Transcript Новокузнецкий филиал Кафедра социально-гуманитарных дисциплин ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА Преподаватель: Доцент Каковихина Светлана Ивановна [email protected] План лекции Процессы командообразования.  Психология управления группой. Психология управления.       M.

Новокузнецкий филиал
Кафедра социально-гуманитарных дисциплин
ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА
Преподаватель:
Доцент Каковихина Светлана Ивановна
[email protected]
План лекции
Процессы командообразования.
 Психология
управления
группой.
Психология управления.

2





M. Бир выделял четыре подхода к
формированию команды:
целеполагающий,
межличностный,
ролевой и
подход управленческой решетки. Первые три
подхода он считал основными способами
формирования команд.
3



1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на
улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и
реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью
консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут
быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как
изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также
установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на
улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных
коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и
переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход
основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из
частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении
многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а
также индивидуального восприятия этих ролей.
4






Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые,
рассматривая роль лидера в процессе формирования
команды, выделяют ряд этапов построения команды.
Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В.
Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно
выделить следующие этапы:
1. Формирование
2. Бурление
3. Нормирование
4. Функционирование
5. Перемена или расставание
5
Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова
Т.С. выделяют следующие этапы
командообразования:
 1. Адаптация.
 2. Группирование.
 3. Кооперация.
 4. Нормирование деятельности.
 5. Функционирование.

6






Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д.
Янкеловича [76], который следует дополнить этапом
изменения системы управления в целом - переход к
сетевой динамической системе, в рамках которой
наиболее эффективно проявляются особенности
командной
работы.
Д.
Янкелович
выделяет
следующие этапы:
старт;
состояние неопределенности;
ориентация на лидера;
жестко структурированная команда;
самоуправляемая рабочая команда (рис.).
7
Рис. Соотношение распределения полномочий между командами и
менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд
8






Анализ опыта практического использования рабочих
команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardи
результатов исследований, проведенных Центром
изучения команд Северо-Техасского университета и
исследовательского центра Zenger Miller, позволяет
на современном этапе охарактеризовать пять стадий
развития рабочей команды следующим образом:
Первая стадия - старт.
Вторая стадия - состояние неопределенности.
Третья стадия - ориентация на лидера.
Четвертая стадия - жестко структурированные
команды.
Пятая стадия - самонаправляемые команды.
9
Принципиальная схема системы управления на основе
самоуправляемых рабочих команд
10





Среди
основных
факторов,
характеризующих
целесообразность перехода на структуру управления
предприятием с использованием самонаправляемых
рабочих команд, можно выделить:
Наличие сложной, комплексной проблемы, решение
которой требует знаний и умений в различных областях.
Решение этой проблемы может быть поручено отдельной
команде.
Решение проблемы предполагает длительный период
действий.
Готовность менеджмента к передаче полномочий на
уровень команд.
Наличие времени и ресурсов для обучения персонала
работе в командах.
11









На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение
следующих условий:
Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и
достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение
отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции
команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим
потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей
команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное
развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены
команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и
производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде,
представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна
актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность
поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.).
Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы.
Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и
взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
12














Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень
разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто
проявляются следующие причины:
Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как "главной".
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно
лидеры).
«Перебор» обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и
собраниях.
Поиск "стрелочников" при неудачах.
13
14