Transcript 一个企业经营者 - Wis

成功的管理
国家注册企业管理顾问师
徐圆福 主编
1.领导是团队文化的主导因素
案例：一位老板向一位管理专家诉苦说，他的公司管理极为不善。专家
应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。他问这位老板：
「你到菜市场去买过菜吗？」老板愣了一下，答道：「是的。」专家继
续问：「你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺少斤两呢？」「是的，是
这样。」「那么，买菜的人是否也习惯于讨价还价呢？」「是的。」他
回答。「那么」，管理专家笑着提醒他，「你是否也习惯于用买菜的方
式来购买职工的生产力呢？」那位老板吃了一惊，瞪大眼睛看着管理专
家。最后，专家总结说：「一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一
方面是职工在工作效率或者工作质量上跟你缺斤减两，也就是说，你和
你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病因之所在啊！」
启示：共同的目标和愿景是企业成功发展的保证。作为领导者，你是团
队文化的主导者，你的行为和观念将是文化的决定因素。而如何建立积
极健康的团队文化，则要牢记「己欲立则立人，给欲达则达人」的古
训。这样才能避免你发了号令，但是没有人响应，或者是虽然表面上答
应，但却敷衍了事、偷梁换柱等等情形的发生。
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2、企业经营者观念上要先改变
企业经营者必须先自问：「为什么自己无法吸引到好人
才？」
我的认知是企业经营者犯了一个「不明不白」的错误，在功
利挂帅的现实社会里，企业经营者总认为花钱请来的员工就
应该替企业卖命工作，不努力都是员工不好，但是，这种雇
庸关系充其量只不过是「金钱酬庸」的关系而已，那天不能
满足员工的需求，员工就拂袖而去是很正常的事，因为我们
忽视了「人性的价值」所在，经济学者马斯勒的需求理论，
把人的需求分成五个层次，即生理需求、安全需求、社会需
求、自尊需求、及成就需求等五个层次，这也说明老板与员
工的互动关系绝不止于「金钱交易」而已，员工的工作满足
感与成就感是否长期以来一直被我们忽略了，这才是问题的
所在。
企业的「共识」也是不容易建立的，更何况企业的成功需要
更高层次的全体员工与老板的「共心」，至于，如何掳获员
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工的「共识、共心」，就成为企业经营者的「智能」表现
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3、老板（管理者）要像火柴棒上的硫磺，激
发出燃烧的热情和奋斗的企图心
在一个公司里，主管扮演着举足轻重的角色，大部份的主管
都是从基层晋升的，许多人都认为自己勤快做事得到提拔，
所以，本着苦干实干的精神在做事。其实，主管是个领导
人，带兵官，他（她）要善用资源、了解人性、知人善用，
激发每一个员工的潜能，远比做个卖力的人重要。
所以，一个主管是在「成就事情」，而非在「抢员工的事
做」，主管的任务就是在带领一群乌合之众，使之成为锐不
可当的雄兵。以前的老板，都有一段传奇性的奋斗故事，许
多人当了老板仍不改强人的角色，致使手下的主管只能当应
声虫，听命行事，老板疲惫不堪，主管也深受挫折。老板要
像火柴棒上的硫磺，激发出燃烧的热情和奋斗的企图心，就
够了，其余的，就该交给主管们去完成。
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4.知人才能善任
识大体，弃细务，这是君道，也是每一个管理者都应把握的基本原则。要记住：
为官，以不能为能。
俗话说：「尺有所短，寸有所长。」用人就该懂得这个道理。善用人的长处，是
因人成事的第一要务。
人与人是不同的，德有高下，性有贤慧。你知道何为圣人，何为智者，何为英
雄，何为豪杰，何为儒、法、术、道等吗？知道了各类人等的确切定义，才能知
道该做什么样的人，才能知道管的是些什么样的人。
造器尽其材，用人识其性。用一种人才，便成就一种事业。赵王用赵括
而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，这些血的教训足以提醒我们对用人
的重视。
知人才能善任，知人是恰当用人最基本的前提条件。然而，「知人知面
不知心」，怎样才能既知其人，又知其心，古人为我们提供了丰富的经
验。
人才难得，欲成就一等事业，必先得一等人才。有齐桓公见稷之诚，刘
备三往隆中之专，人才可得，事业可成。英明的君主，贤能的臣子，必
须辅之以完善的管理体制，才会有政治的清明。国家如此，企业及部门
莫不如此。
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5.组织强有力的员工阵容
在企业经营的过程，没有一个人是不想成功的，成功的秘
诀很多，最重要的就是能否组成一支强有力的员工阵容，
其实每一个人的才能差异并不大，决定工作表现的最主要
因素在于「工作意愿」，再好的人才如果少了工作意愿，
是没有办法发挥他（她）的专长，一个能力较差的人，如
果有意愿想要把事情做好的话，在工作上也能发挥其应有
功能。
一个企业经营者，要体认员工是企业的命脉，用尊重、感
恩的心去造就员工，鼓励员工，酬谢员工，员工会回馈工
作上的成效给企业经营者的，我们永远要记住员工是企业
的所有，有好的员工才能掌握好的顾客，有好的客户，企
业才能够永续发展。
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6.有强兵才能造就强将，最重要的是
我们要有下列信念：
不要畏惧失败，不要重复犯同样的错误，才能避免失败
好的老板和主管永远向自我能力挑战，勇于面对挑战，绝
不为失败找理由掩饰。
凡事先检讨自己，要有改进的决心。
不做部属的工作，当然，也不把自己的工作交给部属。
缩短与部属之间的立场差异，时时找机会赞许，成就部
属。
管理的最高境界，就是不用「管」而能够「自理」。
部属的成就，就是我们的成就，用真诚支持他(她)
们，肯定他(她)们吧！
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7.狮子当主管，绵羊也会勇猛无比
「人决定一切」，好的老板才有可能有好的主
管，有好的主管才有可能带领出好的员工，我很
喜欢举这样的例子，一群绵羊若给勇猛的狮子领
导，这群绵羊也会勇猛无比，若把一群狮子交给
绵羊来领导，这群狮子也势必变成温驯懦弱。每
一个企业主都必须具备强烈的企图心，把所经营
的事业带往光明而且有希望的明天。
在企业界往往我们只看到现在，其实现在占有是
很短暂的，一个有潜力的企业，看好的应是未
来，如何有前瞻性的掌握先机，企业将有无穷的
希望。
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8.建立『共心』的工作团队
许多人会认为一个企业要成功是靠「时机」、「资金」、
「产品质量」、「好的营销」，不错，一个企业要成功不可
少了这些条件，但是有了这些条件没有好的人才，一切都等
于零。
要这些英才能展现自己的才华，全力以赴，靠的不仅是升迁
和待遇，最重要的环境和工作气氛，用尊重和关怀去营造这
些「企业文化」来凝聚众英才，发挥团队精神，繁荣企业，
并使良好的「企业文化」能促成企业的永续生存。
生产、营销、管理上有任何问题，都一定是企业经营者自己
的问题，因为我们没有找到人才，善用人才，所以在营运上
才会出问题，先把责任担负起来，从改变自己做起，让好人
才愿意进入我们的企业体，愿意奉献所知所长的为企业努
力。
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9.激励团队与激励个人
案例：一次，老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必
须在半天内完成。任务相当重，可手下就那么十几个伙计。于是这天
一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手
捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，
一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来，他急忙用筷子扒开一个小洞，发现
有三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立刻扭过身，一声不响地
蹲在屋角，狼吞虎咽地吃了起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他
边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满
的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨…。整个上午，其他
伙计也都像他一样卖力，个个挑得汗流浃背，一天的活儿，一个上午
就干完了。中午，伙计王不解地偷偷问伙计张：「你今天怎么这样
卖力？」张反问王：「你不也干得起劲嘛？」王说：「不瞒你，早上
老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照
嘛。」『哦！』伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：「我的碗底也有红
烧肉哩！」两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。
众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响地吃得那么香。
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9.激励团队与激励个人
每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人
都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板
这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在
于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己的。
用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法，
一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法
更为有效。
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10.激励员工
在任何企业想要公司获有高利润的成长，很重要的便是激
励员工，大部份的员工不知道老板要的是什么？员工又如
何达到老板的要求呢？所以，每一个老板都应该明确的表
达自己的要求和目标，奖励方式便是符合这些要求和目标
的员工实时给与奖励，不要让努力的员工失望，每一个人
都渴望成功，期待被肯定，「跟着您走！您就不能亏待这
些员工！」。
最重要的是－「老板；您要的是什么呢？」企业是追求利
润，不是玩弄权术的地方，清楚、明确的订立企业努力的
目标，让员工能为此目标全力以赴，让员工有希望，就是
给公司希望！
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11.留住人心才是重要的
故事：天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，
惊喜地发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊
跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱
笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人想：待这些野山羊好
点，或者能引来更多的野山羊。于是给这群山羊提供了更多更好的
草料。第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大
草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了
夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的
家羊连一只野山羊也没有带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无
能。一只老家羊怯怯地说： 「这也不能全怪我们， 那帮野山羊都知
道一到我们家就被圈起来， 失去了自由， 谁还敢到我们家来呀！」
很多企业在留住人才的时候，都想通过硬性措施「囚禁」人才。其
实，留住人才的关键是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的
来去自由。否则，常言道： 留住了人，也留不住心。而且可以肯
定，在当今，这种「上锁」的办法，连人也根本留不住。
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12.神奇的心理暗示
故事：在很久以前的一个部落，有一个传统：那里的青年人想结
婚，先要学会补捉牛的技术。捉了足够的牛，作为聘礼，送给女
家，才可以成家立室。最少的聘礼是一头牛，最高是九头牛。这个
部落酋长有两个女儿。有一天，一个青年走到酋长的面前，说爱上他
的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎娶她。酋长听了之后，大吃一
惊，忙说：「九头牛的价值太高了，大女儿不值，不如改娶小女儿
吧，小女儿值九头牛。」可是这位青年坚持要娶酋长的大女儿，酋
长终于答应了他，这件事轰动了整个部落。一年后的一天，酋长经过
这位青年的家，看见他家正举行晚會，一大群人围成圆圈，正欣赏
一位美丽的女郎载歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是
什么人？怎么酋长会不认识呢？年青人回答：「她就是酋长您的大
女儿啊！」年青人以「九头牛」的价值对待她迎娶回来的妻子，同
时酋长的大女儿也确信自己的价值是最高的「九头牛」的时候，她便
发生了脱胎换骨的变化。
启示：你期望你的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期
待的样子对待，那么因你的暗示，他就会向你期望的方向发展，最终
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也会变成你所期望的样子。
13.和谐才有组织的学习
故事：20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾
客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾
客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶
盖，山雀与知更鸟便不再拥有这「免费早餐」。但到了50年代初
期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶蓋，重
开「免费早餐」 的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有
扩散到其余的大多数。很明显，山雀经历了组织学习的过程，把个体
的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但
问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？生物学家发现，山雀
在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编对飞行。而知更鸟则
是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间
基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相
处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。
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13.和谐才有组织的学习
思考：在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之
间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为
学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内
的成员才能互相分享知识。经常交流会提高团队的整体水
平，每个人的技术点并不相同，通过交流可以更加丰富
大家的知识，增强团队的力量。
有些企业的管理人误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制
造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知
只是在带领企业步知更鸟的后尘！
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14.团队成员需要平衡组合
故事：农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自
己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：「你看看你身上像什
么，黑不溜秋的，像锅底。」「像穷人穿了几代的就被褥，脏死
了！」就连农夫也瞧不起小黑羊，常给牠吃最差的草料，还时不时抽
牠几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一
天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅
毛大雪，牠们只得躲在灌木丛中相互依畏。不一会，灌木丛周围全
铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救牠们。农夫上山寻
找，起初因为四处白雪，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见
远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：「多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要
冻死在雪地里了！」
启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种
类型的员工都会有。作为管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应人
而异，最大限度地激发他们的潜能。比如让富有开拓创新精神者从
事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。
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从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的管理者。
15.给员工留下空间去发挥
案例：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，
他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺
口。他反问道：「这是什么？」「零」、「圈」、「未完成的事
业」、「成功」，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可
否：「其实，这只是一个未画完的句号。你们问我为什么会取得辉煌
的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一
定要留个缺口，让我的下属去填满它。」
思考：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以
往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情
况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向
管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。
为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更
好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工
自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得
让你意想不到的成绩。
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16.只有发动集体的力量才能克尽全功
故事：买饭的县令
南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大
批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派
巡尉问道：「士兵还没吃饭怎么打仗？」黄炳却胸有成竹地说：「你们尽
管出发，早饭随后送到。」黄炳并没有开「空头支票」，他立刻带上一些
差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：「知县老爷买饭来啦！」
当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的
饭端出来。黄炳命令手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这
样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄
炳，没有亲自卷袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，
烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒
唐，但却取得了很好的效果。
启示：一个优秀的管理人员，不在于你多会做具体的事务，因为一个人的
力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理
人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候
什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。四两拨千斤，聪明的人总
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会利用别人的力量获得成功。领导者最大的本事是发动别人做事。
17.带人是项艺术
勇猛、精进的狮子，并非都是在别人的公司，每一个人的
潜能都是无限的，如何经由训练、激励。让每一个主管都
能成为狮子，把我们最重要的资产「员工」，交给这些狮
子来领导，我们的企业必定能充满活力和希望。
有许多企业主会有错觉，认为只要给高薪就能找到好的员
工，其实对员工而言，工作上最重要的回馈，并不是薪
水，而是薪水衡量出来的成就与价值感；但是同行若要挖
角，薪水往往是最大的诱因。
把员工的心留住，提供他们最好，且最有希望的工作环
境，我们要把奖励员工的支出费用，当成一种投资，有好
的投资才有可能有好的报酬，希望得到狮子般的主管，企
业主先要是一头勇猛的狮子，经营企业不是金钱游戏，而
是责任，员工跟随我们，我们应该竭尽所能的提供希望和
未来给他（她）们。
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18.了解才是最大关怀
一个企业，一定要有永续发展的决心，我们的产
品、销售可以有不同策略的调整；但要做事一定
要用人，没有好的干部一定难有好的绩效，好的
人才靠我们的慧眼和巧手，关键不在员工，而在
老板知人善用。蛮横霸道、独断独行的老板，往
往都自以为自己是能尊重员工、关怀员工的人。
「了解才是最大关怀」，了解员工需求、感受和
看法，能充分的在观念上沟通、意见上交流，让
每一个员工不仅有意愿去把事情完成，而且乐意
把事情做到最好！
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19.一意孤行，会使人才变庸才
「人才」和「庸才」似乎只有一线之隔，再好的千里马若
没有遇到伯乐，恐怕也只是做些粗贱的工作，人才是公司
最大的资产，若我们没有一颗欣赏人才的心，永远见不到
人才。其实，每一个人表现在外的体力是很有限的，根据
科学研究，人的体力大概只有二十分之一马力；但是脑力
和潜能却是无限的。若我们在公司中，经常觉得无人可用
或嫌员工的能力欠佳，我们必须要警觉到我们自己可能是
一个不会用人的企业经营者。
用人是门很难体会的艺术吗？其实要一个人卖力工作并不
困难，就是多赞美，多鼓励，少苛责，把握时机不断的公
开赞扬干部和员工。设计一些冲刺的目标，让大家有庆祝
的理由，营造充沛士气成为企业文化的一部份，「少做决
定」，「充分授权」，「多听部属意见」。您只要照这个
方法去做，我可以保证 贵公司的庸才会渐渐减少，人才
可会不断的多起来。
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20.老板放心出国，工作照常运作良好
老板只是扮演拉拉队长，只要给予掌声和赞美就够了，要
做到这样的境界，必须经过三个过程：
一、教育训练：企业成败关键在人，让员工干部有机会担
负责任，他（她）们才能成为好人才，老板扮演教育、支
持的角色。职前及在职的常年训练不是消费支出，而是最
好的投资。
二、委派重任：把任务交给部属，老板要的是目标和结
果，让部属主动、独立思考过程，从委任中训练和成长，
所授予的任务必须由轻而后重，并须不断的追踪考核他们
工作状况，给予适切之协助。
三、感恩心：员工是协助老板工作的，没有员工就没有老
板，老板对部属，应该客观而宽容，不能用个人喜好嫌恶
来判断他们，更重要的是要用感恩的心，恭敬员工的付出
和辛苦。
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21.老板（管理者）的角色
在企业界，老板大略可分为三种境界：
一、 事必躬亲，十分辛苦和忙碌。
二、 凡事掌握要点，有人分忧分劳。
三、 每个人都各尽其责，老板不需操心。
因老板不同作为，公司内部也会呈现三种状态
一、老板在时，事情也是十分紊乱，不在时更不用说。
二、老板人在事情就有秩序，人离开就一团糟。
三、不管老板在不在，事情都有人负责做好。
理想上，每一个老板都希望自己是第三种境界，而有第三种
状况。
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22.细节量化
故事：一天，我在希尔顿饭店大堂喝咖啡，来了一对老夫妇订房
间，只见服务生查了一下计算机，保留的房间都订完了，「先生，太
太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我
帮你试试看。」服务生礼貌地说。他们先领老夫妇去喝咖啡，一会儿
服务生过来说：「我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我
们是一样的，还便宜20美金， 要不要？ 」老夫妇高兴地说「Why
not」 ，之后服务生又把老夫妇和他们的行李送上车。
思考：希尔顿员工的这种行动根本不是在主管的监控下才去做的，这
完全是一种尊严，一种标准，这已经变成一种原动力，不停地推动
企业进步。我们要强调标准，要做SOP，而且还有重要的四个字－
细节量化。
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23.不扼杀新员工于摇篮
故事：有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致
谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁
观者看到了这一切，不解地问： 「大师， 您为什么又要将鞋带解松
呢？ 」大师回答到： 「因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让
他的鞋带松开， 可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。 」 「那你为什
么不直接告诉你的弟子呢？ 」 「他能细心地发现我的鞋带松了， 并且
热心地告诉我， 我一定要保护他这种热情的积极性， 及时地给他鼓励，
至于为什么要将鞋带解开， 将来会有更多的机会教他表演， 可以下一
次再说啊。」
思考：公司新进来的员工，通常都是满腔热血，他们时常会针对公司的
部分情况提出各种各样的意见，他们的初衷是好的，但是由于缺乏经
验，或者认识不够，从而看法难免偏颇。作为公司的领导，即使你知道
你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦
虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果你说话
的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事
实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了
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创新和胆量，以后怎么在公司发展呀？
23.不扼杀新员工于摇篮
启示：优秀的管理人，是不会扼杀新员工于摇篮。在员工
犯错的情况下，一味地责怪是不可取的，每个人都是需要
鼓励的，有鼓励才能产生动力。希望管理者都能以一颗
宽容、善解人意的心来对待他的员工。对待年轻人，除了
必要的教育和引导外，宽容和仁慈的爱心也是令他们走
上人生成功之路的辅助之一。
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24.爱与关怀员工
在过去的岁月老板和员工之间有着至诚的忠贞情
感，原因不在当时人心纯朴，而在老板愿意付出
一切来照顾员工，对员工的照顾看成是神圣的天
职，带人带心，我们未必要员工矢志卖命；但我
们能有一颗真诚关怀的心，我们才能集合众人力
量共创美好的前程。
人生的过程中，用关怀和温暖去领导，也用爱和
包容去诠释我们的产品，「人的形象」和「公司
的品牌」是无价的资产。
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25.把精力放在有价值的事情上
故事：一只苍蝇改变命运：1965年9月7日，世界台球冠军争夺赛在
美国纽约举行。刘易斯福克斯如有神助，得分一路领先。此时，他只
要正常发挥就可一杆定乾坤，稳拿冠军了。而他的对手约翰迪瑞则无
力回天。然而就在这个时候，一只苍蝇落在了主球上，他挥手就把
苍蝇赶走了，可是，当他俯身击球的时候，那只苍蝇又飞回到主球上
来了，他再一次起身驱赶蒼蠅，这只讨厌的苍蝇开始破坏了他的情
绪，而且更为糟糕的是，苍蝇好像是有意跟他作对，他一回到球台，
它就又飞回到主球上来，近处的观众哈哈大笑。福克斯的情绪恶劣到
了极点，终于失去理智，愤怒地用球杆去击打苍蝇。球杆碰动了主
球，裁判判他击球，他因此失去了一轮机会，接下来，对手约翰迪
瑞则抓住这个机会，奋起直追，终于夺走了桂冠。到嘴的鸭子飞了，
福克斯实在咽不下这口气。第二天早上，人们在他的房间里发现了他
的遗书和尸体。
启示：管理者每天都要面临矛盾，每天也都受到干扰，面对这些矛
盾与攻击，把精力放在更有价值的事情上，不与小人和小事牵缠不
清，才是明智之举。
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26.拥有宽广的心
故事：要治理好天下，必须要有雅量。比如宋太宗，在这方面表现得就
很突出。『宋史』记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝
酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比
越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在
旁看着实在不象话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋
太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上
午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋
太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：「昨天我也喝醉了，
记不起这件事了。」
思考：宽容是一个老板的美德。现代的领导，都难免遇到下属冲撞自
己、对自己不尊的时后，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装胡
涂，行行宽容。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴
尬，你的部属更会为你倾犬马之劳。对于一个企业，领导者的心胸宽广
能容纳百川。但宽容并不等于做「好好先生」，不得罪人，而是设身处
地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的
领导者。优秀的管理人员会尽量避免说不，以免伤害对方。
圓鴻道人
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27.一日厂长
故事：韩国精密机械株式会社实行了一项独特的管理制度，即让职工
轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的
权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，
并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随
时核正自己的工作。这个工厂实行「一日厂长制」后，大部分干过
「厂长」的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的
第一年就节约生产成本300多万美元。
启示：让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家
庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的
积极性，也可从多方面看到管理上的不足起到积极作用。
思考：现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两
者的一致，两者越一致管理效果就越好。
圓鴻道人
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28.只有努力创新，才会有前途；
墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败
案例：如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后
将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么状况？你会看到，蜜蜂
不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇
则会在不到两分中之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，正是
由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于他们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以
为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合
乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在
自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越
高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇
则对事务的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误
打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利
得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得
自由和新生。
圓鴻道人
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28.只有努力创新，才会有前途；
墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败
案例：1983年的英特尔已是年营业额十亿美元的國際性半导体企业，
当时在记忆芯片市场占有绝对優勢。企业的成功使时任总裁的葛洛夫
成为美国公认为真正于实务经验中的杰出管理导师。但不久英特尔即
遭到日本半导体产业的强劲竞争，其领导地位被动摇。就在这个时候
中层管理人员诸如营销及生管人员已意识到环境变化所带来的巨大冲
击，纷纷要求公司采取变革措施，可是却遭到高层管理的反对，这些
高层管理者抱着过去成功的经验法则强烈的批评年轻一代的管理者的
不是。然而，记忆芯片的订单量已江河日下，幸好「CPU微处理器」
的订单开始有成长的趋势，营业人员所接的「CPU微处理器」订单也
日益增多起來，原来的「CPU微处理器」制造厂已无法消化新增的产
能需求，于是生管人员就劝说芯片厂将原有制程改成「CPU微处理
器」的生产线，就这样经过了三年，公司的整个经营态势已经被这些
中层管理人员在不知不觉中成功的转换。此时，总裁葛洛夫发现这个
水到渠成的趋势才不得不改弦易辙，朝微处理器发展。这次转型策略
的成功，使英代爾时至今日更发展成年收入高达一百七十亿美元，市
场占有率高达百分之八十七，全球最大的CPU制造商。
启示：过去的成功经验，有可能成为今日成功的障碍。
圓鴻道人
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28.只有努力创新，才会有前途；
墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败
企业应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力
便会窒息。这里的规则也就是前面所说的瓶中蜜蜂所坚守的「逻
辑」，而坚守的结局是死亡。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可
理解，就像1983年的英特尔一样，此时，企业中的蜜蜂（尤其是高
阶层管理者）们随时会撞上无法理喻的「玻璃之墙」 。领导者的工
作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
如果你想成为非常成功的公司，必须有全新的思维。这个世界变化太
大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式
思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。
再次强调：「只有努力创新，才会有前途；墨守成规或一味模仿他
人，到最后一定会失败。」
圓鴻道人
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29.审慎选择
故事：一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为
高大无用而免遭于砍伐。于是庄子感叹说： 「这棵树恰好因为它不
成材而能享有天年。 」晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的
家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说： 「家里有两只
雁， 一只会叫， 一只不会叫， 将那一只不会叫的雁杀了来招待我们
的客人。 」庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道： 「老师， 山里的
巨木因为无用而保存了下来， 家里养的雁却因不会叫而丧失性命，
我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？ 」庄子回答
说： 「还是选择有用和无用之间吧， 虽然这之间的分寸太难掌握
了， 而且也不符合人生的规律， 但已经可以避免许多争端而足以应
付人世了。」
启示：世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同
的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的
人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能
为你创造出你意想不到的收益。
圓鴻道人
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29.审慎选择
思考：聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽
其才，尽量避免人才浪费。审慎选择适当人选是非常重
要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动
态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要
剔除办事不力的员工。
圓鴻道人
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30.老虎的孤独
故事：作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰
辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他
动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：「你是我的朋友吗？」猴子满脸堆笑着回答：「当然，我永远是您
最忠实的朋友！」「既然如此，」老虎说，「为什么我每次犯错误时，都得不
到你的忠告呢？」猴子想了想，小心翼翼地说：「作为您的属下，我可能对您
有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸？」老虎又
去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：「猴子说得对，您那么伟大，有谁
能够看出您的错误呢？」
启示：和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到「高处不胜寒」的
孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿
沟。所有的部属对您的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为指出你
的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于
立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错反而会等着看你的效話，甚至
个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
思考：想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他
能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管应具有明
圓鴻道人
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辨是非的眼力和包容的胸怀。
31.授人以欲
很多人持有「便宜无好货」的观点，明明是物美价廉的优质商品，
如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。
管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个
头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好
能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。
启示：授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人
以欲。
圓鴻道人
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32.用人之道
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之
长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。
故事：『淮南子道应训』记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，
并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称「神偷」的人，也被子
发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎击，交战三次，楚
军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇焊之将，但在强大的齐军面
前，简直无计可施了。这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主
帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并
对他说：「我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。」当
天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第
三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人
送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：
「如果再不撤退， 恐怕子发要派人来取我的人头了。 」于是，齐军
不战而退。
圓鴻道人
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32.用人之道
启示：一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每
一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲。一个成功
的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚
地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派「逊色」的
员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效
果。同样，作为一个领导，要有容人之量，也许说是容人
之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人
喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机
的得力之臣。
思考：用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变
化而取胜的，就是用兵如神了。
圓鴻道人
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33.告示的威力
故事：春秋时期，楚国令尹孙叔敖在茍陂县一带修筑了一条南北水
渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的
时后，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农
作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住
庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越
严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而
经常发生水灾，变水利为水害了。面对这种情形，历代茍陂县的行政
官员都无可奈何，每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑提坝，堵
塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼
的问题，他便贴出告示说：「今后凡是水渠决口，不再调动军队修
堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。」这布告贴
出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
提示：这是一个有趣的故事，但是故事背后的寓意却值得我们做管理
者的深思。如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行
者讲清楚，他们也许就不会为了自己的私利而做出损害团队利润的事
情了，当然这只是对素质高的团队来说。圓鴻道人
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33.告示的威力
提示：有的企业可能因为行业的原因，员工的素质都不太高，遇到
这种情况即使你说明了利害他还是会为了自己的利益偷偷地去做一些
损公肥私的事情，怎么办？严格有效地监督控制机制的建立就显得非
常重要了。以人管理，总是有漏洞可寻的，因为人都是有弱点，有
感情的。动物之间哪怕是猫和老鼠相处久了也会有感情也会相安无
事。而制度呢？却能起到人所不能起到的作用。当制度不能发生作
用的时候，就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾，当他发
现这样做得到的好处还不如他损失得多的话，他自然也就不会再去做
这样的事情了。
思考：不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制
制度市非常必要的。一个没有制度的企业只是一个货堆。
圓鴻道人
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34.卡特总统揽责
案例：在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总
统吉米卡特即在电视里郑重声明：「一切责任在我。」仅仅因为上面那
句話，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这
个时候，老板来了句「一切责任在我」 ，那对这个下属又会是何种心
境？
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责
任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，
反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
老板这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的
对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决
起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么
你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形
成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公
司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
思考：当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。
圓鴻道人
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35.实践检验过的才可评判
故事：在欧洲西班牙的历史上，有一位名叫彼得罗一世的国王。他办事十分公正
认真，所以对于很多人来说，他是正义的化身。一天，西班牙的法官不幸去世
了，于是彼得罗一世向全国宣布，他将公开选拔法官。有三个人来向国王毛遂
自荐：一个是宫廷里很有名望的贵族，一个是曾经陪伴国王南征北战的勇
敢武士，还有一个是很普通的中学老师。在许多宫廷人员、朝廷大臣和三
位候选人的陪同下，国王离开王宫，率领众人来到了城中。城中百姓纷纷
前来观看国王是如何考验这三位候选人的，同时也想看看未来的法官是如
何经受考验的。国王与众人来到一个池塘边，忽然停下了，只见池塘上漂
浮着几个橙子。考验开始了，国王首先问贵族： 「你说池塘里一共漂着
几个橙子啊？ 」贵族走到池塘边，数了数，然后答到： 「一共是六个，
陛下。 」国王没有表态，继续向武士问同样的问题： 「池塘里一共漂着
几个橙子啊？ 」 「我也看到了， 是六个， 陛下。 」武士甚至没有走近
池塘就直接回答了国王的问题。围观的群众开始窃窃私语，纷纷议论国王
怎么会用这么简单的问题来考验未来的法官呢？ 「池塘里一共漂着几个
橙子啊？ 」 国王最后也问了教师同样的问题。教师什么也没说，而是脱
掉鞋子，跳到水里，把橙子拿了上来。 「陛下， 一共是三个橙子， 它们
都被从中间切开了。 」 「你知道如何执法。 」国王宣布说， 「法官就是
圓鴻道人
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你了。 」
35.实践检验过的才可评判
启示：真理不是只靠眼睛就能识别的，而是需要你亲身
去实践、去检验，智者往往用实践来告诉人们真理的存
在。作为管理者，在你不能肯定地辨别一件事情的时候，
当你无法评价一个下属的表现时，不要妄加评判。
圓鴻道人
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36.独断专行
故事：日本仓敷编织公司社长大原总一郎，他的父亲经常这样激励
他说：「新事业，10个人之中，一两个赞成就可以开始。5个人赞成
就已经迟了一步，7~8个人赞成的已经太晚了。」意思就是说他决断
时不可坐失大好机会。在关键时刻，经营决策往往是不能由多数人来
作出的。当然，多数人的意见是要听的，但作决断的应该是一个
人。大原总一郎正是坚持这一决策原则，所以当他要把维尼纶工业化
时，只有一个人赞成他的计划，但他排除众人的反对，依然坚持把他
的计划付诸实施。结果此举，在日本合成纤维界起了带头作用，立了
大功。
启示：当大家都能接受和赞成时，那就不是商业机会，而是现状与
事实了。
圓鴻道人
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37.松下为何不说「不」
案例：日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是
也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部
门经理说： 「我天天要做很多决定， 并要批准他人的很多决定。实
际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留
的， 或者是我觉得过得去的。 」经理觉得很惊呀： 「假使松下不同
意的事， 大可一口否决就行了， 干嘛还要批准呢。 」松下先生说：
「你不可以对任何事都说不， 对于那些你认为算是过得去的计划，
你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所期望的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被
否定。」
做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部
属的積極性。应极力避免用『你不行、 你不会、 你不知道、也许』
这些字眼，而要经常对你的下属说： 「你行、 你一定会、 你一定
要、 你会和你知道」 。信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信
心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。
思考：管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个
圓鴻道人
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体，友善地询问和关切地聆听相当重要。
38.避免无谓的竞争
故事：猴子发现老虎向山上走去，心想：山上一定有鲜美的桃林，否则，
老虎就不会离开家园，不辞辛苦地向山上爬的。猴子抄近路，飞一般地抢
在老虎的前面。翻过一座山后，果然有一片桃林出现在眼前。猴子怕老虎
跟上去与它争吃桃子，赶快爬到树上，抓着树枝把桃子全摇落下来，然后
转移到草丛中。猴子躲藏在一旁的大树后面偷偷观察着老虎的行动。而老
虎从这里经过时仍是一步一脚印地走着。猴子的心中又暗暗嘀咕起来：前
面一定有更美好的桃林，要不，老虎还会继续前行么？猴子又抄近路，飞
一般地抢在老虎前面，果然，又一片更大更好的桃林出现在它的眼前，它
赶快摇落了树上的桃子，藏在草丛中…老虎仍然一步一步地走着自己的
路。在一座四周极开阔的山头上，老虎停了下来。它四下张望，山上山下
所有动物的活动情况都尽收眼底。它选准了自要猎取的目标、角度、時
機、一股风暴般地扑了下去…这时，躲在不远处偷看的猴子才明白：原来
老虎索要选找的并不是桃子，因此，猴子赶快顺着原路向回跑。可是，那
藏在草丛中的一堆堆桃子已经被蚂蚁、虫子遭蹋得不成样子，有的已被别
的动物搬走了，有的已被雨水腐烂了。
思考：在生活中，企业经营中，选准目标、角度，然后全力以赴才是聪明
的做法，而不是把精力浪费在无谓的竞争中，反而失去原本可能得到的成
圓鴻道人
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果。
39.兔子的选择
故事：萝卜变不成人蔘，可人蔘有时候却被当做萝卜。一只兔子准备请朋
友来家为自己庆祝生日，它想准备一顿丰盛的晚宴来答谢大家，于是一大
早它就上山采食了。山上的好东西多极了，有蘑菇、有萝卜，还有好多不
知名的好吃的东西，兔子开心极了。走到半山的时候，它的篮子已经快装
满了。这时，它发现了一棵千年的人蔘。当然兔子根本就不知道这是人
蔘，只是觉得自己从来没见过这样的苗子，于是就动手挖了起来。兔子费
了很大的力气才把这棵人蔘挖了出来，挖出来一看，兔子很失望，觉得用
这么瘦还带着很多须子的『萝卜』招待客人不太合适，于是随手就把那棵
人蔘扔掉了。然后它又采了些蘑菇和又大又嫩的萝卜装满篮子回家了。
思考：一棵千年的人蔘在兔子眼里比不上一个又大又嫩的萝卜，这是因为
兔子看问题的出发点所导致的。兔子不认识人蔘自然就不知道人蔘的珍
贵，在它的眼里那棵千年的人蔘只是一个劣质的萝卜。古人说得好：千里
马常有，而伯乐不常有。假如没有伯乐，千里马很可能摆脱不了拉磨、耕
田的境地。因此发现人才、挖掘人才、用好人才是企业经营管理过程中的
一项重要内容。企业的人力资源工作不仅仅是一项管理工作，而且还必须
充当好伯乐的角色，使真正的人蔘从大堆的萝卜中脱颖而出，充分体现其
圓鴻道人
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价值。
40.组织没有压力就会没落
案例：有一个美国商人A君在美国的一个城市经营中国菜，生意很红
火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一
个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位美国商人的
生意抢走了不少。餐馆经理很著急，与A君商量用什么办法和对面競
爭。谁知A君却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，
认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出
这些菜，每款价格比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人
家做广告么，A君却颇有把握地说我就是要对面的餐馆迅速发家致
富。果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小
门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲
临「前线」最后发展到经常为分钱而争吵。A君看准了这一时机，突
然大规模推出与对面同样的中國菜，并且价格比中国留学生的餐馆
的菜还要便宜1/3，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并且收
购了该餐馆。A君对此解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如
果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略
会更多，我打不起「持久战」 ，必败无疑。让他们迅速致富，感到
没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获
圓鴻道人
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胜。
40.组织没有压力就会没落
中国企业有一种现象叫「六同」现象：创业之初是同心同
德，同甘共苦，同舟共济，一旦企业发展到了一定的地
步，那就是同床异梦，同室操戈，同归于尽。创业之初
都能「共苦」抱团打天下，但等到企业发展壮大以后反
而不能「同甘」精诚合作。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。管理者必须
时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争，引入冲突，
引入动力，才能发挥其最大的整体效能。
圓鴻道人
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41.子贱放权
故事：孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以
后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井
有条、民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即
使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：
「为什么你能治理得这么好？」子贱回答说：「你只靠自己的力量去
进行，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。」
思考：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管
这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙
忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明
的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作
精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收
获就多了。
提示：管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
圓鴻道人
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42.充分授权
如果我们怕死，可以不吃有毒的河豚；但我们却不能因为怕
人才管理不住，而不敢晋用比我们强的人才 。
一个人的潜能是无限的，只要激励得法，「小卒也能成英
雄」
「责任」是激励主管去负责、努力的要素 。
大部份的强人周围都是一些唯唯诺诺的庸才，政界、商界都
是一样。
授权是个过程，如何在各级主管给予适当的人事、财务、企
划空间，却是门艺术，一个企业经营者只要交付目标给高级
主管就够了，过程如何运作，我们只要尽力提供有关的资源
和协助就行了。
失败、错误一定会发生，在问题发生之后不仅不收回权力，
而能在检讨错误、分析失败之后，更进一步授权，这种信任
的作为，将是促成部属全力以赴，战战兢兢以免再犯同样的
圓鴻道人
错误。
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43.鲶鱼效应
案例：西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常骄贵，极不适应离开大海后
的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了
多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时
沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活
命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几
条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽
后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然
加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦
乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作「鲶鱼效应」。
思考：其实用人亦然，一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新
鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、
疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的「鲶鱼」加入公司，制造一些
紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些「职业杀手」时，便会有种
紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰掉。这样一来，企业自然
而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必
然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
圓鴻道人
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提示：适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
44.小猴找工作
故事：小猴长大了，到了自食其力的时候了，于是便决定出去找份工
作。动物王国正处在高速发展时期，找个工作不是太难的事情。于是它
来到动物王国邮递公司，希望找到一份邮递员的工作，先后来到大雁负
责的空运部、兔子负责的快递部、乌龟负责的水陆邮递部等部门应聘都
不适合它。看来邮递员是做不成了，小猴又来到了果品公司，这里正在
招收采摘果实的工作人员，但试用了一天，因为工作中偷吃了12个苹果
而被解雇了。小猴垂头丧气地回到家里，第二天早晨小猴起床以后不知
道自己该去做什么，找工作的事情让它烦透了心。正在小猴没主意的时
候，小山羊来找它了。小山羊看着小猴愁眉苦脸的样子，就问它发生什
么事情了。小猴把自己找工作的事和小山羊说了，小山羊听了对小猴
说：「你找的工作都不适合你干，所以处处碰钉子。动物王国这么大，
总有适合你的工作，除非你没有任何本事。」于是小山羊陪着小猴去帮
它找工作。它们来到动物广场，看到很多动物在看一张榜。原来是动物
王国的建筑公司招聘工人，要求是有高超的攀爬技术。小猴一看开心极
了，这不正是适合自己的工作吗？于是小猴前往建筑公司去应聘。小猴
很顺利地成了建筑公司的一名架子工。后来，小猴逐渐熟悉、掌握了建
筑方面的其它知识与技能，成了动物王国有名的建筑师。
圓鴻道人
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44.小猴找工作
启示：对个人来说，找到一份适合自己的工作不容易；对
企业来说，把一个员工放到合适的岗位也不容易。正是这
些不容易使劳资之间矛盾不断。要避免这些矛盾就需要
劳资双方有充分的了解，在相互了解的基础上才可能有效
合作，达到双赢。
圓鴻道人
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45.简单管理
案例：查尔斯.施瓦布是美国著名企业家。他属下的一个工厂工人总是完
不成定额。为此，施瓦布换了好几任厂长，然而不奏效。一次，他任命了
一位自己十分赏识的人做厂房，但是产量仍然没有改观。于是，施瓦布决
定亲自处理这件事。一天，他来到工厂的厂长办公室，问厂长： 「你这
么有能力的人为什么也不能把工厂搞出个样子？ 」 「我不知道。 」厂长
答道， 「我劝说工人们， 骂过他们， 以开除他们相威胁， 但全然于事无
补。 他们仍然完不成自己的定额。 」 「那么， 你领我到厂里看看吧。」
施瓦布说。这时，正值日班工人要下班，夜班工人要接班。来到工厂厂地
后，施瓦布问一个工人： 「你们今天一共炼了几炉钢？ 」 「六炉。 」这
个工人答道。施瓦布在一块小黑板上写了一个「六」字，再巡视了一下工
厂就回去了。夜班工人上班了，看到黑板上出现了一个「六」字，十分好
奇，忙问门卫是什么意思。「施瓦布今天来过这里。 」门卫说，「他问
白班工人炼了几炉钢， 知道是六炉后， 他就在黑板上写了这个数字。 」
第二天早晨，施瓦布又来到工厂，特意看了黑板，看到夜班工人把「六」
换成了「七」 ，十分满意地离开了。白班工人第二天早晨上班时看到了
「七」 。一位爱激动的工人大声叫道： 「这意思是说夜班工人比我们
强， 我们要让他们看看并不是那么回事。 」圓鴻道人
57
45.简单管理
当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的「十」字。
就这样，两班工人竞争起来，这个工厂的产量很快超越了
其他工厂。
启示：老板直接出面，说明问题已经很受重视，這时常
规措施都用过了，只好用非常规措施，用公布数字的方式
把工作成绩跟自尊心挂起钩来了。想不竞争都不行了。
圓鴻道人
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46.让别人从尴尬中走出来
故事：春秋時代，当了30年齐国大臣的晏婴，是位著名的政治家。
『左传』中，颇多晏婴的记载，比如说，晏婴经常劝齐景公要爱
民，但齐景公却总是扰民。有一次，齐景公强令民工造大台，闹得齐
国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目赌了这一情
景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。晏婴却不急于
回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭
子抽打。晏婴骂累了、打累了，这才回家。他刚离开工地，齐景公
的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚
了。民工一听此令，齐声欢呼，好像遇到大赦一般，高高兴兴地赶
回家去了。晏婴这样做，是故意把「贤名」让给君王，把「恶名」
留给自己。孔子对他大为欣赏，说他既纠正了君王的过失，又使百姓
感受到了君王的仁义。
思考：人无完人，不管做到多高职位的人，他总有出错的时候。聪
明的下属这时候就会为挽回上司的名声而不遗余力。如果犯错的是公
司，这样做的结果可能就是保全了公司对外的良好形象，对上司也
好，对自己也好，甚至对整个团队的成员来说都是有极大的好处的；
于此上司会非常感激你的牺牲，总会找机会投桃报李的。在管理中
圓鴻道人
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总充满这样的矛盾，看似付出了很多，实际你收获的更多。
46.让别人从尴尬中走出来
而作为领导者呢？虽然你有个好下属但是也要尽量避免自
己犯错误啊，要不然对外的形象虽然保住了，但是对内部
却留下了疤痕。一个人的思想总是有局限的，在做决定
特别是重大的决定的时候，一个考虑不周就可能出事儿。
所以一定要集思广益，最好的办法就是建立一个有效的
决策机制，实行民主决策，明智决策。
启示：每个人都难免有犯错的时候，巧妙地让别人从尴
尬中走出来，是高超的学问。
圓鴻道人
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47.大错误与小错误
案例：后腾清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司。
在其担任厂长时，工厂失火烧掉了。后腾清一心中十分恐慌，不料
松下接到报告后只对他说了四个字： 「好好干吧！ 」以往，即使只
是打电话的方式不当，后腾也会受到松下的严厉斥责，但这一次松下
并没责备他，其实这正是松下人力资源管理的秘诀。犯小错误时，当
事人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反，
犯下大错时，傻子也知道反省，因此就没有必要再进行严厉的批评
了，此时还不如对下属进行情感管理。
启示：作为领导者，要严格对待下属的小错误，这是为了防止大错误
的发生。一旦下属酿成大错无法挽回损失时，任何斥责都于事无补，
这时还不如收买人心为妙。
圓鴻道人
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48.大智若愚
老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样
的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万
物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的
柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。
道家老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水
一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在
江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。
管理也是这样，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重
要。曾经取得的成功并不能昭示未来，市场总是千变万化的，一样的
问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一
定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。
启示： 「做人要厚道， 办事要活套」 ，企业家应该做到外圆内方，
大智若愚，方能纵横于商场。
圓鴻道人
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49.林肯「独断」
故事：美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起
开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个
人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自
己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林
肯仍固执己见，他说：「虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个
法案通过了。」表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独
断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟
虑，认定自己的方案最为合理。而其他六人持反对意见，只是一个条件
反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然
如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各
种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹
豫的呢？
思考：在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定
会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。
一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，陷于孤立。这种时后，领导者不
要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使
圓鴻道人
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反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，不要寄望他的赞同。
49.林肯「独断」
重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应
坚决地贯彻下去。
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听
的；但做出决断的，是一个人。
圓鴻道人
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50.分工
故事：去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而
在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不
在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的
人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理帐务，
所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手，但成天阴着个
脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时
候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公
关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则
让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣
景象。
启示：其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵
宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
圓鴻道人
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51.士為「赞赏」者死
案例：韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被
人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被
窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机
时，答案却出人意料。他說：当公司的总经理从他身旁经过时，总会
不时地赞美他「你扫的地真干净」。你看，就这么一句简简单单的
话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。
思考：这也正合了中国的一句老话「士为知己者死」。美国著名女
企业家玛丽.凯经理曾说过：「世界上有两件东西比金钱和性更为人
们所需－认可与赞美。」金钱在调动下属们的积极性方面不是万能
的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有
较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值
的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需
求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
启示：打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
圓鴻道人
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52.缓事急辦，急事缓办
承认既成事实，安下心从容应付，这是人们面对新情况、新问题时迅
速调节心理波动和失衡的有效办法。
做大事的人，必须深思、沉着、审慎、明察。办事要抓住重大、关
键之所在，舍弃细小、次要的枝节，分出轻重缓急，先急后缓次第处
理。
形态要庄重，心意要平静，神色要斯文，气度要安然，言谈要简明扼
要，心地要善良，意志要果断，考虑要周密。
处理天下所有的事情，都要讲「安详」二字。即使兵贵神速，也必须
以安详处之。然而安详并非迟缓，而是从容不迫、审慎从事，将奋发
努力包蕴于专注坚定之中。
如果为人处事碰到一点儿小事就好像如临大敌般紧张，在私下场合也
好像面对大众般正襟危坐，成天保持着庄重拘谨的神态，那一定会搞
得自己神经错乱。生活中总是既有衣冠楚楚以出席正规隆重场合之
时，也有衣衫随意不拘一格的自便之时，有紧张也有松弛，才能怡然
自得。
在不少情况下，静以观变，无为而治是上策，此时静胜于动。然而
圓鴻道人
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静与动的优劣得失不可一概而论，应当根据千差万别的具体情况决定
52.缓事急办，急事缓办
对待社会上发生的事情，如果大家都认为不对，而自己一个人认为是
对的，就需要慢慢说服，以改便形势，而不能径直按照自己的想法去
做。对不了解的事不随便怀疑，对不同于自己的意见不轻易反对。
遇到事情，先不要急，要慢慢想清楚。一旦考虑成熟，就一定不要
拖延，而要迅速行动。不急的事情应抓紧干，快则早见成效；紧急
之事应慢点办，慌忙之中容易出错。
对待自己要超脱，与人相处要和谐。无事之时要安定，有事之时需果
断；得意之时要冷静，失意之时要沉着。别人还不了解你的时候，
不要急于求得别人的了解；别人尚未同意你的意见之时，不要急于
强求一致。
人世间的道路任由它如何险恶，自己都要稳定心神，平静对待。
圓鴻道人
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53.放下架子
案例：有一个农场主新雇了一个工人，上工第一天，他们两人在筑围
篱。农场主手里拿了一根木柱突然掉落到泥坑里，泥水沾污了他们的衣
服。农场主虽然表现得很狼狈，但似乎是故意这样做的。当时站在屋内
洗碗的女主人看到了这个情形。「是呀，」农场主回答太太的好奇时
说：「我也不想这样做，但是那个小伙子穿着新工作裤，整天只顾保持
裤子的干净而没有好好筑围篱。你有没有注意到泥水溅污他的工作裤
后，我们的工作快了很多呢！」
思考：其实，故事中包含的道理显而易见，可现实中却往往被人忽视。
有人被过去的背景、学识、专长所局限，放不下架子，结果经常落到进
退两难的光景。架子这种东西真是害死人，他让我们被自己的过去所辖
制，阻碍了我们尝试新的机会？放不下架子只会使自己痛苦，也失去了
再往前进的空间。
启示：归零是一个极不容易学习的态度，然而却又是何等重要的态度，
一个愿意常常让自己归零的人，会为自己开创出伟大的机会。这是一个
千变万化的时代，工作会调整，生活会改变，如果自己硬邦邦的，死守
着所谓的架子，不但容易受到挫折，也容易被打倒。放下架子让自己更
圓鴻道人
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柔软，弹性更大，空间更广，生命中的美好时机也将隨之而来。
54.决策要「前因」，更要「后果」
故事：保罗在楼梯间的时候，忽然觉得左耳微痒。妻子非要让他去看医
生不可。她说：人们往往因不够小心谨慎而酿成大患。医生查看保罗的
耳朵，花了大约半小时才抬起头来，说「你服用6粒青霉素药片，很快就
可以清除你的症状。」保罗吞下药片。两天后，微痒没有了，左耳像是
获得了新生一般。唯一影响他愉快心情的是腹部起了一些红斑，奇痒无
比简直无法忍受。保罗马上找了一位专家。专家只瞥了一眼，就跟他说
到：「有些人不适合服用青霉素，因此会有过敏反应。您别担心，服用
12粒金霉素药丸，几天之后一切就会正常了。」金霉素取得了预期效
果：斑点消失了，但也加重了意想不到的副作用，保罗的膝盖浮肿了，
高烧不退。他狼狈地拖着身子去一位资深大夫那裡。大夫给了保罗一张
32粒土霉素药片的药方。奇迹发生了，高烧不见了，膝盖上的浮肿也消
退了，不过保罗的肾脏出现了致命的疼痛。专家被传唤至保罗的床榻
旁，毕竟是肾脏啊。一名女护士给保罗打了64针链霉素，将他体内的细
菌统统消灭干净。在现代化医院的实验室里，众多检查和测试明白无误
地表明：虽然在保罗的整个体内连一个活着的微生物都不复存在了，但
他的肌肉和神经束也遭到了与微生物同样的命运。只有大剂量氯霉素才
能挽救保罗的生命。保罗服下了大剂量的氯霉素…..结果保罗与世长辞
圓鴻道人
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了。
54.决策要「前因」，更要「后果」
也许只有到了阴间的保罗才会想起，他左耳的微痒是由一只蚊子的叮
咬引起。
启示：任何事物都处在系统之中，在系统银座的环境
中，一个领域的错误往往会沿着某一种途径蔓延到另外一
个领域，并在新的领域以新的形式爆发出来，因此，每项
决策不仅要考虑它所要解决的问题，更要站在整个系统的
角度预见它将产生的后果。
圓鴻道人
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55.基于对方的沟通才有效
案例：在『马歇尔计划』刚开始制定的时候，美国人基本上支持了这个第二次
世界大战以后促使欧洲复兴的计划。然而马歇尔本人却很担心，锱铢必较必较
的国会是否会同意拿出那么多钱去支持欧洲。有一天，马歇尔接到通知，国会
拨款委员会将举行听证会，研讨马歇尔的欧洲重建计划。为了使马歇尔计划能
顺利被批准，国务院两位专家一起干了一个通宵又一个整天，起草了关于马歇
尔计划的发言稿。他们搜集了全部事实，提出了一切必要的要求，并列举了令
人信服的理由，配之以大量具有权威性的具体细节作为论据，说明这一计划可
使欧洲免于浩劫，同时又对美国有利的道理。然后他们兴冲冲地带着自己的苦
干成果回到马歇尔处，把他们精心准备的发言稿交给了他。马歇尔看了一遍，
半响沉吟不语，最后他往椅背上一靠，说： 「我不想用这个稿子了。 」助手们
大吃一惊，以为自己的稿子不符合马歇尔的要求。马歇尔似乎看透了他们的心
思，说： 「别误会， 我看讲稿写得很好嘛。 可是， 你们想， 听证会想要听的
是什么？ 他们想听的是我马歇尔将军对这个计划的看法， 而不是你们两位的看
法。 要是我去那里念这篇发言稿， 他们会明白是你们写的。 我看不带讲稿去
更好些， 大家以为我会先发表一篇声明， 我就说， 先生们， 你们要我出席听
证会， 现在我准备回答你们的问题。 于是他们就向我提问， 不管到时会提出什
么样的问题， 我都要用心阅读这篇发言稿。 这样才好用你们准备的各种理由来
回答他们的问题。 这样才会使他们满意， 因为委员会真正想知道的， 是我本
人是否了解这个计划。 」
圓鴻道人
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55.基于对方的沟通才有效
后来的事实证明了马歇尔的这种分析是正确的，计划终于
获得拨款委员会的支持，从而也就有了「财神爷」的保
证。
启示：站在客观的立场上，不仅要考虑到自己的需要，
而且还要考虑对方可能的心理变化，感受到他人的情绪，
将沟通进行到底，何愁得不到别人的理解和支持呢。基于
对方需求的沟通，才是有效的沟通。
圓鴻道人
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56.分粥制度
故事：对权利制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下面的这个
小故事。有七个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而
平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的
方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题，要分食一锅粥，但并没有
称量用具和刻度的容器。大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多
次博奕形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：方法一：拟
定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，
于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿
勋爵作的结论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。方法二：大家
轮流主持分粥，每人一天，这样等于承认了个人有为自己多分粥的权
力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每
个人在一周中只有一天吃得饱而且有胜余，其于六天都饥饿难挨。大家
认为这种方式导致了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持
分粥，开始这位品德高尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为
自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思
路。方法四：选举一个分粥委员会、一个监督委员会，形成监督和制
约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委
圓鴻道人
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员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
56.分粥制度
方法五：每个人轮流值班分粥，分粥的那个人要最后一
个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每
次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥
的人都认识到，如果七只碗里的粥不同，他确定无疑将享
有那份最少的。
启示：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结
果。好的制度浑然天成，清晰而精妙。既简洁又高效，
令人为之感叹。
圓鴻道人
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57.只差三度
故事：日本是一个蜂蜜消费大国，然而，本国的蜂蜜产量却一直上不
去。原因是土生土长的日本蜜蜂不善采蜜。为了增大蜂蜜产量，有人引
进了采蜜高手欧洲蜜蜂，期待它能创造奇迹。然而，欧洲蜜蜂引进不
久，却遭遇了蜜蜂的天敌大黄蜂的大举进攻，它们成群结队而来，残忍
地杀死所有成年蜜蜂。欧洲蜜蜂的引进计划遭到慘敗。虽然引进欧洲蜜
蜂失败了，可人们并未因此放弃。他们把注意力重新移向了老朋友日本
蜜蜂。同样是受到大黄蜂的生命威胁，欧洲蜜蜂绝迹了，日本蜜蜂却安
然无恙，这又是为什么呢？带着巨大的疑问，人们找到了一个日本蜜蜂
的蜂巢，细心地观察，终于发现了日本蜜蜂对付大黄蜂的独特办法：大
黄蜂对蜜蜂发动袭击时，先派了一个信使出来侦察，想打探好虚实后再
集体出动。当大黄蜂的信使飞到日本蜜蜂蜂巢确定方位、标出记号时，
蜂巢内的数万只日本蜜蜂发现了这个不速之客！它门很快倾巢而出，飞
到大黄蜂的身上，转眼间就里三层外三层裹紧了它。人们想象着悲壮的
一幕：数千只蜜蜂把它们体内的毒刺刺入大黄蜂体内把它毒死。然后自
己也随敌人一起死去！可是，这一幕并没有发生。相反，蜜蜂们不断同
时扇动这翅膀，形成巨大的嗡嗡声。过了十几分钟，奇迹发生了：大黄
蜂在群蜂的包裹下渐渐失去了活力，不再挣扎，最终死者！这不禁让围
圓鴻道人
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观者惊呆了
57.只差三度
原来，蜜蜂虽然弱小，它的生命极限温度却比大黄蜂的
高3℃，即49℃，而大黄蜂的为46℃。当大黄蜂信使来打
探时，日本蜜蜂知道只有把它杀死才能避免灭顶之灾。而
又不能同对方力拼，于是采取了最聪明也最危险的一招：
它们集体合围大黄蜂，利用扇动翅膀产生的热量使大黄蜂
的体温上升，达到 46℃ ，前后过程持续十几分钟。这
样，恰好使大黄蜂体液沸烫而被热死。同时又使自己的体
温始终保持在49℃以下，从而成功地完成了自救的目
标。
启示：在竞争中，即使优势微弱，也有可能大获全胜。因
为优势的价值，并不在于程度，而在于发挥的时点是否关
键。但现实中，又有多少企业因为自认为缺少「压倒性优
势」 ，而选择了轻易放弃呢？
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58.制度的天敌是侥幸心理
故事：这是一坐天然海滨浴场。海滩上铺满细沙，厚厚的，软软的，
赤脚踩上去，舒服极了。从海边向海里游去，大约一百七八十米就到
了「禁区」。所谓「禁区」就是说，之内的海底是平缓的、安全
的，水深处最多不过一米七八，而在一百七八十米之外，海底就像
山崖一样，突兀的、笔直的。齐刷刷地深下去，深不见底，深不可
测。此处水温骤然下降十几度，且有鲨鱼出没，十分危险可怕。据
说，每年盛夏时节，这里都要发生多起游人溺亡的事故。后来，海滨
浴场为安全考虑，在大约一百米处的海面拉起一道「红线」 ，告诫
游泳者「到此为止」 ，不要再向前游了，否则就有生命危險。为什
么不把「红线」划在一百七八十米处，而定在一百米处呢？管理者
说，这样做是为了留有余地，保险系数大一些，万一有人越过「红
线」还有七八十米的「地带」是安全的，不至于一过「红线」 就会
发生什么事故。如果出现什么险情，抢救也来得及。可见，管理者的
用心是良苦的。然而，令人不解而又难以想象的是， 「红线」 标出
后，仍有一些胆大妄为者不听招呼，独闯「红线」 ，铤而走险。有
人还满不在乎地说： 「怕什么， 从这红线过去还有几十米才到危险
圓鴻道人
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区呢。 」
58.制度的天敌是侥幸心理
后来又有人提出，干脆把「红线」移至一百七八十米
处，一点「安全余地」都不留，过线即是「鬼门关」 。
如此「警戒」 ，果然奏效。從此，再也无人敢冒生命危
险越过「红线」了。
启示： 「红线」好比企业的制度。在一个企业中，制度
就如同国家的法律，要有严格的奖惩措施和明显的奖罚
标准，在「刚性」的制度面前，没有『余地』，也没有
「例外」 。如果有人触到这个底线，那就如同飞蛾扑
火，要为此付出代价。
圓鴻道人
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59.教授装『鹅卵石』
故事：教授在一次上时间管理的课上，做装「鹅卵
石」 、 「碎石子」 、 「沙子」 、 「水」的試驗…..。
最后说： 「做这个实验， 我想告诉各位最重要的信息
是， 如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里去， 你也许以
后永远没机会把它们再放进去了。 」
思考：对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急
性的不同组合确定处理的先后顺序。做到鹅卵石、碎石
子、沙子、水都能放到罐子里去。对于人生旅途中出现
的事件也应如此处理。也就是平常所说的处在哪一年龄段
要完成哪一年龄段应完成的事，否则，时过境迁，到了
下一年龄段就很难有机会补救。
圓鴻道人
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60.如果选错了标准…..
故事：有一个远方的国家，有两个非常杰出的木匠，他们的手艺都
很好，难以分出高下。有一天，国王突发奇想： 「到底哪一个才是
最好的木匠呢？ 不如我来办一次比赛，然后封胜者为『全国第一木
匠』。 」于是，国王把两位木匠找来，为他们举办了一次比赛：限
时三天，看谁刻的老鼠最逼真，谁就是全国第一木匠。不但可以得到
许多奖品，还可以得到册封。在那三天里，两个木匠都不眠不休地工
作，到第三天，他们把已雕好的老鼠献给国王，国王把大臣全部找
来，一起做本次比赛的评审。第一位木匠刻的老鼠栩栩如生、纤毫
毕现，甚至连鼠须也会抽动。第二位木匠的老鼠则只有老鼠的神态，
却没有老鼠的形貌，远看勉强是一只老鼠，近看则只有三分像。胜
负即分，国王和大臣一致认为第一个木匠获胜。但第二个木匠当廷抗
议，他说： 「大王的评审不公平。 」木匠说： 「要决定一只老鼠是
不是像老鼠， 应该由猫来决定， 猫看老鼠的眼光比人还锐利呀！ 」
国王想想也有道理，就叫人到后宫带几只猫来，让猫来决定哪一只
老鼠比较逼真。没有想到，猫一放下来，都不约而同扑向那只看起来
并不像老鼠的「老鼠」 ，啃咬、抢夺。而那只栩栩如生的老鼠却完
圓鴻道人
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全被冷落了。
60.如果选错了标准…..
事实摆在眼前，国王只好把「全国第一」的称号给了第二个木匠。事
后，国王把第二个木匠找来，问他：「你是用什么方法让猫也以为
你刻的是老鼠呢？」木匠说：「大王，其实很简单，我只不过是用
鱼骨刻了只老鼠罢了！猫在乎的根本不是像与不像，而是腥味呀！」
思考：如果选错了标准，所有谬误都会成为真理。而把
握标准的关键，是时刻铭记我们的目标。而不要将「艺
术」交给「猫」来定夺。
圓鴻道人
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61.理解工具的价值
故事：弟子快要学成下山的时候，师傅给他出了一系列难题。他要让弟
子经过九九八十一关的艰难考验。上路前，他给了弟子一个法宝，告诉
他：「这个法宝用处特别大，走到哪里都要带上，它可以保佑你逢凶化
吉，遇难成祥。」弟子恭敬地谢过师傅，然后下山出发了。这个法宝果
然名不虚传。多亏了它，他得以安全渡过大河，顺利越过沙漠，他还靠
它战胜了严寒，打败了酷暑。用这个法宝，弟子顺利渡过了前面的八十
个难关。第八十一个关是一座险峻的大山，弟子希望这个法宝能给他一
身轻功，让他轻松爬到山顶。起初法宝似乎还有用。但是爬到半山腰，
他遇到一个悬崖，这悬崖比他高几头，无论他怎样使劲都爬不上去，有
几次差点都上去了，但是由于身上的法宝太沉重，反而妨碍了他行动。
整整三天三夜，他都在悬崖下面徘徊，心中不由对师傅产生了怀疑。正
在这时，师傅出现了。师傅问他有何难处，弟子说法宝失灵了。师傅笑
着说： 「看来你还没有完全学会我的奥妙啊。 法宝法宝， 能大能小，
就说今天吧，你为什么不用它当垫脚石， 还把它当包袱背呢？」
启示：在管理工具爆炸性发展的时代，很多管理工具因为科学、方便而
得到推崇。但如果并不理解工具的真正价值，却简单服从于工具，往往
会成为工具的奴隶，正如某些东西会由于太珍惜了。反而成了包袱。
圓鴻道人
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62.木桶的容量
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木
桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木
板，而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工
都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力
往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，
取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
而员工则好比是 大木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他
所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，
那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开
始泄露，严重的情况下桶底会 开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资
源优势，「以人为本」已逐渐成为企业的共識，人文因素对企业的
经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中
高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。
圓鴻道人
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62.木桶的容量
由于我国文理分科以及应试教育的缺陷，经我国教育体
制培养出来的大多数人的桶底是薄弱的。传统学历教育
没有给我们造就一个好的桶底，那么企业就很有必要在企
业员工培训时补上这一课。
企业的「木桶」容量要增大，员工的培训就必不可少。
「问渠哪得清如许， 唯有源头活水来。 」能让团队不间
断地学习，就是一个好的领导者。
长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力
比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任
何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。
圓鴻道人
85
63.影响决策结果的能力
企划能力：「好奇心」和「怀疑」是创造之根本，对问题或危机要有
敏锐的觉察能力，并从不满现状中去思考突破，集思广益，善用别人
的智能，让企划能力有效的发挥出来。
洞察环境变化的能力：一个人要有长期的「展望」和「目标」，随时
注意周遭环境的变化及典范的转移，对有关信息要十分重视，尤其是
同业的各种讯息更要滴水不漏的密切注意，自然就能预见事情的发展
综合信息能力：知识就是力量，期待别人把分析结果报告给我们，那
已失去了情报的先机，随时抱持着「带问题找答案」的心情，仔细搜
集各种信息，尤其是各种客观统计数据，人口结构，经济变动，就业
市场消长情况、、、等信息。有依据才能提供可用的资料，进一步整
合企业的资源。
分析判断能力：一个主管或老板若能从自己搜集的资料中，画出企业
发展的前景，那我们就可以避免不必要的错误，精确的预测未来。
决断能力：决断和一意孤行是有分别的，任何判断若没有信息和别人
意见做基础，判断之后要执行都会面临到困难，平日就要养成搜集信
息，并将信息转化为有用的资料加以储存，充实专业知识的习惯。危
机、困难来临才有可能用最快的速度做出最明确的响应。
圓鴻道人
86
64.信息时代，「分享」才能成就事业
往昔靠的是廉价劳力和机会，未来要靠的是「知识」，以
前只要有勤奋的投入工作，白手也可以起家；但现在若没
有掌握有利信息，彼此分享经验，集思广益，我们将失去
竞争的优势。
竞争为什么不能放宽胸怀，走出窄巷去看大世界呢？搏倒
对手并不能让我们取得长久的竞争优势，若能以「合作替
代竞争」分享彼此经验，结合有效资源，壮大彼此，所争
的不是现在市场占有率，而是未来竞争能力，企业是要永
续经营的，「敬爱我们的敌人」，因为他会巨细弥遗的指
出我们所有的缺点，避免我们陷入盲点，「分享所有」给
我们周遭的同志和敌人，有他们我们才有机会迈向成功与
卓越。
「分享」不只是有形的物质，精神、思想、情感更是重点
圓鴻道人
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65.创造未来的研发部门
我们大略可将企业经营的利润分为技术利润、生产利润和组
装利润，大体而言，我们都是在生产及组装上赚取附加价值
极低的差额，技术利润大部份掌控在日本、美国、德国等科
技进步的国家，他们赚的是上游没有环境公害的超级利润，
而我们必须承受所有恶害，赚取蝇头小利。
要改变这样的现况，只有一条路，那就是我们要经由研究发
展拥有自己的技术。
新产品的研发，对现有产品的改良，有关作业程序上降低生
产成本的研究，还有行销方面对顾客需求和市场趋势的研
究，都是中、小企业可以做的，如能透过知识管理和学习型
组织的运用模式，是可以做到创新目的的，各位千万别小看
自己生产的东西，只要经由创意思考的些微改变，很有可能
就会突破市场行销上的盲点，重点是我们要了解「顾客到底
要什么？」
圓鴻道人
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66.全力以赴与质量再出发
如果有人问到：「日本在战后经济迅速复苏，成为
世界经济强权国家之一，最主要关键是什么？」我
相信很多人会异口同声回答：「品质！」在日本确
有许多品管方法风靡全球，如丰田汽车的及时生产
体系（JIT），田口式品质工程及曾在台湾流行一
时的品管圈活动，这些在日本收到成效的方法，被
世界许多先进国家引用；但并未收到预期的效果，
甚至于造成员工的抗拒与排斥，原因乃在于日本有
极为特殊的民族性，在我国试行了这些方法，并不
是在每个行业中都得到成效的，根据我实务上的心
得，未能得到效果的原因，可能有下列几项：
圓鴻道人
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66.全力以赴与质量再出发
（1）品管工作未能获得经营者重视，在许多任务厂会推行某项
品管活动，都是品质上遇到了某些问题，经营者只想解决棘
手的问题，并不重视整体、长远的执行品管工作，提升制造
的品质。
（2）把品管视为一个部门的责任，甚至于是检验的责任，品管
部门是策划、掌控、分析的单位，并非执行者，真正和品质
有关的是作业生产的流程，降低生产中的不良率才是根本。
（3）品质是没有价位、品牌的差异，许多人误解高品质是高价
位商品的责任；但廉价并不代表可以允许低劣品质，一旦产
品不能在一定期限或环境发挥应有功能，甚至于造成伤害，
任何价位的产品都负相同的责任。
（4）品管活动不能保证提升品质，品管的成败，决定于员工的
士气是否被激励了，每一个部门都是重要的，每一个人都应
圓鴻道人
受到重视，才有可能生产高品质而有利可图的产品。
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67.打破计算机的神话
计算机可以提升我们精确的数据？提升我们的生产力？这
并非绝对的，因为操作，使用计算机的还是「人」，若没
有把人管理好，是无法让计算机发挥其应有效能。尤其是
现在计算机科技日新月异，才花大笔金钱采购的设备，过
不了多久就有人建议要让硬件和软件升级。
计算机是很好的工具，但不要为了信息化而用计算机，而
是要为了提高工作效率才使用计算机，那才不会因为计算
机，而增加公司的开支。
员工盯着计算机未必是在做生产有关的事，让需要的部门
和人员能从计算机中，为公司节省金钱和时间，而减化一
些部门对计算机的依赖，否则一旦当机或计算机病毒入
侵，计算机很有可能会成为我们的绊脚石。
圓鴻道人
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68.家族企业的盲点
在台湾家族企业（中国大陆称为个体户）是很普遍见到
的，通常是经营者的家族，占了中、上层干部的位置，享
用公司的大部份利益，员工不管如何努力，都只能做到低
阶的干部，绝没有机会坐到「头家桌」吃饭。这样的经营
模式，二、三十年前或许可以；但在现今环境，必受到淘
汰无疑，因为员工没有希望，便不会全心投入，生产力和
品质必定低落 。
传统的中国人心态，都喜欢用自己人担任重要职位，以杜
可能之弊端，「内举不避亲」；但要适才适用，自己亲戚
在执行公司使命时，难免会有些顾虑，能不用就不用，要
不就少用，因为公司职位有限，如何让企业体充满希望和
朝气，人事组织和布局是非常重要的。
圆鸿道人
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69.劳工主导的时代
新一代社会新鲜人，求职的考虑因素：
（1）公司的发展潜力；
（2）成长中的公司；
（3）员工在工作中是否受尊重；
（4） 公司的制度是否健全；
（5）企业文化是否在水准之上；
（6）高昂的工作气氛和士气。
身为企业主或领导人的你，是否经常为人才难觅而烦
恼呢？事实上千里马可能就在你身边或曾经遇见，只
因为我们没有眼光，或者因为我们的企业对青年人来
说没有吸引力。这个新时代是劳工选择老板的时代，
好好营造我们自身的企业吸引力吧！
圆鸿道人
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70.跨越「劳资纠纷」
十几年前，我曾处理过劳资纠纷，我发现劳资双方，都取
自己有利的部份，要对方让步。
杀鸡取卵，只顾眼前的利益，公司若因此无法继续营运，
劳方是最大的受害者。
权衡利弊得失，我建议该公司的董事会，把精算出来的年
终奖金，配合公司扩厂增资，改以分红入股方式让每一个
员工都成为公司股东，公司的财务不致周转上有困难，员
工也能因此得到无穷希望，乐于在工作上付出，每年尾牙
公司员工联欢，同时举行股东大会，征询员工（股东）意
见，几年来这家公司发展快速，员工购车均给予所谓股东
价，资深员工累积的股份，也超过他们的退休金，愈资深
愈关心公司能否继续成长，因为每一个员工都是资方，劳
资问题，从此不再发生。
圓鴻道人
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71.突破中国员工的生物制约
在台湾嘉义发生的事件，2000年7月22日星期六（周休二日）下午五
点，
民众发现河床上有四人被水困住，通报消防局。消防局人员赶到现场，
结果抛绳枪故障，无法救人。下午五点五十五分消防局通报空警队派直
升机救人。空警队回答说「天候恶劣，驳回请消防局就近处理。」消防
局请求海鸥救难大队出动直升机救人，海鸥大队回答说：「在2,500公尺
以下不归他管，不合救难程序，请通知空警队支持。」最后空警队接到
上级命令出动直升机于下午七点二十分到达现场，可是被困的四人已在
下午七点八分被水冲走。
这是中国人推卸责任的一贯做法，中国人具有五千年的历史文化，具有
根深柢固的思维模式，再加上我们的教育方式相较于西方国家则显得非
常保守，也就是说因此我们的员工普遍缺乏译码能力。例如：
不会自己发现问题。中国员工倾向接受命令，依指示办事，过程中不懂
得自我确认工作的好坏，也就是说只管量不管质。
不会自己思考问题。遇到问题反应给主管去解决，自己不会去思考问题
发生的原因，错误永远是别人的。
不会自己解决问题。没有前面两个能力，自然就没有解决问题的能力。
圆鸿道人
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71.突破中国员工的生物制约
新航班機中正機場失事事件






新航班机在89年10月31日台风夜起飞时于桃園機場失事，死伤惨重，经
行政院飞安委员会调查证实该班机失事主因是三位机师均未发现将O五右
跑道误为O五左跑道所造成。民航局张局长指出此次事件完全是人为疏忽
造成，新航机师应为空难负全责。至于对新航以及外界某些质疑，民航部
门严正澄清，指机场方面一切合乎规定，其对外说明如下：
当天虽为台风天，但依当时能见度、风速、最大阵风、风切等气象数据，
仍符合国际民航组织的起降标准。
O五右跑道施工早在八月底就己通知所有航空公司，且该跑道已有二十多
年未用于起降，新航没有理由不知道。
该機机长曾向塔台复诵三次该机是在O五左跑道上。
跑道是双向使用的，有时必需相互支持，O五右必需支持滑行，所以施工
中并未全面封闭。
怪手停放在施工中的跑道上是合法的（距O五左跑道有214公尺），也不
会影响飞安。
O五右跑道灯如果开错（滑行灯开成跑道灯），不太可能只有新航失事班
机误入。
圓鴻道人
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71.突破中国员工的生物制约
新航班机中正机场失事事件
 桃园机场并未装设地面雷达（以致塔台航管人员无法确
认航机所在跑道），但这并不是国际间机场的必备设施。
请你分析异常及回答下列问题：
1) 你同意民航局之说法吗？为什么？
2) 你认为本事件是系统异常？还是特殊异常？
3) 你认为异常原因发生在那里？
4) 请列出如何防止异常之方法。
提示：发现异常、检讨异常、预防异常。
圆鸿道人
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72.提供价值，让人自我管理
组织能否作出绩效，端视组织成员彼此合作的
情形，也要看人们是否愿意将自己的才能及最
好的努力，投入达成大我的目标。
如何消除个人与组织之间的紧张，正是管理的
任务核心。
人们已逐渐习得透过建立共同价值，来完成此
一困难任务，这个共同价值会告诉组织成员，
何者值得大家全力以赴：为何在努力过程中，
大家应彼此信任：同时让所有人知道，组织将
肯定对达成整体目标有贡献的个人。
圓鴻道人
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73.如何管理企业文化
奇异电器重视的价值包括：热爱速度、痛恨官
僚、勇于革新。这些并不是全世界一致认同的
伦理原则，也不是绝对的道德价值。这些是一
群人的共同信念，构成一个独特的组织文化，
也就是一套假设，指引人们如何行事，告诉人
们他们是怎样的人。
问题在于哪一种价值最适合某公司、最能帮助
该公司达成其目的。
圓鴻道人
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74.威尔许把经理人分为四类
第一类经理人，个个是明星，他们总是能圆满达成公
司托付的任务，无论是业绩表现或其他项目，而且能
够认同公司的价值。
第二类经理人恰恰相反，他们既未达成公司托付的任
务，也不认同公司的价值。这些人在奇异不会待太久
的。
第三类经理人工作很努力，虽然业绩表现不尽完美，
但与同事相处愉快，也认同公司价值，公司当然应该
给他们另一次机会。
第四类经理人是达成了业绩，却是透过高压手段达成
的。威尔许说：「这些人是你们炮轰的对象，是你们
的暴君，是你们欲除之而后快的人，可是，噢，不要
除去那些漂亮的数字阿。」
圓鴻道人
100
75.西南航空管人先管心
西南航空的策略不同，他们不提供额外服务，
只提供点对点的短程旅运服务。但他们有一群
士气高昂、生产力奇高的员工。
西南航空的员工快乐、满足、愿意奉献、精力
充沛，其组织文化是主要原因。该公司的核心
价值之一就是：工作应该是有趣的；其他核心
价值还包括，每一名员工都能有所贡献，公司
该尊重员工，让他们有尊严。
西南航空透过各种系统与活动，以加强他们提
出的价值。
圓鴻道人
101
76.赋与价值生命
衡量绩效指针有助于让员工了解组织使命的具
体意义。同理，故事、仪式及符号，也大大有
助于将价值具体呈现出来。
价值是抽象的，若能透过说故事的方式来传递
价值，该价值就有生命了，同时故事也能变成
引发正确行动的寓言。
拿轮胎到诺斯壮服饰（Nordstrom）退货。
3M公司流传的故事，就鼓励人们创新。－便利贴。
他拯救了一名旅客的假期－西南航空流传的故事。（机场服务员
代旅客保管狗狗）
圆鸿道人
102
77.管理的黄金原则：信任
「己所不欲，勿施于人」这句话其实就是在说：我们应善
待及尊敬他人。
如果管理学有黄金原则，那应该是：信任他人，一如你希
望他们信任你。这个原则意味着：言出必行。
说一套做一套，成就绝对不会大。
如果管理不足以让人信任，员工就不会贡献最好的构想，
更不会全力以赴。缺乏信任，员工不会认为组织是可靠
的，同事之间亦不会彼此信任。当人们无法相互信任，团
队工作和互相合作将难以达成。换言之，缺乏信任，组织
将难以有什么绩效表现。
如果价值反应了组织成员真正关心的课题，亦符合其经营
模式与策略，它们就能提供指引，发挥激励作用，促使组
织成员创造更好的绩效。
圆鸿道人
103
78.尊重个人
尊重个人的真正意义是什么，它如何应用于管理实务
呢？
首先，它意味着接受每一个人天生有别、因而各有所
长的事实。提升绩效的关键，乃在于能否做到适才适
所，用对人即为管理最重要的职责之一。
一个人的工作技能，可以透过员工训练来改善，可是
我们无法改善一个人的工作态度。优秀经理人有智慧
能区分什么是可教导的，什么又是无法教导的。经理
人可以帮助员工发现自己的长处，并且协助他们更上
一层楼，但是经理人不能、也不应该去改变一个人的
本质。
用人正确，组织才有绩效。不适任的员工，就应当机
立断采取「抽屉理论」处置。
圆鸿道人
104
79.自我管理：由内而外看事情
在许多方面，管理都可帮助人们做好自我管理
的工作。创造出价值与目的相结合的组织文
化，便是管理工作中非常重要的一环。挑选合
适的人才并鼓励他们发挥所长，则是另一个重
要环节。此外，优秀的经理人通常也会透过实
例教导员工管理自我：帮助员工分析自己的优
缺点、教导员工如何学习及工作、找出员工重
视的价值、以及了解他们的工作动机等。换言
之，优秀经理人会帮助属下了解自己。
圆鸿道人
105
80.别人的回馈不是批评
如果能得到回馈，会有助于认识自我。不要认为
那是批评，我们必须学习解除防卫心理－或至少
学着少一点自满，多一点谦卑。
自我管理需问几个基本问题：
要问自己工作的目的是什么？
我为什么要工作？
在我的人生大架构里，工作是在怎样的位置上，
工作又如何与我的人生大架构结合？
我们在定义自己的绩效时，应该先看自己究竟达
成什么样的成果，不要老是看自己做的多努力。
圆鸿道人
106
81.能力大小关键要看你的老板是谁
一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子
啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答
曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不
信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山
洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什
么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“《浅谈兔子是
如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙
读着兔子交给它的文章，
题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。”
强将手下无弱兵，优秀的领导带出优秀的员工。
圆鸿道人
107
82.发展下线创造新的食物链
这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐
渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：
“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继
续在洞口写文章，一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么
啊？”“写文章”“什么题目？”“《浅谈兔子是怎样吃掉狼
的》”“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我
了，我是不会进洞的”“我马上要退休了，狮子说要找个
人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”小鹿
想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一
会，兔子独自走出山洞，继续写文章，一只小马走过
来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一
堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，
• 题目是：《如何发展下线动物为老板创造新的食物链》
圆鸿道人
108
83.由坐商到行商的转型
随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能
填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例
如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内
改变不了局面，我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进
森林深处，他见到一只狼 “你相信兔子能轻松吃掉狼
吗”，狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深處。这
回他碰到一只野猪----“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”，
野猪不信，于是同样的事情发生了。
原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事。最
后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着
牙读着兔子交给它的，
题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多
的食物》。
圆鸿道人
109
84.想要做好老板先要懂得怎样留住员工
时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道
它有一个很厉害的老板，这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物
敢惹它，它时时想起和乌龟赛跑的羞辱，它找到乌龟说：“三天之内，见
我老板！”扬长而去。乌龟难过的哭了，这时却碰到了一位猎人，乌龟把
这事告诉了他，猎人哈哈大笑，于是森林里发生了一件重大事情，猎人
披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅。地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写
着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！在很长一段时间里森林里
恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了，不过一只
年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感，于是他抓住了一只羚
羊，对羚羊说，如果你可以像以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃
你，于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可
是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出
来看看情况。羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突
然发现了羚羊写的一篇文章题目是：
《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》
圆鸿道人
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85.站在经理人的角度思考问题
在今日的世界中，我们想要做得好，或是
想要做好事，都需要学习站在经理人的角
度思考，尽管我们的职称可能不叫做经
理。
事先就要有当好主管的准备，机会是赐给
有准备的人。
圆鸿道人
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86.袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致
认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加
高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决
定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决
定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加
高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继
续忘记关门的话﹗”
管理心得︰事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼
子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先
分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、
“缓急”，然后从重要的方面下手。
圓鴻道人
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87.扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说︰“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
最好呢？”
扁鹊答︰“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问︰“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答︰“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他
事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病
情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡
里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放
血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍
全国。”
管理心得︰事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大
多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大
的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结
果于事无补。
圓鴻道人
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88.曲突徙薪
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又
有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将
来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭
了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并
没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说︰“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵
席，而且没有火灾的损失，现下论功行赏，原先给你建议的人没有
被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢﹗”主人顿时
省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得︰一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘
手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说︰
“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，
由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者
圆鸿道人
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89.搬开别人脚下的绊脚石
救 人
在一场激烈的战斗中，上尉忽然发
现一架敌机向阵地俯冲下来。照常
理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地
卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他
发现离他四五米远处有一个小战士
还站在哪儿。他顾不上多想 ，一个
鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身
下。此时一声巨响，飞溅起来的泥
土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍
身上的尘土，回头一看，顿时惊呆
了︰刚才自己所处的那个位置被炸
成了一个大坑。
出 门
古时候，有两个兄弟各自带
着一只行李箱出远门。一路
上，重重的行李箱将兄弟俩
都压得 喘不过气来。他们
只好左手累了换右手，右手
累了又换左手。忽然，大哥
停了下来，在路边买了一根
扁担，将两个行李箱一左一
右挂在扁担上。他挑起两个
箱子上路，反倒觉得轻松了
很多。
管理心得︰在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但
我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰
是为自己铺路？
圆鸿道人
115
90.称职的生产部主管
如果
（1）你不把客户需求当作是非常的重要。
（2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检 讨。
（3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。
（4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。
（5）客户反应质量的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。
（6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、〝不可能〞
挂在嘴边。
（7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善质量。
那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。
每日我们在外努力，没有良好的质量，没有良好的服务做后盾，一切
效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成口才一流、质量二
流、服务三流的公司。
圓鴻道人
116
91.压力与危机
如果：
（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。
（2）对企业有利的，不立刻行动。
（3）经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。
那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。我不能多说，毕竟
你还是我的老板。
结语
（1）我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执
行力才数。每个人每天都会有时间的压力、质量的压力、成本的压
力及业绩的压力，没有压力不是〝工作 "而是〝玩耍〞。 本人深
有同感，欠缺压力还会使我衰老。
（2）去年，我们的表现平平。今年，我们目标都已确定，时间过了几个
月，虽然暂时达标率不佳，但我仍深具信心，景气、政治并不可
怕，
怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。
圆鸿道人
117
92.观察重用他人长处
经营企业，要知人善任。每个人都有优缺点，但优缺点往往是一体的两
面。行动力强、勇于冲刺的干部，往往思考不够缜密。善于写企划案、
文绉绉的幕僚，通常会缺乏不顾成败的胆量与魄力。
满清名臣曾国藩知人善任。他建立幕府组织，招纳大批人才。一旦环境
与组织有了变化，出现职缺，就可以从幕府人才库中，选拔人才。著名
的同治中兴人物，如后来派任江苏巡抚的李鸿章，派任浙江巡抚的左宗
棠，都曾在曾国藩的幕府中参赞军务。曾国藩在个人日记中，发表一些
用人感言。他说，能在战场上戮力杀敌的营官，大多是一身野性、不爱
读书的大老粗。他帐下的一些优秀的知识分子，大多只能驭将、不能带
兵。真正能文能武、又能驭将又能带兵的人才，寥若晨星。在15万人的
湘军阵营中，只有江忠源、罗泽南等几位是真正的儒将。曾国藩帐下最
著名的勇将鲍超，其实是个目不识丁的大老粗。曾大帅能以文治武功奠
定同治中兴的基础，可归因于懂得观察重用别人的长处。
担任主管多年来， 我也发现有的人适合做幕僚，有的人可以做战将。幕
僚与战将需要截然不同的人格特质，幕僚长于思考和策划，战将永远在
找机会。不同的人格特质，放在对的位子，就可以创造价值，放在错的
圆鸿道人
118
位子，不但对公司没有贡献，反而会制造问题。
93.强化附加价值
公司愿意付员工薪水，不是看他的学经历，而是看他能为公司创造多少附
加价值。附加价值分以下几种：
劳力的附加价值：在便利商店打工、在大卖场搬货，所创造的是劳力所带
来的附加价值。
知识与技术的附加价值：工程师、计算机程序设计师、会计师等专业人
员，所创造的附加价值，就是他们所提供的专业知识与技术。
创意的附加价值：员工有很好的创意，公司可以因为这个创意，而产生经
济利益，如此，创意便能为公司创造附加价值。
资源整合的附加价值：作为专业经理人，必须帮公司整合分散在各处的资
源，成为一个可以有效运转的机制，进而创造收益。有效的经营者，其实
就是成功的资源整合者。成功的企业家，可以让松散的企业转亏为盈。他
的贡献，就在于提供资源整合的附加价值。
当然，很多附加价值的产生，不是来自于单一的因素，而是综合劳力、知
识、技术、创意与资源的整合。 身为企业人，无时无刻都要思考如何创
造最大的附加价值，不论是用人或开发产品。 强化附加价值，可从两方
面着手。一是产品，一是产品市场。
圆鸿道人
119
94.3C员工 是A+公司的基础
企业的「企」字由人、止组成，也就是说，企业若没有人就会被迫停止营
运，由此可见，员工决定公司的成败。 企业靠「人」，仰赖的是员工的
「做人处事能力」，也就是奇异前执行长威尔许所指的：「企业经营成功
要靠成本控制、专业能力以及服务态度」。成本控制得当，公司才有竞争
力，但成本控制有赖员工的专业技术能力去掌控及执行。客户是企业经营
成败的最后裁决者，服务质量的好坏决定客户的去留，但服务质量的好坏
决定于员工服务的态度。因此企业赖以成功的员工必须具备3C能力。
专业核心能力（corecompetence）：尤其与工作有关的各种专业、技术、
经验都应该有效及有系统的累积，并在工作上及时有效的发挥，提升工作
绩效。
沟通协调能力（communication）：企业经营强调团队运作，不容许个人英
雄主义的存在，因此必须主动积极与同事沟通，以期充分发挥团队潜能。
分工合作能力（cooperation）：人、一、口组成「合」字，表示在组织分
层负责、分工合作的架构下，一定要达成共识，同事间一定要同心协力、
分工合作，否则本位主义、互相制肘，将造成公司重大损失。
公司透过教育训练（education）培养员工的3C能力，并建立具高尚品德的
圆鸿道人
120
伦理观念(ethics)，让同事间分享累积宝贵的经验（experience） 。
95.制定计划，可从几个方面着手
凡事必有顺序，理清事情发展的先后顺
序，合理预测未来事物的发展方向、并提
前做好应急准备措施。
分清轻重缓急。
准确分析市场信息，了解势态发展，制定
合理的计划。
不可忽略枝梢末节。
懂得保密。
付诸行动。
适时修改计划。
圓鴻道人
121
96.得民心者得天下
职场中只有真正的领袖，才能号召人心。人心所
向，企业才可能发展壮大。
卡耐基本人对钢铁制造、生产的工艺流程等不太
熟悉，但他手下有三百多精兵强将。而他仅仅是
知人善任，笼络了许多比自己能力强的人聚集在
他的周围，使他们甘愿为他效命。
效益是由员工创造。
 了解自己的员工
 处理好与员工的关系
 发挥奖励的杠杆作用。
 掌握批评的技巧。
圆鸿道人
122
97.化干戈为玉帛
想要成事，必先人和。同事间没有隔阂，
才会有共同目标。
制造办公室「人和」的方法：
以高尚的动机激励下属。
用热情感动下属。
以权威的信息代替道听涂说。
了解下属的想法并引起其迫切需要沟通的
愿望。
用间接的方式营造和平气氛。
与下属建立深厚的友谊。
圓鴻道人
123
98.适得其所的人才管理
把每个人放在对的位置上，其才能就可以
尽情发挥。
从某种程度上讲，管理就是恰当分配。每
一个员工都有各自不同的才能和资质，如
何把工作安排妥当，就得看老板或管理人
员的智慧了。
圓鴻道人
124
99.没有规矩，不成方圆
没有科学合理的企业制度，员工便会如同
一盘散沙，无法为集体和个人创造经济利
益。
企业要想很好的生存与发展，也必须制定
严格的规章制度。并且按照规定的内容严
格加以执行。
圓鴻道人
125
100.亲贤臣，远小人
品德高尚的员工能为企业带来利益，而心
术不正的员工则会阻碍企业的发展。
企业对人才的要求除了注重其专业能力
外，品德也是一个考虑的重点，也就是符
合诸葛亮所说的「德才兼备」。
良好的敬业精神、良好的道德质量、具备
团队精神、工作能力、反应能力、创新能
力、健康的身体以及良好的沟通能力。
圓鴻道人
126
101.论功行赏，奖惩分明
要使员工积极投入工作，最有效的方法就
是做好奖惩制度。
奖励可分为明奖与暗奖，各有利弊。比较
好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。
「赏」应普遍推及，只要有突出的业绩，
即使地位再低微，也不能忽视或遗漏；
「罚」要向上追究，不论地位多高，有过
失就不能掩饰或开脱。
圓鴻道人
127
102.心悦诚服，仁者无敌
在心理上征服员工，才能真正留住人才。
诸葛亮认为，统治者只有实施仁政，臣民才能很好地服从
领导，将士才能服从命令，进而才能实现兴国安邦的大
业。
俗话说：「一个篱笆三个庄，一个好汉三个帮」当你所做
的事情越大，你面临的事务也就越多，由于个人时间和精
力的有限性，决定了你根本无法也不可能面面俱到。
这时你就迫切地需要有得力的帮手来替你处理一些事务。
选人是一个十分关键的问题，选好了省力省事；选差了，
反倒给你增添许多麻烦，甚至会妨碍你事业的发展。
胡雪岩选人除了「以诚相待」之外，最讲究一个「忠」
字。
圓鴻道人
128
103.不论资历，唯才是用
选用人才首要看重的是贤能与否，而资历
才是其次。
选择人才的正确作法是，以职定人而不能
因人适职。
圓鴻道人
129
104.教人以严，治家以俭
出色的管理者，应像一位「严父」那样，
对自己的员工进行教育和管理，应该帮助
员工树立远大的理想。
诸葛亮的「俭以养德，静以修身」、「淡
泊以明志，宁静以致远」是把各家学说结
合起来。
圓鴻道人
130
105.族群相处，以和为贵
在职场上不论先来后到，都要讲求礼貌与
和平。
所谓「和合」，就是对万物抱着一种包容
的心态。
『易经』中讲到，要想取得胜利，必须讲
究「天时地利人和」。
圓鴻道人
131
106.三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮
领导是「利用他人力量」，让每一个下属
充分发挥作用，才能获得最大的利润。
如果能通过各种不同的观点来看事情，广
开言路，博采众长，作出的决策才是最恰
当和最适用的。
管理是一种智慧，发挥团队力量便是管理
者的用人艺术。
圓鴻道人
132
107.言出必行，以得民心
即使是在尔虞我诈的商场上，信用仍是至
上。
诸葛亮认为：「人无信不立。己能守信，
人始信之；如其无信，人必不信之。」，
他所率领的军队，遂能以寡击众，获得卤
城之役的胜利。
圓鴻道人
133
108.精诚所至，金石为开
利益挂帅的商场也讲求真诚，一个人真不
真诚，可以被他的对手敏锐地察觉。
诸葛亮惜才爱才，是因为他对国家抱有一
颗忠心。正是这种忠心，造就了他访才的
诚心；正是由于这种诚心，才网罗了许多
贤才为蜀国效命。
圓鴻道人
134
109.重视教育，培养人才
企业提供教育训练，让员工专注于学习及成长，
亦间接促使企业成长。
 定期对员工进行职业技能培训，并建立考核制
度，进行检验。
 在公司内外组织一些益智性游戏。
 举办由员工和公司领导者共同参加学习的课程和
讲座。
 实行职务轮换制度。
 利用空余时间，让员工去参观一些行业展览。
 鼓励员工参加各种机构举办的教育课程和公司内
部的培训课程。
圆鸿道人
135
110.一视同仁，公正执法
老板或上司应公正地解决问题，绝对不能
因为个人喜好而偏袒某一方或歧视某一
方。
罢免长沙太守廖化，不循私情。
派系间的合作与竞争会直接推动企业前
进，但不可避免地会产生办公室政治。
下属犯错时，与其把他骂得一文不值，不
如教他如何改正。
圆鸿道人
136
111.多纳雅言，集思广益
虚心听取意见，从不同角度对决策进行思
考，从而修正错误，制定出合理的决策方
案。
在倾听员工意见时，应注意：弄清对方的
意图、不要轻易打断对方的谈话、不要反
应太快、不要为了显示权威而与员工进行
争吵、不要倾听没有价值的内容、适当进
行提问、与说话者的姿势保持一致、保持
目光的接触、学习使用肢体语言、学会倾
听自己不愿听到的东西。
圆鸿道人
137
112.储备接班人，让大业继续
在退修或离职之前，将份内的工作做好妥
善的安排与交接，才是有始有终的敬业态
度。
惜因蜀汉的接班人英年早逝，最后只得由
姜维独掌大局。
在职时，把自己的才智贡献给公司；离职
时，把属于公司的资产留给公司。
圓鴻道人
138
113.层层考察，严格选人
根据职位的不同而对人才提出不同的要
求。
胡雪岩为选择钱庄店务总管，亲自考察
刘庆生：
1. 是否有耐心、性格温和、不急不躁。
2. 考察其对钱庄业务的熟悉程度。
3. 考察刘庆生的为人，看他手脚是否放得
开，手面是否宽绰，做事是否大气。
圓鴻道人
139
114.瑕不掩玉，用人之长
在结交朋友与用人方面，胡雪岩向来不
计其短，单看其长。
人只要有恒心、意志，就没有改不掉的
毛病。而要做到能够用人之长就必须对
于身边每个人的性格脾气，都了然于
胸；对于身边每个人的才干，都清楚明
白。
圓鴻道人
140
115.宽待下属，施以恩惠
胡雪岩很善于笼络人才。他手下的得力
助手，很多都是他从不同的行业和地
方，发现并聘请的。
由于他待下属宽厚大度，并能不断地施
以恩惠，常常使下属心存感激，乐意为
他鞍前马后的奔波效劳。
如胡雪岩对最先给自己跑腿的陈世龙，
俨然是长辈兼大恩人。到苏州途中结识
的周一鸣。
圓鴻道人
141
116.兵法管理八大陷阱
孙子兵法：道、天、地、将、法
陷阱一：推崇「术」－随意性、投机盛行。
陷阱二：权谋文化－兵法权谋的局限性。
陷阱三：猴性管理－兵无常势，水无常形。
陷阱四：崇拜威权－农业文明的一元化权力社会。
陷阱五：蔑视规则－崇尚计谋，蔑视规则，不讲道德的
习气。
陷阱六：简单套用，形式化－学其「形」而不求其
「神」
陷阱七：非人本主义－人变成达到目的的一种工具。
陷阱八：把商业等同于战争－具有非常强烈的排他性。
圓鴻道人
142
117.先回顧：我們的優勢在那
裡？
孫子說：「校之以計而索其情」
就是說，要通過對雙方七種情況的分析、比較，來求得
對戰爭情勢的認識，其七計包括：
主熟有道（哪一方君主政治清明？）
將熟有能（哪一方將帥更有才能？）
天地熟得（哪一方擁有天時地利？）
法令熟行（哪一方法令能夠貫徹執行？）
兵眾熟強（哪一方的兵械鋒利，士卒眾多？）
士卒熟練（哪一方軍隊訓練有素？）
賞罰熟明（哪一方賞罰公正嚴明？）
圓鴻道人
143
118.经理的战略职责
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
确定任务－确定企业策略目标和方向
构筑企业哲学－企业的信条和经营理念
确立政策
制定战略
建立组织结构
招收、挑选、开发人力资源
提供生产资源－厂房、设备等
提供资金
制定标准－产品质量、业绩、安全等
提供控制信息
指挥、激励员工
圓鴻道人
144
119.相辅相成的组织经络分析
组织是复杂的，由一些正式或非正式的成分、系统
和因素组成，这种普遍的组织属性加强了各组织管
理任务的特殊性，而各组织的特殊管理任务又会影
响各自的战略。但是，战略同时确定组织需要完成
的管理任务。
我们用古典的「经络分析」，即「战略决定组织结
构」，我们根据已制定的战略，通过演绎推论出与
之相匹配的组织结构。
从「相辅相成的组织分析」中，我们可以看出，组
织也限制战略，这是不可避免的。
圓鴻道人
145
120.品管圈（QCC）的介绍
1.
2.
3.
4.
5.
6.
QCC是指从事发现并解决与工作有关的问题的专门小
组。
日本质量管理的六大特征：
全公司范围的质量管理（TQO的组织）：TQC强调产品
的设计与开发、销售及售后服务。理想化的TQC寻求的
是取消质量管理，即质量管理应是企业「固有的内在机
制」，而不是「临时的突击检查」。
重视教育和培训。
推行QCC活动。
统计方法的应用。
品质稽核。
全国范围内开展质量管理推广活动。
圓鴻道人
146
121.是中草药，不是手术刀
杰出的管理人员懂得战略不是一次性的重大变化，
而是持续不断的革新；不是治疗疾病，而是预防疾
病；不是手术刀，而是中草药。
他们通过以下的步骤来监控一个公司的发展：制定
新战略、执行它们、观察结果、调整战略、重新测
试－这也是一个在持续的环境分析背景下进行的永
不停止的革新过程。
对环境的分析可能会告诉我们需要变换产品包装、
定价、分销渠道、广告，或者寻找另外的市场及供
货商－甚至，完全放弃退出市场。
圆鸿道人
147