Slide 1

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 2

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 3

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 4

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 5

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 6

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 7

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 8

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 9

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 10

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 11

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 12

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 13

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 14

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 15

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 16

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 17

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 18

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 19

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 20

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 21

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 22

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 23

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 24

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 25

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 26

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 27

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 28

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 29

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 30

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 31

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 32

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 33

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 34

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 35

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 36

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 37

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 38

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 39

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 40

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 41

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 42

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 43

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 44

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

40

Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

41

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

42

Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

43

Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

48


Slide 45

Coopération et
ouverture à la
différence
Paris les 11 et 12 juin 2008
Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver
Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver,
Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy
1
RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

Une formation recherche - 1

Intentions de la formation
En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour
l’intégration de travailleurs handicapés ?

et réciproquement :
En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer
une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ?

2

Une formation recherche - 2

Objectifs pédagogiques
1.

2.

3.

Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme
manager, pour améliorer la coopération dans une équipe.
Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser
cette expérience.
Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans
l’équipe impacte la coopération.

3

Programme
Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
 Introduction puis inclusion
 Mise en situation et analyse
Journée du 12 juin : 9h00 - 17h00
 Reprise et accueil des nouveaux
 Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes
 Sous-groupes de travail et mise en commun
Déjeuner


La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés :





Question de travail / séquences d’échanges / restitution
Synthèse de la réflexion de la journée

Clôture

4

Introduction et inclusion




Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy
Contenus, objectifs et programme
Rôles et règles de fonctionnement
Rôles de chacun



Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps
Participant : apport de son expérience et de son regard

Règles






Réactivité
Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe
Portables éteints

Présentations

5

Inclusion

Présentations

3.

Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe
Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée

4.

Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi

1.
2.

6

Mise en situation

La tour en papier
Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en
papier sans ciseaux, sans colle ni scotch.
Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus
haute (et qui « tient » au moins une minute)

7

Debriefing

8

Qu’est-ce que la coopération ?

« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système
nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes
doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans
beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun
est en contact avec l’autre. »
Philippe Bernoux - Sociologie des organisations

9

1ère définition



La coopération comme :
Coordination
prescrite par l’organisation du travail

10

Qu’est-ce que la coopération ?

« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi,
sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas
forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui
compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. »
Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance

11

2ème définition


La coopération comme :
Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de
donner et de recevoir sans nécessité de mesure
- Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide
- Contribuer à faire réussir chaque autre
résultat d’un choix individuel

12

Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération
« Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si
l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les
raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la
coopération.
La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la
situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

13

Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance

« Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation
en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses
limites pratiques.
On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées,
mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs,
des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent
à cette créativité de se développer.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

14

Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération
« Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence
du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule
le paradigme de la séparation. […]
Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités
découpées par cette séparation.»
Philippe Zarifian - Travail et communication

15

Différents angles de vue
sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération
 Sens de la coopération
 Lien coopération et performance
2. Qualités à cultiver pour la coopération
3. Conditions requises pour la coopération
 Leadership et coopération
4. Étapes de la coopération dans une équipe

16

Debriefing

17

La coopération
et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et
Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de
référence dans toutes les familles...

… Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance,
la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs.
Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la
coopération entre les personnes.

18

La coopération repose sur quelques
croyances



Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas
tout le temps.



Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas
nécessairement tout de suite.



C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance.
Cela se construit, mais ne se décrète pas.

21

Les positions de vie

-

De Éric Berne

+

-/+
moi

-

+/+

infériorité

coopération

-/passivité

La seule attitude
réaliste et efficace

+

+ /-

-

supériorité

Les autres
23

Pour permettre la coopération

… Apprendre à se connaître
 Soi-même
 Entre nous

24

La fenêtre de Jo Hari

25

Dans une équipe il y a ...

Source : fenêtre de Jo hari

MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

Face
cachée

Jardin
secret

X

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

26

La performance d'une équipe dépend de la taille
de sa place publique
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils

Place
publique

savent

Face
cachée

LES

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret

27

Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI
Ce que je sais Ce que je ne sais pas

Ce
qu'ils
savent

Place
publique

feed-back

Face
cachée

LES

partage

AUTRES
Ce
qu'ils ne
savent pas

Jardin
secret
28

Les six étapes de la méta-communication

Je réalise que ma perception
diffère de la réalité

Je réalise que ma perception et
celle de l’autre sont irréductibles

J’accueille la perception de
l’autre

29

Les six étapes de la méta-communication

Je communique à l’autre ma
perception

Nous assimilons réciproquement
la perception de l’autre

Une nouvelle perception
commune est créée

30

Temps d’échanges



En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ?



En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ?

Par groupe de trois, pendant 20 minutes

31

Créer les conditions de la coopération





Apporter un cadre sécure
Définir et rendre visible un intérêt à coopérer
Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation
Importance du rôle du leader :
Car c’est celui qui peut créer la sécurité

32

Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système

SYSTEME D’AJUSTEMENT



Frontières



Raison d’être, vocation

 Processus d’intégration et
d’apprentissage



Leader

 Système de régulation

STRUCTURE


Répartition des rôles



Objectifs



Règles de fonctionnement



Règles de prise de décision



modalités de circulation de l’information

CULTURE


Valeurs partagées



Histoire

RESULTAT =
répartition énergie entre :

• Activité
• Processus d’ajustement

VISION
33

Les étapes de la coopération
dans une équipe

34

Ajustement d ’imago



Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de
leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur
relation aux activités et aux processus du groupe.

35

Étapes d’ajustement d’imago


Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire.



Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars.



Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe.



Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage.



Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité.

Durée moyenne : de 18 à 36 mois

Régression à chaque nouvel entrant
36

Étapes d’ajustement d’imago

L
moi

1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ?

moi

2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon
attention ?

L
Maria

Paul

Comment fonctionne-t-on ici ?
L
Maria Anaïs Paul

moi

3. Qui suis-je aux yeux du leader ?
Quelle est ma place dans ce groupe ?

L
Maria Anaïs Paul Luc Léo moi

4. Je connais chaque autre, et je suis en lien.

37

Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape
 Étape 1 : sécurité


Étape 2 : structure, sens



Étape 3 : prendre sa place



Étape 4 : être en lien

38

Temps d’échanges

39

Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion :
1.

Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ?
Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires.

2.

Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur
le processus.

3.

Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap :
quel(s) impact(s) ?

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Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1
L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du
groupe, moyens nécessaires
Il existe différents types d’intention :

Obligation : être en règle avec la loi
 Intention humaniste ou citoyenne
 Intention mercantile : économie sur le poste
 Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment


L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La
bonne intention » ne suffit jamais.

Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse
peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée
dans sa mise en œuvre.
La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on
l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre…
L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle
peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des
salariés.

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Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2
Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le
processus
De la part de la Direction
 Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués :
budgets et outils.
 Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH.
(*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de
proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui.

De la part du manager de proximité
Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion :
tout le monde embarqué, avec le même risque.
Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il
en risque toute l’équipe / l’entreprise ?

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Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3
Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap
 Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du
processus de se dérouler (« par rapport à l’image »).
 Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la
mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y
a toujours un travail à faire.
 S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence).
Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition.
Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le
monde peut être en situation de handicap, à un moment donné.
Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a
l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus.

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Synthèse






Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes.
Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul.
La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à
l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs.
Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe.
Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa
fonction.

Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago :
1. Sécuriser toutes les parties prenantes
2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça
va se passer, comment les règles seront adaptées
3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa
place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être
observé)
4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien.



L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet.
La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées.

44

Coopération et handicap
L’expérience MACIF


La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est
pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne
un regard différent chez les autres membres de l’équipe.



On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même
conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail.



D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la
plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses
propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation.



Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa
capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si
quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. »

45

Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite)


Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une
équipe constitue
 un facteur global de facilitation du travail d’équipe
 un renforcement du sentiment d’appartenance
 une ouverture à l’autre, à la différence et au changement



... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui
dans le but d’améliorer la performance collective.

46

Coopération et handicap

Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est
justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être
soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ».
Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux
personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun
tel qu’il est, avec ses différences.

47

Coopération et handicap
Conditions nécessaires


Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique.



Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations.



Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes.

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