Transcript Процессы управления - Управление персоналом

Организация проектного управления на предприятии
Рабочие материалы
Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает
в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК»
Настоящий материал предназначен исключительно для сотрудников организации-Клиента.
Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без
предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»
Содержание
ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Что такое проект и управление проектами

Преимущества проектного управления

Области наиболее частого применения проектного управления

Границы проекта

Процессы проектного управления

Структуры управления проектом

Стимулирование участников проектной деятельности

Управление архивом проектов
ПРИЛОЖЕНИЯ

Типовой алгоритм внедрения проектного управления

Примеры внедрения проектного управления
© 2005 ПАКК | все права защищены
1
ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
© 2005 ПАКК | все права защищены
2
Что такое проект и управление проектами
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг
 При инициации проекта разрабатывается его идея и определяются параметры проекта.
 Завершается проект когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть
достигнуты.
Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта
Цель управления проектами – обеспечение достижения результата проекта требуемого качества при оптимальном
использовании ограниченных бюджетных, временных и прочих ресурсов.
Критерии успешности проекта
Проект всегда имеет какую-либо цель (цели), достичь которую (которых) можно различными способами.
Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности.
Как правило, это сроки и стоимость достижения результатов.
Предприятие может также установить дополнительные критерии успешности проекта
Рычаги управления проектом
Основные:
Применяемые технологии.
Используемые ресурсы.
Вспомогательные:
Контракты.
Организация работ:
 структура управления;
 организация информационного взаимодействия участников проекта;
 управление персоналом.




© 2005 ПАКК | все права защищены
3
Преимущества проектного управления
Проблемы функциональной
структуры управления
время
затраты
Сложность долгосрочного планирования.
Длительные сроки окупаемости вложений.
Сложности в процессе принятия решения и в
коммуникациях исполнителей ведут к
увеличению сроков достижения результата.
Высокая стоимость инвестиций.
Низкая эффективность вложений.
Преимущества проектного управления
Прозрачность планирования.
Ранняя и точная идентификация тенденций и
проблем снижает риски увеличения длительности
проекта.
Повышение скорости реализации решений и, как
следствие, сроков окупаемости вложений.

Снижение стоимости инвестиций.
Возможность получения «премии первопроходца»
при выводе нового продукта на рынок.
Повышение эффективности вложений за счет
настроенных под конкретный проект процессов.
Качество
результата
Отсутствие целостного восприятия делает
контроль неэффективным.
Размывание ответственности ведет к
возникновению риска несоответствия
результата поставленным целям.
Четкость постановки целей, проработка проекта на
стадии планирования (до инвестирования средств).
Концентрация и персонализация ответственности.
Точная картина состояния проекта позволяет
эффективно отслеживать и реагировать на все
отклонения, а также принимать решения о
целесообразности вложения средств в очередной этап
проекта.
Стабильность условий работы.
Четко обозначенные задачи легко перераспределять.


© 2005 ПАКК | все права защищены
4
Области наиболее частого применения проектного управления
Проектное управление в операционной деятельности
 Выполнение проектно-изыскательских работ.
 Выполнение научно-исследовательских работ.
 Мелкосерийное производство.
 Производство, ориентированное на конкретные заказы.
Проектное управление в инвестиционной деятельности
Создание и развитие
материальных активов
 Крупное строительство/ реконструкция зданий, сооружений.
 Освоение новых месторождений/ производств.
 Проведение крупных остановочных ремонтов технологических
объектов и линий.
Создание и развитие
нематериальных активов
© 2005 ПАКК | все права защищены
 Совершенствование бизнес-процессов.
 Внедрение ИТ систем.
 Создание нового продукта/услуги.
 Внедрение в производство нового продукта/услуги.
 Маркетинговые проекты по продвижению товара/услуги.
 Проведение избирательной кампании.
5
Границы проекта
На примере девелоперской деятельности
Границы инвестиционного проекта
Границы девелоперского проекта
Начало
проекта:
идея проекта
Принятие решения
об инициации
проекта
Сдача-приемка
объекта в
эксплуатацию
Окончание гарантийного Завершение
проекта:
обслуживания;
выход на
выход на проектные
окупаемость
показатели
Девелоперский проект
Прединвестицион
ная деятельность
Текущая
деятельность
Процессы
инициации
© 2005 ПАКК | все права защищены
Процессы
Процессы
исполнения и
планирования
контроля
Процессы Процессы Процессы
анализа
управления завершения
6
Процессы управления проектами
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих
различные функции управления:
Процессы
инициации
Процессы
Процессы
исполнения и
планирования
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
 Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося
проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта .
 Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их
достижения.
 Процессы исполнения и контроля - координация людей и других ресурсов для выполнения плана.
 Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям
успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.
 Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и
применение.
 Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
© 2005 ПАКК | все права защищены
7
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения и
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта,
для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта
Входные данные
Описание результата.
Стратегический план.
Критерии выбора проекта.
Историческая информация.
Инструментарий
Методы выбора
проекта.
Экспертная оценка.
Результаты
Устав проекта.
Назначение
менеджера проекта.
Ограничения.
Предположения.
Проверка актуальности проекта на разных стадиях помогает контролировать
необходимость выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала,
очередная проверка актуальности позволяет вовремя это установить и избежать
излишних затрат
© 2005 ПАКК | все права защищены
8
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
Процессы
исполнения и
планирования
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Основные процессы
Планирование содержания
Уточнение содержания
Планирование
ресурсов
Оценка стоимости
Определение состава работ
Определение
последовательности и
длительности работ
Составление расписания
Оценка бюджета
Разработка плана
выполнения проекта
Вспомогательные процессы
Идентификация рисков
Оценка рисков
Разработка реагирования
Планирование организации
Назначение персонала
Планирование качества
Планирование поставок
Разработка условий
Планирование взаимодействия
© 2005 ПАКК | все права защищены
9
Процессы управления проектами
Основные процессы планирования
Процесс
Планирование
содержания
Уточнение
содержания
Определение
состава работ
Определение
последовательности и
длительности работ
© 2005 ПАКК | все права защищены
Входные данные
Описание продукта.
Устав проекта.
Ограничения.
Предположения.
Цели и задачи Проекта.
Ограничения.
Предположения.
Историческая информация.
Иерархическая структура работ.
Описание содержания проекта.
Историческая информация.
Ограничения.
Предположения.
Список работ.
Описание продукта.
Жесткие зависимости.
Нежесткие зависимости.
Внешние зависимости.
Контрольные события.
Ограничения.
Допущения.
Потребность в ресурсах.
Производительность ресурсов.
Историческая информация.
Известные риски.
Инструментарий
Результаты
Анализ продукта.
Определение возможных
альтернатив.
Анализ выгод и затрат.
Экспертная оценка.
Шаблоны иерархических структур
работ.
Декомпозиция.
Цели и результаты Проекта.
Сопутствующие материалы.
План управления
Декомпозиция.
Шаблоны.
Список работ.
Дополнительные материалы.
Изменения иерархической
содержанием проекта.
Иерархическая структура
работ.
Изменение содержания
проекта.
структуры работ.
Метод диаграмм предшествования.
Метод стрелочных диаграмм.
Метод условных диаграмм.
Сетевые шаблоны - типовые
фрагменты.
Экспертная оценка.
Оценка по аналогу.
Оценка по производительности и
объему.
Вероятностная оценка (PERT).
Создание временных резервов.
Сетевая диаграмма проекта.
Изменение списка работ.
Оценки продолжительности
работ.
Обоснование оценок.
Обновления списка работ.
10
Процессы управления проектами
Основные процессы планирования
Процесс
Планирование
ресурсов
Составление
расписания
Оценка стоимости
Оценка бюджета
Разработка плана
выполнения проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
Входные данные
Инструментарий
Результаты
Иерархическая структура работ.
Историческая информация.
Цели и результаты проекта.
Описание доступных ресурсов.
Организационная политика.
Оценка продолжительности работ.
Сетевая диаграмма проекта.
Изменение списка работ.
Оценки продолжительности работ.
Обоснование оценок.
Потребность в ресурсах.
Экспертная оценка.
Определение альтернатив.
ИСУП.
Потребность в ресурсах.
Метод критического пути.
Выравнивание ресурсов.
Диаграмма Гантта.
Сетевая диаграмма.
Диаграмма контрольных точек.
Расписание проекта.
Иерархическая структура работ.
Потребность в ресурсах.
Стоимость ресурсов.
Оценка продолжительности работ.
Историческая информация.
Риски.
Оценки стоимости.
Иерархическая структура работ.
Расписание проекта.
План управления рисками.
Результаты процессов планирования.
Историческая информация.
Организационная политика.
Ограничения и предположения.
Оценка по аналогу.
Параметрическая оценка.
Оценка снизу-вверх.
Вероятностная оценка.
Экспертная оценка.
Оценки стоимости.
Дополнительные
материалы.
План управления
Инструментарий и технологии для
Базовый стоимостной план.
стоимостью.
составления бюджета.
Методология планирования.
Навыки и знания участников проекта.
Информационная система управления
проектами.
Стоимостной анализ.
План проекта.
Вспомогательные
материалы.
11
Процессы управления проектами
Вспомогательные процессы планирования
Процесс
Входные данные
Идентификация
План управления рисками.
Другие результаты планирования.
Категории рисков.
Историческая информация.
Оценка рисков -
Определение риска.
Условия наступления.
Разработка
План управления рисками.
Список приоритетных рисков.
Классификация рисков проекта.
Список приоритетных качественных
рисков.
Вероятностный анализ проекта.
Возможность достижения целей по
стоимости и времени.
Величина риска.
Общие причины риска.
Тенденции в результатах
рисков - определение
и документирование
событий риска,
которые могут
повлиять на проект
оценка вероятностей
наступления событий
риска, их
характеристик и
влияния на проект
реагирования определение
необходимых
действий для
предупреждения
рисков и реакции на
угрожающие события
Инструментарий
Результаты
Документы проекта.
Экспертная оценка.
Техника сбора информации.
“Мозговой штурм”.
Эксперты.
 Совещания с руководителями
подобных проектов.
Диаграммы процессов.
Экспертная оценка.
Качественный анализ рисков.
Количественный анализ рисков.
Стоимостной анализ.
Источники рисков;
Признаки рисков;
Список рисков
Избежание риска.
Перенос риска.
Смягчение риска.
Принятие риска.
План реагирования на риск.
Контрактные соглашения.
Резервы.
Информация для других
процессов.
Информация для пересмотра
Условия.
Последствия.
Вероятность.
Сроки.
Классификация.
плана проекта.
качественного и количественного
анализа рисков.
© 2005 ПАКК | все права защищены
12
Процессы управления проектами
Вспомогательные процессы планирования
Процесс
Планирование
организации - определение,
документирование и
назначение ролей,
ответственности и
взаимоотношений
отчетности в организации
Назначение персонала
Планирование качества определение того, какие
стандарты качества
использовать в проекте, и
того, как этих стандартов
достичь
Планирование поставок определение того, что, как
и когда должно быть
поставлено
Планирование
взаимодействия определение потоков
информации и способов
взаимодействия,
необходимых для
участников проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
Входные данные
Взаимосвязи проекта.
Потребности в персонале.
Ограничения.
Инструментарий
Результаты
Шаблоны.
Практика работы с персоналом.
Теория организаций.
Назначение ролей и
ответственности.
План управления
персоналом.
Организационная структура.
Дополнительные
материалы.
План управления персоналом.
Характеристики потенциальных
исполнителей.
Практика назначений.
Политика качества.
Определение замысла.
Описание продукта.
Стандарты и правила.
Результаты других процессов.
Переговоры.
Предварительные назначения.
Поиск внешних исполнителей.
Подбор и назначение
персонала проекта.
Справочник команды проекта.
Анализ прибыль – стоимость.
Блок-схемы.
Моделирование экспериментов.
Стоимость качества.
Причинно - следственные
План управления качеством.
Операционные
характеристики.
Контрольные листы.
Данные для других
Предложения.
Критерии оценки.
Политика организации.
Требования к взаимодействию.
Ограничения.
Допущения.
Контрактные переговоры.
 Система весов.
Система отбора.
Независимые оценки.
Анализ участников проекта.
диаграммы.
процессов.
Контракт.
План управления
взаимодействием.
13
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
исполнения и
контроля
Процессы
планирования
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Основные процессы
Исполнение плана проекта
Вспомогательные процессы
Процесс
Исполнение плана
проекта
Учет исполнения
Подтверждение
качества
Развитие команды
проекта
Подготовка
предложений
Выбор поставщиков
Контроль
контрактов
Входные данные
Инструментарий
Результаты
План проекта.
Расписание проекта.
Ресурсы.
Выходы процессов
Методы выполнения работ проекта
Результат проекта.
План проекта.
Результаты работ.
Другие документы проекта.
Обзоры хода исполнения.
Анализ отклонений.
Анализ трендов.
Анализ освоенных объемов.
Методы и средства распределения
Отчеты об исполнении.
Запросы на изменения.
планирования.
Учет исполнения подготовка и
распределение
необходимой для
участников проекта
информации с
требуемой
периодичностью.
© 2005 ПАКК | все права защищены
информации.
14
Процессы управления проектами
Процессы исполнения и контроля проектов
Процесс
Входные данные
Подтверждение качества
План управления качеством.
Результаты измерений контроля
качества.
Операционные характеристики.
Рабочие результаты.
Контрольные листы.
Развитие команды
Персонал проекта.
План проекта.
План управления персоналом.
Отчеты о выполненной работе.
Внешняя оценка.
Рекомендации.
Отзывы.
Заявки.
Другое.
Предложения.
Критерии оценки.
Политика организации.
- регулярная оценка
исполнения проекта с
целью подтверждения
соответствия принятым
стандартам качества.
проекта- повышение
квалификации участников
команды проекта.
Подготовка предложений
- сбор рекомендаций,
отзывов, предложений,
заявок и т. д.
Выбор поставщиков -
оценка предложений,
выбор поставщиков и
подрядчиков и заключение
контрактов
Контроль контрактов -
контроль исполнения
контрактов поставщиками
и подрядчиками
© 2005 ПАКК | все права защищены
Констатация содержания.
Описание продукта.
Ресурсы.
Выходы других процессов
планирования.
Ограничения.
Допущения.
Инструментарий
Результаты
Аудит качества.
Инспекция.
Контрольные диаграммы.
Диаграммы Парето.
Выборочный контроль.
Блок – схемы.
Анализ тенденций.
Командообразование.
 Навыки руководства.
Системы вознаграждения и
признания.
Обучение.
Методы сбора информации.
Улучшение качества.
Улучшение качества.
Принятие решений.
Переработка.
Заполненные контрольные
листы.
Регулирование процесса.
Повышение
производительности.
Данные для оценки
Контрактные переговоры.
 Система весов.
Система отбора.
Независимые оценки.
Контракт.
Экспертные оценки.
Методы оценки качества.
Содержание работы.
деятельности сотрудников.
Предложения.
15
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения и
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Основные процессы
Анализ сроков
Анализ стоимости
Подтверждение целей
Анализ качества
 Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или
запланированным.
 Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или
запланированным.
 Анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения
путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта.
 Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы
Оценка исполнения
Анализ ресурсов
 Оценка исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников
проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта.
 Анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов
запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены:
анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации;
анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров;
ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных
процессов (как анализ контрактов).



© 2005 ПАКК | все права защищены
16
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения и
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Основные процессы
Управление качеством
Управление целями
Управление ресурсами
Общее управление
изменениями
 Управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
 Управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа.
 Управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта.
 Общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению
корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
Вспомогательные процессы
Управление рисками
Управление контрактами
 Управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.
 Управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение
конфликтов.
© 2005 ПАКК | все права защищены
17
Процессы управления проектами
Процесс
Общее
управление
изменениями
Управление
рисками
Управление
контрактами
© 2005 ПАКК | все права защищены
Входные данные
План проекта.
Отчеты по исполнению.
Запросы на изменения
Устав проекта.
Политика управления рисками.
 Роли и ответственности.
Критерии “терпимости” риска.
Шаблоны.
Иерархическая структура работ.
Констатация содержания.
Описание продукта.
Ресурсы.
Условия рынка.
Выходы других процессов
планирования.
Ограничения.
Допущения.
Инструментарий
Результаты
Система управления
изменениями.
Управление конфигурацией.
Измерение исполнения.
Дополнительное
планирование.
Информационная система
Уточнение плана проекта.
Корректирующие
воздействия.
Усвоенные уроки.
Рабочие совещания команды
План управления рисками.
Анализ альтернативы
«производить или покупать».
Экспертные оценки.
Выбор типа контракта.
План управления
контрактами.
Содержание работы.
управления проектами.
проекта для разработки плана
управления рисками.
18
Процессы управления проектами
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения и
контроля
Процессы
анализа
Процессы
управления
Процессы
завершения
Процесс завершения - это формализация выполнения проекта и подведение его к
упорядоченному финалу
Входные данные
Документация по оценке
исполнения.
Документация по продукту.
Другие документы проекта.
© 2005 ПАКК | все права защищены
Инструментарий
Методы и средства
отчетности об
исполнении.
Отчеты по проекту.
Презентации проекта.


Результаты
Архив проекта.
Закрытие проекта.
Усвоенные уроки.
.
19
Управление архивом проектов
В рамках деятельности по управлению проектами, необходимо формировать архив проектов,
аккумулирующий в себе информацию по всем проектам Компании
Цели создания архива проекта:
Обеспечение единой информационной среды проекта
Обеспечение накопления опыта реализации проектов, для его последующего использования


Структура архива проекта может быть следующей:
Карточка архива проекта –сведения об архиве и самом проекте
Журнал проекта – документ, содержащий записи о внесении документов в архив
Материалы проекта – документы, появляющиеся в ходе реализации проекта
Знания проекта – материалы, которые могут быть использованы при реализации следующих
проектов




Управление архивом проектов включает в себя:
определение принципов и правил работы с архивом проектов;
определение структуры архива;
обеспечение пополнения архива проектов;
организацию хранения материалов архива проектов;
обеспечение доступа специалистов Компании к материалам архива проектов.





Управление архивом конкретного проекта включает в себя:
открытие архива проекта;
пополнение архива проекта;
обеспечение доступа к материалам архива проекта;
закрытие архива проекта.




© 2005 ПАКК | все права защищены
20
Структуры управления проектами
Проект в матричной структуре
Проект в функциональной
структуре
«Слабая» матрица
«Сбалансированная»
матрица
Основной инструмент – взаимное
согласование решений на уровне
функциональных руководителей
Взаимное согласование
передается на уровень
исполнителей и поручается
специальному сотруднику
Плюсы:
Сохраняется принцип единоначалия.
Понятные и стабильные условия
работы.
Легкость перераспределения
проектных заданий.
Хорошо налаженные технологические
и организационные процессы.
Плюсы:
Наличие специальных менеджеров, отвечающих за временные и уникальные
цели проектов.
Минусы:
Затруднено принятие решений.
Затруднены коммуникации между
исполнителями.
Как правило, неэффективен контроль
за ходом проекта (нет целостной
картины).
Минусы:
Отсутствие единоначалия (двойное подчинение).







© 2005 ПАКК | все права защищены
Менеджер проекта
наделяется
расширенными
полномочиями и
ответственностью за
результат
«Сильная»
матрица
Организуется центр
ответственности за
проекты для их
регулярного
выполнения

У менеджеров есть возможность сфокусироваться на управлении
приоритетами, ресурсами и коммуникациями.

21
Структуры управления проектами
Проект в функциональной структуре
Основной инструмент – взаимное
согласование
Высшее
руководство
Координация проекта
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Функциональный
руководитель
Проект в матричной структуре
Взаимное согласование передается на
уровень исполнителей и поручается
специальному сотруднику
Функциональный
руководитель
Координация проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
Высшее
руководство
«Слабая» Матрица
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Координатор
Персонал
Персонал
22
Структуры управления проектами
Проект в матричной структуре
Менеджер проекта наделяется расширенными
Высшее
полномочиями и ответственностью за
руководство
результат
Функциональный
руководитель
Координация проекта
«Сбалансированная» Матрица
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Менеджер
проекта
Проект в матричной структуре
Высшее
руководство
«Сильная» Матрица
Функциональный
руководитель
Руководитель по
проектам
Персонал
Персонал
Менеджер проекта 1
Персонал
Персонал
Менеджер проекта 2
Персонал
Персонал
Менеджер проекта 3
Организуется центр ответственности за
проекты для их регулярного выполнения
Функциональный
руководитель
Координация проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
23
Структуры управления проектами
Роли в проекте
Проектная роль определяет обязанности и уровень полномочий сотрудника (или группы) в конкретном проекте.
Чем меньше объем проекта, чем меньше его команда, тем больше ролей приходится «играть» одному исполнителю
Роль
Спонсор проекта
Функциональный
руководитель
Функциональный
лидер
Менеджер
проекта
Ключевые обязанности и полномочия
Сфера ответственности
Решение проблем проекта на высшем уровне, обеспечение проекта ресурсами.
Утверждение целей и изменений плана проекта.
Назначение менеджера проекта и определение его положения в оргструктуре.
Решение вопросов взаимодействия проекта с другими проектами.
Санкционирование расходования резерва управления.
Детальное планирование работ проекта в своем подразделении (совместно с Менеджером проекта).
Соблюдение технологий и обеспечение качества результатов проекта.
Распределение работ проекта в пределах своего подразделения, контроль их выполнения.
Достижение бизнес-целей проекта
Согласование требований проекта с Функциональным руководителем.
Обеспечение выделения Функциональным руководителем в проект необходимых ресурсов.
Согласование требований к результатам работ.
Обеспечение организации работ по проекту в функциональном подразделении.
Выполнение работ проекта в рамках
Выполнение работ проекта в рамках
плана в пределах ресурсов своего
подразделения
плана в пределах ресурсов своего
подразделения
Планирование, организация (включая набор персонала), управление взаимодействием исполнителей, Получение результатов проекта
контроль за ходом проекта, принятие корректирующих мер.
согласно техническим, бюджетным и
временным параметрам, и
 Объединение усилий всех участников проекта.
ограничениям по ресурсам
 Руководство командой проекта.
 Управление проектом в интересах
 Вывод проблем проекта, лежащих вне полномочий менеджера проекта, на уровень Спонсора
достижения его целей
проекта.
Координатор
Исполнитель
Организация информационного обмена, управление информационным обменом.
Обеспечение процесса принятия решений.
Обеспечение согласования и выполнения решений по проекту.
Другие организационные вопросы.
Выполнение работ проекта в рамках плана
© 2005 ПАКК | все права защищены
Согласование планов, хода
выполнения работ, принимаемых
решений между участниками проекта
Выполнение работ проекта в рамках
плана
24
Структуры управления проектами
Окружение девелоперского проекта (на примере девелоперской компании)
Основные задачи и функции обеспечивающих
подразделений в рамках взаимодействия с
подразделениями девелопмента при реализации
проектов:
Обеспечивающие подразделения
 Бухгалтерия:
Казначейство
- бухгалтерский учет проекта;
 Казначейство:
- привлечение соинвесторов;
Бухгалтерия
IT служба
 IT служба:
- обеспечение IT поддержки;
- разработка и внедрение унифицированных
форм предоставления информации в рамках
проектной деятельности.
Девелоперский
проект
 Служба управления персоналом:
- подбор кандидатов в проектную команду;
- мониторинг труда и заработной платы;
- составление и утверждение штатного
расписания (персонал торговой точки,
эксплуатационная и коммерческая службы ТЦ);
- разработка программы мероприятий,
направленных на командообразование.
Служба
управления
персоналом
Юридическая
служба
 Финансовая служба:
- оценка инвестиционной привлекательности;
- формирование бюджетов;
- мониторинг финансовых показателей
проекта.
Финансовая
служба
Маркетинговая
служба
 Юридическая служба:
- подготовка и экспертиза заключенных
договоров.
 Маркетинговая служба:
- подготовка мероприятий по продвижению.
© 2005 ПАКК | все права защищены
Обеспечивающие подразделения – подразделения, специалисты
которых не входят в состав проектной команды, и выполняют в
рамках текущей деятельности задачи и функции в интересах
девелоперских проектов.
25
Структуры управления проектами
Определение функциональных границ проекта
В зависимости от:
целей и задач проекта;
важности и сложности проекта
обособленности проекта;
удаленности места проведения проекта;
прочих факторов,
функциональные границы проекта могут быть
различны, т.е. различен состав подразделений
входящих в проект.





Обеспечивающие подразделения
Служба
управления
персоналом
Маркетинговая
служба
В случае значительного масштаба проекта в его
структуре целесообразно выделять подпроекты,
границы которых определяются по тем же
принципам, что и для проектов.
Специалисты могут привлекаться к проектной
деятельности в целях:
решения отдельных задач;
выполнения экспертных функций;
замещения отсутствующих участников
проектной команды.



Специалисты подпадают под функциональное
руководство руководителя проекта на период
привлечения.
Деятельность специалистов имеет
самостоятельный результат, непосредственно
влияющий на ход реализации проекта.
© 2005 ПАКК | все права защищены
IT служба
Девелоперский
проект
Казначейство
Юридическая
служба
Финансовая
служба
Бухгалтерия
Возможные границы
проекта
26
Структуры управления проектами
Место проекта в структуре компании (на примере девелоперской компании)
ДИРЕКТОР
Управляющей
компании
 Проектные
структуры
находятся в рамках
бизнеса
Девелопмент
Управляющей
компании
Бизнес Девелопмент
ДИРЕКТОР
Бизнеса
«Девелопмент»
 Руководитель
каждого отдельного
проекта напрямую
подчиняется
Директору бизнеса
Девелопмент.
Технический
директор
Управление
аренды
недвижимости
 Структурные
подразделения
бизнеса
Девелопмент
взаимодействуют с
остальными
подразделениями
компании по
вопросам
проектной
деятельности.
© 2005 ПАКК | все права защищены
ДИРЕКТОР
Бизнеса «Ритейл»
Управление
Строительства
Оформление
земли
Техническая
служба
БИЗНЕС
«Ритейл»
27
Структуры управления проектами
Участники проекта (на примере девелоперской компании)
Функциональное подразделение
Руководитель
Управления
Аренда
недвижимости
 Руководителем
подпроекта (п/п) по
направлению
деятельности назначается
руководитель
соответствующего
данному направлению
функционального
подразделения.
 В период наступления
активной фазы проекта
может назначаться
куратор подпроекта.
Куратор решает задачи
смежные с руководителем
подпроекта и является
преемником его ключевых
компетенций,
необходимых для
исполнения задач в
последующей текущей
деятельности.
Спецалист 1
Спецалист 2
…
Проектная структура
Руководитель
п/п «Аренда»
Спецалист
N
Активная фаза проекта:
Функциональное подразделение
Руководитель
Управления
Аренда
недвижимости
Спецалист 1
Спецалист 2
…
Проектная структура
Куратор
п/п «Аренда»
Спецалист
N
Спецалист 1
…
Спецалист
N
Функциональное подразделение
Зам. директора
ТЦ
по аренде
подпроекта прекращает исполнение своих
функций в рамках проекта.
 В последующей текущей деятельности
куратор подпроекта назначается на должность
руководителя соответствующего направления
бизнеса
Руководитель
п/п «Аренда»
Продолжение текущей деятельности:
 После завершения активной фазы куратор
© 2005 ПАКК | все права защищены
Спецалист
N
…
Спецалист 1
Спецалист 1
Спецалист 2
…
Спецалист
N
28
Стимулирование участников проектной деятельности
Деятельность в проекте имеет ряд специфических особенностей и таким образом, предъявляет
определенные требования к специалистам, составляющим команду проекта. Специфика проектной
деятельности учитывается при формировании системы стимулирования участников и задает требования к
ней
Постоянная часть
Оклад
Стимулирование
текущей
деятельности
Общее
вознаграждение
Переменная часть
Стимулирование
проектной
деятельности
Дополнительное
вознаграждение
Непрямое
вознаграждение
© 2005 ПАКК | все права защищены
Социальный пакет
29
Стимулирование участников проектной деятельности
Подходы к образованию фонда материального стимулирования участников проектной
деятельности
Аналогично текущей
деятельности
Нормативно-плановый
Экспертный
Пропорционально
отработанному в проекте
времени с привязкой к
полученным
результатам
По результатам
деятельности
 Размер
премии
рассчитывается
по
действующим
в
текущей
деятельности
правилам, возможна надбавка за участие в
проекте. Премия выплачивается по периодам
(раз в месяц, квартал, год)
Размер премии рассчитывается в зависимости
от показателей:
Плановое время привлечения специалиста в
проект.
 Плановая загрузка специалиста в проекте.
Выплаты
премий
осуществляются
при
достижении определенных результатов и
контрольных точек
Размер премии рассчитывается в зависимости
от показателей:
Удельный показатель премирования на
единицу результата.
 Результат в количественном выражении
(процент от прибыли, выполнение конкретного
объема работ и т.д.).
Премия
выплачивается
по
достижению
результатов
При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть порядок и правила
премирования сотрудников, участие которых в проекте прекратилось до завершения проекта:
- в случае увольнения сотрудника;
- в случае, если Компания переводит сотрудника на новую должность.
© 2005 ПАКК | все права защищены
30
Стимулирование участников проектной деятельности
Премирование по результатам деятельности
За индивидуальные
результаты
Переменная часть
(Стимулирование
проектной деятельности)
За достигаемые в ходе
реализации проекта
промежуточные
результаты
За результаты проекта по
его завершению
 Премирование за
индивидуальные результаты
распространяется на те
результаты, которые находятся в
рамках полномочий и зоны
ответственности участников
проекта.
 Премирование результатов
подпроекта и проекта
направлено на стимулирование
командной работы.
 Для руководителя проекта,
индивидуальным результатом
является результат проекта.
 Для руководителя подпроекта,
куратора индивидуальным
результатом является результат
подпроекта.
© 2005 ПАКК | все права защищены
31
Стимулирование участников проектной деятельности
Премирование по результатам деятельности
команды.
Каждый показатель
описывается следующими
полями: План, Факт, Границы,
Критическое значение, Шкала
зависимости:
 Должны находиться под прямым или косвенным

Показатели, используемые при стимулировании проектной
деятельности, должны соответствовать следующим требованиям:
 Должны быть подконтрольными участнику проектной
Индивидуальные
показатели
влиянием участника проектной команды.
 Должны определяться исходя из реального объема
полномочий, прав принимать самостоятельные
решения, возможности распоряжения
организационными ресурсами участника проектной
команды в рамках реализации
проекта.
Командные показатели
 Должны быть ориентированы на достижение целей
Показатели
подпроекта
проекта.
 Должны обеспечивать баланс личного и командного
стимулирования.
 Должны отражать степень влияния участника
Показатели проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
проектной команды на достижение результата за счет:
- участия в подготовке и принятия решений
в рамках подпроекта и проектов;
- участия в подпроекте, который в силу
установленных функций оказывает
решающее влияние на достижение того
или иного результата проекта.
План и Факт – целевое
значение и значение показателя,
которое было достигнуто.
 Критические значения
показателей – целевые значения
показателей данного блока
обязательно должны быть
достигнуты. Недостижение любого
из перечисленных показателей
приводит к невыплате бонуса
(либо к снижению размера
бонуса).
 Шкала зависимости – отражает
величину влияния принятого за
единицу отклонения показателя на
размер коэффициента
депремирования (изменение
одного пункта показателя
приводит к соответствующему
уменьшению размера
вознаграждения путем
корректировки на коэффициент
депремирования).
32
Стимулирование участников проектной деятельности
Премирование по результатам деятельности
В рамках разработки системы премирования по результатам деятельности необходимо рассчитать
долевое соотношение выплат в рамках материального стимулирования участников проектной
деятельности
Индивидуальные
результаты
Команда проекта
Руководитель проекта
Промежуточные результаты
проекта
Результаты
проекта
%
%
%
%
%
%
Руководитель подпроекта
%
%
%
Куратор подпроекта
%
%
%
Специалист подпроекта
%
%
%
Руководитель офиса
проекта
В длительных или масштабных по размеру проектах для контроля хода реализации проекта выделяют
промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты, - важные, количественно измеримые и
однозначно определяемые показатели
© 2005 ПАКК | все права защищены
33
ПРИЛОЖЕНИЯ
© 2005 ПАКК | все права защищены
34
Типовой алгоритм внедрения проектного управления
Цели
Сроки
Внедрение проектного управления
N месяцев
Этапы
Разработка концепции проектного управления,
определяющей основные принципы организации работ и
порядок функционирования проектных структур
Разработка регламентных
документов
Основной результат
 Оптимизация схемы взаимодействия организационных подразделений в проектах.
 Повышение качества результата за счет концентрации ответственности.
 Повышение эффективности использования ресурсов за счет более качественного планирования
проекта.
 Возможность точной оценки результата работ за счет введения и отслеживания показателей
эффективности проекта.
 Создание базы для дальнейшей автоматизации процессов и отдельных операций.
© 2005 ПАКК | все права защищены
35
Этапы
Типовой алгоритм внедрения проектного управления
Разработка концепции проектного управления,
определяющей основные принципы организации
Разработка регламентных документов
работ и порядок функционирования проектных
структур
Основные задачи
Определение основных принципов организации работ по проектам, а также правил и порядка:
инициирования проекта;
привлечения специалистов в команду проекта, вывода по завершению отдельных этапов
либо проекта в целом;
определения и корректировки целевых параметров проекта (календарное и бюджетное
планирование), контроля и уточнения параметров;
управления рисками;
взаимодействия с подрядчиками;
исполнения и контроля проекта;
формирования и анализа отчетности;
закрытия проекта, оценки эффективности.
Определение порядка функционирования проектных структур:
определение границ проекта, определение этапов проекта;
определение оптимальной структуры управления проекта;
определение основных участников реализации проекта, распределение задач, функций,
ответственности и полномочий по участникам проекта;
определение принципов стимулирования участников проектной деятельности.

© 2005 ПАКК | все права защищены
36
Типовой алгоритм внедрения проектного управления
Этапы
Разработка концепции проектного управления,
определяющей основные принципы организации
Разработка регламентных документов
работ и порядок функционирования проектных
структур
Основные задачи
Уточнение решений Концепции проектного управления:
основных принципов организации работ по проектам;
правил и порядка выполнения процессов:
инициации проекта;
планирования проекта;
исполнения и контроля проекта;
анализа проекта;
управления проектом;
завершения проекта и оценки эффективности.
Детализация описанных в Концепции процессов.
Разработка проектов нормативно-регламентных документов, закрепляющих правила и порядок
выполнения разработанных процессов и процедур.
© 2005 ПАКК | все права защищены
37
Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного
управления
ОАО «Чусовской металлургический завод»: Проект реконструкции
сталеплавильного производства
Цель Проекта:
Регламентация деятельности Проекта реконструкции сталеплавильного производства
Тип решения
Содержание решения
Документ
1.
Принципиальные
решения
Организационно-функциональная структура Проекта
Положение о Проекте
2.
Принципиальные
решения
Укрупненная система организации основных и обеспечивающих подпроектов
3.
Принципиальные
решения
Порядок взаимодействия Проекта с подразделениями Общества
4.
Полномочия и
ответственность
Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками
подпроектов
5.
Система бизнеспроцессов
Порядок работы рабочих групп основных и обеспечивающих подпроектов
6.
Полномочия и
ответственность
Распределение функций, полномочий и ответственности между внутренними и
внешними участниками Проекта в процессе планирования и контроля
7.
Проектные
решения
Система планов Проекта
8.
Система бизнеспроцессов
Порядок планирования работ по Проекту
9.
Система бизнеспроцессов
Процедуры процесса взаимодействия Проекта с Генподрядной организацией
Регламент взаимодействия Проекта с
Генподрядной организацией
Процедуры обеспечения оборудованием Проекта реконструкции сталеплавильного
производства
Регламент обеспечения оборудованием
Проекта
Процедуры обеспечения Проекта проектно-сметной документацией
Регламент обеспечения ПСД Проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
Положение о подпроектах Проекта
Положение о планировании и контроле
работ по Проекту
38
Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного
управления
OOO «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»: Разработка концепции управления инвестиционными
проектами нефтегазодобывающего общества (НГДО)
Цель Проекта:
Формирование единого подхода к управлению инвестиционными проектами в НГДО
Тип решения
Содержание решения
Документ
1.
Принципиальные
решения
Определение места и роли Общества в управлении проектами в Группе компаний
ОАО «ЛУКОЙЛ»
Концепция управления
инвестиционными проектами НГДО
2.
Принципиальные
решения
Принципы управления инвестиционными проектами в Обществе
3.
Принципиальные
решения
Определение места управления проектами в системе управления Общества
4.
Принципиальные
решения
Принципы классификации и классификация инвестиционных проектов
5.
Принципиальные
решения
Организационно-функциональная структура управления инвестиционными
проектами в Обществе
6.
Система бизнеспроцессов
Укрупненное описание процессов и процедур управления проектами в Обществе
7.
Полномочия и
ответственность
Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками Проекта
в процессе оперативного взаимодействия и в рамках рабочих групп
8.
Принципиальные
решения
Принципы и правила управления архивом проектов Общества
9.
Система бизнеспроцессов
Процедуры управления архивом Проекта
10.
Проектные
решения
Комплекс мероприятий по совершенствованию процессов управления проектами в
НГДО
Комплекс мероприятий по внедрению усовершенствованных процессов управления
проектами в НГДО
© 2005 ПАКК | все права защищены
План мероприятий по построению
проектного управления в НГДО
39
Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного
управления
ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»: Проект строительства «Комплекса
глубокой переработки нефти»
Цель Проекта:
Формирование организационно-функциональной структуры управления Проектом
Тип решения
Содержание решения
Документ
1.
Проектные
решения
Организационная схема управления Проектом
Организационно-функциональная
структура управления Проектом «Комплекс
глубокой переработки нефти»
2.
Проектные
решения
Организационная структура Проекта
3.
Полномочия и
ответственность
Функции, полномочия и ответственность Руководителя Проекта
4.
Проектные
решения
Организационная схема подпроектов
5.
Полномочия и
ответственность
Функции, полномочия и ответственность Руководителей подпроектов
6.
Полномочия и
ответственность
Распределение функций и полномочий между участниками Проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
40
Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления
Группа предприятий «ЭКС»: Оптимизация системы управления девелоперскими
проектами
Цель Проекта:
Усовершенствование организации и механизмов управления девелоперской деятельностью за счет ее
оптимизации и регламентации
Тип решения
Содержание решения
Документ
1.
Принципиальные
решения
Определение границ и состава девелоперского и прединвестиционного проектов
Положение о девелоперской деятельности
2.
Принципиальные
решения
Основные принципы организации работ по девелоперскому проекту
3.
Система бизнеспроцессов
Порядок осуществления открытия и завершения проектов
4.
Проектные
решения
Формы документов проектов
5.
Проектные
решения
Организационно-функциональная структура и механизмы реализации
девелоперского проекта
6.
Система бизнеспроцессов
Механизмы реализации ключевых механизмов девелоперского проекта
7.
Полномочия и
ответственность
Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками
девелоперского проекта
8.
Проектные
решения
Организационно-функциональная структура и механизмы реализации
прединвестиционного проекта
9.
Система бизнеспроцессов
Механизмы реализации основных процедур прединвестиионного проекта
© 2005 ПАКК | все права защищены
Типовой устав девелоперского проекта
Типовой устав прединвестиционного
проекта
41
Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления
Группа предприятий «ЭКС»: Разработка системы материального
стимулирования участников проектов по девелоперской деятельности
Цель Проекта:
Регламентация материального стимулирования работников Группы предприятий «ЭКС», участвующих в
проектной деятельности по реализации девелоперских проектов (в области переменой части проектного
вознаграждения).
Тип решения
Содержание решения
1.
Принципиальные
решения
Принципы образования и структура фонда материального стимулирования (ФМС)
2.
Принципиальные
решения
Принципиальная схема распределения ФМС между участниками проектной
деятельности
3.
Проектные
решения
Классификация видов материального вознаграждения участников проектной
деятельности
4.
Система бизнеспроцессов
Порядок начисления и выплаты материального вознаграждения
5.
Проектные
решения
Определение и расчет значений показателей премирования участников проектной
деятельности
6.
Система бизнеспроцессов
Порядок определения плановых и фактических значений фонда материального
стимулирования
7.
Проектные
решения
Шкалы показателей премирования руководителя проекта и участников проектной
деятельности
© 2005 ПАКК | все права защищены
Документ
Положение о материальном
стимулировании участников проектной
деятельности по реализации
девелоперского проекта
42