Slide 1

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 2

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 3

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 4

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 5

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 6

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 7

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 8

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 9

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 10

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 11

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 12

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 13

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 14

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 15

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 16

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 17

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 18

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 19

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 20

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 21

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 22

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 23

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 24

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 25

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 26

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 27

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 28

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 29

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 30

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 31

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 32

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 33

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 34

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 35

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 36

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 37

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 38

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 39

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 40

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 41

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 42

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 43

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 44

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 45

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 46

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 47

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 48

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 49

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 50

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 51

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 52

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 53

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 54

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 55

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 56

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 57

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 58

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 59

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 60

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 61

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 62

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 63

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 64

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 65

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 66

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 67

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 68

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 69

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 70

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 71

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 72

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 73

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 74

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 75

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 76

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 77

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.


Slide 78

AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMANIN
ÖNEMİ

Doç. Dr. Kamuran Elbeyoğlu

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

20%

80%

2

Yokolanlar

Kaynak: Ward Study USA

Bağımsız devam edenler

%20 HAYATTA KALANLARIN
2%
aynı ailede
5%
yabancılara satılmış
13%

Kaynak: Ward Study USA

kamunun olmuş

3

%80 YOK OLUP GİDEN AİLE
ŞİRKETİNİN...
0-34 yıl

35%

35 -59 yıl

35%

60 - 89 yıl

16%

90 yılın üstü

16%
0%

5%

10%

15%

20%

%70 ‘i üçüncü kuşağa ulaşamamış

Kaynak: Ward Study USA

Yaşam Süresi

25%

30%

35%

TÜRKİYE’ de
DURUM NASIL ?
5

VAKA 1
40 Yıllık bir aile şirketi
Türkiye’de gıda ve içecek sanayi öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada değerinin
altında satılıp gitti

6

VAKA 2
Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden birisi: 1886’da Padişah fermanıyla
kuruldu
3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar doruğa çıktı

1990’larda iflas etti; aile dağıldı

7

VAKA 3
Tekstilden banka sahipliğine, televizyon kanalından meşrubat dağıtımına
dek bir çok dalda önderlik yapmış bir aile

Kurucunun ölümünden sonra 2. Kuşakta bölünme ve
ailenin dağılması

8

Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla
yok oluyor

9

100 yıllık şirket, tarih oldu

İktidar kavgası hisse sattırdı
Yönetim krizi, iflasa sürükledi
Üç kardeş yollarını neden ayırdı?
Miras kavgası, şirketi yabancılara sattırdı
Acıların şirketi oldu

10

Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi

Her biri başka tarafa dağıldı
İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı
Ablası, sahtecilikle suçladı
11

300 trilyon için 33 kişi mahkemelik
Dallasvari aile kavgası
Cinayetten satışa giden yol

12

YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE
ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
5%
14%

19%

Aile içi çatışma
Miras Kavgası

19%

Kardeşler arası
çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen
kavgası
Aileler arası kavga

43%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

1

AİLE ŞİRKETLERİNİ ZORA SOKAN ANA SORUNLAR

1. Aile üyeleri arasında beklentiler
çatışması
2. Güç ve otoritenin devri
3. Kurumsallaşma altyapısı eksikliği

14

AİLE ŞİRKETLERİ
• Aile toplumun en küçük birimidir. O zaman, aile
şirketleri de toplumların oluşmasını sağlayan,
ülke ekonomisini geliştiren, istihdam sağlayan,
ekonomiye can veren birer bireyler topluluğudur.
Ülkemiz işletmelerinin % 95’inin aile
işletmelerinden oluşması da bunun en temel
göstergesidir.
• Aile işletmesi denince genelde bir veya birden
fazla aile üyesinin önemli derecede sahipliğinin
bulunduğu ve bunların işletmenin faaliyetleri
üzerinde önemli derecede etkiye ve kontrole
sahip olduğu işletmeler algılanmaktadır.

• Aile şirketi “iş ve ailenin birleşmiş, adeta üstüste geçmiş halidir.” şeklinde tanımlanabilir.
Ancak aile ve iş temelde farklı nedenler için
vardır:
• Ailenin fonksiyonu üyelerinin bakımı, öğrenimi,
gelişimi, yeterlilikleri ile ilgilidir.
• İşin fonksiyonu mal ve/veya hizmetlerin
üretimi, işletmenin karlılığı ve sürekliliğiyle
ilgilidir.
• Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı
olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek
amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır.

• Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi
aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya
birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile
şirketi’; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise ‘patron’ şirketi’
olarak tanımlanmaktadır.
• Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa
geçince aile şirketi vasfı aldığı söylenebilir.
• Ekonomide son derece önemli olmalarına karşın
aile şirketlerinin ömrü ne yazık ki kısa
olmaktadır.
• Çoğunluğu birinci kuşak içinde iflas etmekte ya
da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağa dek
yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre
yüzde 10’un altındadır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 1. Genellikle aileden en az iki kuşak, işletme
yönetimiyle ilgilenir. Anne/baba-çocuk
ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen
ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran
ortaklıklar bünyelerinde en az iki kuşağı
barındıran Aile Şirketleridir.
• 2. İşletme politikası, çoğunlukla aile
çıkarları ile uyumludur. Genellikle aile
varlığının ve bütünlüğünün korunması
amacıyla kurulan Aile Şirketleri, aile değer ve
inançlarından etkilenir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 3. Genellikle şirket sahibinin aile içinde sevgi
ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de
aile içinde olduğu kadar girişimciye yakındır.
• 4. Şirket sahipleri gelecekte miras olarak
bırakacakları işletmeyi, çocuklarının
tanımalarını isterler. Çocuklarının
geleceklerini güvence altına almak isteyen
girişimciler onların firmayı sahiplenmelerinin
ve işleri öğrenmelerinin firmanın ve ailenin
geleceği açısından önemli olduğunu
düşünürler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 5. Genellikle işletmenin ismi ve prestiji, ailenin
ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Yani aile
bireylerinin toplumdaki statüleri işletmenin de
statüsünü etkiler.
• 6. Aile bireylerinin işletmedeki görevleri aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
İşletmede başarılı ve güçlü bir pozisyona sahip
olanlar aile içinde de güçlü olabilirler.
• 7. Bu tür şirketlerde doğal bir koruma söz
konusu olabilir. Bir başka ifade ile çalışma
koşulları aile üyelerinin sağlığını tehlikeye
sokmayacak şekilde düzenlenebilir, doğum ve
yıllık izinler ile çalışma saatleri konusunda
esneklik gösterilebilir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 8. Ailenin mevcut normları Aile Şirketlerinin
büyük bir çoğunluğunda kullanılabilir. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma
şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin
yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb.
kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• 9. Aile Şirketleri genellikle aile bireyleri
tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm
arz edebilir. Dolayısıyla bu şirketler finanssal
zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan ya da
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali
desteğini kabul edebilirler, şirkete ilişkin
bilgileri paylaşmak istemeyebilirler.

AİLE ŞİRKETLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• 10. Aile Şirketlerindeki idari personel genellikle
aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür
şirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce
geldiği ve aile üyeleri mevcut iken aile dışından
idari personel almanın hoş karşılanmadığı
durumlara rastlanabilir.
• 11. Aile Şirketlerinde genellikle firma sahibi ile
tepe yönetici aynı kişidir. Kurucu ortakların
(girişimci) büyük çoğunluğu sağlıkları
yerindeyken firmalarını bir başkasına
devretmeyi düşünmezler. Firma sahibi oldukları
için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu
Başkanının kendileri olmalarının normal
olduğunu kabul ederler.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 1. Aile şirketlerinde kararlar patronlar
tarafından alındığı için, kurumsallaşmış
şirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar
alma süreci söz konusudur.
• 2. İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması,
aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.
• 3. Aile işletmelerinin birçoğunda işletme
sermayesinin hemen hemen tamamının öz
kaynaklardan oluşması ve finansman
sorunlarının daha çok aile içinde çözümleme
yoluna gidilmesi dışarıda işletmeyi güçlü
konuma getirir ve zor durumlarda ortakların
özveride bulunması daha kolaydır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 3. Aile işletmelerinde örf-adet-ahlak-vefa gibi
duygulara verilen önem hem yöneticilerin
personeline bağlı olmasını hem de personelin
yöneticilerine bağlı olmasını sağlar. Bu bağlılık
güven öğesini ortaya çıkarırken, kendini işine
adamış ve sadık bir personel kadrosunu sağlar.
Aile şirketlerinde yaşanan problemlerde ya da
krizlerde en son düşünülen çözümlerden biri
işten çıkarmadır.

AİLE ŞİRKETİ’NİN GÜÇLÜ YANLARI
• 4. Aile işletmelerinde kar dağıtımdan daha çok
ailenin gelecek kuşaklarına bırakılabilecek bir
iş hedeflendiğinden, genellikle aile işletmeleri
günü yaşamaktan öte, geleceğe yönelik yapıyı
güçlendirmeye çalışmaktadırlar.
• 5. Aile İşletmeleri, ülke ve dünya
konjonktüründe yaşanan kötü dönemlerde bile
yatırımlardan vazgeçmemekle, daha yeni ve
daha çok iş imkanını zorlamaktadırlar. Sosyal
refahın korunmasında ve arttırılmasında Aile
İşletmelerinin katkısı küçümsenemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 1. Aile Şirketi’nin zayıf noktalarından birisi, aile
ve şirket kavramlarının birbirine
karıştırılmasıdır.
• Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile
bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel
hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen,
onlara özel konumlar yaratılmaktadır.
• 2. Aile Şirketi’nin bir diğer zayıf noktası, şirket
işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin,
kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine,
kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kan bağının ön plana çıkarılması aynı zamanda,
aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı
olmaktadır.
• 3. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci
bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik
yeteneklerine ve vizyona sahip olmasıdır.
• Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek
lazım.
• Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde
önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her
şeyi denetim altında tutmak istiyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 4. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri
var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.
• Fakat kendi yağıyla kavrulma fikri burada
kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye
transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler
ve çalışma şekilleri patronun babasından
gördükleri ile sınırlı kalabiliyor.
• 5. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında
sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek
adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı
olma eğiliminde oluyor, ayrıca gerçek bir
profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek
buluyor.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron
tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi
teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler
de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir
pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor.
Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine
yetişememeye başlıyor.
• İşte bu noktada esas problem ortaya
çıkıyor :

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda
talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel
yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme
yeteneğine sahip değildir.
• Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil,
büyümesini engelleyen kişidir.
• Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere
yetişememektedir.
• Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları
arasında sıkışmaya başlamıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını
kendi etrafında oluşturmuştur. Kırtasiye
alımından yatırım kararlarına kadar tüm
konulara kendi karar vermektedir.
• Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye
fabrikaya dönüşmüştür.
• Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları
olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları
olacaktır.
• Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle
fabrika yönetilemez.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• 6. Aile Şirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni
kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale
gelmektedir.
• Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki
en önemli fark şudur:
• Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden
bağlanmıştır.
• İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçmiştir,
yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi
mümkündür.
• İkinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere
ve değer yargılarına sahiptir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice
belirginleşmektedir.
• Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir
sempati duymazken, servete ortak olmak
istemektedirler.
• Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile
işinde olmak istemeyebilmektedirler.
• Belki de en kötü durum, farklı kuşakların
birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar
çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi
bulabilmektedir.
• Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar
sayısının artması ve hem de hissedarların
mensup oldukları kuşakların kültürel
farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.
• Gençler daha atak politikaları savunmakta,
kendilerini kanıtlama çabasında radikal kararlar
almak istemektedirler.
• Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.
• Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü,
sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken,
ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için,
mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci
kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır.
• 7. Önemli bir diğer konu ise, patronun
ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde
sorunlarının ortaya çıkmasından sonra, liderliği
kimin sürdüreceğidir.
• Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile
şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da
şirket dağılma sürecine girmektedir.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF NOKTALARI
• Sonuç :
• Aile şirketlerinin ABD'deki oranı % 96,
İtalya'da % 99, İspanya'da % 80, İngiltere'de %
75, Portekiz'de % 70, İsviçre'de % 90‘lara ve
Türkiye’ de % 95’e yaklaşmaktadır (Bilgin,
2007).
• Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde
yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin
ortalaması % 5‘i geçmemektedir.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Gucci Ailesi
• Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde,
hisse sahiplerinin kavgası kan davasına
dönüşerek hem ailenin hem de şirketin
bölünmesine neden oldu.
• Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu
getirdi.

İKİ YÖNETİM ÖRNEĞİ
• Krupp Ailesi
• Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred krupp'un
genel kuralları ile yönetildi.
• Bu kurallardan bazıları Krupp çalışanlarından
beklenilenlerle ilgiliydi.
• Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe
gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi.
• Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine
beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik
ücreti kesilirdi.
• Ama sonuçta Krupp 400 yıllık hanedanlığını
• koruyabildi.

Bu iki örnekte farklılık
kurumsallaşmadan
kaynaklanmaktadır.

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
NİÇİN GEREKLİDİR?
• Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya
kalırız:
• Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa
uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap
edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak,
sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına
alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
• İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine
girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile
çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile
ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen
aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.

• Bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı
düşünmek gerekir.
• 1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
• 2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
• Kurumsallaşma, en basit şekliyle, verimli bir iş
ortamının yaratılmasıdır.
• Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve
ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren, iç içe
geçmiş aile bağlarıdır.
• Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması
yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• İşletmeler için yaşamsal bir öneme sahip olan
kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden
bağımsız olarak kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, değişen çevre
koşullarını takip eden sistemleri kurması ve
gelişmelere uygun olarak örgütsel yapısını
oluşturması, kendisine özgü iletişim ve iş
yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve
böylece diğer işletmelerden farklı ayırt edici
bir kimliğe bürünmesi sürecidir.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma, bir işletmenin tüm
fonksiyonlarının ve süreçlerinin belirli kurallar
ve sistematik içerisinde kendiliğinden yürür
hale getirilmesidir.
• İşletme faaliyetlerinin yürütülmesinin belirli
bir sistematiğe ve kurallar dizisine bağlanması
işletme kültürünün doğmasını ve kurumsal
kimliğin oluşmasını sağlar.
• Kurumsallaşmanın en temel felsefesi işlerin ve
süreçlerin kişiye değil bir modele
dayandırılmasıdır.

Kurumsallaşma Nedir, Ne Değildir?
• Kurumsallaşma yönetim süreçlerinin başına
aile bireylerinin dışında birilerinin atanması,
onlara imza sirkülerinde yer açılması,
yetkilendirilmesi ve onun her dediğinin
yapılması değildir.
• Kurumsallaşma, firma logosunun değişmesi,
görsel fabrikanın yaratılması, imaja yönelik
ofis ortamlarının değiştirilmesi, firma
sahiplerinin gözünün boyanması yöntemiyle
onların yanlış yönlendirilmesi de değildir.
• Kurumsallaşma algının değiştirilmesi için
kurum gerçeklerinin farklı gösterilmesi
değildir.

Kurumsallaşma adına sorulacak birçok zor soru, içinde bulunulan
iş ortamı, ilgili aile veya patron şirketinin kültürü gibi birçok
faktöre bağlı olarak da verilebilecek birçok cevap olacaktır.
• Kurumsallaşma, ailenin
veya patronun iktidarını
kaybetmesi mi yoksa
şirketin sürekliliği adına
atılmış önemli bir adım
mı?
• Aile şirketinin üyeleri ve
patronlar, şirketlerinde
varlıklarını (kasa,
alacaklar, stoklar, sabit
kıymetler gibi)
koruyabiliyor mu?
• Şirketinizdeki süreçler
kişiye mi yoksa sisteme
mi bağlı?

• Kurumsallaşma dendiğinde bu kavramı da
içine alan "Kurumsal Yönetim (KY)”
olgusundan da bahsetmek gerekiyor.
• KY ilkeleri dört ana prensip (Şeffaflık, Adillik,
Hesap Verebilirlik ve Sorumluluk) üzerine
kuruludur.
• Bu ilkelerin hayata etkin bir şekilde
geçirilmesi ile, şirket ortakları da dahil tüm
hak ve menfaat sahiplerine adil ve eşit bir
şekilde davranılan ortamın yaratılması,
şirketin verimli çalışması ve bu sayede de
hissedarlarına uzun dönemde ekonomik
kazanç yaratmasıyla da istikrar sağlanması
mümkün olacaktır.

• Türk aile şirketleri söz konusu olduğunda
kurumsal yönetim ilkeleri nasıl
somutlaştırılabilir/uygulanabilir ve
kurumsallaşma nasıl sağlanabilir?
• Bu dönüşüm iki perspektiften incelenmelidir:
• Ailenin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket ortakları, aile üyeleri ve
patronlar seviyesinde uygulanması
• Şirketin Kurumsallaşması – Kurumsal
yönetimin şirket genelinde uygulanması

Ailenin Kurumsallaşması
• Aile, duyguların egemen olduğu, sınırların
kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin
uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça
bulunduğu bir ortamdır.
• Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil,
aynı zamanda kurum olmaları çok büyük çaba
gerektirmektedir.
• Kurumsallaşabilmeyi, "bir sistemin
yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu
değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve
herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi”
anlamında algılayabiliriz.

Ailenin Kurumsallaşması
• Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi
varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini
sağlamlaştırması için gereklidir.
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ve
kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması
noktasında dikkate alınması gereken hususlar:
• Aile - Şirket ilişkisi
• Aile konseyi
• Aile anayasası

Şirketin Kurumsallaşması
• Kurumsal yönetim ve kurumsallaşma
konusuna "şirketin operasyonları, yönetimi,
mevzuata uyumu ve finansal raporlaması” yani
"şirketin kurumsallaşması” açısından
baktığımızda, çağdaş işletme ekonomisinin
temel mekanizmalarının tasarlanması ve
uygulanması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Şirketin Kurumsallaşması
• Türk şirketlerinin öncelikli olarak ihtiyaç
duydukları mekanizma ve sistemler ekteki gibi
özetlenebilir:
• Sistem ve süreçlerin anlaşılarak şirket
hedeflerine paralel olarak yapılandırılması,
• Risk yönetimi,
• Risk bazlı iç kontrol ortamının oluşturulması,
• İç denetim mekanizması,
• Şeffaflığı sağlayacak etkin ve verimli çalışan
finansal raporlama ve yönetim raporlaması,
• Bağımsız dış denetim.

• Bahsedilen bu mekanizmalar kurulmadığı veya
sağlıklı olarak işlemediği takdirde, kurumsal
yönetim ilkelerinin şirket genelinde yerleşmesi ve
gelişmesi, sonuç olarak da kurumsallaşmanın
sağlanması mümkün olmayacaktır.
• Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim”
• sisteminin olmadığını vurgulamalıyım.
• Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi
yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak
zorundadır.
• Buradan hareketle yönetim şemasının
oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından
benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde
olacaktır

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Adımları
• Her işletmenin bir kurum kültürü ve değerleri
vardır. Kurumsallaşma süreçlerinde önemli olan bu
değerlere ve kültüre sahip çıkarak
profesyonelleşmektir.
• İşletmelerde kişiye değil modele dayalı bir sistemin
olması anlamına gelen kurumsallaşmanın bir
işletmede varlığından bahsetmek için bazı
göstergelerin olması gerekir.
• Bu göstergeler: işletme anayasası,
profesyonelleşme, etkin bir örgüt yapısı, yetki
devri, yetkilendirme, yönetim anlayışı, karar
verme şekli ve etkin bir iletişim sisteminin
kurulması olarak sıralanabilir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Aile işletmelerinin kurumsallaşmasının birinci adımı
ailenin ve şirketin anayasasının hazırlanmasıdır.
• Aile şirketinin anayasası, esasen işleyişin kurallı hale
gelmesini sağlayan ve ortakları aynı zeminde
buluşturan kuvvetli bir araçtır.
• Aile/İşletme anayasası, işletmenin vizyon ve
misyonunun yer aldığı, işletmeye ait genel ve özel
hedeflerin belirlendiği, iş ve işleyişe ilişkin tüm ilke
ve kurulların yazılı olarak ortaya konulduğu temel
bir yol göstericidir.
• Tüm işletmeler için aile/işletme anayasasının varlığı,
kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi
niteliğindedir.

Aile/İşletme Anayasası:
• Genel olarak bakarsak, aile/işletme anayasasında:
• Misyon
• Hisselerin Oranı
• Görev Değişimi / Devri
• Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul
ve Kuralları
• İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer
• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri
• Performansların Ölçümü
yer alması gereken unsurlardır

Aile/İşletme Anayasası:
• Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar,
eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine
anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy
birliğine sunulmalıdır.
• Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların
gösterdiği, oybirliğinin her zaman
sağlanamadığı yönündedir.
• Burada önem verilmesi gereken konu ailenin
“karar verici olması” ve bu karar verişin asil
olarak sağlanabilmesidir.

Profesyonelleşme:
• Profesyonelleşme, işletme içerisindeki iş ve
işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından
yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk
dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi
anlayışına dayanmaktadır.
• Kararların, atamaların, giriş ve çıkışların
mesleki yetkinlik ve kişisel yetkinliklere göre
belirlendiği sistemdir.
• Duygusallığın olmadığı, vefa ilkesine göre değil
iş kalitesine göre çalışmanın sürmesidir.

Örgüt Yapısı:
• Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin
belirlenmesi, yapılacak işlerin standart hale
getirilmesi, bir işin kim tarafından nerede, ne
şekilde, hangi yetki ve sorumluluklar ile yerine
getirileceğinin açık bir biçimde ortaya
konulması anlamına gelmektedir.
• Bu nedenle kurumsallaşmış işletmelerde iş
tanımları ve analizleri tam olarak yerine
getirilir.

Yetki Devri ve Yetkilendirme:
• İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak,
görev ve sorumluluk yükledikleri uzman
işgörenlere yetki devri yapmak zorundadır.
• Bu durum aile bireyleri açısından da
değişmemelidir. Aile bireylerine de tıpkı aile
dışı işgörenler gibi uzmanlık ve eğitimlerine
göre belirlenen görev ve sorumlulukları
ölçüsünde yetkilendirme yapılmalıdır.
• Aile bireylerinden işe uygun nitelikleri
taşımayanlara sırf aile üyesi oldukları için yetki
devri yapılmamalıdır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan
işletmeler incelendiğinde, ilk göze çarpan nokta
bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek
bir yönetim anlayışını oluşmuş olduğudur.
• Kurumsallaşmış işletmelerdeki yöneticilerin
ortak özelliği, astlarını işletmenin problemleri
üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır.
• Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer
yöneticilere de geçmekte, işletmede insan
kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı
artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava
yaratılması sağlanmaktadır.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Kurumsallaşmanın bir sonucu olarak
organizasyonun demokratik ve katılımcı bir
yapıya kavuşturulması, tüm bireylerin işletme
süreçlerine dâhil olmasını ve sonuçlardan
sorumluluk hissetmesini sağlamaktadır.
• Ancak kurumsallaştık deyip kararların tek
merkezden çıkıp diğerlerinden de bu kararın
uygulanmasını istemek veya üst yönetimin
söylediği her şeyin doğru olduğunu
kabullenmek ve fikir beyan edememek değildir
kurumsallaşma.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Aksine profesyonel yönetim işletme
sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasında ve yönetim
kurulunda aynı anda yer almamalarını
öngörür.
• İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından
belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece
yatırım kararları ve genel işletme politikaları
gibi örgütün geleceğini ve bütününü
ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer
alan işletme sahibi ve aile üyeleri tarafından
verilir.

Yönetim Anlayışı ve Yönetime Katılma:
• Buna ek olarak işe başlayacak bir genç kuşak aile
üyesinin tepeden başlamaması önerilir.
• Kısaca, burada önemli olan nokta, aile üyesinin
hem icrada hem de yönetim kurulunda yer
almasını önlemek diyebiliriz.
• Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de
hesap soran kişi konumuna geliyor ki, bu
durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.
• Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile
bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların
alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş
kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden
sorumlu olmalıdırlar.

Etkin Bir İletişim Sisteminin Oluşturulması
• İşletmelerin kurumsal bir yapıya sahip olması
temelde, sürekli ve çok yönlü bir iletişim
sisteminin kurulmasını, işi yavaşlatmadan ve
gecikmeden standartlardan sapmaları gösteren
bir denetim sisteminin oluşturulmasını gerekli
kılmaktadır.
• Kişiler arasında kurumsal kaliteyi gösterir bir
iletişim düzeni olup, ast üst ilişkisi seviyeli
olmalıdır. Kişilere özel imtiyaz alanları
yaratılıp, onları sistem içerisinde kendilerini
farklı hissettirmemek gerekir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar

• Karar Alma
• Karar alma, işletmenin iş ve işleyişine ilişkin
tüm etkinliklerde alternatifler arasından hızlı
ve doğru bir şekilde seçim yapma süreci olarak
tanımlanabilir.
Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek
vererek hazırlayacakları politika ve kurallar
hakkında karar verme yöntemleri en az alınan
kararlar kadar önemlidir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında
değişen):
• Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma
grubunu daha rahat oluşturabilirler. Bir
yönlendirici moderatörün yardımıyla
tartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar
“fikir birliğiyle” alınabilir.
• Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile
gündemi hazırlayan ve toplantı lojistiğini
uyarlayan kişilerin ayrı olması önerilir.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye
arasında değişen):
• Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük
çalışma grubuna ayrılıp değişik politikaları
hazırlayabilirler.
• Her çalışma grubu kendi hazırladığı ilk taslağı
aileye getirerek hep birlikte üstünde
tartışabilirler.

Aile Bireylerinin Yönetime Kazandırılması
ve Örnek Politikalar
• Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):
• Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur.
• Büyük bir ailede Aile Konseyi taslak politikaları
oluşturup aile üyelerine görüşleri için dağıttıktan
sonra yenilenen taslağı Aile Meclisi’nde oylamaya
açar.
• Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolay
sağlanamaz, ancak Aile Anayasası’nda belirtilen
oylama sistemi burada da geçerlidir.
• Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’ne politikaları
bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi
de verilebilir..

Örnek Politikalar
• İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla

aynı kriterleri sağlamalıdırlar.
• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı
performans düzeyini yakalamaları beklenir.
• Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar
tarafından denetlenmelidir.
• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine
göre belirlenmelidir.
• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep
eden aile üyelerinin şirket dışında iş deneyimine
sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları
istenebilir.

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve
felsefeyi belirlemek, ailenin kendisi ve işiyle
ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu)
tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak
için ailenin taahhüdünü saptamak hemen
hemen her şirket için geçerli olabilecek ana
başlıklardır.
• Ancak madde madde gidecek olursak,
uygulamaların şu şekilde yapılması uygun
olabilir:

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar
itibarıyla belirlenmesi
• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek
politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması
ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli
yapılan aile toplantılarında aile bireylerine
iletilmesi
• İşletmede çalışmayacak çocukların
geleceklerinin planlanması
• İşletmede çalışacak çocukların işe
hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit
edilmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık

ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme
gelirlerinden faydalanma şekillerinin
belirlenmesi
• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya
ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi
• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz
edilmes
• Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile
imajına sahip olmaya ilişkin politikaların
belirlenmesii

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile

çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların
tespit edilmesi
• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri
bugün zayıf olan diğer aile kollarının
belirlenerek bu kişilere yönelik farklı
politikaların geliştirilmesi
• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu
şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların
belirlenmesi

Kurumsallaşmada Takip Edilecek Uygulamalar
• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı
konularında temel ilke ve kuralların tespit
edilmesi
• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış
ilkelerinin belirlenmesi
• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)
• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin
belirlenmesi
• Danışman ve diğer kurumların seçim
kurallarının karara bağlanması

• Sonuç olarak ülke ekonomisine yön
veren, istihdamı sağlayan işletmelerin %
95’inin aile işletmesi olduğu günümüzde
ülkenin geleceği için bu işletmelerin
sonraki kuşaklara geçmesi
gerekmektedir.
• Burada en büyük görev aile şirketlerinin
başındaki aile reislerine düşmektedir.

• Aile reisleri şirketlerinin sonraki
kuşaklarda faaliyetlerini
sürdürmelerinin yolu şirket başına
aileden olmayan profesyoneller
yerleştirmekle olmadığının farkına varıp,
işletme değerlerine, işletme kültürlerine
sahip çıkarak çalışanlarında güven
oluşturmak, aileyi kendi ailesi gibi
görmelerini sağlayacak sevgi ve saygıyı
oluşturmak, fabrikayı kendi fabrikaları
gibi hissetmelerini sağlayarak
sahiplenmelerini sağlamalılardır.

• Sonraki kuşakların sorun yaşamaması
için ilk kuşağın aile anayasası ve şirket
anayasasını oluşturup ikinci ve sonraki
kuşakları bu anayasaya göre yetiştirmesi
gerekmektedir.
• Profesyonel olmalı, yetkiyi yetkin kişilere
devretmeyi bilmeli, etkin bir iletişim
mekanizması kurmalıdır.