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Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft –
Unternehmensreaktionen und Auswirkungen auf
Beschäftigung und Arbeitsbedingungen
Europäische Konferenz zur Rolle der Sozialpartner in der Energiepolitik
Balatongyörök
25. - 29. März 2009

Christoph Hermann, FORBA


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2

Die Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft

 Seit 1996 schrittweise Öffnung des Marktes
 ‚Unbundling‘ (Verteilung von Produktion und Vertrieb)

 Einrichtung unabhängiger Regulatoren


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3

Unternehmensreaktionen

 Internationalisierung

 Fusionen und Übernahmen
 Privates und ausländisches Eigentum
 Diversifizierung
 Werbung, Verkauf, Handel
 Kostenreduktionen


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4

5 von 6 Fallstudien mehrheitlich in privatem und
ausländischem Eigentum

Austria

Belgium

Belgium

Belgium

Poland

UK

Communal
Power

National
Power

Mutual
Electricity

New
Electricity

Eastern
Electricity

Capital
Power

Regionaler
Versorger (als
Teil eines
Stadtwerkeverbundes); seit
2001 Privatunternehmen, aber
immer noch
100% in
öffentlichem
Besitz

Ehemaliger
Monopolist;
früher schon in
Privateigentum,
heute allerdings
größtenteils in
ausländischem
Besitz

Traditioneller
Herausforderer;
früher in
öffentlichem
Besitz, heute
mehrheitlich
privat und
größtenteils in
ausländischem
Besitz

Neuer
Mitbewerber im
Verkauf;
Tochtergesellschaft eines
ausländischen
Stromversorgers

Regionaler
Versorger; zuerst
in ein
Privatunternehmen überführt,
das sich zu 100%
in staatlichem
Besitz befand;
danach Verkauf
an ausländischen
Stromkonzern

Regionaler
Versorger; durch
Börsengang
privatisiert, an
amerikanischen
Investor verkauft
und dann an
einen
französischen
Stromkonzern
verkauft

Teil eines
europäischen
Energiekonzerns

Teil eines
europäischen
Energiekonzerns

Teil eines
europäischen
Energiekonzerns

Teil eines
europäischen
Energiekonzerns

Teil eines
europäischen
Energiekonzerns


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5

Kostenreduktion

 Reorganisation und neue Technologien
 Beschäftigungsabbau
 Leiharbeit und Überstunden
 Bezahlung niedriger Löhne
 Intensivierung von Arbeit


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6

Reorganisation

 Unternehmensentflechtungen
 Gründung von Tochterunternehmen
 Konzentration
 Auslagerungen


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7

Reorganisation - Überblick

Communal
Power
(AT)

National
Power
(BE)

Mutual
Electricit
y (BE)

Entflechtungen

X

X

Vertriebsabteilungen oder
Tochtergesellschaften

X

X

X

Inhouse Callcenter

X

X

X

Externes Callcenter
Konzentration

X

Eastern
Electricity
(Po)

Captial
Power
(UK)

X

X

X

X

X

X

X
X

Outsourcing
Insourcing

New
Electricity
(BE)

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X


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8

Beschäftigung

 Massiver Beschäftigungsrückgang auf nationaler und
auf betrieblicher Ebene

 Rückgang des Anteils an Beamten
 Zunahme von Leiharbeit

 Zunahme von Teilzeitarbeit in Callcenter


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9

Beschäftigung
0
-5

Austria

Belgium

Germany

Poland

-10
-15
-20
-25

%
-30
-35
-40
-45
-50
-55
Electricity

Case studies

Sweden

UK


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10

Industrielle Beziehungen

Fragmentierung und Dezentralisierung
 Zunahme an Haustarifverträgen

 Unterschiede zwischen ‚alten‘ und ‚neuen‘
Beschäftigten

 Unterschiede zwischen Ex-Monopolisten und
Mitbewerbern

 Unterschiede zwischen Mutterunternehmen,

Tochtergesellschaften und ausgelagerten Bereichen


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11

Fragmentierung des Beschäftigungssystems

Communal
Power
(AT)

National
Power
(BE)

Mutual
Electricity
(BE)

New
Electricity
(BE)

Eastern
Electricity
(PO)

Capital
Power
(UK)

Niedrigere
Löhne für
neue
Beschäftigte,
die nach
2001 aufgenommen
wurden
(minus 13 %)

Niedrigere
Löhne für
neue Beschäftigte die
nach 2002
aufgenommen wurden
(zwischen 22
und 34%
niedriger)

Niedrigere
Löhne für
neue Beschäftigte
die nach
2002
aufgenommen wurden
(zwischen
22 und 34%
niedriger)

Gleiche
Löhne aber
niedriger als
die der
Mitbewerber.
Niedrigere
Löhne für
Beschäftigte
im externen
Callcenter

Höhere
Löhne für
‚neue’
Beschäftigte

Keine oder
weniger
günstige
Pensionsregelungen
für Beschäftigte, die
nach der
Privatisierung
aufgenommen wurden


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12

Human Resource Management

 ‚Management by objectives‘ und Zunahme von
leistungsabhängiger Entlohnung

 Weniger Training und unterschiedlicher Zugang zu
Weiterbildung

 Weniger manuelle Tätigkeiten, mehr Jobs in
Vertrieb, Handel, IT etc.


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13

Arbeitsbedingungen

 Fragmentierung und Integration von Aufgaben
 Zunahme von bürokratischen Tätigkeiten
 Zunahme der Arbeitsintensität
 Überstunden


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14

Produktivität

 Kurzfristige Produktivitätsgewinne
 Langfristig kein klarer Zusammenhang


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15

Produktivität


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16

Qualität

 Preis ist der wichtigste Qualitätsindikator

 Mehrheit (57%) ist mit Preis nicht zufrieden
 Verbesserte Erreichbarkeit von customer care, aber keine
face-to-face Kommunikation

 Mangelnde Investitionen können sich langfristig negativ auf
Versorgung auswirken


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17

Qualität


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18

Wie veränderte sich die Qualität von Elektrizität in
den letzten fünf Jahren?

AT

BE

DE

PL

SE

UK

Insgesamt

Wurde besser

12% 13%

9% 25% 18% 14%

15%

Blieb gleich

83% 78% 83% 72% 80% 75%

78%

Wurde schlechter

3%

9%

8%

4%

4% 10%

6%


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19

Stieg der Preis von Elektrizität stärker als der Preis
von anderen Dingen in den letzten fünf Jahren?

AT

Stieg stärker

BE

DE

PL

SE

UK

Insgesamt

39% 57% 68% 70% 74% 63%

62%

Stieg nicht stärker 61% 43% 32% 30% 26% 37%

38%


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20

DAS PIQUE CONSORTIUM
www.pique.at

Forschungs- und
Beratungsstelle Arbeitswelt,
Vienna, Austria

Instituut voor de
Overheid,
K.U.Leuven, Belgium

Wirtschaft- und Sozialwissenschaftliches Institut
(WSI) der Hans-BoecklerStiftung,
Duesseldorf, Germany

Working Lives Research
Institute, Metropolitan
University, London UK

Instytut Socjologii,
Universytet,
Warszawski, Poland
Hoger Instituut voor de
Arbeid (HIVA),
K.U. Leuven), Belgium
Institutionen för
Arbetsvetenskap,
Göteborgs Universitet,
Sweden