Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable? Septembre 2009 Nathalie Balthazar Geneviève Nolin Christyne Turcot.
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Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?
Septembre 2009 Nathalie Balthazar Geneviève Nolin Christyne Turcot
Plan de la présentation
L’entreprise Problématique Cheminement de notre recherche Objectif de la recherche Recension des écrits Résultats du balisage Recommandations Période de questions ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
L’entreprise: Mondial Canada
Présente dans 29 pays Basée à Londres 1 600 CDS* 3,95$ milliards ventes 1 pare-brise aux 4 secondes
*Centre de service ** Centre National de Soutien
Lebeau, Duro, Speedy, Apple, Vanfax, Technicentre 175 CDS* 1700 employés CNS** à Montréal ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Centre de service
5 employés Technicien Expert-conseil Assistant gérant Gérant Directeur régional
Problématique D’ici 2014, près de 43% des gérants de centres de services au Canada quitteront et aucune stratégie n’a été élaborée afin de contrer cette situation.
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Cheminement de notre recherche
Analyse de la problématique
Mandat
Entrevues ( 8 entrevues auprès de gérants de CDS, directeurs RH, directeurs régionaux, directeur général)
Processus en ressources humaines Recensions des écrits
1 Méta analyse 3 livres 7 articles – 35 publications consultées Balisage en entreprises
3 entreprises
2 dans l’industrie du commerce du détail 1 dans l’industrie du service financier
Recommandations
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Demande du client
Le vice président des ressources humaines et communication de Belron Canada nous a demandé de tracer les lignes d’un plan national.
Enrichissement de la demande du client Examen de la problématique sous un angle d’avantage compétitif durable.
Apport d’une valeur ajoutée à l’ensemble des pratiques en ressources humaines.
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Quelques définitions
Gestion de la relève
La planification et la gestion de la relève peuvent être définis comme un effort constant et systémique fait par une organisation pour assurer la continuité du leadership, conserver et développer la connaissance et le capital intellectuel pour l'avenir et encourager la croissance et le développement de l’individu. (Schein, 1997)
Gestion des talents
L’expression «gestion des talents» est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment. (Morin, 2007) Le
capital humain
est l’ensemble des habiletés, des talents, des connaissances ou du savoir-faire des employés ou des compétences stratégiques d’une organisation. (Kaplan & Norton, 2005) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Gestion du capital humain
Selon Zula et Chermack, la gestion du capital humain comprend le recrutement, la sélection, l’allocation et la rétention des talents humains, incluant la formation et l’éducation de ces ressources, qui sont liés aux objectifs stratégiques critiques et objectifs pour acquérir un avantage compétitif afin de gagner un retour sur l’investissement supérieur à la moyenne. (2007) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
L’objectif de recherche
Identifier les Présent dans Basé à Londres 1 600 CDS* $3.95 milliards 1 pare-brise aux 4 secondes ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Centre de service
Schématisation
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Avantage compétitif
durable
Sources:
Leadbeater (2000), Hitt & al. (2005), Carmeli & Schaubroeck (2005), Zula & Chermack (2007), Hatch & Dyer (2004), Kaplan & Norton (2005), Lado & al. (1992), Becker & Huselid ( 1999), Bantis d’Araguetti (1999), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney and Pandian (1992), Peteraf (1993), Wernerfelt (1984),
Révélations
Avantage compétitif
durable
Compétences rares Difficilement imitables Non Substituables
2 recherches illustrent:
Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: performance Carmeli & Schaubroeck: 157 organisations, corrélation positive: performance Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: service personnalisé ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Avantage compétitif
durable
Leurs avantages compétitifs
Vaste territoire géographique Entreprise canadienne Image de marque Produits / services Compétences spécifiques Culture organisationnelle ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Sélection
La sélection est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain en embauchant des employés avec un haut niveau d’éducation et d’expérience sur le marché du travail (Snell et Dean, 1992).
Connaissances, compétences et habiletés élevées Haut niveau d’éducation et expérience sur le marché du travail Localisation et attraction des talents Aptitudes, attitudes et compétences propres aux besoins de l’entreprise Ressources humaines productives à long terme Sources:
Snell & Dean (1992), Carmeli & Schaubroeck (2005), Bartlett & Goshal (2002), Hatch & Dyer (2004), Rothwell & Sredl (2000), Hitt (2001), Skaggs & Youndt (2003)
Sélection Pratiques énumérées: M
éthodes de sélection: foires d’emploi - affichages externes par le biais de sites de placement sur Internet système informatisé de gestion des candidatures référencement interne Haut niveau d’éducation et valeurs organisationnelles Développement des ressources ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Formation et développement
La formation est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain à travers des activités de développement à l’interne (Snell et Dean, 1992). Cet investissement accélère le flux des connaissances tant codifiées que tacites dans la valeur du capital humain (Hatch & Dyer, 2004).
Formation à la tâche Mentorat Formation spécifique Formation générale Coaching Sources:
Snell & Dean (1992), Hatch & Dyer (2004) Jacob & Pariat (2000), Bartlett & Goshal (2002), Becker (1993), Machin & Vignoles (2004), Zula & Chermack (2007), Skaggs & Youndt (2003), Klein & al. (1978).
Formation et développement Pratiques énumérées:
Formation en classe Apprentissage en ligne Apprentissage dans l’action Coaching Mentorat (non formel) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Déploiement de l’expertise et des talents Le déploiement consiste à identifier les compétences des employés afin qu’ils les utilisent dans le cadre de leurs tâches pour améliorer la performance de l’entreprise.
(Penrose, 1959; Prescott and Visscher, 1980; Tomer, 1987). Partage de l’expertise Compétences associées aux postes clés Culture apprenante Sources:
Penrose (1959), Prescott & Visscher (1980), Tomer (1987), Bartlett & Goshal (2004), Carmeli & Schaubroeck (2005), Huselid (1995).
Systèmes de technologies de l’information Réseaux sociaux
Déploiement de l’expertise et des talents Pratiques énumérées
Profil de compétences Gestion de la performance « Lunch & Learn » Rencontre de co développement Atelier d’échanges suite aux formations en ligne Équipe multidisciplinaire associée à un projet Colloque semi-annuel et annuel ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Le capital humain est précieux que lorsqu’il est aligné avec le design et la stratégie, ce qui veut dire que les éléments de la main d’œuvre renforcent mutuellement la culture organisationnelle, la structure et la stratégie globale de l’organisation. (Wright, Smart & McMahan, 1995).
Communication Alignement expertise et objectifs Participation Reconnaissance
Sources:
Quinn (2003), Wright & Smart (1995), Gulbman (1998), Zula & Chermack (2007), Rao & Rothwell (2005), Pfeffer (1994,1998).
Pratiques énumérées
Communication en cascade Plus ou moins de détails sur la stratégie Approche participative et directive Reconnaissance des employés
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Schématisation évolutive
Culture et valeurs
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Recommandations
Association des compétences aux tâches clés Développement et perfectionnement des compétences spécifiques Révision à la hausse du niveau d’éducation et d’expérience Synergie et alignement des pratiques aux objectifs stratégiques Promotion d’une culture organisationnelle apprenante ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot
Période de questions
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