Transcript Le réseau de la Conférence des Directeurs IPAG-CPAG : VALEURS, FINS ET MOYENS.

Le réseau de la Conférence des
Directeurs IPAG-CPAG :
VALEURS, FINS ET MOYENS
NOS
OBJECTIFS
…

STRATEGIES individuelles, organisationnelles et collectives dans le
réseau des IPAG-CPAG

RÔLE des valeurs individuelles et collectives dans la construction et le
fonctionnement des réseaux à différents niveaux

RÔLE des valeurs et des finalités publiques dans la structuration, le
développement et l’efficacité des réseaux d’organisations publiques
GOVERNANCE
 Un concept réintroduit dans
les années 80 par …
 PARADIGMES
• Gestion des entreprises et modes de
coordination et de partenariats
 DÉNONCIATION du modèle de gouvernement traditionnel
 RÉSEAU
 FORME RÉSEAU
• Nouvelle forme de
coordination de
gouvernance des
POLITIQUES
PUBLIQUES
• Ensemble de
nœuds et de liens
entre ces nœuds,
ces liens étant
porteurs de flux ;
l’ensemble régi
par des relations
particulières
PARTIE 1
LA PLACE DES VALEURS ET DES FINALITES
PUBLIQUES DANS LE FONCTIONNEMENT
DES RESEAUX D’ORGANISATIONS
PUBLIQUES
CADRE D’ANALYSE
Théories néo-institutionnelles des
réseaux et théories des réseaux
sociaux
1.1 ANALYSE NÉO-INSTITUTIONNELLE DES RÉSEAUX
1.1.1 Réseau public et coût de transaction : le poids des valeurs publiques
 Qu’est-ce qu’un RÉSEAU ?
RÉSEAU = FORME D’ORGANISATION dotée d’une IDENTITÉ COLLECTIVE AVEC DES
RELATIONS DE COOPÉRATION
 PRINCIPAL AVANTAGE auquel peuvent prétendre les ORGANISATEURS d’un
RÉSEAU selon la THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION (Williamson, 1985, Assen, 2003)…
… AVANTAGE de L’INTÉGRATION VERTICALE : coûts de transaction réduits sans
avoir recours à d’importants investissements irréversibles
 FACTEUR DÉTERMINANT du COÛT DE L’ÉCHANGE entre deux ou plusieurs
partenaires au sein d’un RÉSEAU : le DEGRÉ de CONFIANCE propre à leur relation
Eléments déterminants du degré de confiance directement liés à deux traits
essentiels du comportement individuel :
la RATIONALITÉ
LIMITÉE
l’OPPORTUNISME
Traits pouvant être amplifiés par des facteurs
environnementaux de la transaction :
- complexité de l’environnement
- incertitude de l’environnement
- etc.
 AUTRE AVANTAGE PROCURÉ PAR LES RÉSEAUX
RÉDUIRE l’incertitude et STRUCTURER L’ACTION COLLECTIVE
Comment ?
En rendant plus PRÉVISIBLES les ACTIONS INDIVIDUELLES et COLLECTIVES
 RISQUE lié au COMPORTEMENT OPPORTUNISTE des INDIVIDUS évoqué par WILLIAMSON
(1975)
Lorsque la PROPENSION OPPORTUNISTE des INDIVIDUS est renforcée par une
situation de quasi-monopole de certains membres du réseau, leurs
comportements peuvent être orientés vers leurs PROPRES intérêts au
DÉTRIMENT de CEUX DU RÉSEAU dans sa globalité
Définition des RÉSEAUX PUBLICS (ou ORGANISATIONS PUBLIQUES)
proposée par LE GALÈS
« COOPÉRATION plus ou moins STABLE, non
HIÉRARCHIQUE, entre des organisations qui se
connaissent et se reconnaissent, négocient,
échangent des ressources et peuvent partager des
normes et des intérêts »
 Deux caractéristiques des ORGANISATIONS du DOMAINE PUBLIC
1. un RISQUE de DIVERGENCE D’OBJECTIFS et de CONFLITS entre les
ORGANISATIONS RÉDUIT par le fait qu’elles soient ANIMÉES par L’INTÉRÊT
GÉNÉRAL
2. des COÛTS DE TRANSACTION EX ANTE et EX POST PLUS FAIBLES en raison des
VALEURS éthiques publiques partagées par les hommes et les organisations
VALEUR : « croyance stable … » ; SYSTÈME DE
VALEURS : « organisation stable … ». Rokeach (1973)
 Une ÉTHIQUE PUBLIQUE qui peut être appréhendée à 3 NIVEAUX
 INDIVIDUEL
Agir selon ses principes
 COLLECTIF
L’organisation publique existe pour satisfaire l’intérêt général
 SOCIÉTAL
Les politiques publiques respectent les principes démocratiques
 Selon l’OCDE, huit valeurs essentielles sont rattachées au service public
7. La responsabilité
1. L’impartialité
3. L’intégrité
6. La transparence
8. La justice
5. L’égalité
4. L’efficience
2. La légalité
 En France, deux valeurs supplémentaires sont présentées dans le livre Blanc sur
l’avenir de la fonction publique (2008)
9. La continuité

10. L’adaptabilité
Valeurs et gestion publique
VALEURS
VALEURS
VALEURS LIÉES À
DÉMOCRATIQUES
PROFESSIONNELLES
L’ÉTHIQUE ET AUX PERSONNES
Gouvernement responsable
Primauté du droit
Soutien de la démocratie
Respect des institutions démocratiques
Intérêt public
Transparence
Neutralité/impartialité politique
Responsabilité
Application régulière de la loi.
VALEURS DITES TRADITIONNELLES
Neutralité
Intégrité
Loyauté
Légalité
Egalité
Fiabilité
Efficacité
Qualité
VALEURS LIÉES À L’ÉTHIQUE
Intégrité
Honnêteté
Probité
Prudence
Impartialité
Equité
Désintéressement
Discrétion
Confiance du public
VALEURS « Nouvelle Gestion Publique (NGP) » VALEURS LIÉES AUX PERSONNES
Efficience
Empathie/compassion
Economie
Civilité/courtoisie
Flexibilité
Tolérance
Innovation
Ouverture d’esprit
Service aux clients
Solidarité/participation
Transparence
Sincérité
Modération
Bienséance
Raison
Humanité
Courage
 Trois autres valeurs universitaires traditionnelles à prendre en compte
1. L’autonomie
2. L’indépendance
3. Le contrôle par les pairs
1.1.2 Pilotage et gouvernance des réseaux d’organisations publiques
Deux formes HYBRIDES DE GOUVERNANCE dans la théorie des coûts de transaction
 Contrat bilatéral…
… contrat visant à ACCROITRE les
ENGAGEMENTS des partis par des
INVESTISSEMENTS IMPORTANTS et à
rendre leur PART DE DROITS
RÉSIDUELS davantage DÉPENDANTE
des EFFORTS CONSENTIS
 Contrat de type Equity joint ventures…
… contrat fondés sur trois principaux éléments :
-
un PARTAGE IMPORTANT de RESSOURCES
-
le DÉVELOPPEMENT de MÉTHODES de
COMMUNICATION INTERNES
-
la MISE en PLACE de ROUTINES
ORGANISATIONNELLES COMMUNES
 Pour COLEMAN, MILE et SNOW (1992), possibilité de distinguer deux formes de
réseaux
 réseau stable : engagement des
 réseau dynamique : relations de court terme
acteurs sur des partenariats à long terme
au sein d’une structure inter-organisationnelle
Brokers ou courtier
Pivot
Pilotage du réseau réalisé par une
FIRME CENTRALE
Pilotage égocentré : réseau piloté par un SEUL MEMBRE
Méga-pilotage :
AUTORITÉ COORDINATRICE EXTÉRIEURE
au RÉSEAU ou ÉMERGENTE qui FIXE les RÈGLES du jeu et
ORGANISE la COOPÉRATION
 Principaux rôles pouvant être joués par les acteurs coordinateurs
- architecte du réseau
- facilitateur des relations
- définition de la stratégie
- contrôle de la stratégie et de la cohésion
 Autre rôle pouvant être joué par les acteurs coordinateurs
- ENTREPRENEUR INSTITUTIONNELS influant sur le
sentiment d’appartenance, l’identité du réseau, les
règles, les normes ou les valeurs communes, la
légitimité du réseau, la confiance
 Caractéristique de la structure coordinatrice dans le cadre des réseaux du domaine public
Dans le domaine public ,
présence de réseaux qui se
caractérisent par une
certaine stabilité

Coordination assurée par
une STRUCTURE
ÉMERGENTE

 MAIS une STRUCTURE 
d’un PIVOT pour plusieurs
raisons :
- faible profondeur de son
action de coordination
- prédominance d’une
logique démocratique et
horizontale au détriment
d’une perspective verticale
pour le COORDINATEUR
-
Possibilité d’être l’initiateur et le porteur des projets
-
Pas de pouvoir de ratification ni de mise en œuvre
-
A pour fonction de faciliter les relations mais ne les
définit pas
 Rôles et caractéristiques de la STRUCTURE coordonnatrice dans le domaine public
1. Propose
une VISION
mais ne
contrôle pas
la
STRATÉGIE
2. Est un ACTEUR
dans le
DÉVELOPPEMENT
de la CONFIANCE,
de L’ÉCHANGE
D’INFORMATION
de par sa
centralisation et
son élection
3. Correspond à un BUREAU qui participe activement au MAINTIEN du
RÉSEAU en endossant deux RÔLES principaux :
MANAGER et FACILITATEUR
3.1. En tant que manager
3.2 En tant que facilitateur
- COORDONNE
les ACTIVITÉS,
les
COMPÉTENCES
et des
OBJECTIFS des
organisations
sélectionnées
- PARTAGE
- VEILLE au
MAINTIEN de la
VOLONTÉ de
COOPÉRATION
L’INFORMATION
entre les
MEMBRES du
RÉSEAU sur le
- FAVORISE
l’APPRENTISSAGE
du RÉSEAU
fonctionnement
 Nouvelle forme pivot correspondant à un « organe formel de régulation des transactions au
sein d’une structure » dans laquelle le POUVOIR D’ARCHITECTURE du réseau appartient à
L’ENSEMBLE des MEMBRES (concrètement, RÔLE de COORDINATION assurée lors des
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES du réseau)
Possibilité d’avoir une AUTRE COORDINATION
 Configuration dans laquelle le PILOTAGE serait ASSURÉ par une ORGANISATION TÊTE DE
FILE qui aurait en charge la REPRÉSENTATION des autres organisations et la
COORDINATION de leurs activités et JOUERAIT un RÔLE de CENTRALISATION, D’ENTENTES
MUTUELLES et de PARTAGE de TERRITOIRE
1.2 ANALYSE PAR LES RÉSEAUX SOCIAUX
 Définition d’un RÉSEAU dans le cadre théorique des RÉSEAU SOCIAUX
RÉSEAU = ENSEMBLE de NOEUDS LIÉS par un ENSEMBLE de RELATIONS d’un
TYPE SPÉCIFIQUE : AMITIÉ, FLUX D’INFORMATIONS, de BIENS et SERVICES ou
encore APPARTENANCE COMMUNE (Brass, Galaskiewicz, Greeve et Tsai, 2004)
 Deux formes de réseaux
 RÉSEAU dit SOCIAL ou
INTERPERSONNEL : réseau
dans lequel les NŒUDS sont des
INDIVIDUS, (Burt, 1982)
 RÉSEAU qualifié d’INTRAORGANISATIONNEL ou d’INTERORGANISATIONNEL : réseau dans lequel les
NŒUDS correspondent à des INTER-UNITÉS ou des
ORGANISATIONS (Gulati, Nohria et Zaheer, 2000)
1.2.1 Réseau d’organisations publiques et valeurs
RÉSEAUX INTER-ORGANISATIONNELS
• réseaux faisant partie des « réseaux sociaux » définis par GRANOVETTER
(1985) comme étant un ensemble d'identités sociales, telles que des
individus et ou des organisations, reliées entre elles par des liens créés
lors d'interactions sociales et maintenus par des différents moyens
techniques ou organisationnels
PRINCIPALE CARACTÉRISTIQUE DE CES
RÉSEAUX
• réseaux COOPÉRATIFS
Notion de coopération = notion qui désigne l'ACTE
DE TRAVAILLER CONJOINTEMENT avec d'autres pour
ANALYSER une SITUATION et RÉSOUDRE un PROBLÈME
ou RÉALISER une ACTIVITÉ, de façon OCCASIONNELLE
ou RÉGULIÈRE
Dans le cas des ORGANISATIONS PUBLIQUES, POSSIBILITÉS de distinguer deux FORMES DE
RELATION entre les ACTEURS
Relations
INFORMELLES
Relations
FORMELLES
… relations fondées sur les relations personnelles entre
dirigeants
… relations codifiées par des conventions ou autres
dispositifs formels entre organisations
 Quelle ARTICULATION de ces deux formes de relation dans le cadre d’organisations publiques ?
1.2.2 Les relations au sein des réseaux d’organisations publiques
 Approche basée sur les RELATIONS CODIFIÉES et FORMELLES
 Dans le cas de la France, mise en évidence par les auteurs en management public, de
RÉSEAUX de POLITIQUES PUBLIQUES ENCASTRÉS dans des INSTITUTIONS et par des
SYSTÈMES de VALEURS PUBLIQUES
 Ces INSTITUTIONS regroupent souvent des ensembles d’acteurs soudés par des
valeurs et des croyances communes qui permettent de gérer les rapports de force
au sein d’un groupe ou d’une entité
Valeur : terme qui fait référence aux croyances
durables et sentiments qui orientent les attitudes, les
comportements, les jugements et les décisions de
l’individu (Schermerhorn, Hunt, Osborn, de Billy, 2006)
Valeurs fortes des GESTIONNAIRES du
SECTEUR PUBLIC = valeurs liées à
l'INTÉRÊT GÉNÉRAL
 Approche basée sur les RELATIONS INFORMELLES
 CAPITAL SOCIAL des dirigeants ÉVALUÉ, pour chaque membre, par sa position
par rapport aux TROUS STRUCTURAUX
= plus ou moins grand
accès au réseau
= absence de relations entre deux groupes
d’individus
 POSITION DE PONT = position qui OFFRE la POSSIBILITÉ d’être un
INTERMÉDIAIRE entre DIFFÉRENTS GROUPES et de RÉALISER des JEUX de
POUVOIR et une STRATÉGIE d’ENTREPRENEURIAT
 PERSONNE EN SITUATION DE PONT = personnes qui vont EXERCER une
INFLUENCE NOTABLE voire un CONTRÔLE sur les FLUX D'INFORMATIONS
s’échangeant entre les acteurs se trouvant de part et d'autre de ce trou et ont un
RÔLE PRIMORDIAL dans la COORDINATION DE LEURS ACTIONS
PARTIE 2
VALEURS, FINALITÉS PUBLIQUES
ET COHÉRENCE DU RÉSEAU DES
IPAG-CPAG
2.2. PRÉSENTATION DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG
 Origine des instituts de préparation à l’administration générale
(IPAG)
→ Décret du 22 mars 1985
→ Loi du 23 avril 2005 Article 44
→ Décret du 19 août 2013 transposée au Code de
l’éducation aux articles D 713-5a-8
→ Arrêté de novembre 2013 (Tutelle Premier Ministre avec
la DGAFP)
  MISSION DES IPAG-CPAG  
- Préparer les étudiants et les agents publics aux
concours externes, internes et à la troisième voie de
recrutement des trois fonctions publiques
- Délivrer des diplômes LMD
- Délivrer des certificats
- Passer des partenariats directement avec les
administrations…
FPE
DGAFP
Ministères
FPT
CNFPT
FPH
EHESP
EN3S
Sur l’ensemble des IPAGCPAG recensés en France ,
plus de 5 000 INSCRITS
27 institutions réparties sur
l’ensemble du territoire,
réunies au sein de la
Conférence Nationale des
Directeurs d’IPAG et de
CPAG
CARTE DES IPAG-CPAG
EN FRANCE
CARACTÉRISTIQUES DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG
 27 membres IPAG-CPAG
CONFÉRENCE
 Inscrits dans la Conférence
nationale des Directeurs d’IPAG –CPAG
OBJECTIFS DE LA CONFÉRENCE
Stratégie réactive de défense des intérêts des membres
Stratégie proactive visant à façonner la formation et influer
sur les modalités de recrutement dans la fonction publique
Stratégie réactive et proactive d’internationalisation


RÉPUTATION et
RÉPUTATION par la
COMMUNICATION et la
TRANSPARENCE sur les
résultats
LÉGITIMATION DES
ACTEURS auprès des
tiers en France
(DGAFP, réseau des
écoles publiques,
CNFPT, IRA, ENA,
EN3S ….) et à
l’Etranger par effet de
taille et de lisibilité

ACTIONS auprès des
AUTORITÉS de TUTELLE

KNOWLEDGE
MANAGEMENT
avec échanges de
pratiques et
extériorisation des
connaissances
2.2. UNE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE
 Méthodologie mises en œuvre
 Mobilisation d’outils statistiques d’ANALYSE STRUCTURALE pour mesurer le degré
de « clusterization » et la DENSITÉ des LIENS entre les ORGANISATIONS
INTÉRÊT DE L’ANALYSE STRUCTURALE
 PERMET la DESCRIPTION du RÉSEAU
dans son ENSEMBLE (qui est uni avec
qui et dans quelle mesure), des TYPES
de RELATIONS NOUÉES par EMPLOI de
CRITÈRES
comme celles de la
RÉCIPROCITÉ, de la DISTANCE ou de
L’ACCESSIBILITÉ.
 REND
l’IDENTIFICATION du
CARACTÈRE CENTRAL ou NON de
l’UNITÉ (individu ou organisation)
POSSIBLE
ANALYSE STRUCTURALE : ÉTUDE
des RELATIONS permettant de
DÉCOUVRIR des RÉGULARITÉS ou
des PROPRIÉTÉS REMARQUABLES
à l’aide « d’outils mathématiques
empruntés à la théorie des
graphes et à l’algèbre linéaire »
(Mercklé, 2004).
 ENQUÊTE par QUESTIONNAIRE permettant d’APPRÉHENDER les VALEURS-SOUS-JACENTES
FACILITANT ou « FREINANT » la COHÉRENCE du RÉSEAU
Synthèse des étapes de la recherche exploratoire
TYPE
Quantitatif
ÉCHANTILLON 16 directeurs sur 27
MÉTHODE
Questionnaires
OUTILS
UNICET
SPSS
OBJECTIFS
Représentation graphique
du réseau et analyse des
caractéristiques de la
structure du réseau.
Analyse des relations
entretenues à partir des valeurs,
des attitudes et des croyances qui
déterminent les comportements
des acteurs
 Questionnaire ADMINISTRÉ aux DIRECTEURS des IPAG-CPAG lors de RÉUNION DE LA
CONFÉRENCE DES DIRECTEURS en FÉVRIER 2013
2.2.1 Résultats de l’analyse structurale
 MATRICE DU RÉSEAU construite à partir des
questionnaires
INFORMATIONS
contenues dans les
 Utilisation du LOGICIEL UNICET pour construire le GRAPHE complet du réseau.
Graphe du réseau des IPAG-CPAG
 ANALYSE du graphe
: tous les nœuds ne sont pas reliés au minimum par un lien
 0,105 (valeur de la densité maximale du graphe complet = 1)
 1,895
IPAG-CPAG
*
Densité
Distance moyenne entre les nœuds
0,105 *
1,895
Nombre de relations observées
102  10,5 %
Nombre de relations possibles
Distance en nombre Fréquence nombre Fréquence
de lien(s)
de fois
en %
1
36
25,7
2
47
33,6
3
35
25
4
16
11,4
5
5
3,6
6
1
0
 Lecture
• Distance d’un lien présente 36 fois
(et donc dans 25,7% des cas)
• Distance de deux liens présente 47
fois (soit dans 33,6% des cas)
• Etc.
NOMBRE
Exemple de lecture
L’IPAG i ENVOIE 4
liens (soit 22,22 %
des liens possibles)
et en REÇOIT 5 (soit
27,8 % des liens
possibles)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
de LIENS ADJACENTS à un NŒUD
NOMBRE
de LIENS qui atteignent un NŒUD
NOMBRE
de LIENS qui partent d’un NŒUD
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
Out-degree
brut
In-degree
brut
Out-degree
en %
5,00
3,00
0,00
0,00
4,00
4,00
0,00
3,00
4,00
4,00
3,00
1,00
1,00
1,00
1,00
2,00
0,00
0,00
0,00
3,00
0,00
2,00
0,00
1,00
4,00
1,00
1,00
5,00
2,00
1,00
0,00
5,00
3,00
4,00
0,00
1,00
2,00
1,00
0,278
0,167
0,00
0,00
0,222
0,222
0,00
0,167
0,222
0,222
0,167
0,056
0,056
0,056
0,056
0,111
0,00
0,00
0,00
Indegree
en %
0,167
0,00
0,111
0,00
0,056
0,222
0,056
0,056
0,278
0,111
0,056
0,00
0,278
0,167
0,222
0,00
0,056
0,111
0,056
 QUATRE IPAGCPAG (f, i, m et o)
occupent un RÔLE
CENTRAL
 A l’exception d’un
seul IPAG-CPAG, il
s’agit des MEMBRES
du BUREAU
 permet de mettre en évidence la présence de SOUS-GROUPES
ou « SOUS-ENSEMBLE D’ACTEURS ENTRE LESQUELS on constate l’EXISTENCE de RELATIONS
FORTES, INTENSES, DIRECTES et FRÉQUENTES » ; SOUS-GROUPES nommé CŒUR DE RÉSEAU
 Groupes et indices de périphérie
 Matrice d’indices de densité
 0,333 0,033 


 0,044 0,056 
Dans le cas des IPAG-CPAG, deux groupes apparaissent
• Un premier groupe de 9 IPAG-CPAG CONSTITUE le CŒUR du RÉSEAU
avec un INDICE DE DENSITÉ de 0,333 (en grande majorité des membres
du bureau)
• L’autre groupe composé de 10 IPAG-CPAG, avec un INDICE DE
DENSITÉ très faible de 0.044, se situe en périphérie du réseau
Conclusions

Le BROKER est le bureau. Il coordonne et facilite les relations mais conditionne très peu l’architecture du réseau

Le

Le BUREAU joue un RÔLE de NORMALISATEUR dans la CULTURE du RÉSULTAT (la publication de statistiques de
réussite aux concours lors de l’assemblée générale annuelle)
Pourquoi pas de véritable pivot ? La régulation se fait par les valeurs publiques des IPAG-CPAG

BROKER et l’IPAG-CPAG i ont JOUÉ un RÔLE MAJEUR
LÉGITIMÉ le RÉSEAU (pouvoir d’initiative)
dans la
STRATÉGIE
d’INTERNATIONALISATION et
2.2.2 Une cohérence du réseau inscrite dans les valeurs publiques
 OBJECTIF : Mettre en évidence la FORCE des VALEURS PUBLIQUES chez les Directeurs
d’IPAG-CPAG
 CADRE D’ANALYSE : ENQUÊTE réalisée lors de la RÉUNION ANNUELLE à Valenciennes
RÉSULTATS OBTENUS
 Question posée aux Directeurs des IPAG-CPAG : Indiquer votre degré d'accord avec les
propositions suivantes (l’échelle de 1 à 5 avec 1 pour pas du tout et 5 tout à fait)
 Attachement aux valeurs publiques et abnégation
Moyenne
Médiane
Apporter à la société a plus de sens pour moi que me réaliser de façon personnelle
3,8235
4,0000
Je suis prêt à faire d'énormes sacrifices pour le bien de la société
3,2941
3,0000
Le fonctionnaire doit davantage donner qu’il ne reçoit de la société
3,5882
4,0000
Je crois au civisme et à l’idée de devoir civique
4,3750
4,0000
Il est essentiel que les fonctionnaires agissent conformément à leur déontologie
4,4706
4,0000
Je pense que les fonctionnaires doivent toujours être conscients de la légitimité de leurs activités
4,2353
4,0000
Pour moi, servir l'intérêt général est plus important que poursuivre mes intérêts propres.
4,1176
4,0000
 ENSEIGNEMENT À RETENIR
 L’attachement à la déontologie et à la légitimité des actions des fonctionnaires ainsi qu’aux valeurs collectives (intégrité, loyauté,
...) favorisent l’installation de la confiance (la communication) et réduisent le risque de comportement opportuniste.
 Il diminue ainsi les risques d’ALÉA MORAL et de SÉLECTION ADVERSE
 Attachement aux valeurs universitaires
Je suis attaché(e)
Moyenne
Médiane
Ecart-type
- en tant qu’universitaire à mon statut
4,5882
5,0000
0,61835
- aux honneurs associés à notre fonction d'universitaire
3,4706
4,0000
1,00733
- aux traditions
3,3529
3,0000
0,93148
- à l’indépendance de l'universitaire
4,5882
5,0000
0,79521
- à la liberté de l’universitaire
4,5882
5,0000
0,61835
- à la neutralité et laïcité
4,5294
5,0000
0,62426
- à la notion d'exemplarité
4,6471
5,0000
0,49259
- à la notion d'’intégrité
4,7059
5,0000
0,46967
- à l’idée de loyauté vis-à-vis des pairs
4,5882
5,0000
0,71229
 Enseignement à retenir  le
PARTAGE
l’ÉCOUTE et l’EMPATHIE entre les MEMBRES
de
COMMUNAUTÉS
de
VALEURS UNIVERSITAIRES FACILITE
 Attachement à la notion de hiérarchie
La hiérarchie signifie l’inégalité des rôles
Les dirigeants publics doivent prendre la plupart des décisions sans
consulter leurs subordonnés
Il est souvent nécessaire pour un dirigeant public d’utiliser son autorité
et son pouvoir lorsqu'il s'agit des subordonnés
Les employés ne devraient pas être en désaccord avec les décisions de
la direction
Les gestionnaires ne devraient pas déléguer des tâches importantes aux
employés
Moyenne
Médiane
Ecart-type
4,5882
5,0000
0,61835
3,4706
4,0000
1,00733
3,3529
3,0000
0,93148
4,5882
5,0000
0,79521
4,5882
5,0000
0,61835
 Enseignement à retenir  le rôle du réseau est LIMITÉ par le LIEN VERTICAL qui unit les directeurs d’IPAGCPAG à leur université
 Attachement à son établissement
Moyenne
Médiane
Ecart-type
Se sentir membre à part entière de l’Université
4,3529
5,0000
0,86177
Ressentir un fort sentiment d'appartenance à mon université
4,1176
4,0000
0,78121
Ressentir un fort sentiment d'appartenance au Ministère de
l’enseignement supérieur
3,4118
3,0000
0,79521
Heureux de terminer ma carrière dans mon établissement
4,0000
4,0000
1,00000
Conclusion
 ENSEIGNEMENTS de l’analyse conduite à partir des THÉORIES NÉO-INSTITUTIONNELLES :
 Premier enseignement
 le réseau a un objectif partagé d’intérêt général et des valeurs d’intégrité et de transparence
Conséquence : réduction du risque d’opportunisme
 Autres enseignements :
 les valeurs démocratiques et d’égalité influencent le rôle de coordinateur (tantôt broker,
tantôt pivot)
 les valeurs d’intégrité, de loyauté et de légalité réduisent le risque que les acteurs au cœur du
réseau privilégient leur propres intérêt au détriment de l’intérêt général
 ENSEIGNEMENTS de l ’analyse EMPIRIQUE réalisée sur le réseau des IPAG-CPAG :
 Premier enseignement
 les valeurs publiques du réseau (valeurs démocratiques et d’égalité) conduisent à une faible
CENTRALISATION
du réseau
 Autres enseignements :
 le bureau composé par des acteurs situés au cœur du réseau est cependant à l’initiative des
ACTIONS STRATÉGIQUES
et de LÉGITIMATION de l’ACTION COLLECTIVE
 l’attachement des directeurs à leur UNIVERSITÉ limite la STRATÉGIE mise en place