Transcript LA GESTION MULTI-PROJET: ENJEUX ET DÉFIS MAJEURS Aina Irintsoa Marilala Ramahaimanana Étudiante au Programme de Maîtrise (Coop) en Gestion de Projet Université du Québec en.

LA GESTION MULTI-PROJET:
ENJEUX ET DÉFIS MAJEURS
Aina Irintsoa Marilala Ramahaimanana
Étudiante au Programme de Maîtrise (Coop) en
Gestion de Projet
Université du Québec en Outaouais
1ère École de Printemps en Gestion de Projet
Gatineau (QC), Canada 2011
PLAN
1.
2.
3.
4.
Introduction
Qu’est ce que la gestion multi-projet?
Problématique de multi-projet et mondialisation
Enjeux de la gestion multi-projet à l’ère de la
mondialisation
5. Défis
6. Conclusion
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École du printemps – 29 Mai 2011
1. INTRODUCTION
La gestion par projet, étant donné son contenu résultatorienté, connaît aujourd’hui une expansion rapide au
détriment de la gestion classique.
Nous sommes à l’époque de la vitesse, du changement,
de la complexité, et de la polyvalence.
La concurrence, la compétitivité ne connaissent plus de
frontières.
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2. Qu’est ce que la gestion multi-projet?
GP
La gestion multi-projet consiste à attribuer la gestion
simultanée de plusieurs projets à un seul
gestionnaire (Kerzner, 2009), avec tout au moins
certaines ressources communes appartenant à un
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même ensemble (Engwall et Jerbrant, 2003).
R
signifie que
R
Cela
les projets sont integrés dans le
système de contrôle de gestion et de rapport d’un
détenteur commun de pool de ressources, en
l’occurrence le Directeur Général.
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3. Problématique de multi-projet et
mondialisation
La mondialisation signifie l’uniformisation des activités de
l’organisation à l’échelle planétaire, l’uniformisation des
biens et services qu’elle offre.
Problématique:
La gestion multi-projet en mondialisation implique
alors attribuer la gestion simultanée de plusieurs
projets à l’échelle planétaire à un seul gestionnaire
avec tout au moins certaines ressources communes
appartenant
à
un
même
ensemble
(non
nécessairement sur le même territoire).
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Implications
1. Une structure organisationnelle multi-projet est
constituée d’une unité organisationnelle qui exécute
un partage substantiel de ses opérations à titre de
projets.
2. Une telle structure peut résulter d’une stratégie
explicite, mais elle peut aussi être l’oeuvre d’actions
non intentionnelles où beaucoup de projets
différents, indépendants et à objectifs séparés se
trouvent à être pilotés simultanément.
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Implications (suite)
3. Dans une implantation multi-projet, plusieurs projets
sont réalisés côte à côte en empruntant, tout au
moins des ressources d’un pool commun de
ressources.
4. En contexte de mondialisation, eu égard à la mobilité
des ressources, au concept fortement en vogue du
“outsourcing”, les ressources du même pool peuvent
se retrouver sur des territoires géographiques
différents, ce qui induit pour des ressources
humaines, une possibilité de multiculturalisme.
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4. Enjeux de la gestion multi-projet à l’ère
de la mondialisation
1. Quelle serait la structure organisationnelle
appropriée pour prendre en compte cette nouvelle
réalité? (fonctionnelle ou matricielle)
2. Comment dans un tel contexte se réalisera le
contrôle opérationnel des projets?
3. Quelle sera l’ordre de priorité des projets?
4. Comment gérer les conflits des objectifs des
différents projets?
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4. Enjeux de la gestion multi-projet à
l’ère de la mondialisation (suite)
5. Comment régler le problème d’allocation de
ressources eu égard à ce conflit ainsi qu’à la criticité
des ressources?
6. Comment adapter à ce contexte les méthodes et
outils traditionnels?
7. Quel serait le mode de gestion d’une combinaison
d’équipes à la fois concentrique et excentrique?
8. Comment assurer l’éfficience des coûts de transfert
des ressources?
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5. Défis
1. La gestion multi-projet devient un enjeu
hautement
politique
avec
une
compétition
constante
entre
les
différents gestionnaires, les priorités des
projets en jeu, le personnel, l’attention et
les ressources.
2. La gestion multi-projet devient un enjeu
dont les facteurs de succès sont
organisationnels et opérationnels.
3. La gestion multi-projet devient en
contexte de mondialisation une gestion
de la compléxité.
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6. CONCLUSION
Une telle complexité ne saurait être prise en compte et
gérée adéquatement avec les mêmes outils élaborés
pour gérer la simplicité.
D’où la necessité d’adaptation de nos outils
traditionnels à la nouvelle réalité. Ce devoir interpelle
tous les chercheurs de tous les aspects en gestion
de projet.
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MERCI !