motivating and Rewarding
Employees
激勵和獎勵員工
LEAR N I N G O UTC OM E S
1. Describe the motivation process.
2. Define needs.
3. Explain the hierarchy of needs theory.
4. Differentiate Theory X from Theory Y.
5. Explain the motivational implications of the
motivation hygiene theory.
6. Describe the motivational implications of equity
theory.
LEAR N I N G O UTC OM E S
7. Explain the key relationships in expectancy
theory.
8. Describe how managers can design individual
jobs to maximize employee performance.
9. Explain the effect of workforce diversity on
motivational practices.
10. Describe how entrepreneurs motivate their
employees.
激勵與個人需求
激勵是一種個人特質？
 No! 激勵是個人與情境互動的結果
激勵是在滿足個人需求的情況下，為達成組織目
標而加倍努力的意願。
– 三項要素：努力、組織目標、需求
– 激勵是一種需求滿足的過程
需求是使得特定結果變得有吸引力的一種內在心
理狀態。
– 沒有被滿足的需求會產生緊張(tension)，緊張會驅使人
來滿足需求。
– 受激勵的員工會更努力工作、更堅持，惟其需求必須
與組織目標一致相容，才能得到報酬。
Components of Motivation
Motivation
Effort
Organizational
Goals
Needs
激勵的過程
降低緊張
早期的激勵理論
1950年代激勵觀念蓬勃發展
三大理論
– 需求層級理論(Hierarchy of Needs Theory),
1954
– Theories X and Y
– 激勵－保健因子理論(Motivation-hygiene
Theory)
是當代激勵理論的基礎
實務上，管理者常用以解釋員工的激勵
作用
Maslow 需求層級理論
personal growth
and fulfillment
成長需求
Internal (self-respect,
autonomy, and achievement)
external (status,
recognition, and attention)
自我實現需求
尊重需求
充份
需求
安全需求
affiliation with others,
affection, friendship
physical safety
生理需求
food, drink, shelter, sex
社會需求
一九六九，發表了-一篇重要的文章'Theory z'，
他在文中重新反省他多年來發展出來的需求理論，
可歸納為三個次理論，即「X理論」「Y理論」及
「Z理論」，構成了下面的體系：
Z理論 6.最高需求（超越性靈性需求）
Y理論 5.自我實現的需求
4.受人尊重的需求
3.愛與隸屬的需求X理論
2.安全的需求
1.生理的需求
Maslow試用不同的字眼來描述新加的最高需求
（(屬於Z理論），例如:超個人、超越、靈性、超
人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本(不再
以人類為中心，而以宇宙為中心)、天人合一等
1969 Maslow發表論文Theory Z修正其需求層級理論
– 超個人、超越、靈性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超
人本(不再以人類為中心，而以宇宙為中心)、天人合一
Z理論
6.最高需求（超越性靈性需求）
Y理論
5.自我實現的需求
4.受人尊重的需求
3.愛與隸屬的需求
X理論
2.安全的需求
1.生理的需求
McGregor 的X理論和Y理論
X理論
– 員工不喜歡工作、懶惰、會想辦法逃避責任，
必須強制才能達成績效。
Y理論
– 員工發揮創造力、會主動擔負責任，能夠自我
要求。
X理論的管理者相信
員工天生就不喜歡工作，只要有可能，就
會儘量避免工作。
因為員工天生就不喜歡工作，所以必須施
以強迫、控制、和處罰的威脅，才能達到
既定目標。
員工會逃避責任，儘可能地聽從指揮行事。
大部份的員工視安全為工作中最重要的因
素，少有野心。
Y理論的管理者相信
員工把工作看成和休息或玩樂一般的自然。
員工一旦認同目標，就會自我要求和自我
控制。
一般員工都會學習接受責任，甚至主動去
肩負責任。
大部份的人都具備良好的決策能力，而非
侷限於管理階層。
William Ouchi的Z理論
Theory Z 強調員工參與各個層面的決策
– 管理者與員工共同分擔責任；管理風格是參與
式的，僱用是長期的。
– 少型式多人本
– 少個人決策，多群組決策；控制較不正式，管
理者關心員工生活的全部
Comparison of North American, Japanese,
and Theory Z Management Styles
North
American
Japanese
Theory Z
Duration of
employment
Relatively short
term; workers
subject to layoffs
when business
slows
Lifelong; no
layoffs
Long term; layoffs
rare
Rate of
promotion
Rapid
Slow
Slow
Amount of
specialization
Considerable;
worker develops
expertise in one
area only
Minimal; worker
Moderate; worker
develops expertise learns all aspects
in all aspects of the of the organization
organization
Source: Adapted from William Ouchi, Theory Z How American Business Can Meet the Japanese
Challenge, p. 58. © 1981 by Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Decision
making
North
American
Japanese
Individual
Consensual; input Consensual; emphasis
from all concerned on quality
parties is
considered
Responsibility Assigned to the
Theory Z
individual
Shared by the
group
Assigned to the
individual
Control
Explicit and
formal
Less explicit and
less formal
Informal but with
explicit performance
measures
Concern for
workers
Focus is on work
only
Focus extends to
Focus includes worker's
worker's whole life life and family
Source: Adapted from William Ouchi, Theory Z How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, p. 58. © 1981 by Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Reprinted by permission of Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Herzberg激勵－保健因子理論
人到底想從工作中獲得什麼？
– 工作中最好的情況 (工作滿意  內在因素)
– 工作中最差的情況 (工作不滿意  外在因素)
激勵－保健因子
滿意－不滿意觀念的對比
傳統觀念
滿意
不滿意
Herzberg的觀點
激 勵 因 子
滿意
沒有滿意
保 健 因 子
沒有不滿意
不滿意
當代的激勵理論
三需求理論 (three-needs theory)
公平理論 (equity theory)
期望理論 (expectancy theory)
有實證研究支持效度
McClelland三需求理論
工作情境中有三項主要的需求或動機
– 成就需求：超越別人，追求成功的慾望
高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望
高成就需求者追求肩負責任，設法解決問題，獲得清楚的績效
回饋，據以改善，設立挑戰目標。
– 權力需求：塑造和控制他人的行為，追求影響力的慾
望。
高權力需求者喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性和地位導
向的環境中。
– 歸屬需求：追求友誼和親密的人際關係，是讓別人喜
歡和接受的慾望。
高歸屬需求者喜歡合作的關係，希望和別人有高度相互瞭解，
不喜歡競爭的場合。
最佳管理者是高權力需求和低歸屬需求者。
Other Theories of Motivation
What I
put in
What I
get back
Equity Theory
Can I get it?
Do I want it?
Expectancy Theory
投入和結果對激勵的影響
員工對報酬的相對差異相當敏感。會將其工作投入和結果，
與其朋友、同事做比較。
公平理論(Equity theory)
– 不公平會產生緊張，員工會試圖矯正不公平，追求公平。
– 參考點(referent)的選擇：
他人：組織、朋友、專業團體中做同樣工作的人
系統：薪資政策和考評程序
自我：投入－結果比率
– 員工對不公平的反應：
改變投入
改變結果
扭曲自我的認知
扭曲他人的認知
選擇不同的參考點
離職
公平理論的相關性
結果A 結果B

投入A 投入B
不公平 (報酬過低)
結果A 結果B

投入A 投入B
公平
結果A 結果B

投入A 投入B
不公平 (報酬過高)
*A是員工，B是參考對象
按時計酬減少投入
量少質差
按件計酬減少投入
量多質差
按時計酬增加投入
量多質高
按件計酬減少投入
量少質高
公平理論的假定
按時計酬時，自認報酬過高的員工，會比公平支付的員工
生產更多的產品。
– 量多質佳，增加投入改變比率，以達到公平。
按件計酬時，自認報酬過高的員工，會比公平支付的員工，
生產較少但品質較高的產品。
– 因為增加產量只會導致更多的工資，更加拉大差距，所以只好努
力增加品質而非產量。
按時計酬時，自認報酬過低的員工，會生產較少或品質較
差的產品。
– 減少投入的努力。
按件計酬時，自認報酬過低的員工，會生產較多但品質較
差的產品。
– 犧牲品質來換取數量，在不需多付出努力的情況下增加報酬，以
趨向公平。
工作設計
傳統：人遷就工作
現代：工作遷就人
工作設計與激勵
工作特性模式
Job characteristics model (JCM)
– Hackman and Oldham的五項核心工作構面
技能的多樣性(skill variety)
工作完整性(task identity)
工作重要性(task significance)
自主性(autonomy)
回饋(feedback)
Internal rewards are obtained when:
– An employee learns (knowledge of results)
through (feedback) that he or she personally
(experienced responsibility through autonomy
of work) has performed well on a task that he
or she cares about (experienced meaningfulness
through skill variety, task identity, and/or task
significance).
(Job Characteristics Model ; JCM)
核心工作構面
技能的多樣化
工作的整體性
工作的重要性
重要心理狀態
工作的有意義感
自律性
對工作結果
的責任感
回饋
對工作結果
的知識
3.
個人工作結果
高工作激勵
高工作績效
高工作滿足
低曠職
低流動率
1. 知識與技能
2. 成長需求的強烈程度
工作條件(pay, supervision etc.)滿意度
模式
Guidelines for Job Redesign
Vroom期望理論
員工會受到激勵以提高生產力。員工相信他的努
力可以得到好的績效考核，而好的績效考核可以
得到組織的報酬，報酬可以滿足員工的個人目標。
三種關係：
– 努力－績效關聯性：員工相信付出一定的努力之後，
可以達到績效的機率。
– 績效－報酬關聯性：員工相信達到一定水準的績效就
能得到預期結果的程度。
– 吸引力：工作中所能獲得的可能結果或報酬，在員工
心中的重要性。
期望理論的過程
員工認為工作可以帶來的可能結果是什麼？
結果可以是正面的，也可以是負面的。
結果對員工的吸引力有多高？
員工必須表現什麼行為才能得到該結果？
(績效考核標準)
員工認為其達成機率有多高？
簡化的期望理論
個人的努力
A
個人的績效
B
組織的報酬
A
= 努力－績效關聯性
C
B
= 績效－報酬關聯性
C = 吸引人
個人的目標
期望理論的應用
期望理論的基礎是：自我利益(self-interest)
– 強調報酬或獎勵。
– 組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。
– 個人追求期望滿足的極大化。
管理者必須知道員工為什麼認為某些結果具有吸引力或沒
有吸引力。
期望理論強調期望行為。
– 員工是否知道管理者對其行為有那些期望？
– 員工是否知道管理者對這些行為如何評價？
– 員工必須了解績效與報酬的關聯性，才會追求組織目標。
期望理論關心的是認知。
– 員工對績效、報酬、和目標滿足的認知，決定員工為工作付出的
努力，而非客觀的結果。
當代激勵理論的整合
高成就需求者
公平性的比較
O O
－
:－
IA IB
績效評標準
能力
個體的努力
任務複雜性
客觀的績效
評估系統
個體的績效
組織的報酬
增強作用
目標導引行為
個體的目標
支配的需求
激勵員工
承認個人差異
適才適所
利用目標
確定員工認為目標是可以達成的
個人化的報酬
聯結報酬與績效
檢視系統的公平性
不要忽視金錢
當代激勵問題
如何激勵多樣化的員工
– 彈性：
男性比女性更重視工作的自主性
女性比男性重視學習機會、工作時間的方便性，和良好的人際
關係。
員工有不同的個人需求和目標，希望能透過工作來滿足。
– 文化差異：
自利觀念下的激勵理論適用於個人主義和資本主義盛行的國家。
高成就需求的觀念適用於願意接受風險和注重績效的國家。
西安百貨公司之羞辱激勵方式，以改善服務態度不佳的員工。
當代激勵問題
應該依績效或按時給予員工報酬
– 員工是考慮報酬再付出努力。所以，管理者應
該考慮如何施予報酬才能產生最高的績效。
– pay-for-performance programs符合期望理論，
員工可以認知到績效與報酬的高度關聯性
profit sharing
lump sum bonuses
wage incentive plans
piece rate plans
– competency-based compensation programs依
員工的技能、知識或行為給予報酬。
當代激勵問題
員工持股對激勵的影響
– employee stock ownership plan (ESOP)
將股票當做績效紅利，讓員工成為公司的股東。
– 目的是希震員工的激勵、滿意和生產力都能提
高。
前題是：讓員工知道公司的經營狀況
當代激勵問題
管理者能夠激勵低工資的員工？
– 沒錯，錢是很重要。管理者還是可以提供其他
的報酬來激勵員工。
表揚員工
讚美
授權灌能 (empowerment)