管 理 學 第四章 決策的基本原則 謝寶煖 國立台灣大學圖書資訊學系副教授 老闆剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。 老闆打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人 拔腿就跑。一位警察到了現場。 ○X？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 那個男人在關燈之後進來。 搶匪是男的。 那個男人沒有要錢。 打開收鋃機的是老闆。 老闆把收銀機的錢收括乾淨跑走了。 有人打開收銀機。 那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光後， 逃跑了。 收銀機有錢，但是店家不知道有多少。 搶匪要老闆的錢。 這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被 打開，錢被拿走，有人逃走。 封面故事 決策 資料 分析 最佳解 90％商業決策是快速的，是基於gut reaction (直覺 反應) Business Object 1990年成立於巴黎的軟體公司 相信有辦法幫企業做更好的決策 顧客 15,000 PepsiCo, MasterCard, General Electric 競爭對手：Microsoft,
Download ReportTranscript 管 理 學 第四章 決策的基本原則 謝寶煖 國立台灣大學圖書資訊學系副教授 老闆剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。 老闆打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人 拔腿就跑。一位警察到了現場。 ○X？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 那個男人在關燈之後進來。 搶匪是男的。 那個男人沒有要錢。 打開收鋃機的是老闆。 老闆把收銀機的錢收括乾淨跑走了。 有人打開收銀機。 那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光後， 逃跑了。 收銀機有錢，但是店家不知道有多少。 搶匪要老闆的錢。 這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被 打開，錢被拿走，有人逃走。 封面故事 決策 資料 分析 最佳解 90％商業決策是快速的，是基於gut reaction (直覺 反應) Business Object 1990年成立於巴黎的軟體公司 相信有辦法幫企業做更好的決策 顧客 15,000 PepsiCo, MasterCard, General Electric 競爭對手：Microsoft,
管 理 學 第四章 決策的基本原則 謝寶煖 國立台灣大學圖書資訊學系副教授 老闆剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。 老闆打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人 拔腿就跑。一位警察到了現場。 ○X？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 那個男人在關燈之後進來。 搶匪是男的。 那個男人沒有要錢。 打開收鋃機的是老闆。 老闆把收銀機的錢收括乾淨跑走了。 有人打開收銀機。 那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光後， 逃跑了。 收銀機有錢，但是店家不知道有多少。 搶匪要老闆的錢。 這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被 打開，錢被拿走，有人逃走。 封面故事 決策 資料 分析 最佳解 90％商業決策是快速的，是基於gut reaction (直覺 反應) Business Object 1990年成立於巴黎的軟體公司 相信有辦法幫企業做更好的決策 顧客 15,000 PepsiCo, MasterCard, General Electric 競爭對手：Microsoft, Oracle, PeopleSoft, 2001 收入增加19％，超過416 million Owens & Minor利用其business intelligence software創新決策 賣醫學設備，2001年客戶為美國150家醫院，但 是之前O＆M卻身陷困境，無追蹤訂單、庫存 將資料輸入Business Object的資料庫系統中，就 可以產生簡捷的圖表和地圖，幫助O＆M做更正 確的決策。 減少庫存14％, 每年省50 million 發現有半數的生產線賣不出去，可以停掉 2002 Super Bowl Best Buy分析該區球迷的型態，預測當St. Louis Rams 和New England Patriots對打時，Boston的 電視銷售率會提高（26％） Business Object的商情軟體不是 挑戰機器可 以比人做更好的決策，而是看到人對大量資 料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內執 行幾千筆的關係分析，那麼決策者就可以有 更完整的資訊來做可好的分析。 決策理論 計畫不是憑空而來，計畫是來自縝密的分析 課程大綱 決策過程 決策-理性模式 真實世界的管理決策—理性模式的修正 決策：權變理論 決策的類型 群組決策 文化特質對決策風格的影響 決策過程 Decision-Making Process 決策是一種過程，而不只是在多項方案中做 選擇的簡單動作。 決策過程 8 步驟 適用於個人決策和組織決策 適用於個人決策和群組決策(group decision) 決策過程 界定問題 確定決策準則 評估決策的效能 確定各項準則 的加權比重 發展可行方案 (alternatives) 分析可行方案 選擇行動方案 執行方案 1. 界定決策問題 問題：現實與理想之間的差距 大部份的問題沒有明顯的癥候 問題的認定是主觀的 完美解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定 問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。 管理者如何覺察差距？ 比較現實狀態與標準或理想狀態 標準是什麼？ 過去的績效 先前所設立的目標 其他部門的績效 其他組織的績效 • 顧客抱怨 解決問題的第一步是承認問題的存在 IMPOSSIBLE = I’M POSSIBLE 有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信， 上面是 這樣寫的： 「 這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們為什麼沒有回信給我， 因為 我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。”」 我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會以冰淇淋來當我 們的飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯後才投票決定要 吃哪一種口味，等大家決定後我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐 帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。 「你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發不動。 但如果 我買的是其他的口味，車子發動就順得很。」我要讓你知道，我對這 件事情是非常認真的，儘管這個問題聽起來很豬頭。 ※為什麼這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時候買其 他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？※ ” 2001服務品質技術研討會 服務品質的創新與管理 事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程 師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發現這封信是出之於一 位事業成功、樂觀、且受了高等教育的人。 工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人於是一個 箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草 冰淇淋回到車上後，車子又秀逗了。 這位工程師之後又依約來了三個晚上。 第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。 第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。 第三晚，香草冰淇淋，車子 “ 秀逗 ”。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。 因此， 他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程 師開始記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、 車 子開出及開回的時間…，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草 冰淇淋所花 的時間比其他口味的要少。 為什麼呢？ 2001服務品質技術研討會 服務品質的創新與管理 原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有 冰 淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將 香草口味特別分 開陳列在單獨的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端；至於 其他口味則放置在距離收銀檯 較遠的後端。 現在，工程師所要知道的疑問是，為什麼這部車會因為從熄火到重新啟 動的時間較短 時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關 係，工程師很快地由心中浮 現出，答案應該是 “ 蒸氣鎖 ”。因為當這 位仁兄買其他口味時，由於時間較久，引 擎 有足夠的時間散熱，重新發 動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由於花的時 間較短，引擎 太熱以至於還無法讓 “ 蒸氣瑣 ”有足夠的散熱時間。 看待事情的態度＋理解力 The Decision-Making Process 界定問題 Identification of a Problem I need to buy a new car. 定義決策準則 Identification of Decision Criteria •Price •Interior Comfort •Durability •Repair Record •Performance 設定準則之權重 Allocation of Weights to Criteria •Price •Interior Comfort •Durability •Repair Record •Performance 10 8 6 4 2 發展替代方案 Development Of Alternatives 分析替代方案 Analysis of Alternatives Dodge Audi Isuzu Chevy Toyota Ford Jeep Mazda Toyota Ford Jeep Mazda 選擇一項替代方案 Selection of an Alternative 執行替代方案 Implementation of the Alternative •Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance Dodge Audi Isuzu Chevy The Toyota is the best. 評估決策之效能（結果） Appraisal of Decision Results 8. 評估決策效能 評估決策的執行結果, 是否真的解決了問題 執行力就是競爭力 執行力就是競爭力 執行力讓三大核心流程環環相扣 人員流程 執行力 執行力 策略流程 營運流程 執行力 決策：理性模式 理性決策模式(rational decision-making model) 管理者在特定的限制下，所做的一致的、價值極大化 的抉擇。 完美的理性決策者，應該是全然客觀的、合邏輯的。 會清楚地界定問題，有清楚和明確的目標。 決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極大。 Adam Smith的經濟人 確定性(certainty) 決策者可以定義全部的可行方案 決策者知道每個可行方案的結果 不確定性(uncertainty) 決策者對於所面對的問題沒有完整的知識，無 法定義所有的可行方案 也無法得知可行方案的結果出現的機率 無法正確地評估可行方案成功的可能性 例: 擴展國外市場 風險(risk) 一個決策所產生的特定結果的機率 例: Shell石油探鑽 保險公司投保金額的設定 理性的假設 問題清楚明確 達成單一的、清 楚定義的目標 已知所有的可 行方案和結果 偏好是清楚的 偏好是一致和穩定的 沒有時間或成 本限制存在 最終的選擇是經 濟利益的極大 Lead to 理 性 決 策 That’s Life 為什麼決策時創意很重要 創意（creativity） 想出新穎(novel)有用(useful)的點子的能力 問題解決模式 公主的月亮 這個難題由一個生病的小公主提出， 她嬌憨的告訴疼她的國王， 如果她能擁有月亮，病就會好。 愛女心切的國王立刻召集國中的聰明智士， 要他們想辦法拿月亮， 但無論是總理大臣、宮廷魔法師或宮廷數學家， 沒有一個人能達成任務。 縱使他們每個人在過去都完成許多超困難的任 務， 但要拿月亮，誰都不行。 而且他們分別對拿月亮的困難有不同的說詞： 總理大臣說它遠在三萬五千哩外， 比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的； 魔法師說它有十五萬哩遠，用綠起司做的， 而且整整是皇宮的兩倍大； 數學家說月亮遠在卅萬哩外， 又圓又平像個錢幣， 有半個王國大， 還被黏在天上， 不可能有人能拿下它。 國王面對這些「不可能」， 心頭又煩又氣， 只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。 小丑問明了一切後，得了一個結論： 如果這些有學問的人說得都對， 那麼月亮的大小一定和每個人想的一樣大、 一樣遠。 所以當務之急是要弄清楚小公主心目中的月 亮有多大、有多遠。 國王一聽，茅塞頓開。 小丑立時到公主房裡探望公主， 並順口問公主，月亮有多大？ 「大概比我姆指的指甲小一點吧！」公主說， 因為她只要把姆指的指甲對著月亮就可以把它遮 住了。 那麼有多遠呢？ 「不會比窗外的那棵大樹高！」 公主所以這麼認為， 因為有時候它會卡在樹梢間。 用什麼做的呢？ 「當然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。 比姆指指甲還要小、比樹還要矮， 用金子做的月亮當然容易拿啦！ 小丑立時找金匠打了個小月亮、穿上金鍊 子， 給公主當項鍊， 公主好高興，第二天病就好了。 但是國王仍舊很擔心。 到了晚上，真月亮還是會掛在天上， 公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？ 於是他又召集了那班「聰明人」， 向他們徵詢解決問題的方法， 怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？ 有人說要公主戴墨鏡， 有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來， 有人說天黑之後就不住的放煙火， 以遮蔽月亮的光華……， 當然，沒一個主意可用。 怎麼辦？ 心急的國王深恐小公主一看見真月亮就會 再生病， 卻又想不出方法解決， 只好再找小丑來為他彈琴。 小丑知道了那些聰明大臣的想法後， 告訴國王，那些人無所不知， 如果他們不知道怎麼藏月亮， 就表示月亮一定藏不住。 這種說詞，只能讓國王更沮喪。 眼看著月亮已經升起來了， 他看著就要照進公主房間的月亮， 大叫： 「誰能解釋，為什麼月亮可以同時出現在空中， 在公主的脖子上？」這個難題誰能解？ 小丑倒是靈機一動， 他提醒國王， 大家都想不到如何拿到月亮的方法時， 誰解決了這個難題呢？ 是小公主本人，她比誰都聰明。 現在，又有難題出現了， 不問她，還問誰？ 於是在國王來不及阻止的當兒， 他就到了公主的房間， 問公主這個問題。 沒想到公主聽了哈哈大笑， 說他笨，因為這個問題太簡單了， 就像她的牙齒掉了會長新牙， 花園的花被剪下來了仍會再開一樣， 月亮當然也會再長呀！ 哈！困擾了所有聰明人的問題， 對小公主原來根本不是問題呀！ 每個人幾乎都會犯的一個錯誤： 我們會自以為是的 以自己觀點去體會別人的意思。 真實世界的管理決策 理性模式的修正 大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的 大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊， 以達成最佳解案。 大多數時候只能“差強人意”或是“令人滿意”(satisfice) 所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的 解案。 有限理性(bounded rationality) 直覺決策 創意三要素 專長（expertise） Picasso的藝術涵養，Einstein的物理知識 批判思考能力（creative-thinking skills） 類比能力 個人特質：智慧、獨立、自信、冒險、內 控、模糊的忍受度、挫折的忍受度 任務動機（task motivation） 興趣、投入、興奮、滿足、個人挑戰 有限理性 Herbert Simon 決策者在可以解釋一個問題的基本特性的簡化模式的參 數限制下，所表現出的理性行為。 在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現的是有 限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficing decision)， 而非最佳決策(maximizing decision)。 在完全理性的假設無法適用的情況下，決策過程受到下 列因素的強烈影響。 決策者的個人利益與經驗、能力、學識 組織文化 內部政治 權力考量 Common Errors in Decision Making 便利直覺 Availability Heuristic 認同的強化 Escalation of Commitment 表象直覺 Representative Heuristic 直覺決策 決策就是選擇，需要仔細思考和大量資訊，但是完全的 資訊會造成資訊超載(overload) ，為避免資訊超載，有 賴直覺(heuristics) 直覺是判斷的捷徑 兩種類型： 便利直覺(availability heuristics) 決策者傾向於以其方便獲得的資訊來做判斷 訴諸強烈情緒的事件、生動活潑的創意想像、剛發 生的事件，都讓人留下深刻印象，而忽略了特殊事 件的發生機率 例：飛機失事飛航安全 vs. 開車 表象直覺(representative heuristics) 決策者以類比的方式來評估事件發生的可能性 例：決策者以先前產品的成功來預測新產品的成功。 認同的強化 (Escalation of Commitment) 不管負面的反應，依然增強對先前決策的認同 例：Johnson總統的越戰 Nixon總統的水門事件 Bush總統的沙漠風暴 + 蘇聯解體：外交 亞太營運中心 vs. 科技島 為什麼？證明先前的決策沒有錯 決策：權變理論 管理者所面對的問題型態不同，問題的解決方法 也就不同。 問題的類型 結構良好的問題(well-structured problems) 簡單的、熟悉的、容易定義的問題 符合完全理性的假設 例：供應商延遲交貨 顧客想退回郵購的產品 報社對突發的焦點新聞所做的反應 結構不良的問題(ill-structured problems) 資訊模糊或不完全的新問題 例：進入新市場的決策 投資未成熟的新科技的決策 決策的類型 程序的決策(programmed decision) 可以依例行做法處理的重複決策。 標準化的例行做法。 結構化的問題。 簡單，高度倚賴先前的解決之道。 沒有“開發可行方案”的決策過程 例：換輪胎、舖貨上架、服務生把湯撒到顧客身上 非程序的決策(nonprogrammed decision) 必須量身訂做以解決獨特和非重複問題的決策。 例：併購決策、再造流程以提昇效率、是否賣掉賠 錢的部門 新的問題、環境因素各異 非結構化的問題 例：1980s IBM賣 PC 程序決策的指導原則 程序(procedure) 用以解決結構良好的問題的一系列相關步驟。 問題清楚，程序就清楚。 例：採購經理收到工程部門採購五套網路套裝軟體的 請購單 規則(rule) 明文規定管理者該做什麼或不該做什麼 結構化問題，遵循規則辦理，可確保一致性 例：10000元以上三家估價 政策(policy) 建立決策參數的指導原則 道引管理者朝特定方向思考 例：十誡是規則 美國憲法是政策，有賴判斷和解釋 問題類型、決策類型與組織層級 高階 結構不良的問題 非程序決策 問題類型 組織層級 程序決策 結構良好的問題 低階 決策風格 決策者的差異： 思考方式：邏輯、理性 vs. 創意、直觀 對模糊的忍受程度： 一致、秩序 vs. 不確定、同時處理很多想 法 決策風格： 直接的(directive) 模糊忍受度低 + 理性思考 既邏輯又有效率，注重短期快速做決策 分析的(analytic) 模糊忍受度高 + 理性思考 決策前蒐集完整的資訊，設想各種可行方案 概念的(conceptual) 模糊忍受度高 + 直觀思考 注重長期的，創造性的解決之道 行動的(behavioral) 模糊忍受度低 + 直觀思考 容易與人合作，接受建議，關心為其工作的人 決策風格 高 分析的 Analytic 概念的 Conceptual 直接的 Directive 行動的 Behavioral 低 理性 直覺 思考方式 群組決策 (group decision) 組織的大部份決策是群組決策，尤其是對組 織活動和人員有深遠影響的決策。 管理者40﹪以上的時間是在開會。 適用於決策過程的每個步驟。 群組決策的優點 提供更完全的資訊和知識 三個臭皮匠勝過諸葛亮 提供更多樣的經驗和觀點 可以開發更多的可行方案(alternatives) 提高解決方案的接受程度 增加正當性 群組決策的缺點 費時 少數人壟斷 服從的壓力 群組思考(groupthink) 壓抑不同的、少數的、或不受歡迎 的觀點，以建立一致的表象。 模糊的責任 群組決策的效益 群組決策比個人決策好 評估準則 速度：個人決策 > 群組決策 創意：群組決策 > 個人決策 解案的接受程度：群組決策 > 個人決策 群組大小 5～15人 至少5人 7人最能發揮效能(Magic 7) 效率 個人決策較有效率 改善群組決策的方法 腦力激盪(brainstorming) 一種創意激發的過程，鼓勵發表意見停止批評 名目團體技術(nominal group technique) 團體成員必須出席，但是獨立作業 電子會議(electronic meeting) 以電腦連線進行的名目團體技術 疊慧法(delphi method) 透過多回合匿名問卷，達成專家的共識 文化特質對決策風格的影響 印度 權力差距高、不確定性規避程度高 高階管理者做決策、保守的決策 瑞士 權力差距低、不確定性規避程度低 低階管理者和員工參與決策、風險決策 日本 服從、合作 群組決策 高階管理者蒐集大量資訊，在會議中建立共識，達成決策 員工的工作保障高，管理者的決策注重長期觀點。 法國 獨斷的決策、規避風險 德國 文化重結構和秩序 組織訂有詳細的規則和法令 管理者責任清楚，層層負責