Transcript 1ª JORNADA SOBRE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Presentación del documento: Nuevas Herramientas de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. Sant Cugat del Vallès 23-01-2002 T.

1ª JORNADA SOBRE GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
Presentación del documento:
Nuevas Herramientas de Gestión Pública:
El Cuadro de Mando Integral.
Sant Cugat del Vallès
23-01-2002
T. Mora - C.Vivas
“ Simplemente, no se puede gestionar
algo que no se puede medir”
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de
Sears merchandising Group
Contenido del documento:
1. La gestión pública del siglo XXI.
2. La planificación y el control de gestión.
3. Indicadores como herramientas para el control de
gestión.
4. La elaboración de Cuadros de Mando.
5. Del Cuadro de Mando al Cuadro de Mando Integral
(CMI).
6. El Cuadro de Mando Integral en un servicio de
bomberos.
T. Mora - C.Vivas
Hughes (1994)
La nueva gestión pública implica pasar del
concepto de administrar (seguir instrucciones) al
de gestión (conseguir resultados).
Obliga a utilizar técnicas de control que
verifiquen la consecución de los objetivos de
las actuaciones públicas.
T. Mora - C.Vivas
Aspectos diferenciales entre el CMI y
el Cuadro de Mando tradicional:
• Generalización de los indicadores no financieros.
• Eliminación de la obsesión por el corto plazo.
• El análisis de las relaciones causa-efecto entre los
indicadores: relaciones within perspectiva / between
perspectivas.
T. Mora - C.Vivas
El CMI en la gestión pública
• Significa romper con la planificación
determinista que representan los mandatos
políticos.
• Vincula los programas de gobierno a la
consecución de objetivos.
• Cambio cultural en lo que respecta a la
información.
T. Mora - C.Vivas
Ventajas del CMI

Centra a la organización en los objetivos estratégicos.

Ayuda la transparencia de la gestión pública.

Es una herramienta útil de comunicación y motivación

Implica desarrollar una cultura de mejora continua.
T. Mora - C.Vivas
Consejos para la utilización del CMI en el
sector público
Azúa (1998)




SÍ
Utilizar el CMI como soporte/ plataforma para implantar la
estrategia
Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de
implantar el CMI
Realizar experiencias piloto antes de implantarlo en toda la
organización
Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la
perspectiva de aprendizaje organizacional.
Consejos para la utilización del CMI en el
sector público
Azúa (1998)





NO
No utilizar el CMI como instrumento adicional de control
No olvidar que el CMI debe ser específico de la organización
No subestimar el volumen de formación y comunicación necesario
para implantar el CMI
No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la
perfección absoluta
No subestimar los esfuerzos y costes de administración requeridos
para mantener los informes del CMI
Relación entre el proceso de formulación y la
revisión de la estrategia: el diseño del CMI.
Formulación de la estrategia:
Misión
Planes para alcanzar objetivos
Identifiación de factores clave de éxito
Formulación del Cuadro de Mando Integral
Comparación y toma de decisiones
en función de las desviaciones
Perspectivas del CMI
Finanzas
Ciudadanos
Visión y
estrategia
Formación y
crecimiento
Procesos internos
Arquitectura del CMI
Inventario Información
Cuadro Resumen
Ficha detalle
indicadores
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Ficha guía de indicadores
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Estructura del CMI
Metas
Objetivos
Indicadores
Financieros
Clientes – entorno
Procesos internos
Formación y crecimiento
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Bomberos - METAS
1. Consolidar la calidad de los servicios.
2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva
configuración de la ciudad.
3. Potenciar las funciones de prevención y formación en
la autoprotección.
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Objetivos financieros
1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas
constantes.
2. Reforzar la política de control del gasto corriente
(generar ahorro corriente del 5%).
3. Licitar a tiempo todos los expedientes.
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Objetivos clientes
1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor
número de felicitaciones.
2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando
cada año lo programado y actividades a tal fin.
3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo
máximo de 3 tonos por llamada.
4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de
prevención y de autoprotección de los colectivos de la
ciudad, promulgando bandos cada mes y
comunicaciones al año.
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Objetivos procesos internos
1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de
urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90%
de los casos.
2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas
de seguridad de locales de pública concurrencia con
gran aforo.
3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas,
el suministro de informes de proyectos de obra y las
inspecciones previas a licencias de apertura.
4. Mantener y mejorar el equipamiento.
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Objetivos formación y crecimiento
1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las
necesidades de la ciudad.
2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en
las intervenciones.
3. Conseguir que la formación continua sea un
complemento de la formación habitual en la línea de
mejorar los conocimientos básicos.
4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos
de formación con la finalidad de aminorar los riesgos
en el trabajo.
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Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FINANCIEROS
•% de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias
•% y cantidad de bajas.
•GAP licitación – facturación.
•Intereses de demora reclamados.
•Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.
•% y cantidad provisión de cobros dudosos.
•Coste de las reclamaciones.
•Evolución mensual servicios extraordinarios.
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Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS CLIENTES
•Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.
•Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.
•Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.
•Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.
•Asesoramiento de proyectos: nº y %.
•Convenios con entidades, empresas.
•Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).
•Participación en congresos, ferias y otros.
•Publicaciones: número y ejemplares.
•Felicitaciones: número.
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Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS
•Servicios de operaciones estratificados por tipología.
•Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.
•Duración de las operaciones por tipología (media).
•Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).
•Inspecciones: número.
•Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.
•Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.
•Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.
•Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.
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Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
•Personal del servicio.
•Personal de operaciones estratificado por categorías.
•Edad media de los bomberos.
•Incorporación de nuevos bomberos.
•Accidentes de trabajo.
•Absentismo.
•Horas extras.
•Acciones formativas: nº horas lectivas.
•Acciones formativas: nº alumnos.
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Estadística y CMI.
Las relaciones entre los diferentes indicadores,
tanto dentro de cada perspectiva como entre
perspectivas, permite la explotación estadística
de la información.
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Relaciones causa - efecto
Influencia de la mejora en los empleados. Sector privado.
Resultados económicofinancieros
Satisfacción de clientes
Mejora de procesos
Mejora en los empleados
Relaciones causa - efecto
Influencia de la mejora en los empleados. Sector público.
Calidad de los servicios
Eficiencia costes inversión
Mejora de procesos,
menor duración
Mejora productividad
empleados
Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva).
Perspectivas
Relaciones
Finanzas
 tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería)

 nº de reclamaciones por intereses de demora
Clientes
 nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos

 número de felicitaciones
Procesos
 inspecciones preventivas de locales
internos

 nº intervenciones correctivas
Formación y
 en formación de técnicos de bomberos
crecimiento

 de promociones
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 Beneficio social
Between perspectivas.
 nº quejas
heridos graves
 felicitaciones
 nº veces en llegar en < de
10 minutos al siniestro
 formación
 tiempo y errores en los
procedimientos de intervención
 mejoras de gestión de los
técnicos de bomberos
 ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos
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Tratamiento tradicional de la
información del CMI
• Medidas de tendencia central: media, mediana y
moda. Detectan la posición central para una
variable determinada.
• Cálculo de dispersión: desviación típica,
coeficiente de variación. Detectan la dispersión
de una medida de tendencia central.
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Tratamiento tradicional de la
información del CMI
• Análisis de series temporales: análisis de la
tendencia, supresión de la componente
estacional o irregular.
• Cálculo de números índices: cálculo de los
valores porcentuales de cambio.
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Análisis dinámico de la
información del CMI
• Correlaciones: signo e intensidad de la relación
entre indicadores.
• Método de ajuste lineal (simple y múltiple):
detección de la estructura de dependencia entre
indicadores.
• Modelos ARIMA: incluyen dependencias
retardadas.
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Análisis dinámico de la
información del CMI
• Logit y probit, tablas de contingencia: tratamiento
para variables de tipo cualitativo.
• Análisis multivariante (componentes principales,
análisis factorial y discriminante): reduce la
dimensionalidad de los datos.
• Cadenas de Markov: detectan solución de largo
plazo.
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Ejemplo de utilización de aplicaciones
estadísticas en el entorno del CMI.
La preocupación del sector público por el
suministro de servicios con una mayor calidad,
hace que las administraciones pretendan
determinar cuáles son las variables que
proporcionan una mayor satisfacción a sus
ciudadanos-clientes.
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Gráfico de valores propios
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Elección valores propios = factores
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Matriz de correlaciones entre los factores y las variables.
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