「為什麼我的工作夥伴就是不願意改變？」 但，你的同事／下屬真的不願意改變嗎？ 在沒有了解背後原因之前， 即武斷地認定同事就是不求進步， 其實是不公平的。 有效溝通前的準備：調整你的認知 ˙抗拒不是錯誤的態度，而是溝通的開始 不應該一昧地認為你就是對的、同事 抗拒則是必須糾正的錯誤行為；而應 將抗拒視為需要更明確的溝通。 問問自己在希望同事／下屬配合變革 前，是不是有清楚明確的執行方案？ 若你只是覺得有改變的必要，卻不知 道該怎麼做、也沒有明確想法，當然 無法取得工作夥伴的信任。 同事／下屬不是反對改變，只是想更 清楚知道自己會受到什麼影響？而這 些影響有沒有相關應變配套？ 我們應該擺脫自己的定見， 以另一種不同的角度， 重新看待工作夥伴對改變的抗拒心理。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 1.不是要安撫情緒，而是要化解疑慮 根據心理學家多年的研究結果，人 們對於某個結果產生的過程，比起 結果本身更為在乎。這是源於人性 的基本需求，我們希望別人尊重我 們的想法與感受，而不要有所隱瞞。 因此，過程的公平與否其實非常重 要。 所以，當同事對你的變革計劃有疑 慮時，只安撫情緒是沒用的，而是 該想想你有沒有： 1.向工作夥伴解釋清楚你的考量— 你必須說清楚「為什麼需要改變」， 並做到真正的資訊透明。譬如你希 望改變績效奬酬的標準，但你有確 實讓下屬知道業績到底有多不好嗎？ 與過去相比又成長或衰退了多少？ 如果員工無法得知這些訊息，又如 何能要求他去接受改變？ 2.傾聽工作夥伴的聲音—許多你認 為有必要改變的事情，也許其他人 並不這麼認為，因為角色不同，認 知就會不同。譬如改變工作流程， 也許你只是單純想增加工作效率， 因此要求改變流程，但若其他人認 為問題不在流程而在執行工作者本 身，貿然進行變革反而會製造更多 問題。 不論最後結果是採用你的想法或重 新找到做法，關鍵在於同事／下屬 的聲音是有被聽到、有被討論的。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 2.不要談論價值觀，而是溝通具體的作為 口號、價值觀、願景這些通通不重 要，大家真正想知道的是：到底該 怎麼做。人們必須知道改變的具體 目標，而非遙不可及的空泛概念。 而除了具體的目標外，更重要的是 具體的作為。不要以為丟出幾句美 好遠景的陳述（大家只要更積極， 就能增加更多新客戶；只要改變態 度就能賺進更多錢等等諸如此類的 話），就能獲得他人共鳴，因為執 行的種種問題與細節才是主導變革 能否成功的關鍵。 「如果員工不了解遊戲規則，就不 會有任何實際行動」哈佛商學院教 授霍華德˙史帝文生說道。假若你 的改革方案中，缺乏具體的執行規 則，理所當然會讓工作夥伴大大降 低對改變的接受度。唯有降低變革 過程中的不確定性，方能獲得大家 的支持與信任。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 3.不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難 「畫大餅」、陳述改革方案執行後 的美好成果很簡單，但不要忘記， 真正執行改變的人，對於整個過程 他們是親身體驗、也是最清楚的。 大家都很了解，事實上改革過程不 會如你所說的那麼容易或順利。 為了讓大家接受你的想法，而刻意 忽略可能有的風險或負面訊息，只 會讓共事者對你更加質疑。唯有確 實反映事實，才能取得工作夥伴的 信任。況且當你說明了過程中可能 的困難時，也代表你有全盤考量、 為他人著想，這能讓共事者感受到 你們是一起並肩作戰的。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 4.不要過度顧慮共事者的想法，而要適度地影響他 如果你已周延地思考、訂定出改革 各層面的規劃與具體執行方案，接 下來就該運用自己的權力去影響別 人。 有時候，員工需要有人不斷的在背 後「推」他向前，鼓勵他去嚐試新 事物，發揮自己的潛能。 人總是會自我設限，以為學習新的 工作能力是很困難的，或是覺得自 己對改變後的工作領域一點興趣也 沒有。這時候身為專案領導或主管 的你，仍應要求他接受指派的工作， 但記得要提供應有的協助，儘量幫 助他解決過程中的困難。 改變的成功與否，關鍵不在改變本 身，而是執行者。執行者的抗拒不 一定是不求進步，更非不可改變， 關鍵在於，你是否有站在執行者的 立場，去設想他們可能遇到的挑戰 與難題。把他們當成你的顧客，想 辦法消除他們的疑慮，你的改革方 案才能順利展開。
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「為什麼我的工作夥伴就是不願意改變？」 但，你的同事／下屬真的不願意改變嗎？ 在沒有了解背後原因之前， 即武斷地認定同事就是不求進步， 其實是不公平的。 有效溝通前的準備：調整你的認知 ˙抗拒不是錯誤的態度，而是溝通的開始 不應該一昧地認為你就是對的、同事 抗拒則是必須糾正的錯誤行為；而應 將抗拒視為需要更明確的溝通。 問問自己在希望同事／下屬配合變革 前，是不是有清楚明確的執行方案？ 若你只是覺得有改變的必要，卻不知 道該怎麼做、也沒有明確想法，當然 無法取得工作夥伴的信任。 同事／下屬不是反對改變，只是想更 清楚知道自己會受到什麼影響？而這 些影響有沒有相關應變配套？ 我們應該擺脫自己的定見， 以另一種不同的角度， 重新看待工作夥伴對改變的抗拒心理。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 1.不是要安撫情緒，而是要化解疑慮 根據心理學家多年的研究結果，人 們對於某個結果產生的過程，比起 結果本身更為在乎。這是源於人性 的基本需求，我們希望別人尊重我 們的想法與感受，而不要有所隱瞞。 因此，過程的公平與否其實非常重 要。 所以，當同事對你的變革計劃有疑 慮時，只安撫情緒是沒用的，而是 該想想你有沒有： 1.向工作夥伴解釋清楚你的考量— 你必須說清楚「為什麼需要改變」， 並做到真正的資訊透明。譬如你希 望改變績效奬酬的標準，但你有確 實讓下屬知道業績到底有多不好嗎？ 與過去相比又成長或衰退了多少？ 如果員工無法得知這些訊息，又如 何能要求他去接受改變？ 2.傾聽工作夥伴的聲音—許多你認 為有必要改變的事情，也許其他人 並不這麼認為，因為角色不同，認 知就會不同。譬如改變工作流程， 也許你只是單純想增加工作效率， 因此要求改變流程，但若其他人認 為問題不在流程而在執行工作者本 身，貿然進行變革反而會製造更多 問題。 不論最後結果是採用你的想法或重 新找到做法，關鍵在於同事／下屬 的聲音是有被聽到、有被討論的。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 2.不要談論價值觀，而是溝通具體的作為 口號、價值觀、願景這些通通不重 要，大家真正想知道的是：到底該 怎麼做。人們必須知道改變的具體 目標，而非遙不可及的空泛概念。 而除了具體的目標外，更重要的是 具體的作為。不要以為丟出幾句美 好遠景的陳述（大家只要更積極， 就能增加更多新客戶；只要改變態 度就能賺進更多錢等等諸如此類的 話），就能獲得他人共鳴，因為執 行的種種問題與細節才是主導變革 能否成功的關鍵。 「如果員工不了解遊戲規則，就不 會有任何實際行動」哈佛商學院教 授霍華德˙史帝文生說道。假若你 的改革方案中，缺乏具體的執行規 則，理所當然會讓工作夥伴大大降 低對改變的接受度。唯有降低變革 過程中的不確定性，方能獲得大家 的支持與信任。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 3.不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難 「畫大餅」、陳述改革方案執行後 的美好成果很簡單，但不要忘記， 真正執行改變的人，對於整個過程 他們是親身體驗、也是最清楚的。 大家都很了解，事實上改革過程不 會如你所說的那麼容易或順利。 為了讓大家接受你的想法，而刻意 忽略可能有的風險或負面訊息，只 會讓共事者對你更加質疑。唯有確 實反映事實，才能取得工作夥伴的 信任。況且當你說明了過程中可能 的困難時，也代表你有全盤考量、 為他人著想，這能讓共事者感受到 你們是一起並肩作戰的。 有 效 溝 通 、 化 解 抗 拒 的 四 個 關 鍵 4.不要過度顧慮共事者的想法，而要適度地影響他 如果你已周延地思考、訂定出改革 各層面的規劃與具體執行方案，接 下來就該運用自己的權力去影響別 人。 有時候，員工需要有人不斷的在背 後「推」他向前，鼓勵他去嚐試新 事物，發揮自己的潛能。 人總是會自我設限，以為學習新的 工作能力是很困難的，或是覺得自 己對改變後的工作領域一點興趣也 沒有。這時候身為專案領導或主管 的你，仍應要求他接受指派的工作， 但記得要提供應有的協助，儘量幫 助他解決過程中的困難。 改變的成功與否，關鍵不在改變本 身，而是執行者。執行者的抗拒不 一定是不求進步，更非不可改變， 關鍵在於，你是否有站在執行者的 立場，去設想他們可能遇到的挑戰 與難題。把他們當成你的顧客，想 辦法消除他們的疑慮，你的改革方 案才能順利展開。