Transcript 埃 尔 维 认 证 杂 志 2012年2月 一二年第一期 总第二十一期 《埃尔维认证》双月刊 《埃尔维认证》 双月刊 2012年第1期 目 认证专题 认证小知识 浅议建立ISO9001质量管理体系的实施步骤 环境管理体系认证的成本收益分析 总第21期 审核关注 浅谈内审中的管理层审核 一个资深内审员给我的启示 如何提高管理评审的有效性 主办：埃尔维质量认证中心 地址：北京市西城区车公 庄大 街甲4号物华 大厦A1007 邮编：100044 电话：010-68004988 传真：010- 68008889 Email： service@ ewqcc.org 网址：www .ewqcc.

埃 尔 维 认 证 杂 志
2012年2月
一二年第一期
总第二十一期
《埃尔维认证》双月刊
《埃尔维认证》
双月刊
2012年第1期
目
认证专题
认证小知识
浅议建立ISO9001质量管理体系的实施步骤
环境管理体系认证的成本收益分析
总第21期
审核关注
浅谈内审中的管理层审核
一个资深内审员给我的启示
如何提高管理评审的有效性
主办：埃尔维质量认证中心
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研究与探讨
产品一致性内涵及检查要点探讨
客户反馈与服务流程
你是否是问题解决能手
管理杂谈
如何进行有效的领导
增加盈利
上海日立的“3N 4M 5S”管理
中心简介
内审员培训简介
录
认证小知识
1、什么叫认证？
“认证”一词的英文原意是一种出具证明文件的行动。
ISO/IEC指南2：1986中对“认证”的定义是：“由可以充分信任
的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件
的活动。”例如对第一方（供方或卖方）生产的产品甲，第二方
（需方或买方）无法判定其品质是否合格，而由第三方来判定。第
三方既要对第一方负责，又要对第二方负责，不偏不倚，出具的证
明要获得双方的信任，这样的活动就叫做“认证”。
认证通常分为产品、服务和管理体系认证。大家较为熟悉的
CCC认证就是强制性产品认证。而体系认证包括：以GB/T19001ISO9001标准为依据开展的质量管理体系认证；以GB/T24001ISO14001标准为依据开展的环境管理体系认证；以GB/T28001标
准为依据开展的职业健康安全管理体系认证；以GB/T22000标准为
依据开展的食品安全管理体系认证等。还有以体育场所服务标志为
依据开展的体育服务认证等。
认证小知识
2、什么叫ISO？
ISO是“国际标准化组织”的英语简称，是世界上最大的国际
标准化组织，成立于1947年2月23日。ISO负责除电工、电子
领域之外的所有其他领域的标准化活动，其宗旨是“在世界上
促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交
换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。”ISO现有117
个成员，包括117个国家和地区。ISO的最高权力机构是每年一
次的“全体大会”，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士
的日内瓦。
认证小知识
3、什么是采用国际标准和国外先进标准？
采用国际标准和国外先进标准（简称采标），是指将国
际标准或国外先进标准的内容，经过分析研究，不同程度地
转化为我国标准（包括国家标准、行业标准、地方标准和企
业标准），并贯彻实施。
国际标准，是指国际标准化组织（ISO）、国际电工委员
会（IEC）和国际电信联盟（ITU）所制定的标准，以及ISO
在其网站上公布的其他国际组织制定的标准。
国外先进标准，是指未经ISO确认并公布的其他国际组织的标
准、发达国家的国家标准、区域性组织的标准、国际上有权
威的团体标准和企业（公司）标准中的先进标准。
认证小知识
2、什么叫强制性产品认证？
强制性产品认证，又称CCC认证，是我国政府为保护广大消费
者的人身健康和安全，保护环境、保护国家安全，依照法律法规实施
的一种产品评价制度，它要求产品必须符合国家标准和相关技术规范。
强制性产品认证，通过制定强制性产品认证的产品目录和强制性产品
认证实施规则，对列入《目录》中的产品实施强制性的检测和工厂检
查。凡列入强制性产品认证目录内的产品，没有获得指定认证机构颁
发的认证证书，没有按规定加施认证标志，一律不得出厂、销售、进
口或者在其他经营活动中使用。
强制性认证标志的名称为“中国强制认证”，英文名称是
“China Compulsory Certification”，英文缩写为“CCC”。CCC标志
分为不同认证种类，在CCC标志基本图案的右部印制认证种类标注
进行区分，它是由代表认证种类的英文单词的缩写字母组成。其中
“S”代表“安全认证”、“EMC”代表“电磁兼容认证”、“S&E”代
表“安全与电磁兼容认证”、“F”代表“消防产品认证”。
浅议建立ISO9001质量管理体系的实施步骤
组织建立ISO9001质量管理体系（QMS）包括三个同步实施的部分：
制定文件；收集和管理用于QMS的历史记录；为符合标准要求而实施管理和
物质方面的改变。
体系文件
制定文件表面上看不应当太困难。你必需有一个包含方针、目标和范围的
手册，用来说明质量体系过程之间的相互作用。另外，ISO9001明确要求
组织必须有文件管理、记录管理、实施内审、不符合产品的控制、实施纠
正措施、实施预防措施的书面程序。虽然根据ISO 9001条款4．2．1d)，
组织可能还需要其他文件(包括记录)以确保过程得到有效策划、运行和控
制，但标准中并没有明确规定，所以组织只有以上6种程序似乎也不违背标
准的要求。但现实中，如果组织要建立一个有效的、可持续的QMS，还需
要很多其他文件。通过文件提供清晰、明确的书面指令，最有助于消除体
系运行中的误会，确保一致性。在任何体系中都无处不在的方针和政策如
果不形成文件将毫无价值。职责如果不形成文件，将给责任的履行和追究
造成极大困难。
体系文件通常分为以下几组：
1.体系手册
提供背景信息，说明体系如何工作。
2.管理程序
说明组织如何对体系过程进行管理、如何满足ISO 9001要求，例如市场营
销、人力资源、质量控制、设施管理、采购、工程和设计、存货控制以及策划等
程序。
3．作业指导文件
对特定岗位的生产和服务活动提供指示，例如生产、施工、修理和组装等
作业。
4．引用文件
例如工业标准、设备保养手册、公司审计导则和员工政策等，这类文件可能
是组织内部或外部制定的，定义了关于实践、程序和绩效的准则。
体系文件的制定规则如下：
1．体系手册
手册用来解释组织想要实现什么，QMS如何运转、如何受控。标准要求在
手册中简要描述组织的运作、质量方针、目标和体系范围，以及说明用来搭建
QMS的过程，还有这些过程如何相互作用。另外，手册是说明体系的结构、体
系的管理者以及如何管理的最好地方，具体的程序不宜写在手册中。
2．管理程序
管理程序用来对过程进行管理。要确保为那些对于组织的运作具有重要作用
的过程(例如市场营销、人力资源、质量控制和采购等)建立程序，而不仅仅是建
立标准所要求的程序。请记住，标准并没有说自己是囊括一切的，例如其中基本
上没有存货控制方面的内容，而这是大多数制造业企业的一个重要关注，因此它
们的QMS需要增加存货管理程序。
同样，标准对产品成本也未作要求。但是现实中如果不确定产品成本，就难以
测算质量的成本。标准也没有环境管理、安全管理或财务活动方面的内容，而所有
这些可能都对组织的运行方式有显著影响。
某个方面的管理程序可以包含几个不同的程序。例如，人力资源程序可以包括
人员招聘、培训和评价的子程序。程序后面可以附上与程序有关的表格和其他支持
性文件。
一个常犯的错误是照搬标准的条款来建立过程和编写程序。这样做既费力也没
有必要，而且不能使组织有效地考虑自己的具体情况和独特性，最后导致体系没有
个性。
好的做法是根据组织的需要来构筑体系，确保覆盖标准的所有要求。没有必要
让手册和程序的编号、标题和标准的条款编号和标题一样，这样做没有任何意义。
如果程序不完整或难懂会导致体系的失效。程序的内容应当描述目的、阐述与
目的有关的政策、解释为什么用程序中所选择的方式来做事以及说明如何去做。程
序应当符合使用者的理解水平，应当在由谁负责上没有任何含糊。可以配上流程图
帮助理解，但流程图并不像有些人想的那样能包治百病，例如很多制造业工人可能
看不懂流程图，而且流程图中很难反映职责或职责的传递、记录的产生和流转，而
这些对于制定有效的指令很关键。
我写程序的一个基本原则是每个人都应当能够看懂和理解。基层或一线人员常
常能够提供好主意，但他们并不常参与写程序，所以不能让他们感到难懂和困惑，
阻碍他们为体系提供输入。
一种写程序的方式是把所有管理指令写下来，也就是写你所做的。另一种更好
的方式是先确定应当做什么，然后写下来，再照着去做。这可能需要调整和改变现
有的做法。应当把管理体系的建立过程作为实施改进的好机会。
3．作业指导文件
太多的企业制造了太多不必要的文件。编制作业指导文件的关键是理解如何在
培训要求和文件要求之间实现平衡，知道到底需要多少资讯。
标准要求组织向员工提供正确履行其职责所需的资讯。作业指导文件或员工培训
记录都可以作为满足该要求的证据。
作业指导文件的价值在于更容易让员工为自己的行为负起责任。从这点看，作
业指导文件仅有必要考虑作业中有可能发生错误和误解的那些方面。这就可以节省
很多精力，不至于使作业指导文件太复杂。可以通过以前的错误、员工意见和常识
来确定作业指导文件中需要包含哪些资讯。
如果所要描述的工作内容比较复杂，可以考虑分步骤描述，以做到清楚明了。
员工一般很少去读冗长、详细的作业指导，而编写它们的人也往往懒得去修改。
4．引用文件
引用文件的类型很多，篇幅也有长有短。有的引用文件可能在组织的各个部门
和场所都要用到，有的可能经常修改。为确保引用文件的正当使用，应当对其识别、
分发、更新和保存提出要求。
5．其他考虑
没有哪两个组织的目标或做事方式是相同的。所以任何两个组织的体系文件总
会有不同。没有可以满足你所有需要的现成的文件。
编制体系文件最难的是如何在不降低价值的前提下使工作量尽可能最小。咨询
机构可能利用其他组织的体系文件作为模板，然后根据你的具体情况进行一些修改
和补充。别的组织的文件写得再好，也只是针对该织的情况，而你总会有自己独特
的地方。所以这种方式不大可能提供解决你的问题的最好办法，而且也剥夺了你通
过建立QMS来实现改进的机会。
记录的收集和管理
标准明确提到的记录包括管理评审会议纪要(5．6．1)、教育、培训、技能和经
验记录(6．2．2)、产品确认和验证记录(7．1．d)、产品设计和开发输入的记录
(7．3．2)以及校准记录(7．6)。
如果接受认证审核，审核员还将要求提供表明符合标准所有要求的证据。这意
味着你必须能够提供实物证据或书面记录。很多情况下是提供记录，有些情况下也
只能提供记录。
这些记录——对体系的各个过程进行管理所使用的历史资料——表明组织对质
量管理体系实施了控制，理解了顾客要求，实施了内部审核，听取了顾客意见，发
现并纠正了问题，处置了不符合产品，供方表现良好，进货得到检验，产品能够追
溯。 这些记录的管理方法通常包括文档管理系统、数据库软件——例如Microsoft
Access——以及硬拷贝形式的文档，例如文件夹、档案柜。
每种记录管理方法都有优势和不足。文档管理系统——价格往往超过1000美
元——被设计成无纸化，能够处理大量信息，还能够在特定条件下生成行动指令
并通过电子邮件自动发送。尽管有一些专为IS09001记录管理设计的系统，但市
场上销售的文档管理系统大部分都是通用的，能够管理各类记录，这就需要使用
者设计具体使用的表格和报告。
数据库软件更灵活、更容易管理也更便宜。有些价格不到100美元。你也可
以自己开发软件来管理特定类型的记录，例如校准、培训、采购、审核和维护等
记录。还有可用来进行顾客和员工调查的软件。
尽管每个组织都会多多少少有硬拷贝形式的记录，例如不能被扫描的文件、
带有手写签名的文件或需要提供给所有员工的文件，但如果组织的记录管理完全
依赖硬拷贝的方式会有风险，小企业也是这样。在员工之间流转的文件很容易错
放。对分布在不同文档、不同办公室和分发给不同人员的信息进行管理存在困难。
当一项工作的负责人发生变化时，新的人员可能采用不同的信息收集和归档方式。
人工的记录保存方式经常造成不必要的重复工作，例如销售人员和顾客投诉
跟踪人员各自使用不同的顾客名单。人工方式还给信息的收集、分析和传播带来
困难。锁在文件柜中的文件不像储存在电脑中的文档那样便于查找和获取，而且
没有数据库软件的排序、报告、关联和分析功能。
实施改变
最后一环是实施管理和物质方面的改变，以确保员工符合标准的要求，创造
必要的设施条件，把体系文件落到实处，让体系真正运转起来。下面列举了一些
例子。
1．最高管理者
识别实现组织目标所需的过程，并确定这些过程如何相互作用；
制定组织的方针和目标；
建立对照目标进行绩效测量所需的关键指标；
确保可以获得体系运行所需的资源；
按照IS09001中的要求至少实施一次管理评审；
向全体员工传达体系的建立情况；
证实关键绩效指标得到了测量、评价和沟通。
2．管理者代表
确保体系文件是完备的、当前的，确保体系的变更在实施前获得批准；
确保在使用点可以获得适用文件的相关版本；
确保内审员得到充分的培训；
制定内审计划，对所有的体系程序实施内审；
证实纠正措施和预防措施过程正常运转。
3．人力资源
检查是否所有员工都对ISO9001质量管理体系有了基本理解；
对所有管理和作业岗位建立资格准则；
证明所有员工，包括最高层的管理人员，都满足其岗位资格条件；
建立培训方案以发展员工技能。
4．采购
证实对所有供货商进行了资格审查，其表现也得到了日常评价；
证明材料规格在提供给供货商前经过了检查。
5．销售、顾客服务
证实对顾客反馈(包括投诉)进行了收集和分析；
证明在对新产品订单进行确认前审查了是否具备加工能力。
6．工程
证实提供给生产部门的信息是当前的、准确的而且符合顾客要求；
表明影响产品型式、用途或功能的变更在实施前得到了顾客批准；
证实在产品变更或新产品投放市场前，对关键性能特性进行了验证。
7．策划
证实有能力按照订单的要求生产产品或提供服务；
证明向负责产品生产或服务的人员提供了必要的信息以满足订单要求。
8．生产
建立了符合标准要求的校准计划；
证实设备能力已经过确认；
确认交付的产品符合顾客要求；
证明采购的原材料符合采购规格；
证实那些有保质期或使用期限的原材料得到了管理。
需要的时间
在中小企业，体系的实施过程通常不太复杂，时间也较短。50到300人的中
型制造业企业通常需要10到14个月时间，如果时间过长，表明可能出现了问题。
对大型企业所需时间的合理预期是不超过两年，但实际情况常常要快很多，这
取决于业务的复杂程度、 部门和场所的数量等因素。
总 结
在IS09001质量管理体系的建立中，组织的领导者和管理者的态度将影响所
有员工的态度。缺乏积极的态度会让体系的建立困难重重，效果也大大降低。
管理程序反映了组织的性格，决定着组织如何满足标准的要求、落实责任
确保效率。程序能否有效贯彻与员工的兴趣、利益和接受程度有直接关系。
最后，IS09001质量管理体系不是指南或手册，它只定义了要做到什么，但
没说怎么做，后者是组织在建立体系时需要着力解决的问题。但是，在考虑了
所有上述方面后，体系的建立应该不至于过于困难或昂贵，建立有效的体系所
得到的回报肯定要比付出多得多。
环境管理体系认证的成本收益分析
当前，环境保护指标已成为企业发展和产品生产的一项重要衡量指标，环境
管理体系认证也因而受到越来越多企业的欢迎，本文就企业进行环境管理体系认
证的成本和收益进行深入地分析和研究。
认证的成本
企业在生产管理过程中对环境造成了一定程度的破坏和影响，本着对生态环
境负责的原则，企业将对所造成的破坏和影响采取措施进行弥补和治理，以实现
一定的环境目标，这些活动企业必然要付出相应的代价和成本，即所谓环境成本.
首先，企业要通过ISO 14001认证，必须依照国家法律法规的相关规定，积极
对所破坏的环境进行整治，对重大环境事故进行处置，加大环境保护方面的投资
力度，以达到规定的环境指标。例如，马兰山矿为通过环境管理体系的认证，投
入了很大资金进行环境污染的治理，曾投资1.5万元建造油水分离池，回收废油，
以求减少地面的环境污染。其次，环境管理体系认证需要企业每一位员工增强环
保意识，让环保法律法规深入人心。这项工作具有长期性，需要组织员工学习，
了解各自岗位上应遵守的环保法规。
环境管理体系认证的成本收益分析
企业通过环境管理体系认证，并非一劳永逸，必须在各个方面加强监管，增
加环境治理的投入。对污染环境的治理需要强大的技术支持，必须加大环保投资.
环境管理体系标准明确要求企业每年都要制定新的环境保护目标和环境指
标，确立为达到目标的有效合理的环境管理方案。这要求企业必须广泛开展清洁
生产工作，强化企业管理，有效减少生产过程中重大污染事故的产生。
认证的效益
与一般的经营管理不同，企业的环境管理不仅以经济利益的多少为主要衡量
标准，环境管理体系认证具有经济方面和社会方面的双重效益。
提高企业和产品在国际上的竞争力
企业为了减少后期对环境污染治理方面的和人力投入，必然会通过提高生产
效率和减少资源浪费的方式尽可能地减少产品生产过程中产生的资源浪费和对环
境的污染，这有利根本上提高企业的竞争能力。
ISO 14001认证向消费者传达了这样一个理念：谁通过了环境管理体系认证，
谁就对环出了贡献，它所生产的产品也是对消费者负责的。环境管理体系认证，
本身就是企业实力的一种表现，企业社会责任感增强，树立了企业的环保形象，
有助于提高企业的社会信誉和美誉度，增强市场竞争力，提高产品在国际上的占
有率。同时，环境管理体系标准本身要求企业加快绿色生产，促进生态发展和循
环经济的发展，必然使企业竞争力得到较高程度的提高。
环境管理体系认证的成本收益分析
促进企业的可持续发展
ISO 14001标准要求企业制定环境保护目标、指标和方针，该要求可加
强企业领导对环境保护的重视，促使领导层加强环保法律法规的学习和认识，
迫使企业在节能、减耗、提高生产效率方面发挥积极性，有利于企业加大环
境保护管理和改革的力度，形成企业新的生产环境。每年企业环境指标和方
案的更新，都有利于企业不断改进环境行为，为企业的可持续发展奠定基础。
控制认证成本 提高收益
随着社会经济的发展，企业已经充分认识到了生产过程中环境保护的重
要性，开始把环境保护纳入到了企业总体发展战略中来。但是，企业作为市
场经济的主体，作为以营利为目的的组织，在履行环境保护职责的同时也需
要付出成本，必然要考虑环境管理体系认证成本的控制和收益的提高问题。
这需要企业对环境成本和环境收益进行科学合理地评价，明确成本控制
策略，提高企业环境效益：
环境管理体系认证的成本收益分析
一、根据企业具体状况制定中长期环境保护目标，减少环境保护过程的成本
支出。在生产经营过程的各个阶段，尽可能使用对环境污染较少的原材料，减少
企业在生产后期环境治理方面的投入。
二、合理设计环境治理方案，有效控制环境治理的成本投入。许多企业在
环境治理方面的投资较大，是因为没有制定合理的环境治理方案，环境治理成本
的控制可以从以下几个方面进行考虑。一是对于生产过程中的各个环节所产生的
废弃物进行回收加工处理，综合利用；二是加强企业之间的互助合作，以废治废；
三是加强企业与政府间的合作，通过区域环境规划，共同治理环境污染问题。
三、发展循环经济，提高环境效益。企业构建产业链，实现循环经济发展，
将线性经济发展模式变为非线性的经济增长模式，提高资源利用率，使资源利用
最大化、污染物排放最小化。
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公
司
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中
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管
理
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内部审核是企业对质量管理体系进行自我评价的关键
过程，处于“PDCA”循环中的检查环节，审核是否有效直接
关系到体系是否能够持续有效运行。而最高管理者在企业
中处于绝对的决策和支配地位，具有确定企业整体目标、
管理框架，调动全体员工积极参与管理活动并提供必要的
资源支持等职责，对整个体系的运行有着举足轻重的影响。
因此企业在内审中必须做好对管理层审核的策划、实施和
后评价工作，充分发挥领导作用，实现管理工作的持续改
进。
首先，管理层的审核是“群众对领导的审核”，审核
内容相对固定，容易出现模式化操作的问题，而且即使发
现了问题也碍于情面不好提出来；其次，对领导层的审核
无法开具不合格和观察项，一旦审核中发现问题，如何制
定和实施持续改进措施具有一定的难度；同时由于领导层
分工不一，对质量工作的认识程度不一，审核过程同时也
是统一管理思路的过程，对审核组要求较高，审核员必须
具备相当的管理技能和业务水平，充分理解管理层尤其是
最高管理者的质量管理理念和思路。
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1.策划好审核时机和审核方式
一般情况下要提前1个月与领导层充分沟通，规划好审核
时间，确保审核时所有领导层成员都在现场，提高审核的有
效性；在征得管理层同意的前提下扩大管理层审核的参加人
员范围，建议由职能管理部门负责人旁听，这样可以最大限
度地把管理层对质量管理的理解和工作思路贯彻到中层干部
中去，与日常质量教育相比具有“事半功倍”的效果；为提
高内审效率，建议把管理层审核安排在每次内审的最后，这
样做的目的是在现场审核完成后可以直接向管理层成员汇报
内审结论，省去单独与管理层沟通的过程，提高效率。
2．选好人
一定要选派具备相当专业技能和管理经验的内审员参加
管理层审核。我们的做法是由质量主管部门负责人担任审核
组组长，资深内审员担任组员，审核组确保精干、有效，从
而确保审核的一致性和严谨性。
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3．因地制宜策划好审核方式
管理层审核的方式可以采取一问一答的传统方式，也
可以事先向管理层发放审核提纲、现场启发式提问或者采
取座谈方式开展。切忌使用“万能式”检查表，否则不仅
降低审核的有效性，还容易造成审核组“应付差事”的印
象，影响管理层成员主动参与质量管理的积极性。审核时
间的安排上，一般以交谈时间占70％、记录时间占30%为宜，
如采取现场录音、录像等技术手段，也可以完全以谈话方
式开展审核，力求创造轻松的审核气氛和良好的审核效果。
在2010年的内审过程中，我院审核组对管理层审核做
了周密安排，提前与相关领导及管理部门沟通，同时根据
具体分工编制检查表，并据此准备内审课题提前一周发放，
每位领导1—3个课题，尤其增加了财务和政工工作内容，
提高了管理层参加审核的积极性，主要课题包括：
(1) 院长(最高管理者)的内审课题：院长对当前我院
质量管理体系的总体评价怎么样? 下一步有哪些方面需要
改进(或者是管理思路)?去年以来在资源提供方面(包括人
员、设备及软件、基础设施等)做了哪些投入?取得了哪些
成效?还有哪些不足?
大
庆
油
田
工
程
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公
司
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谈
内
审
中
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层
审
核
(2) 管理者代表(总工程师)的内审课题：上一次内审及管
理评审的效果如何?质量管理的思路和下一步工作是如何考虑的?
具体措施有哪些?体系运行怎样适合业务开展需要?目前技术、
质量问题展开沟通的效果如何?有哪些具体的改进措施?在提高
经营单位总工的执行力方面做了哪些工作?目前总体产品质量和
管理质量的评价、顾客满意的评价如何?
(3) 主管经营副院长的内审课题：目前我院生产经营的总
体情况有哪些变化?与体系运行是否存在冲突?我院的业务范围
有无变化?森林资产评估、旅游规划、油气田地面工程设计等领
域的业务开展情况效果怎么样?
(4) 主管政工工作党委副书记的内审课题：在与质量工作
有关的内部沟通和政治思想宣传方面做了哪些工作，效果怎样?
(5) 主管财务工作副院长的内审课题：2010年新出台的新
的财务制度贯彻情况如何?
在现场审核过程中，审核组根据领导层结合相关课题的发
言对各个管理过程进行逐项分析、评价，结合对经营单位及职
能部门的审核情况与领导层充分沟通，并与管理评审发现的问
题对照，从中识别改进需求，提出了下一步抓管理质量、专业
建设、设备投入、控制活源外流等一系列改进措施，初步实现
了增值审核的目的。
弗兰克是我们公司的资深内审员，在公司已经工作了近30年。由于他的公正和
诚实，公司里每个人都尊重他的意见。现在他要退休了，我将接替他，但我怀疑自
己能否胜任。在他离开前，我梳理了他过去的内审档案，希望能找出几个问题量后
请教他一下。
我发现有两份内审报告都是说有的部门在测量设备没有按时校准的问题。但一
份报告只是在附录里简单提了一下，报告的提交日期离发现问题的时间已经过去了
两周。而另一份报告却在首页进行了强调，而且在发现问题的第二天就提交了报告。
弗兰克解释说：“我记得那两次内审。在第一个部门中，负责设备校准的人因
为妻子生孩子休假了，正好有一台设备的校准标识到期，但他和他的主管忘了准备
替换设备。我在校准标识到期的第二天发现了这个问题。我们测试了那台设备，结
果显示它仍符合校准要求。而且这个部门所有其他39台仪器的校准标签都在有效期
内。因此我认为这是一个孤立的事件，这个部门对校准活动的管理总体上还是良好
的，所以在附录里提一下这件事就可以了。
“第二次非常不同。问题发生在麦克负责的部门。与校准要求相比，他更关心
早点完成订单。我发现他的部门所有的设备都超过了校准期限，所以我们立即提交
了报告，以引起管理层的注意。”
“呵呵，麦克确实难对付，”听了他的解释，我说，”你们还有过其他交手吗?”
弗兰克继回忆说：“我还清楚记得另一次重要的事件。我曾连续好几年在内审中指
出：麦克的部门有一台已经用了40年的机器，这台机器负责生产一种卖给我们所有
顾客的产品中都要用到的关键部件；只有布朗知道怎么维修和保养这台机器，但没
有任何书面程序把存在布朗脑子里的每个步骤写下来。”
一个资深内审员给我的启示
“麦克和公司管理层的解释理由是布朗的时间应该花在比写程序更有价值的
地方。他们认为布朗足以应付这台机器。我的意见就这样石沉大海了。后来的情
况可想而知。”
“终于有一天，这台关键的机器发生了故障，而布朗偏偏正在外地度假。布
朗的助手们鼓捣了整整一星期也没有能修好它。结果公司不得不又花钱派个人去
找布朗。经过4小时几乎令人崩溃的长途电话，布朗终于让助手明白了正确的程
序。”
“最后只有布朗一个人开心，因为他得到了有生以来最大的一笔加班费。而
公司因为这次故障损失了50万美元的订单，更别提公司声誉受到的损失。从此公
司对待关键活动的文件化程序的态度有了奇迹般的转变。虽然最后证明我是对的，
但我却实在笑不出来，现在也是。”
我又发现一份内审报告在最终提交前经过了多达10次修改，而通常也就是改
个两、三次。弗兰克还清楚记得当时的情况。
“当时我审的是公司的‘员工合理化建议计划’。我是从另外一个内审员那
里接手的，他在此前3年每年都评审这个计划，评审结论都是建议公司为这个计
划分配更多的资源来加以改进，然后该计划的经理每年都根据建议向公司申请增
加预算，但总是得不到批准。”
“我的评审结论也是建议公司增加这个计划的预算。得出了这个结论，我的
工作应该算结束了，内审报告稍作修改就可以完成了。但我觉得反复提出同样的
建议，却不能带来任何改变，有什么意义和价值呢?作为一名内审员和老员工，
我觉得可以斗胆问问公司为什么不给这个计划增加预算。”
一个资深内审员给我的启示
“结果发现问题出在财务部门的评估上。根据财务部门的估算，员工合理化
建议计划带来10％的成本节约，而产品设计改进项目则带来25％的利润增加，
因此公司把钱花在了后者上。”
“当时，我们的产品在市场上还比较新，比较有优势。但竞争和市场饱
和会逐渐抵消我们的优势，要保持和增加我们的盈利，得越来越多地依靠运
行成本的降低而不是不断改变设计。因此，我们应当改进和发展员工合理化
建议计划，更好地为应对未来做准备。”
“所以我们对审核报告做了反复修改，以使我们的建议更有说服力。第
一年我们获得了有限的成功，合理化建议计划的预算增加了5％。但这很管
用，该计划的经理在后来几年中利用这次有限的成功，用该计划给公司带来
了更大的价值。”
在所有人的记忆中，弗兰克是公司历史上所有资深内审员中惟一敢质疑
集团公司审计办公室工作的，而且不只一次，是两次。我不敢确定弗兰克是
勇敢还是鲁莽。 “两次我都对，”弗兰克对我说， “我当时这么认为，现
在也这么认为。”
“第一次是在集团公司推广问题解决过程的第二年。各个工厂都被要求
建立这个过程以支持新的质量战略。我们厂在两年前已经建立了自己的问题
解决过程。集团公司派来的内审员在审查我们的手册时发现我们的过程有11
个步骤，而集团公司的过程只有8个，于是断定我们和集团公司不一致。”
一个资深内审员给我的启示
“厂里的管理人员对于是否应该质疑集团公司内审员的结论有不同意见。
于是他们采纳了我的建议，派我去见集团公司的质量主任。我和质量主任花
了1个小时，逐字逐句比较我们的过程和集团公司的过程。最后我们的结论是，
我们的过程覆盖了集团公司过程的所有内容，只是‘包装’有些不同。”
“但集团公司内审员还是把他的意见写到了最终报告里。集团公司管理
层决定给我们一个机会证明我们的体系是有效的。这不太难，因为那时我们
已经有很多证据表明我们这个‘不一致’的过程带来了很多成本节约。后来，
集团公司改进了体系要求和内审员培训，以便内审在评价各个工厂的问题解
决过程时考虑更多的灵活性。这是一个双赢的结果。”
“第二件事更复杂一些。集团公司用外部审核员来检查安全计划。第一
年，外面来的审核公司说我们工厂缺少‘整合的、协调的、以结果为导向的
安全改进策略’。我们试图弄明白这话到底是什么意思，但外部审核员告诉
我们他们不能提供咨询意见。”
“于是我们建立了定期安全检查制度，和工人一起检查和处理厂里的安
全问题，例如松动的梯子，没有关好的栅栏等等。第二年，外部审核员还是
说我们缺少上面那个安全改进策略。于是我们把所有部门召集起来进行头脑
风暴，写下大家所知道的、所能想到的所有最佳安全实践，然后鼓励大家去
实施。可第三年我们还是得到了同样的评价，而且外审员仍然拒绝澄清其含
义。”
一个资深内审员给我的启示
“我们决定好好研究一下这个问题。我们请教了工业安全领域三位富有
经验的咨询顾问，参加了若干次安全研讨会，查了好几本书。没人能对‘整
合的、协调的、以结果为导向的安全改进策略’给出一个公认的定义。与此
同时，我们的工伤事故率在集团公司的所有单位中保持了连年下降。可这个
外部审核员呢，只会在我们这儿搜寻这个抽象的、高深莫测的‘安全改进策
略’，而对我们改进安全的种种努力和成绩视而不见，只字不提。”
“在我的坚持下，我终于被允许向集团公司进言：如果打算继续用这家
审核公司，那么最好请他们明确解释一下这个所谓的‘整合的、协调的、以
结果为导向的安全改进策略’，或者至少承认一下我们的改进努力在降低工
伤事故率方面取得了可测量的积极效果。否则，这种没有谁能说得清的东西
对我们毫无帮助。当时这个问题并没有得到解决。但不久这家审核公司就因
为没有什么回头客而关张了，集团公司也不得不找一家新的审核公司。”
弗兰克又回忆了其他几件往事。他讲得如此生动，以至于让我感觉好像
自己当时也在场一样。当弗兰克最后一次迈出公司大门时，我深深体会到，
一个优秀的内审员不应当只是指出不足，还要努力成为解决问题的催化剂，
提供增值，提升组织的整体绩效。或许有了这些感悟，我最终也能发挥和弗
兰克一样的作用。
一个资深内审员给我的启示
管理评审是由组织的最高管理者亲自参与并主持的体系活动，是对组织的管
理体系进行总体性的评价和改进。其目的是保证体系的持续适宜性，充分性和持
续有效性，包括组织的方针和目标的适宜性的评审；评价建立的管理体系是否充
分，管理体系能否有效地实现期望的管理要求，是否能适应当前的内、外部条件
等变化。
大多数通过认证的组织能按照标准的要求，按照计划的时间间隔对组织的管
理体系进行管理评审，能够符合标准要求，并起到了改进质量体系的作用。而有
些组织的管理评审从形式上虽符合标准的要求，但有效性不足。其表现在以下几
方面：
1．管理评审输入的信息不够充分。例如组织的职能部门提供了输入材料，
而生产部门缺少输入材料。也有的只有简单的会议记录，输入的信息笼统。
2. 管理评审的内容不充分。如评审的内容和评审结论中缺少对方针、目标
评审的内容。
3．改进决定笼统，不具体。如改进的决定为加强对标准和体系文件的学习，
提高员工的素质等；没有制定具体的实施方法或责任部门以及完成的时限；改进
决定没有结合本单位的实际；有的组织虽然实际有改进决定，如院长(总经理)年
度工作报告或职代会工作报告中下年度的工作重点或工作计划，但未纳入管理评
审。
如何提高管理评审的有效性
存在以上问题的原因很多。一是对管理评审不够重视，只是从形式上符合
要求；二是没有很好地与单位管理工作结合，造成脱节；三是管理评审的时机
安排不合适；四是对管理评审的理解有些片面，如很多组织每年都有资源需求
方面的改进，以适应生产发展的需要，如需要招聘人员，继续教育，注册资格
考试，计算机及软件、设备的购置或更新，基础设施和办公工作环境的改善等，
但没有理解为改进的措施。
组织应针对管理评审中存在的问题分析原因，提高管理评审的有效性。首
先最高管理者应重视管理评审，管理者代表和体系管理部门应认真做好管理评
审的策划和准备，充分利用管理评审这一活动，紧密结合本单位的实际情况做
好管理评审。还可以调整管理评审的时间，由于在管理体系初次认证审核前要
安排一次管理评审，这样组织的管理评审的时间就基本固定下来，例如某设计
院在每年的4月份进行外审，安排在3月份进行管理评审，其实这样的时间安排
不一定合适，管理评审可以与组织的一年一度的年终工作总结相结合，也可以
说把年度工作总结纳入管理评审，这样管理评审就不至于与本单位的实际脱节，
这样管理输入的信息和评审的内容会更充分，可以对最高管理者提出下一年度
的工作重点、目标以及改进决定，以便进一步做好计划，明确责任部门完成的
时间要求以及改进措施的跟踪验证，以确保年度目标的实现和改进措施的落实，
从而提高管理评审的有效性。
如何提高管理评审的有效性
产品一致性内涵及检查要点探讨
产品一致性内涵
产品一致性是指组织批量产品的标志、结构
（组成份、零部件）应与型式试验或抽样检
验合格的产品一致，以确保质量/安全特性
符合认证标准规定的要求。产品一致性可用
右页示意图表示。
应正确识别变更对一致性的影响。企业
生产经营过程中，发生变更是正常的，常见
的不影响认证产品符合性和一致性的变更如：
申请人、制造商、生产厂名称的变更；
申请人、制造商、生产厂地址表述的变
更，如行政区划、路名和门牌号码变更；
申请人、制造商(无产品实现过程)地址
的地理位置的变更；
申请人、制造商、生产厂的法人变更；
制造商、生产厂的法律地位文件变更
(变更后的法律地位文件能覆盖认证产品范
围)；
制造商、生产厂的资质的变更(变更后
的资质能满足认证产品的要求)；
制造商的认证产品商标的变更；
制造商、生产厂的对认证产品安全特性无
直接影响的组织机构和人员变更。
常见影响认证产品符合性和—致性的变更
如：
制造商(有产品实现过程)、生产厂地址的
地理位置的变更；
制造商、生产厂法律地位文件变更(变更后
的法律地位文件不能覆盖认证产品范围)；
制造商、生产厂的资质的变更(变更后的资
质不能满足认证产品的要求)；
制造商、生产厂对认证产品安全特性有直
接影响的组织机构和人员变更；
产品一致性示意图
认证机构
组织
建
立
产
品
一
致
性
控
制
程
序
产品设计说明书
/产品描述
提供公开的认证
信息
型式试验或抽样
检验用样品
审查产品设计说
明书/产品描述
实施产品一致性
控制
型式试验或抽样
检验
监督评价保持产
品一致性
检查产品一致性
控制
申报拟变更
产品一致性
申报拟变更
产品一致性
管理认证标志使用
批准拟变更产品
一致性
检查认证标志使用
建
立
产
品
认
证
实
施
规
则
（
方
案
）
产品一致性内涵及检查要点探讨
制造商(有产品实现过程)、生产厂认
证产品标识(如铭牌、产品说明书)、产品
结构／组成份、型号、规格、关键零部件
／关键原材料 (包括名称、型号、规格、
供方)、包装方式的变更；
制造商(有产品实现过程)、生产厂关
键生产工艺、关键生产设备、与认证产品
安全性有关的检验设备和检验方法、关键
生产环境、包装／储运条件、管理程序(包
括文件化和未文件化)的变更；
制造商的自有生产线、产品实现过程
外包方{ODM或OEM工厂)的变更；
认证产品技术标准／规范性文件的变
更；
认证产品用途和使用条件的变更；
认证产品加施认证标志的场所和方法
的变更。
产品认证关注的焦点是认证的产品是
否持续符合相关标准要求，获证工厂批量
生产的认证产品是否与型式试验合格的样
品持续保持一致，从而保证市场销售的获
证产品与型式试验合格样品的一致性。
因此，产品一致性检查是产品认证工厂检查
的重点，它不同于其他的“审核” (如质量
管理体系审核和环境管理体系审核等)。通过
产品一致性检查，可以取得被查工厂是否具
有生产与型式试验合格样品相一致的产品的
能力的证据。
获证组织发生不影响认证产品符合性和
一致性的变更时，应可在变更后及时将变更
信息和相关证明文件一并通报给认证机构。
认证机构审查符合要求后，给获证组织发确
认文件，对涉及认证证书的换发认证证书，
并保持发证日期和加注换证日期。
获证组织拟发生影响认证产品符合性和
一致性的变更时，应在实施变更前将变更信
息和相关文件一并通报给认证机构。认证机
构依据变更的性质和程度，评估对认证产品
符合性和一致性的影响程度，决定通过文件
审查或需到现场检查符合要求后，给获证组
织发确认文件，获证组织才能实施变更。对
涉及认证证书的换发认证证书，并保持发证
日期和加注换证日期。对获证组织的变更使
认证产品不再符合规定的要求时，将给予缩
小认证范围、暂停或撤销认证。
产品一致性内涵及检查要点探讨
对于生产线、产品实现过程外包方的
变更，需要时，评估生产线和外包方的生
产能力是否可以满足扩大产量的要求。
一致性检查的要点
检查依据：工厂检查一般分为初始工
厂检查(获证前进行的工厂检查)和监督检
查(获证后进行的工厂检查)，因此二者的
检查依据也不相同。初始检查依据涉及认
证申请书、产品描述报告或型式试验报告、
认证标准。监督检查依据涉及认证证书、
产品描述报告或型式试验报告、认证标准、
产品变更确认文件。其中，申请书或认证
证书主要确定一致性检查的产品范围和抽
样单元，也是产品铭牌标志一致性的准则
之一，如产品名称、型号规格、商标。产
品描述报告或型式试验报告包括产品标志、
关键件清单、产品结构描述、试验项目和
结果等内容，并以文字或图片的形式将这
些内容加以描述，是一致性检查的主要技
术依据之一。认证标准对于主检产品以外
的型号规格的一致性检查，是重要的技术
依据。
产品变更确认文件是对型式试验报告及产品
描述的补充。检查人员应了解认证产品是否
发生了变更，并通过获取产品变更的确认文
件，确认变更是否得到认证机构的批准。
检查内容：产品名称、型号、规格与产品描
述报告、型式试验报告、认证标准是否一致；
产品所使用的关键元器件、材料与经认证机
构确认的是否一致；产品的外形、安全结构
与经认证机构确认的是否一致；产品的质量
特性与型式试验合格样品的特性是否一致，
是否符合强制性认证标准的要求；产品描述
中的其他项目的检查，如生产场地、产品商
标等是否变更。
—致性检查的对象是产品，涉及生产的全
过程。
一致性检查的方法
工厂检查是采用抽样检查的方法，一致性
检查也是采用抽样检查的方法。
第一，组织应建立控制程序，以控制批量
产品与型式试验或抽样检验的产品的一致性，
确保对认证标准的符合性，不合格品和不符
合一致性的产品不得加施认证标志出厂，如
需要变更产品设计、产品结构／组成份、关
键零部件／原材料等影响产品符合规定要求
因素的，应在实施前向认证机构申报并获得
批准后方可执行。
产品一致性内涵及检查要点探讨
组织应在管理体系的保证能力上，特别
是在“人、机、科、法、环”一致性的控制
措施
方面，确保产品的符合性和一致性。
组织应编制产品设计说明书和(或)产品
描述，在送样品做型式试验或抽样检验时一
并送给认证机构(或外包的检验机构)审查。
在产品设计说明书/产品描述中应表述产品
标识/型号、规格、结构／组成份、关键零
部件／原材料的产家、型号、规格、符合技
术标准等信息。
组织应有监督和评价产品一致性的职责、
方法，对不符合采取纠正措施，并保持记录。
第二，认证机构是否在认证规则(公开
文件)中明确要求组织建立并实施对产品一
致性的控制程序并传递到认证申请方，审核
组在文件审查时应加以确认。
第三，对组织涉及认证产品的所有加工
场所进行现场检查时，检查组织对产品一致
性控制的有效性，重点核实：认证产品的标
识(型号、规格)与型式试验或抽样检验报告
中所标明的应一致；认证产品的结构／组成
份应与型式试验或抽样检验的样品一致；
认证产品所用的零部件/原材料(包括产家、
型号、规格、技术标准等)应与型式试验
或抽样检验时申报并经认证机构所确认的
零部件／原材料相一致；检查组织的管理
体系对产品一致性的保证能力，特别是
“人、机、料、法、环’方面对产品一致
性的直接影响；检查组织对产品一致性的
控制记录，如产品检验记录；检查组织使
用认证标志的正确性，还要检查对认证标
志购买和使用数量的管理记录。
第四，组织是否建立信息通报程序，
以便及时向认证机构申报认证产品设计、
结构／组成份、关键零部件/原材料、关
键工艺技术拟变更等最新信息，并及时处
理和答复，必要时需要做产品设计鉴定和
(或)产品补充试验；监督和复评时应继续
关注组织的产品一致性以及认证标志使用
的正确性。
客户反馈与服务流程
——客户满意、公司创新能一箭双雕吗?
——“客户是上帝”， “客户永远正确”，“委屈奖”……这些口号和奖项对提
升客户满意度有帮助吗?
——什么是决定客户服务质量的关键因素?
客户服务中心反馈
客户服务中有人，还有过程。这里先讲讲人，人在客户服务的过程中，也就是人与人
之间的沟通互动中，发生着(了)什么。
人和人之间的沟通互动过程(反馈过程)可以拿棵树做个比喻(摘自Claude Zarrouk)：
树有根、树干、枝和果实。树根相当于人的感知(决定是什么)，树干是态度(决定为什么
做)，枝和果实是行为(决定怎么做)。
大树通过树根感知到周围环境，如果适宜，那么整棵树就会以开放的态度，通过树根
和树干充分与土壤和空气中的养分进行交换，换来大树的枝繁叶茂；反之，环境很危险，
树就会收缩保护自己，限制自己与周围环境的交换，树就会枯萎，直至死亡。
人和公司也是一样。如果员工和公司感知客户的反馈(表扬，批评)像空气和水一样有
益，他们就会持开放的态度，积极听取(汲取)养分(表扬及批评)并对工作加以改进，结出
硕果。
实际生活中遇到的情形往往是，面对客户的反馈(特别是抱怨、批评)，服务人员会竭
尽全力解释，甚至是辩解；另一方面，有些公司又声称“客户是上帝”， “客户永远正
确”，但又设立“委屈奖”以奖励在“野蛮”、“霸道”的客户那里受了委屈的员工。这
是为什么呢?
因为公司没有从根本上把客户的反馈(批评抱怨)当作创新的机会，只是从态度的层面
上去要求员工像对待上帝那样去对待(甚至膜拜)客户，行为上却对客户的反馈充耳不闻，
结果只能是既激怒了客户，又使员工受了委屈。员工若长期在这样扭曲的环境下工作，于
其身心健康不利。
举个电气行业世界500强企业的例子。它的客户有些会把电气开关用在超级潮湿高热的
环境下，大大超过了产品对环境的要求。面对客户对产品在此环境下失效的抱怨，公司把
客户的反馈变成了创新的源泉，研制了适合此类特殊环境的新产品。
再有个例子来自国内航空公司。国内航班晚点很正常，而且很少提供信息，你若问乘
务员，标准答案是“我们真的不知道什么时候飞，我们也在等通知。我们给您送水，您先
喝水吧”，几个小时一遍遍重复同样的内容，乘客烦，乘务员也很委屈。
同样也是航班晚点在国内的机场，美国西北航空公司的做法是，它会告诉机上的乘客
由于天气原因，飞机会晚点。过了一些时候就开始通知大家，现在有飞机起飞了，我们排
在第几十名，第十几名，第三名，起飞了。
这是因为西北航空公司了解客户的需求，乘客需要信息，不仅仅是需要喝水。
想想看，我们的航空公司失去了多少机会啊!失去了更好地了解并满足客户需求的机
会。
“客户是上帝”， “客户永远正确”这种口号于客户服务不相干。试想在什么场合
人们会整天判断“谁正确，谁不正确”?在仲裁机构，在法庭上。
但没有公司会想在法庭上与客户相见。只要把客户的反馈当作公司改进创新的机会，
教育培训员工收集客户反馈，并在公司内部建立反馈创新机制，就会产生更多的新产品、
新流程，从而不断提升客户体验和满意度。这样一来，客户满意、公司创新，这两个表面
看来不相干的目标却又通过“客户反馈”这根线紧密联系在一起了。
“委屈奖”也是如此。客户抱怨的表象是产品或服务人员，根本原因却是在于公司没
有真正了解客户的需求，员工背后的流程有问题。还是用上面那个国内航空公司的例子，
如果公司了解了客户需求，通过内部流程提供信息给乘务员，就不会导致乘务员遭抱怨受
委屈了。因此委屈奖也可以改为“反馈收集奖”、 “创新奖”了。
有的公司热衷评选“优秀客户”。如果是从购买力和交款等方面去评估，大家都能理
解。但在我与一些公司的客服人员接触过程中，从他们那里我知道了什么是他们眼里的
“好客户”：准时付款；能理解我们交不出货或迟交货的原因；了解我们的产品，知道如
何安装使用。
这让我想起一位医生朋友对“好病人”下的定义：好病人，当然是知道自己生了什么
病，该吃什么药。这听起来有些夸张，但现实的确如此，我们必须做个“好客户”、“好
病人”。拥有十八般武艺，眼观六路，耳听八方，才能在社会上得以生存。从这样的社会
服务水平来看，我们是不是有太多的机会可以改进呢?这又是不是商机呢?
客户服务中的流程
我个人的理解是：流程就是做事情的方法。小到每天刷牙洗脸，大到公司的运营直至
一个国家的公共服务，流程无所不在。只不过有些人没有意识到它的存在罢了。
有时你在生活或工作中会看有些人做事不顺眼，很别扭，很有可能就是因为她(他)的
流程或是做事的方法跟你的大相径庭。
流程是效率的产物，是工业化和城市化的必然要求。
农业社会不会强调流程，男耕女织，手工作坊，一百个人可以有一百个不同的做法(流
程)。但工业化不同，它要求质量和效率，支持大规模流水线生产的是它背后的流程，这个
流程一定是以安全、质量和效率为根本前提的制造产品的统一的标准方法。
城市化也是如此。我们可以看看城市公共服务的优秀典型——香港和新加坡。他们的
可靠、便捷、效率也同样是由人和他们所执行的流程带来的。
还举例香港和新加坡的机场服务。当你下飞机后，基本不用任何周折，你就可以办理
好入关手续，提取行李，直至找到你所需要的公共交通设施。
同样，那里的公共交通设施便捷性也很好，可靠性(准时准点率)也很高。
我们通过观察发现，它的各项服务定义、标识清楚简单，在关键点(即使标识很清楚
的情况下)，也会考虑到不同的需求，设置引导人员给予解释、疏导。我个人的体会是，
一个城市的公共服务水平和它的机场抵达处接机人数成反比。
而且公共服务的水平也是和百姓满意度息息相关的。
北京的奥运会和上海的世博会，使得这两个城市的公共服务水平有了很大改善。
城市化也借鉴了工业化的方法。像我们日常交通设施的道路指示、标识，地铁不同线
路的命名和标识，交通瓶颈的处理方法等等，都可以在工业化中找到它们的影子。流程的
建立必然是以安全、质量和效率为前提的，三者缺一不可。
工业上，生产产品的流程建立相对成熟些，而有的服务流程就不那么明显了，但这三
个前提还是相同的。
再以销售流程为例。销售流程由于其输入(产品竞争力，销售人员对产品的把握，对客
户需求的了解，市场等等)较多，而且变数较大，因而被很多人认为没必要设立及改善其流
程。
其实若考量销售效率，销售流程也当然在考虑的范围内。为什么同样的产品总会有销
售冠军和达不到目标的销售员呢?是什么因素和方法在起作用呢?管理人员跟他们—起跑一
些个客户(以观察不同销售业绩人员的销售方法)就可解释其中的大部分奥秘了。推广分享
最佳方法(流程)必然将带来整体销售业绩的改善。
精益生产(Lean)、六西格玛，防呆纠错措施等等都是建立并改善流程有效的方法和工具。
但特别要和大家推荐的是“最佳实践”，它对流程的建立和改善可以起到立竿见影的效果。
总体说来，人和流程(做事情的方法)，是客户服务成功与否的关键。
最后，我们再重温一下本文开始提及的那棵树，它就好比是我们的人，我们的公司。
如果我们对周围环境有正确的理解(树根，是什么：例如客户的需求是什么)，确定为什么
做(树干，为什么：例如为什么客户的反馈是重要的)，怎么做(树枝，果实：例如建立并
持续改进客户服务流程)，那么公司也会像棵大树一样：枝繁叶茂，欣欣向荣。
作者简介：
李国新 北京清华大学学士、硕士。六西格玛黑带大师。拥有近二十年外企工作的商务，销售和工业方面的经验。1997年加入施耐德电气，自2008年起
担任施耐德电气全球供应链亚太区客户满意及质量总监职务。
你是否是问题解决能手
提升技能——从以人为中心的过程到以原理为基础的过程
如果你和大多数人一样，你可能认为自己是一个很好的问题解决能手，
并且透彻全面地理解了问题解决的实践方法。阅读本文之后，您将了解到
持续改进对提升个人效率的价值。历史上人们在解决事件类型(event-type)
的问题时采用过许多战略，也伴随着多种结果。不幸的是，传统的问题解
决战略——如鱼骨图和5个为什么——在实施中存在偶然性，并缺乏计划性。
其主要原因是由于传统战略是以人为中心的主观性战略，而不是以原理为
基础的客观性战略。因此，个人或利益相关者或许会轻易地获得主观性的
满足，而没能提出有效的解决方案。
比较而言，以原理为中心的方法提供的是无偏见的细节，所以提出的
是可靠的解决方案。原理的定义是指无论使用者或观察者是谁，每次的运
行结果都是相同的法则。而以人为中心的过程则依赖于理解程度和个人观
点。
那么为什么被普遍接受的问题解决战略是以人为中心的，我们又如何
改变这种传统观念呢?
要想探寻答案，你就需要分析一些传统的问题解决战略，以及相应的
历史学说。然后在这些学说的帮助下，来检验新概念如何能够改进问题解
决过程。
你是否是问题解决能手
传统战略
从佛陀时代至今，历史上解决问题的基本方法是因果观察法。这种方
法有时被称为“街头智慧”，它要求从因果关系的角度观察环境。例如，
你看到了烟，你就会认为有火，因为你认为烟与火存在因果关系。尽管因
果观察法非常适合我们，但是没有一种因果原理能够得到认可，从而切实
地指导我们运用这种战略。相反，我们采用的却是些其它战略，主要有以
下五种；
1．线性思维(1inearthinking)：—排正在倒下的多米诺骨牌相似，当你简
单地问为什么，为什么，为什么时——与5个为什么方法相似——你会认为
A导致了B，B导致了C，C导致了D。可能在因果链的尽头，就会发现导致
了—切事情发生的某个单一的神秘原因——根本原因。在1 3世纪时，托马
斯·阿奎那指出了这种战略的谬误，他提出： “力量不能够迫使自己去行
动”。他用一个例子来说明：“铜不能够因为自己的存在而成为—尊雕
像，”雕像的形成需要铜存在的传统原因和雕塑家的行为。不幸的是，
这—简单而重要的观察没能得到大家的理解，并融入日常思维中，许多人
仍用线性的方法来观察世界。
你是否是问题解决能手
2．分类(Categorization)：对原因进行分类是一种常见的事件类型问题解决
战略。该战略不是去识别每个结果的行动和条件，而是将原因放入预先定义
好的方框，而该方框又含有某种原因信息。分类图表——如鱼骨图、管理过
失与危机分析，以及各种的因果树图——根据一个人或一个群体的现实情况
规定了—系列具有层级关系的因果要素。
因果要素的树图——而不是原因的树图——通常是以人、机、料、法、
环的分类开始。这些方法提供了一系列子分类和子子分类。其列表可以是一
页，也可以是多页，通常要求包括所有可能控制人们活动的因果要素。
方法的目的就是发现根本原因。通过甄别问题是否包含预定义列表中的
因果要素来实现。如果发现了相关关系，利益相关者将进行讨论，并评选出
哪些因果要素是根本要素。解决方案也将会采纳这些根本要素。
有些方法轮廓鲜明，能够提供该问题预定义的解决力方案。尽管这种方
法为问题解决过程提供了某种框架，但是它不是以原理为基础的，会产生许
多其它问题。
除了阿奎那指出的每个结果至少有两种原因之外，早在公元前5世纪，佛
经中就指明：“世上万物就如一张网，是由一系列结组成的。”
你是否是问题解决能手
该观察的核心形成了一项基本原理，即所有原因都是一系列复杂的、
无限的原因的一部分。然而这—观察再次被忽视了，没有被应用于指定层
级问题的解决战略。
佛陀接着指出，二元性和分类法都是愚蠢的想法，因为它们忽视了因
果关系的存在。例如：狮子吃瞪羚是好还是坏?两者都不是。因为该事件包
括了许多复杂、交互性的因果关系。
采用好坏，对错的二元性方法简单地将问题推向了一种分类行为，它
忽视了事件的因果关系。该战略是一个更加庞大和简单化战略的一部分。
其理念是如果你能对某事物分类，你就能够实施标准的解决方案。例如，
如果某事物是坏的，你就必须反对它。如果某事物是好的，你就应该喜欢
他。如果培训不充分，你可以加强培训，但是不充分不是你采取行动的理
由。
分类战略在过去或许很成功，但是在当今世界，理解重要事件的因果
关系将决定你的存亡。这不仅对企业如此，对人们的生活和物种的生存来
说也是如此。
如同在因果观察法的战略中，分类也是模式识别的核心，而模式识别
是高级生命方式基因组中的一个基础生物过程。因此，开发因果要素图等
方法是一种合乎自然规律的事情。
你是否是问题解决能手
由于分类是一种自然的头脑过程人们会认为自己很成功。但是他们却不
能解释给定事件的所有因果关系，尽管他们在一般情况下能够很好地理解主
要原因，甚至能解释其中的—些因果关系。但是，他们不能将这些因果关系
有效地联系起来，因为这些因果关系存在于头脑之中，而不是以一种有形的
形式被大家分享。
分类过程完全不能描绘出因果关系。当其他利益相关者不能清楚地了解
改进决策背后的原因(因果关系)，或者是不能共享他们对问题的因果理解的
时候，他们通常不会接受提出的解决力案。
3．讲故事：纵观历史，沟通的基本形式始终是讲故事。这种战略把人物
(“何人”的要素)、地点(“何地”的要素)和事物(“何物”的要素)联系在一个
线性的时间范围(“何时”的要素)内，从而说明一个事件。故事开始于过去，
以线性的方式向现在发展，而因果关系却总是开始于一种不好的结果(现在)，
然后回溯历史，在我们每问—次为什么时．分解成至少两个原因。
故事通常不讲述原因．也往往遗漏因果证据。故事常使用分类、暗示或
象征，推断出因果关系。故事的性质是关注人的行动，同时忽视必要的条件
性原因。例如，一个故事可能会讲述一名纵火犯点燃了—场大火，但是它不
会提及大火的原因还包括一些条件性的根源——易燃材料、火柴和氧气——
以及所有这些原因在同时同地开始活动。
你是否是问题解决能手
尽管条件性原因对讲述故事的娱乐性算不上重要，但是它们通常是一个问
题最有效的解决方案的根源，因为它们比人为行动更容易控制。例如．如果想
预防火灾，你通常将条件性的根源在时间和地点上分开，不使火的根源——火
柴或火焰——和易燃材料在同一时间相互接近即可。
4．对单一现实的信仰：单一现实的概念——通常被称为真理或常识---是
一种具有欺骗性的、共有的人为战略。这种战略主张我们所有人知道的都是相
同的事情——或者至少我们的团体持有相同的信念。早在18世纪。戴维· 休姆，
苏格兰启蒙运动的重要人物，指出人对因果的理解基于每个观察者独特的头脑
认识。
是否存在我们都能知道的单一现实？当然不存在。从生物学上讲，这是不
可能的事情。没有两个大脑的思维完全相同，甚至是有着相同生活经历的连体
双胞胎都不可能。人们对现实的理解就像每个人的指纹一样各不相同，这种理
解形成于他们生活中的每一次经历，依靠有限的不同感官以及大脑组成的神经
系统提供无限的感知，并运用无穷的战略建立自己的真理。
由于一套标准的原理有助于明确未形成结果的现实的复杂性，人们总是愿
意运用常识来解释。这就可以解释那些使用分类法的人为什么认为他们可以创
建包含每个人因果现实的所有因果要素。
你是否是问题解决能手
休姆的经验和大脑的工作原理告诉我们：如果人们想一同共事，并充分
发挥所有人的优势的话，他们必须放弃单一现实的观念，并寻找一种创建共
同现实的方法，能够包含每个利益相关者的个人现实。
定义和使用基本的因果原理，并对每种原因附以明确的证据，可以形成共同
的理解，这样可以在事件分析中包含每个人的现实。
5，根本原因的神话：大多数分类计划中都可以发现这——普遍战略。线
性思维使人们认为在因果链的末端存在一种根本原因，人们的目的就是发现
它并消除或控制它，从而预防问题的再发生(在这里我想问一句：限本原因的
核心定义是什么?)。
历史显示：该战略已经存在了相当长的时间。在13世纪，阿奎那也指出
任何事物不会因自己而产生．每个结果都有一个预先的原因，所以一定存在
一个首要(根本)原因。可是他已经说过因果现实不是线性的，因为它至少需
要行动和条件形式上的两个原因。
现实更像佛陀所说的因果网，每个事件的最小因果结构可以分解成一系
列不断增加的原因——从2到4，到8，到16，到无穷大——并包含一些反馈
的循环。由于给定事件潜在地存在一系列无穷尽的原因，所以单一的首要
(根本)原因是不可能存在的。
你是否是问题解决能手
为了保证解决方案的有效，你必须首先对已知的因果关系有一个清晰的
理解。然后——也只有这个时候——才能够确定通过消除和控制哪些原因能
够防止问题的再发生。这时候与解决方案联系在一起的原因，才会被定义为
根本原因。因此，根本原因是解决方案的间接和伴随产物，而不是研究的对
象，就如你曾经相信的分类过程一样。
因果关系的原理
通过这篇关于人类问题解决的简短而又历史性的评论你可以了解到：尽
管伟大的思想家提出过一些很好的创意，传统的解决方案仍然没有完全吸收
这些以往的教训。你在漫步历史的过程中所学到的知识将会帮助你明确因果
关系的原理，并使用它们提炼有效问题解决的传统因素。
因果关系的原理包括：
．原因和结果是相同的事物；
．原因存在于一个无穷尽的连续统一体中；
．每个结果至少包括行动和条件形式上的两种原因；
．原因只有存在于同一空间和时间范围内才会产生结果。
你是否是问题解决能手
从佛陀和阿奎那那里获得的第一个原理就是：原因是按照因果时序来
观察的。由于你只能对结果进行原因分析，曾经的原因又会被看成是一种
结果，这样你就可以继续寻找原因。所以从不同的时间点来看，原因与结
果是相同的事物。
从佛陀的因果网获得的第二个原理表明：原因和结果是一系列无穷尽
原因的一部分。不存在哪些定律或原理要求你停止寻找原因，只有我们自
己的傲慢才会使你另有它想。
从阿奎那那里获得第三个原理指出：每个结果都有行动和条件形式上
的两种原因。尽管他没有要求两种原因在时间和空间上同时发生，也就是
这些原理中最富启发性的第四个原理所指出的，然而大多数人还是完全忽
视了它。第四个原理指出：原因只有存在于同一空间和时间范围内才会产
生结果，这在牛顿物理学中不证自明。
有效的问题解决
在当今复杂的世界继续使用以人为中心的问题解决过程，而不是以原
理为基础的战略是行不通的。相反，我们应当使用这些原理重新定义过程
计划，发现事件类型问题的有效解决方案。
有效的事件类型问题解决方案应该至少包括以下行动：
定义问题，包括对利益相关者的意义和后果。
你是否是问题解决能手
定义已知的因果关系，包含每个结果的行动和条件。
提供因果关系的图表，包括具体的行动和条件原因——不要讲故事或
分类。
提供支持每个原因存在的证据。
确定每组原因对结果的充分性和必要性。
提供有效的解决方案，消除、改进或控制事件的一个或多个原因。解
决方案必须表现出能预防问题的再发生，满足目的和目标，处于你的控制，
并不导致其它问题的发生。
实施每个解决方案，井观察其确·效性。
在追求持续改进的历程中，你必须承认失败的战略，并有勇气抛弃它
们，接受更好的战略，井永远挑战你的认识与看法。如果足够多的人察觉
到了这些原理，有勇气抛弃个人现实的舒适，或许我们真的可以实现我们
的理想：献身质量，持续改进。
作者简介：
迪恩﹒迦诺是华盛顿州肯纳威克市阿波罗出版杜社长。他在讲授和推广基于
项目的有效问题解决方面有着20多年的经验。伽诺从西雅图大学获得了机械工程
和普通科学的双学士学位。他是美国质量学会会员。
如何进行有效领导
人们在各种意义上使用着“领导”这个概念。比如，“某某是我们单位的领导”，“全
面质量管理强调领导，传统管理则重视监督”，“某某中学注重培养学生的领导能力”，等
等。第一种说法中的“领导”确切的说应当是“领导者”，第二种和第三种说法中的“领导”
则是指一种活动或工作，这也是我们强调要进行有效地领导时所指的含义。培养和提高人们
从事领导活动的能力，进而提升人们从事领导活动的效能，日益成为各类组织取得成功的关
键。本文将就领导的含义，领导者、领导理论以及领导活动的基本内容做一简要的讨论。
一、领导的含义
所谓领导，就是影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加影响是领导活动的实
质所在。
领导与管理密切相关，但又有所区别。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
其中，计划、组织、领导和控制称为管理的四个职能，领导是管理的四大职能之一，组织中
的领导行为仍属于管理活动的范畴。
与管理中的计划、组织和控制职能相比较，领导职能更多地聚焦于对人的关注。每一个
组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为
了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施
加影响，努力营造一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋
斗的气氛或氛围。这便是领导活动所要完成的任务。
如何进行有效领导
要有效地进行领导，就必须了解和掌握有关人、人的行为、人的动机等方面的知识，
必须了解哪些因素对人们形成了激励。行为科学对于管理的贡献便主要体现在管理的领导
职能方面。
有许多学者把领导从管理过程中独立出来，专门予以探讨和研究，从而逐渐形成了管
理学科中的“领导学”分支，这一领域中的有些学者强调，领导者重于为组织“构筑秩
序”。但是，从管理学的角度而言，管理与领导这两个概念是一个大概念，一个是小概念，
两者是包容关系而非对立关系。一个优秀的管理当然也因该是一个优秀的领导者。
在全面质量管理中，与领导相对立的一个概念是“监督”。全面质量管理主张用领导
来取代传统管理中的监督。领导旨在激发人们工作的内在动机，激发人们的创造性和主人
翁精神，而传统管理所重视的监督得到的只是人们的消极反应和被动顺从。有趣的是，我
国许多关于解放战争的影视作品都对于领导和监督进行了生动的诠释。还记得吗？共产党
军队的指挥员在战场上身先士卒，冲锋在前，攻坚时总是高呼：“同志们跟我上！”而国
民党军队中，当官的躲在后面威胁士兵，“给老子上”前者是领导，后者则是监督或恐吓。
领导比监督和恐吓更有威力，所以“小米加步枪”的人民军队打败了洋枪洋炮武装起来蒋
介石800万大军！
如何进行有效领导
二、领导者与管理者
谁是领导者呢？在习惯用语中，很多人会把领导者与一个机构、一个单位最高管
理者或最高管理层相提并论。其实，从管理学的角度而言印象而言，一个优秀的领导
者会更多地体现出感性、想象、激情、灵感等特征。美国，每一个管理者都要进行计
划、组织、领导和控制，领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。从这个意义
上来讲，无论是身居组织中的高层、中层还是基层岗位，每一个管理者都应当是一个
领导者。
相对于人们对于管理者所具有的逻辑、理性、秩序等前总统尼克松在其所著的
《领导者》一书中，对于领导与管理、领导者与管理者的不同之处进行了独到的讨论。
他说：“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想
象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是只有技术就行。就某种意义来说，管理好
比写文章，领导好比写诗。在很大程度上，领导者办事必然是靠符号、形象以及成为
历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领导者必
须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是今天和明天，领导者必须考虑后天。
管理者代表一个过程，领导者代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不
成其为管理者，但一个领导者即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”尼克松
的观点颇具影响力。
如何进行有效领导
近年来，由于组织中对于团队和自我管理的日益重视，使得领导者的概念已经远远
超越了拥有正式职位的管理者的范畴，扩展到了团队中每一个希望实现团队目标、希望
改进团队绩效的成员，这也使得领导力培训的范畴几乎覆盖了组织中的全体成员。
三、领导理论
从历史发展的脉络来看，有关领导的理论经历了领导特质论、领导的行为理论、领
导的权变理论以及新型的领导理论等几个主要发展阶段。
领导特质论。早期的一些学者把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领
导成效的标准，这种研究试图区分领导者和一般人的不同，并以此来解释他们成为领导
者的原因，这就是所谓的特质理论。这类理论认为，领导者是先天赋予的，而不是后天
培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。
这种特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：一是对有效领导者
所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先
天的，这有片面性。现代的领导行为学家普遍认为，领导行为的有效性是一种后天的习
惯，是一系列实践的综合，而实践总是可以学会的；三是忽视了被领导者及其他情境因
素对领导效能的影响。
领导的行为理论。20世纪60年代以后，领导特质论走向了式微。领导研究的重点转
向领导者应当如何行为方面。与特质不同，领导行为理论认为，人们可以通过合适的、
最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。
如何进行有效领导
领导的权变理论。此后的进一步研究发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导
者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。与特定情境
相适合的领导方式，可以成为有效的。而与特定情境不合适的领导方式，则往往是无效的。
因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导分方式是因情境而权变的。由此而出
现了领导的权变理论。
新型的领导理论。近年来出现的各种新型的领导理论，如，“超凡魅力”的领导理论、
替代领导理论、情感智力理论等，进一步丰富了领导的理论研究，也为管理实践中的领导
活动提供了更多的诠释和指导。
四、领导三部曲
领导者对他人进行领导，就是要引领和指导人们一道去努力实现共同的目标。从逻辑
上而言，领导者首先必须明确自己意欲要把人们领到哪里去。这意味着你要对一些基本的
问题做出思考和回答，如组织的使命、愿景、价值观、目标等。其次，要让所有追随你的
人都知道要跟你到哪里去。第三，营造一种氛围促使人们愿意全力以赴与你一道去努力实
现目标。这三方面可以分别浓缩为三个关键词，即定向、沟通和激励。定向、沟通和激励，
这称为是“领导三步曲”。
(一）定向。
1。确立组织的使命、愿景和核心价值观。
要使组织中的全体成员能够步调一致，众志成城，组织最高层领导者首先必须明
确本组织所追求的“彼岸”在何处，所遵循的原则是什么。这意味着必须首先思考和
回答诸如“我是谁”、“我要到哪里去”、“我的处世原则是什么”这样一些带有根
本性的问题。对于这些问题的回答分别涉及了组织的使命、愿景和核心价值观等基本
概念。
如何进行有效领导
使命也称为宗旨，反映了一个组织的基本定位，它也是一个组织之所以存在的理由或
价值。一个组织的使命是对其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。组
织中关于其使命的正规化、文件化的表述一般称为是“使命陈述”。例如，迪斯尼公司的
使命是“让人们快乐”，索尼公司的使命则是“体验发展技术造福大众的快乐”。
愿景是组织未来期望达到的状态，是组织的远大目标或追求，是需要花5年甚至十几年
来实现的目标。愿景体现了组织高层领导者的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力并
能够给予人们以巨大的鼓舞。许多组织在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，
使之形成一副装入人们头脑中的立体的图像。
核心价值观是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，
是不随时间而改变的原则。核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等
问题的判断。核心价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织
中造成人们的冷嘲热讽。一般来说，绝大多数组织都会在其核心价值观中表达对于人、诚
信等这些基本问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主
题。为了便于为组织的成员所理解，组织对于其核心价值观应该有比较详尽的阐释。
使命、愿景和核心价值观构成了管理一个组织的逻辑的起点，为组织的成员指出了方
向，为人们的决策和行动提供了指南和坐标，帮助人们分清主次、判断是非，使人们聚集
为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进。有志者
事竟成，组织的使命、愿景和价值观便是其“志向”的体现！
如何进行有效领导
2.抑恶扬善。
组织的方向必须明确体现出对于抑恶扬善的追求。抑恶就是要善其身。组织必须明
辨是非，不做那些有损于社会的事情。组织的行为必须恪守商业伦理和道德规范，严格
遵守法律、法规要求。扬善则是要济天下。这意味着组织要追求社会责任，要从事使社
会变得更美好的事情，要积极推动和支持各种重要的公共事务，如改进所在地的教育和
医疗卫生事业，美化环境，保护资源，社区服务，改善行业及企业的商业惯行，共享非
专利性的信息等，并且主动影响和推动其它的公、私机构，共同促进上述目的的实现。
3.目标展开。
愿景与使命为整个组织提供了一个一致同意的方向。这一方向成为了日常决策的基
础。组织的愿景还必须分解为少数的关键战略并确立明确、可测量的战略目标。在此基
础上将目标加以展开，这意味着将目标分解为子目标后再将之分配 到较低层次上去。
目标最终将被展开到各个部门、团队以及个人。目标展开并非单纯的指令下达，而是一
个上下级之间双向沟通的过程。
4.坚持与聚焦。
“坚持”与“聚焦”是领导者取得成功的两大保障。“坚持”意味着领导者不仅要
立志，且还要立长志，要持之以恒，坚持不懈，不因一时的困难和挫折就随便放弃，也
不会因一时的诱惑就随意变换轨道。“聚焦”意味着领导者要把有限时间、精力和资源
用于最重要的事情，用于那些正确的事情，而不是分散精力，四面出击，试图同时处理
过多的事情。有的人一生成就辉煌，而另外一些人也许同样聪明，同样有能力，但终其
一生却一事无成。造成这种差异的原因常常很简单。这便是对待“坚持”和“聚焦”这
两个因素的不同态度。
如何进行有效领导
5.时间管理。
领导者要善于管理自己的时间，要把时间、精力和资源真正用到正确的事情上。面对
千头万绪的事情，如何安排轻重缓急、先后次序，如何真正聚焦于正确的事情呢？下面的
这个“轻重缓急矩阵”从事情的重要性和紧急性两方面来评估做事情的优先次序。根据重
要性和紧急性这两个指标，可以将领导者所面对的事情分为四种类型：
第一类，紧事：既重要又紧急。这类活动既非常重要又要面对着强大的时间压力这类
事情有些是因为别人的原因而造成的，有些则是由于你在第二类事情方面的拖沓造成的。
第二类，要事：重要但不紧急。这类事情非常重要，但时间的压力不大。注重这类事
情是治本而非治标。这类事情要求投入大量的时间和资源，仔细筹谋。这类事情是生产率
最丰厚的事情。
第三类，忙事：不重要但紧急。这类事情常常比较紧急，随时会打乱你的节奏，但重
要的并不高。这类事情通常都是生产率低下的事情。在这些事情上花费过多的时间会使你
忙而无功。
第四类，废事：既不重要又不紧急。这类事情纯粹是浪费时间，即使不能完全杜绝，
也应该把所用时间限制在最低限度上。
总的决策便是，减少紧事，将一半以上的时间用于要事，尽可能避免被忙事缠住，杜绝在
废事上浪费时间。
（二）沟通。
沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。沟通在
管理中发挥着极为重要的作用。通过沟通，组织的目标和实现目标的途径才能为人们所理
解，不同部门、岗位职责分担才能够得到明确，计划实施过程中发生的偏差才能够反映到
相关人员。领导者要对人们施加影响就更离不开有效的沟通。
如何进行有效领导
孙子兵法云：“上下同欲者胜”，没有有效的沟通，上下同欲就是一句空话。沟通对
于组织而言，就好比血液循环与生命有机体之间的关系。血液向有机体细胞细胞提供氧气，
没有氧气，细胞就要机能失常，就要死亡。沟通则为组织中的部门和个人提供工作所需的
信息，增进相互了解合作。缺乏沟通，组织就要发生紊乱，组织的运转就会发生故障
人与人之间的沟通具有如下一些特征：
1.人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。
2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括感情、思想、态度、观点的交流。
3.在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。常见的沟通障碍有语义、过
滤、选择性知觉、情绪、文化等。
如何才能克服上述的沟通障碍，进行有效的沟通？有一个提高沟通技能的“有效沟通
十六字原则”，这便是“运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听”。如果能善加运用
这几个方面，将有助于改善我们的沟通效果。
运用反馈。有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者造成的。通过反馈可以有效的
改善这些问题。因此，领导者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂
听全。说完之后，可以问一问对方，让他描述或者复述一下，这就是反馈。反馈可以有效
地促进理解和准确性。
简化语言。有效地沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多
的术语、行话，过分的书面语等，常常会让人们听上去不知所云。所以要注意说话的措辞
和逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确，要努力用最简单的、对方能够听得懂的话来表
达想表达的意思。
如何进行有效领导
抑制情绪。显然，人在过分的激动、焦虑或者哀伤的时候，既不利于说，也不利
于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控
制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之
中时，可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。
积极倾听。很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说
半天人们都不知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。在沟通时
不仅要说，而且还要会听。西方有这样一句话强调了听的重要：“上帝给我们两只耳
朵，一张嘴，目的是让我们多听少说。”单纯的听还是被动的，而倾听则是对含义的
一种积极主动地搜寻，因此它要求听者全神贯注。
还必须强调的一点是，沟通不仅仅是语言上的。人们不仅会听其言，还会观其行。
领导者的所作所为远比其所言更具有巨大的沟通作用。孔子曰：其身正，不令而行；
其身不正，虽令不从。“在没有什么事情能比领导者的言行不一的行为更容易摧毁人
们的信任和信心了。
（三）激励。
所谓激励，就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望得到满足的措施，来引导人
们以组织或领导者所期望的方式行事。要对人们进行激励，就必须了解人们的动机的
形成机理，了解如何促使人们产生某种特定的动机。如何引导人们全力以赴为实现组
织目标而努力。这涉及到对于人的需要的认识，以及对于人们的基本行为模式和行为
过程的理解。
如何进行有效领导
领导者要有效地进行激励，首先必须对于人的本质有所认识。这些认识便构成了所谓
“人性”的假设。有关人性的假设主要有“经济人”的假设、“社会人”的假设、“自我实
现人”的假设、以及“复杂人”假设等。现实世界中的人千差万别，并非几种类型能够全部
概括得了。过分依赖于人性的某种假设是危险的。但至少我们要认识到，人们在现实生活中
所采取的各种管理方式的背后其实都隐藏着这样那样的人性假设。了解各种假设的特点及其
局限性，将会大大有助于提高人们的管理有效性。
要影响人的行为，还必须对人们的基本行为模式有所了解。人们的需要、愿望、目标或
其他各种动力构成了人类行为的动机，人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在
某些未满足的需要的基础之上的。人在非常想得到满足而没有得到满足时，就会在生理上和
心理上失去平衡，行成紧张。为了补偿平衡并消除紧张，人们就会努力去追求他所需要的东
西。例如人会因为饥饿而去寻觅食物，因为孤独而去寻找关心，这样，人自身内在的需要就
形成了其行为的动机。人们满足自身需要的欲望越是迫切，动机就越强烈，从而从事某种行
为的热忱也就会越高。这也就是说，人的行为是由需要引起的，而行为的目的是为了满足需
要。如果我们能够使人们看到满足需要的可能性，或者如果能够满足人们的需要，那么就可
以激励人们的行为。
如何进行有效领导
自从行为科学诞生以后，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何激发
人的动机、满足人的需要、调动人的积极性方面，做了大量的工作，提出了许多有关
激励方面的理论。需要导致行为，反映了我们对于人类行为的一个最基本的描述。根
据对这一过程着眼点不同，激励理论可以区分为内容型、过程型和行为修正型三大类
型。内容型激励理论关注于构成过程起点的人们的需要，过程型激励理论着重于需要
导致行为的过程本身，而行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人们的行为。
以下在上述三大类激励理论中各挑选一种典型的理论分别加以简要介绍。
1.三种需要理论。
在内容型激励理论中，有大量的研究人的需要的理论，其中最广为人知的当推心
理学家马斯洛的需要层次理论。此处所介绍的美国管理学家麦克莱兰提出的三种需要
理论也具有相当的音响。这种理论认为，在工作中对人们形成激励的主要有三种基本
需要，即成就、归属与权力。
成就需要是指达到标准，追求卓越、争取成功的需要。成就需要强的人愿意接受
挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达标的）目标。对待风险采取一定现
实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得
到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
权力需要即影响他人以某种方式行为的需要。具有较高权利欲的人，对施加影响
和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、
直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。
如何进行有效领导
归属需要指建立友好和亲密的人际关系的愿望。人们要求从友爱中得到快乐，并设
法避免因被某个团体拒之门外而带来的痛苦。归属感强烈的人重视保持一种融洽的社会关
系，与周围的人保持亲密和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。
这个理论对于我们有着十分现实的指导意义。它告诉我们，驱动人们去努力工作的因
素不是只有通常人们所认为的“钱”和“权”这两个字。除了“钱”和“权”之外，成就、
归属方面的需要也是驱使人们努力工作的重要因素。
2.公平理论。
这是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的
合理性、公平性对员工积极影响。也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问
题
公平是一种心理现象，它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平
理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值
（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付
出的劳动和报酬进行比较。如果当他发现自己的收支比例与过去的收支比例相等时，或者
现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而会心情舒畅并
努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
当人们感觉到不公平时，会采取相应的行为来对付或消除这种不公平。这些行为包括：
改变自己的付出或所得，改变他人的付出或所得，曲解自己或他人的付出或所得，选择其
他的参照对象来进行比较，或者，干脆一走了之。人们旨在调整不公平的这些行为，对于
生产率、产品质量、缺勤率、离职率等具有显著的影响。
如何进行有效领导
3.强化理论。
强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。该理论认为，行为是结果的函数，行为
的原因来自外部，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常可能重复这种行为；
当某种行为没有受到奖励或者是受到了惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。
与前述的其他几种激励理论不同，强化理论不考虑需要、期望、公平这些因素，只关
注人们采取某种行动后会带来什么后果。具体来说，可以采用正强化、负强化、自然消退
和惩罚这四种方式来对人们的行为进行修正。
（1）正强化。就是奖励那些所希望的行为以使其重复出现；
（2）负强化。也称规避，指人们为了避免不合意活不希望发生的行为采取置之不理得态
度，使其逐渐减少和不再出现。
（3）自然消退。这是一种冷处理，指通过对于不希望发生的行为采取置之不理的态度，
使其逐渐减少和不再出现；
（4）惩罚。即对于不希望的行为采取惩罚措施，使之不再出现。
根据强化理论，一旦人们做出了预期的行为就应当给予强化。对预期行为的强化告诉
了人们该行为是重要的。终止了对某一行为的强化会使人们认为该行为已不再重要。当人
们采取了某种理想的行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。奖励越是紧接着理
想行为，对于行为的强化就越有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，则这种
行为再次重复的可能性就会大大降低。
在实践中，应该把重点放在积极强化而不是惩罚上。对于不期望的行为，采取自然消
退的做法有时要比惩罚更有效。尽管惩罚措施消除不良行为的速度要快于自然消退，但其
效果经常只是暂时性的，而且常常伴随着不良的副作用，如冲突、缺勤或辞职等。
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有效的QMS和EMS可以改善财务指标
坦福德·利贝斯曼
今天的组织往往需要建立多个管理体系，例如质量管理体系(QMS)、环境管理体
系(EMS)和财务管理体系。如果各个管理体系彼此之间不互通，各自行事，将造成组
织的运行无法得到优化、成本增加、顾客和投资者不满意等问题。如果将这些管理体
系联系起来，可以为组织中的质量和环境专业人员提供与财务人员、最高管理者和董
事会进行沟通的机会。
质量和环境管理人员需要理解财务术语以及体系运行对成本和营利的影响；同时，
财务管理人员需要明白质量和环境管理人员可以帮助改进财务结果。从长远来看，这
包括节约成本、持续改进过程和产品以及加深对彼此工作和职责的了解。
但组织如何将其质量、环境和财务管理体系联系起来?让这些体系协同工作能带来哪
些好处?我们先来简单浏览一下每个体系。
质量管理体系
管理体系的关键框架包括核心价值和服务、指导原则以及对使命的陈述。组织的
使命陈述应当描述组织在其行业中所要扮演的角色，它所提供的产品和服务，以及它
如何让顾客和利益相关方受益。
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质量管理体系的实施可以提高顾客和员工的满意程度，改进对顾客要求的认知。
ISO9001：2008《质量管理体系 要求》遵循质量管理的八项基本原则给出了对QMS的
要求，并推动应用过程方法来建立、实施和改进QMS。过程方法是指识别组织的过程
并确定其相互作用，以及管理和持续改进这些过程。
IS09001：2008前三章是标准的范围、引用文件以及术语和定义，第4章到第8章
给出了质量管理体系应满足的基本要求：
第4章(质量管理体系)描述了过程方法和文件要求，包括质量手册以及文件和记录
控制程序。
第5章(管理职责)的要求包括管理者承诺、以顾客为关注焦点、质量方针、可测
量的目标、策划、职责和权限的界定、内部沟通的建立以及管理体系的管理评审。
第6章(资源管理)的要求包括提供实施管理体系所需的资源、持续改进QMS有效性
和增强顾客满意度。该章还要求建立确保人员能力及组织设施和工作环境维护的程序。
第7章{产品和服务实现)的要求包括产品实现过程的策划、顾客要求的确定和评
审、顾客沟通、设计与开发、采购、生产和服务、监视和测量装置的控制等。
第8章(测量、分析和改进)要求对顾客满意度、过程、产品和服务进行监视和测
量，还要求建立形成文件的程序来实施内部审核、对不合格的产品和服务进行控制以
及采取纠正和预防措施。组织必须分析所收集的数据，并使用这些数据持续改进QMS
的有效性。
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精益生产和六西格玛是两个通常与QMS改进相联系的工具。两者都关注提高顾客满
意度和改进经营绩效。精益生产分析降低周期时间和减少浪费的方式，而六西格玛通过
消除变异、缺陷和浪费来降低成本、增加利润。
环境管理体系
ISO 14001：2004《环境管理体系
要求及使用指南》给出了对环境管理体系的基
本要求，其结构与IS09001：2008相似。前三章包括范围、引用文件、术语和定义。第4
章按照PDCA的四个阶段提出了对EMS的基本要求：P(策划)阶段的要求包括环境方针、环
境影响、法规和其他要求等方面，并要求组织确定可测量的目标和指标，以及目标和指
标的实现方案。D(实施和运行)阶段包括对资源、角色、职责和权限的要求，对能力、
培训和意识的要求，还包括对内部沟通、文件控制、运行控制和应急准备与响应的要求。
在C和A(检查和改进)阶段，要求对具有显著环境影响的运作进行监视和测量，建立
评估符合性、处置不符合和采取纠正措施和预防措施的程序，对记录进行控制以及实施
内部审核。最后，还有一个条款要求按照策划的时间间隔实施管理评审。管理评审旨在
确保EMS所有方面的有效性，与QMS的管理评审相似。
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财务管理体系
一个典型的财务管理体系包含6个要素
1．投资管理
2．现金流量表
3，损益表
4．资产负债表
5．总分类账
6．内部控制系统
让我们看一下每个要素，以及其他管理体系如何为财务管理提供输入和支持。
1．投资管理
投资管理过程的基础是就项目的成本和收益做出良好决策所用的工具。一些常用的
决策工具有：
投资回收期——指收回原始投资所需的时间；
净现值——指项目投资产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值，以
反映资金的时间价值；
经济附加值——资本收益与资本成本的差值；
对当前预算的关联变异进行审查；
统计预报——即估算投资的未来结果；
收支平衡点——指总收入等于总成本时的产品销售量或销售额。收支平衡点分析有
助于理解单个产品的盈利能力，并被用于对产品组合进行分析。
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QMS和EMS对于投资管理的支持作用集中在战略策划和管理方面，例如供应链管理、
引入新产品、对环境方面的关注进行审查、存货管理、市场策略、研发管理、顾客沟
通和智能管理控制等。
2．现金流量表
现金流量表用来描述日常的业务运行，它反映了损益表和资产负债表中的活动(不
包括投资和融资)。现金流分为三类：运营产生的现金流、投资产生的现金流和融资产
生的现金流。QMS和EMS可以为增加资金来源(表1)和优化资金使用(表2)提供支持。
3．损益表
损益表测量的是组织在某个时间点的经营绩效。它包括所得(收入、收益和投资)
和支出(已售产品成本、运营费用、预提费用、资本费用和所得税)。预提费用是提留
出来用于未来支出的钱，资本费用是资产的折旧费用。
质量管理和环境管理对已售产品成本的影响最大。已售产品成本包括与原材料、
零部件采购、直接劳动力、生产设备操作和维护有关的成本，以及其他生产成本，例
如电力、热力、水以及设施维护的费用。
QMS和EMS都能提供关于运营费用的信息，包括销售、行政、营销、人力资源、供
应链、研发、工程等费用，以及与业务部门的营运相关联的费用。
通过QMS和EMS实现的改进有助于改善财务指标，并通过减少运营、生产和交易的
费用对损益表产生影响。其他正面影响包括降低管理费、缩短周期、增加销售量和收
入、降低采购成本、更有效的物流控制和以更高的成本效率对存货进行管理。精益六
西格玛是一种实现这些改进的常用方法。
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4．资产负债表
资产负债表可以测量公司经营在一段时期的财务健康情况和流动性。对不同时间的资
产负债表进行比较，能够发现经营情况是在改进还是衰退。资产负债表中包含流动资产、
长期资产以及负债，例如应付账款、应缴税款和短期债务。总资产和总负债的差值即为所
有者权益，它在公司普通股和优先股的价格以及留存收益中得到反映。
下列财务测量指标与资产负债表相关联：
市盈率=每股的市场价格÷每股的年盈利
总市值=股票总数×每股价格
资产周转率=收入÷总资产
投资回报率=利润÷投资
股本回报率=利润÷股东权益
QMS和EMS的改进通过缩短产品生产周期、缩短新品上市时间、管理风险、避免供应方
来源的单一性、提高财务可靠性、降低存货占压的资金以及降低资本开支等方式帮助改善
财务指标。
5．总分类账
总分类账对所有会计交易事项进行记录。它是大多数基础财务报表的数据来源。总分
类账必须始终保持平衡，也就是说任何时候总资产都必须等于总负债。
资产包括通过产品和服务的销售获得的资金以及固定资产，包括土地、楼宇、机械设
备、车辆、专利、商标、版权等。还包括折旧、投资和存货。负债包括债务、所有者权益、
应付账款、工资和福利、运营费用、已售产品成本以及企业所承担的其他经济义务。
总分类账的很多数据都来自QMS和EMS，包括通过精益六西格玛实现的改进。
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6．内部控制系统
《萨班斯—奥克斯利法案》 (简称《萨—奥法》)的404条款要求上市公司建立有效的
内部控制系统。内部控制的目的是帮助组织实现目标、提供可靠的财务报告和确保合规性，
以及指导组织的日常运作，并为风险识别和控制活动提供规则或指导。
《萨—奥法》404条款提出了有效的内部控制体系应满足的要求。上市公司按照404条款
建立内部控制系统时，最常使用全美反舞弊性财务报告委员会发起组织(COSO)提出的内部
控制框架。美国证券交易委员会推荐采用COSO的内部控制指南来满足《萨—奥法》404条款
的要求。COSO的内部控制指南有助于实现下列三个目标：
1. 运作的有效性和效率
2．财务报告的可靠性
3. 法律法规符合性
COSO指南还包括5个相互关联的部分：
1．控制环境
2．信息和沟通
3. 风险评估
4．监视
5. 控制活动
根据COSO指南，质量管理在内部控制系统的建立中具有关键作用。组织对质量的追求
和改进直接关系到组织如何经营自己的业务，以及如何控制这些业务。质量改进行动成为
组织运行的基础组成部分，这可以从建立与组织的信息收集、分析和其他过程相联系的质
量目标得到印证。质量管理体系的要素与有效的内部控制系统的要素相互关联。事实上，
内部控制不仅和质量管理体系整合在一起，而且对质量管理体系和质量改进的成功至关重
要。
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提供支持
质量管理和环境管理的中心主题是持续改进，这将实现财务结果的改进。
QMS和EMS对财务指标的贡献包括硬贡献和软贡献两个方面。
硬贡献是指通过帮助增加收入、降低费用来提高企业的盈利。软贡献较难
量化，但从多个方面影响资产负债表。例如，改进存货管理以减少存货占压的
资金，降低资本的费用，或者通过质量分析和改进来避免不必要的产能扩大，
从而节省预算。
软贡献例如：提高顾客和员工的满意程度，改进安全生产，更好地理解工
作场所的显著环境因素，从而有助于满足法规要求。
QMS和EMS的支持作用有助于财务管理人员更好地理解组织的运行，从而使
组织的状态和有效性得到更精确地测量，并增加运行的透明度。
有效的QMS和EMS可以帮助管理层和董事会识别和控制经营风险，以及避免
发生出乎意料的重大情况。这些管理体系提供了更多的可利用的资源(特别是
对于内部审核和内部控制)，降低了为满足法规要求而花费的成本，并通过将
各个管理体系连接起来改进了公司治理。
上海日立的“3N 4M 5S”管理
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上海日立电器有限公司（以下简称上海日立或公司）创建于1993年1月，由
上海海立（集团）股份有限公司投资75%、日立空调.家电株式会社投资25%合资
组建而成，中方控股、主导经营，专业设计、生产、销售空调压缩机，产品涵盖
0.8~5hp、交直流变频和定速等各类规格型号，2010年产销量突破1400万台，占
全球市场份额15%，居世界前三。公司先后荣获全国质量奖、上海市市长质量奖
等多项荣誉。
公司所处的行业具有生产规模大、制造员工密集、设备高精尖等特点。为此，
公司自成立初期，从日本日立引进了”5S”现场管理方法基础上，结合中国企业的
实际情况，逐渐探索形成“3N 4M 5S”现场管理方法。它的含义是：
3N-不接收不合格产品、不制造不合格产品、不转交不合格产品；
4M-人、机械、材料、方法；
不良发生时，对于不良原因到底存在于4M的那里实施解析和对策；
5S-清除、整理、清理、规范化、训练和纪律。
“3N”原则是根据流通领域的市场链原则提出的，它组成了供方、组织、顾
客相互关联横向的链状结构。纵向的“4M、5S”是基于系统管理和系统工程学原
理，系统分析所有影响产品质量的因素，不仅是影响产品质量的所有因素的高度
概括，而且是具体地分析问题，解决问题的方法。
“3N”是生产管理原则——灵魂；“4M”是生产管理要素——内容；“5S”是
生产管理方法——载体。三者均以人为本，互为一体，有机地结合构成一套完整
的现场管理模式。
近年来，上海日立在卓越绩效准则的指引下，先后引入了ISO9000、
ISO14000、GB28000、GB23331等管理体系标准，引入六西格玛管理和精益生产
理念，开展全员双创活动，建立综合管理系统，持续改进管理有效性。而作为现场
管理基础的“3N 4M 5S”方法，并没有在企业引进新的管理理念和方法的同时被舍
弃，而是被不断赋予了新的含义和使命，逐渐发展成为企业基层员工绩效考核的准
则、制造人力资源管理的指南和企业推进精益生产文化的驱动力。下面结合企业管
理的上述三方面实践进行介绍。
一、“3N 4M 5S”与大规模生产的质量绩效管理——基层员工绩效考核的准则
“3N 4M 5S”首先是作为现场质量管理的一套方法进行推广实施的，在提升大
规模生产实物质量方面发挥了重要作用。
“3N 4M 5S”作为现场基层员工绩效考核的准则，将员工的个人绩效评价和收
入直接挂钩。上海日立的现场中方员工普遍实施了定额工资制度，员工的月收入=
本岗位的分值*月度岗位产量*3N4M5S考核分*100%。各制造部制定《3N4M5S管
理考核细则》，将每一位员工的月度绩效考核按照“3N 4M 5S”的各方面要求实施
考评。例如在“3N“栏目内，员工的工序不良率、班组的不良流出率各占10%的考
核分；当发生本道工序不良率超标或班组不良流出率超标时，部门根据目标值和超
标幅度等客观数据实施考评。而作为员工质量绩效奖励制度的“3N质量奖”，更是
直接与岗位员工发现的前道工序不良数量规模相关：一旦员工发现前道工序流入的
产品存在质量问题，及时取出并上报班组，经过品管人员审核后根据不良发现的数
量和规模，按照3N制度予以嘉奖；而不良品发生和流经的岗位，则根据追溯原则对
相关责任人员予以扣分。同时，每位员工的月度“3N 4M 5S”考核表都在现场看板
上予
以公示，既做到了公平公开，又在员工日常工作中时刻起到提醒的作用。
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除了建立与实施考核制度，企业还推行了多种现场实践方法，帮助员工加深
质量意识和技能。如通过用户下线返回品的集中展示教育，加强员工的客户意识；
通过将《作业指导书》目视化和操作要领的图示化，把作业技能分解为可视的
“连环画”，使新员工上岗操作培训的难度和周期大幅度减少；通过生产线推行
“试错”工作，在各投料岗位随即投入事先准备好的典型不良品，测试员工在正
常生产状态下对于不良品的识别，时刻提醒员工对于不良检查和防止流出的警惕
性，增强“3N”意识和能力。
通过《3N4M5S管理考核细则》及相关措施的实施，企业将产品实物质量与每
一名作业员工的实际收益和绩效进行挂钩，实现了“双赢”。十年来，企业的场
内单台废品损失率下降50%，用户当年返回率下降70%，第三方顾客满意度调查中，
产品实物质量满意度指数连年上升，获得了用户和社会的好评。
二、“3N 4M 5S”与制造员工密集的人力资源管理——制造人力资源管理的指南
“3N 4M 5S”管理方法在长期实践中，围绕4M
（man,machine,material,method）-“人、机、料、法”四要素形成了许多具有
特色的做法，其中最关键和重要的是针对制造一线生产约5000名员工的人力资源
管理。
“3N 4M 5S”作为制造一线人力资源管理的指南，针对作业人员构成比例中非
在线在册农民工占75%，其中绝大部分来自上海以外城市，年龄结构上基本都是刚
从学校毕业的80后、甚至是90后的青年，普遍存在技能水平低、质量意识差和流
动性大等情况，从同工同酬着手，到前程设计，再到人文关怀，取得丰硕的成果。
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1.农民工与在册正式员工同工同酬。
上海日立的定额工资制度，对农民工和正式工实行统一的同岗级同薪酬，即员
工的岗位工资收入与自己从事岗位的技能等级和月度产量相关，而与本人是否属
于正式员工无关。公司对现场不同岗位，设定了上岗、初级、中级和高级等不同
的技能等级。新员工入职时从上岗等级开始，每年进行岗位应知、应会考核，考
核合格者予以岗位等级晋升。通过每年不断考核、不断累加的方式，保证了农民
工可以通过技能提升不断提高自己的收入，客观上促进了农民工在公司长期留下
工作的意愿。
2.针对一线作业工作人员的前程设计。
上海日立非常重视一线员工的职业发展，采取了管理类和技术类并重的手段。
对于技能和管理经验丰富的员工，鼓励他们走上基层管理岗位，并不断组织JI
（工作分析）、JR（工作关系）等员工管理方面的培训，把有管理潜能的一线员
工逐步培养成为班组棒芯、班长、再到车间管理专员，成为基层管理的骨干。对
于操作技能方面有专长的特殊才能的员工，除了每年实施岗位技能升级以外，还
利用社会资源，与上海电视大学合作成立了“海立动力学院”，开设了机电一体
化大专学历培训，培养技术骨干。通过以上措施，企业在农民工群体中培养了相
当数量的班长和车间管理人员，以及在设备维修、模具调试和数控编程等专业技
术领域具有突出才能的技术人员，为一线员工的成才提供了多元化的渠道。
3.“敞开心怀、释放心情”，注重对农民工的人文关怀。
来自五湖四海的农民工来到大上海打工，长期远离家庭和亲人，他们的想
法、心情和态度会直接影响到生产效率和产品质量。上海日立在农民工的日常
生活关注和思想文化建设上，进行了诸多具有开创性的尝试。如，在各制造部
推行了“三合一”的人事协调主任制度，遴选出现场管理经验丰富、从事过党
群工作、为人热心、沟通能力强的基层管理干部，将部门工会主席、党支部书
记与人事协调主任的职能进行复合，并未他们专门制定了“一张特殊的名片”，
与农民工建立一对一的平等交流渠道。人事协调主任的角色设置，改变了原来
农民工在企业内只能服从上级工作安排、企业对农民工缺乏关心和沟通的局面，
让农民工在企业内找到了知己、兄长和领路人。通过组织农民工参与团委、工
会的各项社会生活，让农民工融入上海这座国际化大都市，并培养了一批骨干
和积极分子，其中的优秀人才已经转为企业的正式员工，发展成为光荣的共产
党员。
通过长期坚持不懈的努力，上海日立的农民工群体的稳定和凝聚力不断增
强，为企业的经营发展提供了坚实的保障。实现了企业产品质量、效率和员工
收益的全面丰收。企业荣获国务院颁发的“全国农民工工作先进集体”、全球
知名调研机构CRF评选的“中国杰出雇主”等荣誉。
三、“3N、4M、5S”与设备高精尖的管理——推进精益生产文化的驱动力
“3N、4M、5S'’管理的深化是提出并开展“精益七个零”活动。2008年，
学习精益生产理念，通过分析生产现场的七大浪费产生的源头，创造性地将现
场管理类的绩效指标按照“零不良”、“零库存”、“零停滞”、“零切换”、
“零故障”、“零浪费”、“零灾害”的目标予以归纳，并开展合理有序的行
动。
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1．推行“三我主义”。
面向制造一线员工推出“三我主义”要求，即“我的质量我负责”、
“我的设备我保养”、“我的置场我做主”，倡导自主管理。
“我的质量我负责”是对“3N”质量管理原则的展开。一线员工参与岗位质量
要点的汇总和编写，将同类质量控制岗位整合成质量单元QU实施标准化管理，
鼓励员工自发组织QC小组活动等。
“我的设备我保养”聚焦于设备高精尖，7x24小时不间断生产对设备开
动率的要求——4M因素中的“机”，将现场员工每日的生产活动与设备的点
检、保养、维护、修理有机结合，成为4M管控重点。建立并实施每班开机的
日点检、停机的日保养；每周的部门监察、计划维修；每月体系组织的6小时
集中保养和计划维修；结合年度的大修理和设备技术改造工作，形成了全员
参与、分工清晰、点面结合、预防为主的四级设备TPM管理制度。通过活动
的推进，生产线的OEE(全局设备效率)不断提升，企业连续获得中国设备管理
协会颁发的“全国设备管理优秀单位”称号。
“我的置场我做主”是面向新一代务工群体的5S管理要求的精炼。在推
进现场5S管理的过程中，特别注重了解一线员工实际的生产需求和作业习惯，
贯彻“以人为本”的理念。如在机械加工、铁芯冲压等以单台设备操作为主
的车间，通过设备布局优化、增加辅助线、改进物流器具形式，积极推进物
流搬送的省力化和自动化；在绕线、装配等流水线上，全面推行目视化管理，
重点突出制品的识别信息、切换操作要点、夹具工具分类陈列，通过实施
“防错”管理杜绝安全和质量隐患，提升流水线效率。同时，“我的置场我
做主”活动还延伸到制造管理层：
增加盈利
各车间在制造现场设置开放式的办公区域，基层管理人员与现场作业人员实现
增加盈利
零距离接触，减少沟通障碍，提高反应速度；制造部门办公室专门制定了管理
人员区域5S检查标准，与现场共同接受监督检查，促进管理人员以身作则。
2．组织开展全员双创活动。
精益生产的重要内涵之一是倡导全员参与。为了充分调动一线员工参与积
极性，开展群众性的“双创”活动，即“创意、创效”的提案和实施活动。通
过定期举办提案培训班、发放宣传手册、漫画，营造精益的理念，指导员工从
自己岗位和身边寻找改进机会；成立提案推进评审小组，定期对提案进行分类
评价，并落实提案建议的实施；制定了完整的《精益提案评分制度》和《精益
提案积分徽章制度》，对于提案创意、实施难度和改善效果进行评分，并依据
提案人的累计积分，分别颁发金银铜质的“精益徽章”，并在员工的绩效考评、
晋级和转正方面予以优先。2010年提案2000余份，覆盖率达44．8％；共计85
人次获得了各级精益徽章；有1人获得上级集团“优秀合理化建议”奖，并荣获
上海市“三八红旗手”称号。
总之，上海日立的“3N、4M、5S"管理．脱胎于日本式的现场管理经验，
十几年来始终坚持以人为本，扎根于基层、落实于实践，随着企业的发展不断
学习、整合、创新，成为上海日立累计产销突破一亿台的现场管理核心，为努
力实现“成为全球第一空调压缩机供应商”的企业愿景打造坚实基础。
(作者单位：上海日立电器有限公司)
埃尔维质量认证中心介绍
埃尔维质量认证中心（Ever Win Quality Certification
Center 简称EWC）是开展第三方管理体系认证的专业机构，
经中国国家认监委批准可以开展：
QMS（ISO9001：2008）质量管理体系认证
EMS（ISO14001：2004）环境管理体系认证
OHSMS（GB/T28001:2001）职业健康安全管理体系认证
ISO22000（HACCP）食品安全管理体系认证
GB/T23331：2009 能源管理体系认证
其中：（ISO9001认证和ISO14001）认证同时得到美国国
家认可机构ANAB的认可。
埃尔维质量认证中心严格按照国际上对认证机构所要求的
各项规定建立了一整套完整的管理体系文件,坚持独立公正,规
范准确,优质高效的原则,为顾客申办认证提供满意的服务.
埃尔维质量认证中心联系方式
公司总部：
电话：010-68001010
传真：010-68008889
客服热线：010-68004988
市场部：010-68004680 / 68001010-8803
地址：
北京市西城区车公庄大街甲4号物华大厦A1007
邮编：100044
E-mail:[email protected]
网址：www.ewqcc.org
各代表处联系方式
深圳办事处
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传 真：0755-83939216
手 机：15889624239
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地 址：深圳市福田区莲花街道办
新洲路景鹏大厦1栋23E
邮 编：518034
福建办事处
主 任：俞翔
电 话：0591-87765950
传 真：0591-87765950
手 机： 15880082699
E-mail：[email protected]
地 址：福建省福州市鼓楼区富飞南路
湖南办事处
主 任：李白益
电 话：0731-89921990
传 真：0731-89921990
手 机：18684725910
E-mail：[email protected]
地 址：湖南省长沙市五一大道59号
长沙大厦南栋商务楼8326室
邮 编：410001
杭州办事处
主 任：俞丽芳
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传 真：0571-87240035
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E-mail：[email protected]
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运务大楼901室
邮 编：310006
236号米罗时代3号楼606室
邮 编：350012
各代表处联系方式
黑龙江办事处
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传 真：0451-84518218
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地 址： 哈尔滨市道里区新阳路
248号608室
邮 编：150016
陕西办事处
主 任 ：雪建宏
电 话 ：029-86975664
传 真 ：029-86975664
手 机 ：13152079412
E-mail：[email protected]
地 址 ：陕西省西安市未央区凤城
四路兴盛园22－1－1401
邮 编 ：710016
沈阳办事处
主 任 ：李辰欲
电 话 ：024-31401866
传 真 ：024-31401866
手 机 ：13358867135
E-mail：[email protected]
地 址 ：沈阳市大东区天后宫路
119号东祥大厦202室
邮 编 ：110001
区域经理联系方式
山东地区
江苏地区
姓 名 ：林红霞
姓 名 ： 陆红云
手 机 ：13793288257
手 机 ： 13305199769
E-mail：[email protected]
E-mail： [email protected]
上海地区
姓 名 ： 诸晓蓉
手 机 ： 13917935850
E-mail： [email protected]
埃尔维内审员培训
各企业负责人：
埃尔维质量认证中心可开展ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、
ISO22000、GB/T23331等管理体系内审员培训及相关培训业务。
埃尔维质量认证中心具有一支经验丰富的高素质专家队伍,均具有国
际权威认可机构和国家认可机构认可的培训资格。具有培养各类管理体
系人才和专业技术人才的丰富审核、授课和专业工作经验。
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