Transcript 裕隆日產汽車知識管理之路

知識管理實務運用
事業企劃部
王永源經理
請尊重王永源的智財權
王永源個人簡歷
1.經歷：工務處處長、製造處處長、品保部
經理、採購部經理、總經理室經理
2.現任：裕隆日產汽車公司事業企劃部經理
、董事會秘書、CKO
3.學歷：嘉義大學管理研究所管理學碩士
4.專長：方針管理、TQM、JIT、採購管理、
工廠營運 、經營規劃與管理、平衡計分卡
、知識管理、智慧資本等
5.榮譽：96年度新竹企經會科技管理類「傑出經理人」
6.E-mail:[email protected]
7.部落格：blog.roodo.com/wyy
請尊重王永源的智財權
（目錄）
一、知識管理的理論
‧知識管理的源起
‧認識知識經濟
‧何謂知識管理
‧企業為何要做知識管理
‧知識管理導入流程
二、知識管理導入個案
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知識管理的源起
知識管理的源起乃在於組織對於發展科學、
人力與智慧資本的需求。
而成為一門獨立的學科可以歸因為
1.從管理勞力到管理腦力的改變，
2.電腦、科學研究、電信、數位電視與網
路等科技結合所導致的大量知識的成長。
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知識管理的動機
 知識管理的動機源自於「學習」。
 人類改變自己的力量就是「學習」，學習是人
類具有的最佳能力。
 絕大多數人類行為來自於「學習」。
 學習是一種新知識、技能，或個人與資訊環境
互動的態度之發展→亞里斯多德的認識論。
什麼是知識，如何獲得知識，以利
掌握世界的真相。
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知識經濟的發展趨勢
17-19世紀初期
農業經濟時代
19-20世紀末
工業經濟時代
20世紀末
知識經濟時代
財富特徵
土地
機器
知識
工作時間
日出而作
日落而息
封建社會
朝九晚五
三班制
企業型態
(勞方/資方)
勞力、技術
交互應用
技術/品質
跨越時間與空間
的藩籬
全球化
虛擬化
虛擬團隊
協同作業
專業/創新/速度
組織型態
合作模式
成敗關鍵
勞力密集
團結力量大
經驗/勞力
資料來源：陳永隆顧問研究室 (知識價值鏈)
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競爭力源泉的轉移（SHIFT）
第一波
農業社會
體力
第二波
工業社會
第三波
知識社會
體力
體力
（Muscle power）
競
爭
力
的
源
泉
財力
財力
知力
財力
（Wealth）
知力
知力
（Intelligence）
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產業的革命的演進
個人電腦革命
工業革命
網際網路革命
知識革命
資訊革命
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美國經濟的演進
wisdom(智慧)
Value creation
service(服務)
specialty products(特別的產品)
Differentiated Commodities(差異化商品)
Role of knowledge
solution(解決方案)
Commodities(商品)
20S
40S
60S
80S
2000S
Margin
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知識經濟的定義
• 「經濟合作開發組織」(OECD)認為以知識為基礎的經濟
(Knowledge-based economy)即將改變全球經濟發展型態，
知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力。 (1996)
• 世界銀行也指出「經濟不僅建立在實質資本及技能累積上，還
建立在資訊、學習和知識吸收改造上」。(1998)
• 知識經濟乃是一種強調知識的創造、傳播與運用之經濟；換言
之，知識經濟的真正意涵在鼓勵知識的創造，將這些知識有效
地散播出去，並讓這些知識能廣泛地被運用於經濟發展的整套
體制。
• 知識經濟的重點不是知識，而是轉知識為利潤，所以「使用」
科技知識比「擁有」科技知識更重要。張忠謀（2002）
• 知識經濟時代最重要的兩件事就是知識管理與創新。
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Web 2.0的知識管理
1.資訊超載（Information Overload)
‧太多不相關的資訊
‧太多相關的資訊
工作效益下降
2.數位落差（Digital Divide）
‧知道更多，但有更多不知道
‧數位加速落差
發展機會變少
3.資訊素養（ Information Literacy）
‧有能力認知必要的資訊、有能力與有效的儲存、評
估、使用必要的資訊
眾智成城的web 2.0、聚砂成塔的長尾效應
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下一個社會 ─ 知識社會
•主要資源：知識
•主要勞動力：知識工作者
•知識社會三項特質
–沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。
–力爭上游。每個人都有機會都能靠唾手可得的正式
教育力爭上游。
–成功和失敗的可能性相同，任何人都可以取得「生
產工具」，也就是取得就業所需的知識，但不是每
個人都能贏得勝利。
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所謂「管理」？
※管理是將知識轉換為具體化行動的責任之體現。
知識
責任
行動
具體化
◎行動是最好的思考
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知識的產生
•資料→資訊→知識→智慧
處理
資料
分析
行動
審核
資訊
分類
知識
智慧
驗證
•資料管理→資訊管理→知識管理→智財管理
•可預見的未來：智慧資本、價值管理
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資料、資訊、知識和智慧的層次關係
智慧
透過行動、應用來創
造價值。
知識
開創價值的直接材料。
系統化
資訊
有目的整理、傳達意圖。
分析
資料
定性或定量顯示事實。
實行
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知識的定義【來自人們的思想與經驗】
知識是什麼：
知識是一種流動性的綜合體，其中包括結構化的經
驗、價值以及經過文字化的資訊，此外也包含專家
獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供
架構。知識起源於智者的思想。
在組織中，知識不僅存在於文件與儲存系統中，也
蘊藏在日常例行工作、過程、執行、與規範當中。
知識是對某一科目或領域上的理論或實作的瞭解，
亦即知識是目前所有已知的總稱，它是一種力量。
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知識的定義（專家的定義）
•Applehans,et al.
-知識是將資料與資訊化為行動的能力
•Davenpport:
-知識的價值在於其所引領的行動
•Purser&Pasmore
-用於制訂決策的事實、模式、架構、意
見、與直覺的集合體
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知識的主要特色
知識是隱性的(Tacit)
知識是行動導向的
(Action-oriented)
心智模式→隱性的，很難定
義與模仿
直接指導行動，有行動的
知識才有價值
知識是動態的(Dynamic)
知識隨著人類心智模式不斷
地學習並隨時修正
知識是主觀獨特的
(Subjective and Unique)
同樣的現象，每個人的詮釋
及瞭解都不會完全一樣
知識可以複製再利用
(Replicable and Reusable)
好的知識可以經由複製移轉
到其他的場所再利用
知識不會磨損(Irreducible)
知識運用及分享的人再多，
其價值亦不會因此而減損
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內隱知識與外顯知識
內隱知識
外顯知識
主觀的/個人的知識
客觀的/組織的知識
經驗的知識(身體)
理性的知識(精神)
同步的知識
連續的知識
類比知識(實務)
數位知識(理論)
現在此時此刻的知識
過去的知識
強調將人與人聯結在一起
的資訊網路
著重資料庫系統，使知識
可重複使用及聯結
鼓勵員工、雇用學習能力
強者
科學方式訓練員工
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什麼是知識管理？
目標
知
識
蓄
積
內容
知識
資訊
I S
I S C E
C E
資料
方向 願景與策略
I S
C E
I S
C E
智慧資本
組織架構
+
+
+
作業流程
工具/方法
資訊科技
知識管理：有系統的創造、分類、儲存、分享、
運用、更新知識，以創造價值的方法。
企業價值創造
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知識管理的架構
Technology(+):科技
協助知識管理的建構
Strategy& Shared vision:
策略與願景
Share:分享加值，螺旋成長
KM=(P+K)S
People:知識載運者
Process:知識加工
與加值的過程
Knowledge:知識
資料.資訊.知識.智慧
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KM已經是趨勢
• 根據美國顧問公司IDC的調查，目前美國500人以上的企業中有一半公司
計劃實施知識管理，而前500 大企業大都已展開知識管理方案。在市場
預測方面，Ovum顧問公司估計2004年全球知識管理市場規模將達123
億美元，比1999年成長 4 倍。
• 台灣產業KM普及率日益攀升
– 調查發現，製造業KM普及率約25.1%（共193家）。其中，大企業
（員工數201人以上）導入比率最高(47.2%)；未導入KM以小企業
（員工數30至70人）比率為高(47.7%)。大企業較中、小企業重視
KM的主因是大型企業員工眾多、分工細密，再加上工作地點較分散，
彼此的溝通費力，經驗也不易傳承，各地公司往往耗費精力在解決分
公司或部門曾經解決過的問題，無形中增加不少公司的營運成本，因
而較中小企業有更高的KM需求。
– 在導入KM與正計劃導入KM的企業中，成立11年以上的企業分別占
76.7%與84.8%，顯示成立較久的企業，因為本身累積的企業知識較
多，且普遍面臨人才退休或企業轉型等壓力，因而有較大的KM需求。
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全球最卓越知識企業的競爭優勢
• 2003年，Top 20 MAKE (全球最卓越知識企業)贏家在
NYSE/NASDAQ的總投資報酬率TRS (Total Return to
Investors，統計自1992-2002)為19.6%，是Fortune 500
大企業平均值的2.2倍。
• Top 20 MAKE贏家在資本報酬率ROCE (Return on
Capital Employed)的平均值為 30.4，而 Financial Times
500 大企業的平均值為 18.5，約為1.64倍。
• Top 20 MAKE贏家在 2002的資產報酬率(Return on
Assets)為4.5%，超過Fortune 500大企業平均值的四倍多。
(2003 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Study.)
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KM導入對企業帶來效益
IBM每年節省
的企業支出更
高達四億美元
BUCKMAN
員工銷售達成率
增加（從1979
年的16%提升到
65%）
降低
營運成本
提高
營運績效
TOYOTA 中衛
生產體系，透
過系統迅速以
知識分享與經
驗複製的方式
增長到97家
快速
專案複製
KM
導入
保存
企業know-how
加速
流程改善
HP建置全球一
致的資料庫與
內容管理
TOYOTA提
昇員工生產
力124%
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知識管理的目的
產生
員工
知識
儲存
知識管理投資
員工資本
成長
促成
創新
創造
無形資產
組織
結構資本
跨組織
關係資本
生產力
有形資產
儲存客體
智慧資本
核心競爭能力
企業價值
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知識創造的 SECI Process
內隱知識
社會化(Socialization)
1.由公司外部獲得隱性知識
I
I
2.由公司內部獲得隱性知識
3.隱性知識的累積
內
隱
知
識O
G
4.隱性知識的傳授、轉移
內化(Internalization)
外顯知識
外化(Externalization)
I
5.自己內部的隱性知識表出化
I
I
G
6.將隱性知識轉換、翻譯成形 I
I
I
式知(外顯知識)
結合 (Combination)
10.透過行動實踐以體會形式知
7.新的形式知的獲得與統合
11.透過模擬與實驗體會形式知
8.形式知的傳達、普及
G
G
外
顯
知
識
G
9.形式知的編輯
I
G
內隱知識
外顯知識
來源：野中郁次郎（知識創造企業）
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知識管理的核心
知識種類
檔案、技能、思考
知識週期
知識專家
創造、分類、儲存、分享、更新、價值
創新的源頭
Inter-、Intra-、Extra-
知識社群
協同合作
知識行銷
價值評估
知識文件、知識專家、知識社群
資訊科技、資源整合、虛擬團隊、協同合作
來源：陳永隆顧問研究室
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知識管理導入流程
導入評估
平衡計分卡
擬定知識發展目標與策略
智慧資本衡量
成立推動組織與分工
分析企業核心知識
流程管理
傳承機制
規劃及應用導入手法
數位學習
e-Learning / e-Training
知識地圖
專案管理
專家黃頁
整合資訊系統,建置KM平台
社群經營
KM Portal
制度及機制建立及維護
績效衡量與改善措施
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知識管理應用手法
項目
說明
工作內容
功能/效益
透過知識盤點，將企業
知識地圖
Knowledge 知識分佈狀況加以分析
及呈現，並做成知識地
-Map
圖，一方面掌握企業知
識存量的狀況，釐清企
業知識需求，進而實行
重點式的知識管理，同
時，協助員工按圖索驥，
快速找到所需知識。
•知識文件盤點
•知識流程分析
•知識分類
•知識文件重要度評
價
•知識價值分析
•知識文件屬性分析
•文件管理辦法建立
•掌握企業知識存量狀況
•提供企業儲存及搜尋知
識的目錄
•提供專家黃頁或入口網
站建立之參考
專家黃頁即針對組織運
作所需，依據結構化的
專長調查與管理之方式，
建立人才資料庫，並藉
由資料連結、專長查詢
及互動機制，提供在各
類問題之諮詢管道，促
進經驗交流與知識分享，
亦有助於管理隱藏的核
心專長。
•個人專長調查分析
•知識專長分類
•專業人員等級定義
•專家庫的規劃
•專家審查機制建立
•專家查詢機制建立
•架構企業專家網絡
•企業專家諮詢與查詢機
制建立
•第一時間找到「對」的
人
•內隱知識外顯化
•提供問題解決之管道
專家黃頁
Yellow
Page
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知識管理應用手法
項目
說明
工作內容
功能/效益
知識社群是集合一群
知識社群
Community 志同道合的知識工作
者，透過正式和非正
式的互動管道進行協
同合作，同時分享或
創造知識，藉以達成
組織賦予的特定目的。
•社群經營計畫
•社群職掌建立
•社群運作管理辦法
•社群獎勵機制建立
•虛擬社群規劃
•內隱知識擷取
•創新知識的研究與激發
•知識分享與互動學習
•內部講師之培養
企業核心能力訓練無
法求助於外部，需借
重內部員工挑起大任，
為避免對內部講師造
成過重負擔，影響其
日常工作，同時為解
決跨越時間與空間的
學習障礙，數位學習
便是提供組織知識便
利學習的絕佳解決方
案。
•訓練數位化需求分
析
•數位學習導入規劃
•數位工具與系統規
劃
•講師培訓
•數位教材開發與製
作
•數位學習成效管理
•降低企業訓練成本
•跨越時間與空間的學習
障礙
•確保教學內容品質之一
致性
•可在短期內進行大量的
教學活動
數位學習
e-Learning
‧除此之外包括eKM-portal、e-Training、IC-rating、S-JOT等之應用。
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二、知識管理導入個案
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大
綱
1、公司簡介
2、知識管理推動背景
3、知識管理策略與遠景
4、知識管理推動步驟與成果
5、知識管理延伸_智慧資本
6、經驗分享
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員工面臨的問題點-內部
請尊重王永源的智財權
公司面臨的問題點-外部
創新
消費者需求
不斷改變
 產品＆服務
 作業流程
新車型不斷導入與引進
車型改款週期逐漸縮短
競爭者腳步
不斷跟進
國內各車廠相繼投入研發工作
產業環境
變化快速
加入WTO後國內市場國際化
大陸市場的崛起
團隊
決勝關鍵
 回應市場需求
 應付同業挑戰
速度
 運用知識
 培育人才
 複製成功經驗
請尊重王永源的智財權
KM是解決公司問題最佳方法
Problem
Strategy
經驗無法傳承
建立有價值的知識
文件
缺乏快速學習及
創新
Solution
知識管理
分享公司Know-how
及經驗
請尊重王永源的智財權
學習與成長構面─建構學習型組織
平衡計分卡
The Revenue Growth Strategy
The Productivity Strategy
“Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers.”
“Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution.”
Broaden Revenue Mix
Customer Perspective
Internal Process
Perspective
財務構面
Value
Creation
Financial Perspective
Improve Operating Profitability
Increase Customer Confidence in our
Product Performance
Understand
Customer Segments
Develop New
Products
Increase Customer Satisfaction Through
Superior Post-sale Service
Cross-sell the
Product Line
Shift to Appropriate
Channel
Minimise
Problems
Provide Rapid
Response
顧客構面
流程構面
Increase Employee
Productivity
Learning and Growth
Perspective
Develop
Strategic Skills
Access to Strategic
Information
Align Personal
Goals
學習與成長構面
知識管理
透過知識管理活動，塑造分享文化與轉換為學習型組織
請尊重王永源的智財權
推動知識管理的目的
◎推動知識管理的目的
資訊
知識
資料
知識
企業
知識定義
資料
企業知識
智慧
智慧
資訊
知識管理推動環境
社會化
外化
S E
I C
內化
創造
知 識 螺
旋
結合
分類
儲存
分享
更新
價值
達成企業願景與策略目標
請尊重王永源的智財權
三階段佈局規劃
• 以知識整合應用、
知識加值創新與知
識價值鏈結三階段
為佈局，結合裕隆
日產的知識管理策
略與目標，展開
Phase-1~Phase-3
的知識管理行動方
案。
Phase-3
知識價值鏈結
Phase-2
知識加值創新
Phase-1
知識整合應用
請尊重王永源的智財權
策略與行動方案
建構學習型組織
Purpose
Target
自主學習
＋
主動分享
＋
積極創新
T字型(廣度&深度)發展策略
Strategy
Action Plan
廣度發展策略
整合應用→加值創新→價值鏈結
深度發展策略
公司→部門→個人
三階段發展計畫
(Phase1 →Phase2 →Phase3)
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KM推動的步驟
步驟規劃
成立專
責單位
進行知
識盤點
建構知
識地圖
展開廣度
&深度發
展策略
執行KM
推廣計畫
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步驟一 (成立專責單位)
1 於事企部成立知識管理專責單位
2
在各部門內選出2位幹事
總經理
專案主任委員
事業企劃部
事業企劃部協理 專案副主任委員
開組
發織
科
知
識
‧
經
營
管
理
科
法
務
稽
核
科
外部顧問
公
關
科
事業企劃部經理
專案經理人
專案事務局
組織‧知識開發科
2
位 事
幹 業
事 部
INFINITI
行
銷
部
2
位
幹
事
………
海
業
室
2
位
幹
事
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步驟二 (進行知識盤點)
資料蒐集
問卷調查
知識庫架構
界定專業知識領域
●企業職能
●產業特殊
界定知識來源管道
●內部/外部
●隱性/顯性
統計分析與驗證
知識社群需求
知識地圖
發展盤點問卷
(設計題目)
知識專家黃頁
核心經驗傳承
●競爭優勢
●可能流失
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步驟三 (建構知識地圖)
知識庫
工作疑惑
尋找協助
裕
隆
日
產
知
識
管
理
平
台
知識社群
分享
專家黃頁
請尊重王永源的智財權
步驟四 (T字型發展策略)
深
度
發
展
策
略
個
人
主
導
部
門
主
導
公
司
主
導
• 知識價值鏈
• 知識部落格
• 智慧資本
• 技術輸出
• 部門KM活動推廣
• 創新活動
• 智財管理
• 企業形象提昇
• KM平台建構
• 教育訓練
• 知識應用發表會
• 知識行銷
Phase 1
Phase 2
Phase 3
知識整合應用
知識加值創新
知識價值鏈結
廣度發展策略
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步驟五 (執行KM推廣計畫)
裕隆日產知識管理平台
電子報
發行
知識庫
知識社群
專家黃頁
活
動
展
開
活
動
展
開
活
動
展
開
網路芳鄰文
件轉移計劃
版主教育訓練
隱性經驗傳承
重要專案文
件保存計劃
社群激勵活動
重要經驗數
位教材建立
知識應用
發表會
創新提案活動
專家駐站
(與知識社群結合)
外部行銷
請尊重王永源的智財權
KM平台建構
目的：
1.透過單一介面整合各部門資訊，分享給其他同仁
2.提供同仁專業諮詢及問題回應的管道
企業智庫區：3,504件
部門文件區：15,479件
社群數：28個
討論主題：1,567個
總瀏覽次數：35,187個
知識專家：99位
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KM平台畫面
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教育訓練
目的：
推廣KM基本概念，以利活動的推動與落實
舉辦場次：8場
參加人次：251人次
會議名稱
主管系統上線說明會
特色：
數位教材
19
系統上線說明會
72
幹事會議
17
版主教育訓練
16
KM講座
學
員
心
得
分
享
13
種子成員教育訓練
24
知識盤點會議
66
Ki ck- of f Meet i ng
24
0
10
20
30
40
50
60
70
80
人數
會後
產出
會
議
回
顧
檢
討
作業流程標準化
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知識行銷活動
目的：
1.強化同仁對KM的認知 2.提昇對平台的使用率
3.塑造公司內部的分享文化
發行頻率：1次/月
已發行期數：28期
平均閱讀率：近4成
總發言人數：82%↑
每日發表/回饋文章：113%↑
上傳件數：10,443件
報導次數：8次
文件上傳 KM E-News 社群激勵
競賽
電子報發行
活動
裕隆月刊
投稿
知識行銷活動
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企業形象提昇計畫
目的：
擴大對外行銷，提昇公司知名度及強化品牌形象
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部門KM活動推廣
目的：
發展各部門最適的KM活動，使KM能真正和工作結合
推廣流程：
活動主軸：14個
活動競
賽方式：
線上投票
投票人數：
285人
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從知識管理走向智慧資本管理
ICM = KM + IM + IPM(TIPS)
企
業
價
值
智慧財產權管理(IP Management)
(智慧資本最大運用價值)
創新管理(Innovation Management)
(智慧資本價值精華萃取)
知識管理(Knowledge Management)
(智慧資本價值整合蓄積)
2000年
2002年
裕隆汽車時期
智
慧
資
本
管
理
時間
2005年
2003年10月
裕隆日產時期
請尊重王永源的智財權
從MAKE評比來看KM發展趨勢
2002年
2003年
2004年
創造公司的知識文化
創造公司以知識為導向的文
化
建立知識導向的企業文化
培養出知識領導者
透過資深的管理領導者培養
出知識工作者
透過管理階層的領導培養
知識工作者
能產出以知識為基礎之產
品/服務/解決方案
能產出以知識為基礎之產品/ 開發以知識為核心的產品、
解決方案
服務與解決方案
企業智慧資本價值最大化
企業智慧資本價值最大化
讓企業智慧資本極大化
創造協同知識分享的環境
創造協同知識分享的環境
創造知識分享的環境
建立學習型組織
建立學習型組織
建立學習型組織
聚焦於顧客的知識
因顧客的知識而產生價值
依據顧客知識創造價值
將知識轉化為股東的價值
將企業知識轉化為股東的價
值
將企業知識轉變為公司財
產
’05及’06年評比
項目與’04年類
似
知識管理推動目的之一就是讓企業智慧資本極大化
請尊重王永源的智財權
企業價值的變化
無形資產重要性逐年提昇
標準普爾(S&P)500掛牌公司
市場價值與帳面價值
Microsoft市場價值
億美元
(2,700)
3,000
2,000
+1242億
2,219
(1,030)
1,000
977
0
53
1995年
■無形資產
■有形資產
+428億
市
場
價
值
與
帳
面
價
值
比
6
5
4
3
2
1
481
2005年 時間
資料來源：微軟網站
1985年
1999年
資料來源：The HR Scoreboard
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智慧資本架構
市場價值
智慧資本
財務資本
人力資本
結構資本
顧客資本
組織資本
創新資本
流程資本
智慧資本四大組成架構：人力資本、顧客資本、創新資本、流程資本
請尊重王永源的智財權
創新活動
ATP前瞻技術
VA / VE價值工程
提案獎勵計畫
i BOX創意提案
創新管理
創新風雲賞
V-Up / V-Fast
請尊重王永源的智財權
智慧財產管理的必要性
KM + IM = ICM
知識管理
創新管理
智慧資本管理
KM + IM + IPM = ICM
請尊重王永源的智財權
智慧財產管理的必要性
KM成果
企業智庫：顯性核心知識的保存
知識社群：SECI促進組織知識
專家黃頁：隱性核心知識的蓄積
IM成果
價值
轉換
智慧財產權
(權利化)
創新意見的蒐集及彙整
創意的評估與實踐
流程及產品的改善與創新
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智慧財產權?
營業
商標
權
祕密
•名詞
–智慧財產權(智財權)、知識產權
–Intellectual Property
Rights(IPR)
智慧財產
權
專
利權
著
作權
為何要認識智慧財產權？
•國際普遍承認的遊戲規則
•企業競爭策略工具之一
•賺錢工具之一
•有民刑事責任
智權
管理範圍 商標權
•智慧財產權是人類腦力創作的
結晶，而受法律保障的利益
–無體財產權
–法律明文保障之權利
營業秘密
專利權
著作權
積體電路
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TIPS系統機能展開
智慧財產權取得
經營策略：
產品
市場
營運模式
內部取得：
研發規劃
專利侵害分析
專利地圖與佈局
迴避設計
R&D管理：
創意激發管理
新進人員聲明
實驗記錄
研發成果管理
研究人員獎勵
機密管理
門禁管制
智慧財產權保護與維持
智慧財產權運用
確保權利：
智權審核
專利申請與維護
記錄(證據)保存
員工契約與管理
網路安全與機密管理
智權稽核(IP Audit)
智權訴訟
權利最大化：
內部使用
智財權利主張智
財權契約
技術鑑價
授權談判
技術授權/移轉
外部取得：
專利檢索(技術尋找)/評價、授權談判、智權契約
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經驗分享(一)
◎裕隆日產推動KM的經驗分享
1.高階主管行動支持
推動知識管理除了要高階主管的Full Support 外，還必
須要用行動帶頭一起落實知識管理活動，如此才能受到
各級主管與同仁的重視。
2.結合公司願景
推動知識管理最怕落入「為了KM而KM」的迷失，所以
知識管理的各項活動必須要與公司願景結合，訂出合理
的行動方案與KPI，才能對公司產生正面的幫助。
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經驗分享(二)
◎裕隆日產推動KM的經驗分享
3.聆聽來自顧客的聲音
知識管理的顧客有兩個族群，一是公司經營階層，一是
活動推廣對象。在規劃時必須確實掌握兩者的需求，並
從中取得平衡。
4.績效指標不是最終目的
為了要能夠檢視知識管理的推動成效，多數企業都會訂
定量化指標來衡量KM的效益，但KM的績效多數反應在
無形效益上，太多的績效導向，會影響KM的發展方向。
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經驗分享(三)
◎裕隆日產推動KM的經驗分享
5.系統的便利性左右使用者意願
雖然知識管理成功與否的關鍵並非在於IT，但是一個
沒有user friendly介面的KM系統是無法獲得使用者的
青睞的。
6.知識管理也需要行銷
透過行銷除了可以讓同仁認識知識管理的各項活動並
提昇參與度外，透過行銷活動也可以提昇同仁的熱情
與執行單位的成就感。
請尊重王永源的智財權
The End
謝謝指教
請尊重王永源的智財權