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2ème semestre 2011
Organisation du travail et des activités
DSY005
Philippe AZZI
Conseil et formation en
management des Ressources
Humaines
Cnam - 2011
Etat d’esprit
2
Cnam - 2011
Programme

Part I Organisation du travail : de quoi
s’agit-il ?

Part II. Outils de l’organisation du travail,
des
fonctions et des activités

Part III. Organisation et relations humaines
Dynamiques de coopération et conflits
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Cnam - 2011
I. Organisation du travail :
de quoi s’agit-il ?
QQOQCP
4
Cnam - 2011
QQOQCP ?
5
Cnam - 2011
QUOI ?
origine sémantique

Racine indo européenne combinant la notion d’organe à
celle de travail

Organizare (Lat.) : « fournir des organes qui créent le
corps humain complet »
6
Cnam - 2011
QUOI ?
7
QUOI ?
Cnam - 2011
Organiser :





Le Travail
Les Activités
Le Temps
Les Projets
Les Relations
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Cnam - 2011
Quand ?
Les grandes étapes de l’évolution de
l’Organisation du Travail
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Cnam - 2011
QUI ?
Avec qui ?
A l’origine … le chef.
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Cnam - 2011
QUI ?
Avec qui ?
11
Cnam - 2011
QUI ?
Avec qui ?
Et les Managers, tous DRH ?
Et les Partenaires sociaux ?
Et le Médecin du Travail ?
Et … l’Actionnaire
12
Cnam - 2011
Où ?
Les PME/PMI
Quelles spécificités ?





Rôle déterminant du dirigeant
Caractère global du système de gestion
Faible disponibilité des ressources financières et
humaines
Faible formalisation des outils
Parfois dépendance de grands groupes qui
imposent leurs règles et leurs contraintes
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Cnam - 2011
Comment ?
14
Cnam - 2011
Comment ?
5 logiques possibles pour répondre aux défis
actuels : technologiques, sociaux,
réglementaires et économiques

Personnalisation

Adaptation

Mobilisation

Partage

Anticipation
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Cnam - 2011
Pourquoi ?
Dans quel but ?
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Cnam - 2011
Lorsque "Alinghi" gagne la coupe de l'América, c'est réellement
la victoire d'une équipe qui est reconnue
Développer la culture du résultat, déplacer la vision de la
tâche à accomplir vers le but à atteindre
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Cnam - 2011
Des Organisations performantes …
A quel prix ?
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Cnam - 2011
Typologie des risques psychosociaux
Harcèlement moral
Stress au travail
Souffrance
psychique
Mal-être
au travail
Incivilités,
agressions,
violences
Conséquences
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Cnam - 2011
Facteurs de Risques
Exigences
du Travail
Rapports sociaux
Autonomie
Marges de manoeuvre
Mal-être au travail
Mode de
management
Conflits de valeurs
Insécurité
Conséquences
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Cnam - 2011
Typologie des conséquences individuelles
Maladies
cardio-vasculaires
T.M.S
Maladies
dépressives
RPS
Agressivité
Suicides
Coûts
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Cnam - 2011
Typologie de coûts
Image dégradée
Conflits sociaux
Coûts
Sanctions
judiciaires
Productivité
Qualité
Pérennité
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Cnam - 2011
II. Organisation du travail :
les outils
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Cnam - 2011
II.1. Définir les fonctions
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Cnam - 2011
1. Définir les fonctions
But :
Clarifier les repères de collaboration (au-delà du contrat de travail)
Structure :




Mission
Situation fonctionnelle
Responsabilités
Activités
Donne du sens - Finalité - Vision globale
Positionne la fonction - Organigramme
Délimite les frontières - 4 verbes d’action
Déclinaison détaillée de mission/
responsabilités

Compétences requises
Niveau de S, SF, SE demandés pour tenir la
fonction


Résultats attendus
Conditions d’accès
Objectifs permanents dans la fonction
Formation + qualités essentielles requises
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1. Définir les fonctions
Cnam - 2011
Référentiels
Expliciter les compétences en décrivant leur contenu et leur graduation
Exemple de graduation en 4 niveaux
1 – Application
La compétence est mise en œuvre conformément aux consignes, règles ou procédures
existantes ou par répétition d’usages existants.
2 – Adaptation
Il y a une démarche systématique d’optimisation de la mise en œuvre de la compétence
en adéquation avec l’analyse faite du contexte de l’application.
3 – Conception
Il y a innovation dans la compétence et cette innovation est adaptée aux évolutions de
l’environnement.
4 – Transfert / expertise
La mise en œuvre de la compétence est capitalisée, elle peut être mise à disposition
d’autres collaborateurs par modélisation, démarche pédagogique, assistance ou
exemplarité.
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Cnam - 2011
1. Définir les fonctions
Référentiel de compétence
Exemple
Gérer la sécurité de l'information
1
Connaît les consignes à appliquer dans son activité en termes de sécurité de l’information, les applique strictement.
Dans son environnement, alerte sur tout événement pouvant générer des risques pour l’entreprise.
Fait preuve de rigueur, de discipline et de discrétion (confidentialité).
2
3
4
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Cnam - 2011
1. Définir les fonctions
Référentiel d’implication
Exemple
1. Indifférent aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non
atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés sur la qualité de
sa contribution.
2. S’investit uniquement dans certains aspects de sa fonction et/ou ne
met pas systématiquement en phase ses priorités avec celles qui lui sont
identifiées.
3. Sensible aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non
atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés. Modifie sa
contribution en conséquence.
4. Fédère autour de ses activités et s’approprie les priorités qui lui sont
identifiées.
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Cnam - 2011
II.2. Optimiser le temps
en gérant les priorités
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Cnam - 2011
Les 7 lois du temps
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Cnam - 2011
Les 7 lois du temps
1.
Loi de Pareto
20/80
3.
Loi de Parkinson
Dilatation du travail
6.
Loi de Swoboda
Rythmes biologiques
2.
Loi de Carlson
Séquences homogènes
4.
Loi d’Illich
Efficacité décroissante
5.
Loi d’Ecclésiaste
Alternance
7.
Loi de Fraisse
Dimension subjective
du temps
Loi de Murphy
Emm. max
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Cnam 2011
Drivers ou messages
contraignants
Stimulant
positif ?

Sois Parfait !

Sois Fort !

Fais Vite !

Fais Plaisir !

Fais Effort !
Bloquant
négatif ?
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Cnam - 2011
Les 4 failles de
la gestion du temps et ses
antidotes
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Cnam - 2011
1ère Antidote : pensez …
Objectifs SMART





Spécifiques
Mesurables
Accessibles
Réalistes
Temporellement définis
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Cnam - 2011
Faille 1 : Je me précipite dans l’action
Antidote : pensez … PRIORITES



Remède 1 : notez !!!
Remède 2 : Numérotez les priorités
Remède 3 : Utilisez le mémo
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Optimiser son temps en gérant ses priorités
Faille 1 : Je me précipite dans l’action
Antidote : pensez … PRIORITES
en spécifiant l’Urgent et l’Important
UI
Tâches
Urgentes et Importantes
Ui
Tâches
Urgentes et peu Importantes
uI
Tâches
peu Urgentes et Importantes
ui
Tâches
ni Urgentes ni Importantes
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Cnam - 2011
Définitions
Priorité – Important - Urgent
Priorité :

Définit ce qui passe avant

Suppose un choix

Résulte de la combinaison de deux critères UI
Important :

Répond à : que se passerait-il si on ne le faisait pas?

Est définit par la politique de l’entreprise/du service

Est rattaché à ma définition de fonction
Urgent :

Échéance connue avec date butoir

A à voir avec la sécurité physique et morale

Varie selon les moyens disponibles
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Cnam - 2011
Faille 2 : Je sous-évalue la durée des tâches
Antidote : mesurez le temps…




Remède 1 : estimez et notez la durée des tâches
Remède 2 : multipliez par deux vos estimations
Remède 3 : Surveillez le timing
Remède 4 : Établissez votre journal d’activité
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Cnam - 2011
Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt
Antidote : la carotte … et le bâton




Remède 1 : Établissez votre plan de journée
Remède 2 : Appliquez votre coefficient de temps
maîtrisé (imprévus)
Remède 3 : Utilisez le carré des priorités
Remède 4 : Soyez capable de dire Non
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Cnam - 2011
Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt
Le carré des priorités
UI (A)
uI (C)
- Je fais
- Je planifie
- Je me fais aider
- Je commence
immédiatement
Je délègue
-
- Je délègue
Ui (B)
- Je diffère jusqu’à
basculement
ui (D)
- Je diffère
- Je laisse tomber
- Je fais si j’en ai le temps/
le désir
- Je délègue
Je délègue
-
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Faille 3 : Je dérive et reporte sans
arrêt
Mauvaise liste
Cnam - 2011
Bonne liste
Réviser mes cours du Cnam
(A) Relire mon cours de DSY005
Faire mes lectures
(A) Répondre aux question du DSY005 S8
(TD en hybride)
Aller à la banque
(B) lecture notes du dernier cours FPG114
Appeler Lucie
(B) aller à la banque
Acheter carte de fête pour maman
(B) acheter carte de fête pour maman
Faire le lavage des sols
(C) choisir un sujet pour le travail au Cnam
(C) faire le lavage des sols cuisine
(C) appeler Lucie
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Cnam - 2011
Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisamment
le MT et le LT
Antidote : le tableau de planification
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Cnam - 2011
Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisamment
le MT et le LT
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Cnam - 2011
L’organisation d’entreprise
Il est de la responsabilité du dirigeant de :
Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise
Cela implique :
 le déploiement par des cadres ayant la responsabilité
des grandes fonctions de l’entreprise
 une organisation adaptée pour supporter la stratégie choisie
 une animation dynamique de l’ensemble des acteurs
impliqués dans cette mise en œuvre
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Les grandes fonctions de l’entreprise
Entreprise
Fonctions de soutien:
RH
Administration / Finances
Service Financier
Achats
Sécurité
Fonctions principales:
- Marketing
- Production
- Approvisionnement
- Ventes
- Services clients
- Logistique
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
L’efficacité de la contribution de chaque fonction au
projet stratégique dépend fondamentalement de
la manière dont est organisé le travail en leur sein
et réparti entre elles
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Chacune des fonctions de l’entreprise, pilotée par un
manager, doit donc pouvoir s’articuler avec les
autres fonctions dans le cadre d’une structure
spécifique choisie pour supporter la stratégie et
atteindre ainsi les objectifs fixés.
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Chaque fonction correspond à un organe de l’entreprise,
doté d’une mission précise.
Celle-ci peut être opérationnelle ou fonctionnelle.
La mission d’un organe influençant celle des autres, il
faut donc définir des mode d’organisation qui
assurent la coordination de l’ensemble
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La conception de la structure repose sur un ensemble de
paramètres qui permettent de définir
la forme
d’organisation la plus adéquate compte tenu des
caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement:
 L’intensité de la spécialisation
 Le mode de coordination
 Le degré de formalisation
 Le niveau de centralisation
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Les 4 types de structure organisationnelle
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure par projets
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La structure fonctionnelle
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La structure fonctionnelle
Les opérations nécessaires à l’activité de l’entreprise s’organisent selon une
logique de métier. Chaque fonction apporte son expertise.
Avantages
 Une vision globale et un contrôle direct de la Direction Générale
 Une limitation des besoins en managers généralistes
 Une définition claire des responsabilités respectives
 Un coût de fonctionnement moins élevé que dans les autres structures
Inconvénients
 Le dirigeant est souvent préoccupé par des problèmes opérationnels
et routiniers , négligeant les problèmes stratégiques
 Un risque fort de lenteur dans les prises de décision
 La grande spécialisation des fonctions impliquent des difficultés de
coordination et de coopération entre les métiers
 Un risque d’inertie et de forte résistance au changement
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La structure divisionnelle
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La structure divisionnelle
apparait comme un juxtaposition d’entreprises responsables de leurs résultats
et de leurs moyens humains, techniques et financiers et autonomes
dans les domaines opérationnels clés.
Avantages
Une culture de la performance économique (centres de profits)
La DG est détachée des questions opérationnelles et peut se consacrer à la stratégie
Une grande plus réactivité face aux marchés du fait de la proximité de chaque division
Inconvénients
Une structure coûteuse du fait de la présence des différentes fonctions au sein de
chaque division
Le résultat étant prioritaire, l’évolution de la compétence et expertise métier peut
être négligé
Un vivier de cadres généralistes doit être maintenu à la disposition de l’entreprise
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Un exemple: EADS
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
Un exemple: ORANGE
Orange est la principale marque du groupe France Telecom
Le groupe sert 177 millions de clients sur les 5 continents
Les 2/3 sont clients de la marque ORANGE.
En 2005, le groupe lance le programme NExT pour passer
d’un simple fournisseur d’accès à un véritable fournisseur
de services.
Pour soutenir cette stratégie, le groupe s’est engagé
dans une refonte de sa structure et a adopté une
structure matricielle
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
D
G
La structure matricielle
Finances
Directions métiers (Fonctions)
MK
T
Directions
de
Zones
(Divisions)
PROD
LOG
RRH
USA
Europe
ASIE
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mercredi 8 juin 2011
Cnam - 2011
La structure matricielle
repose sur une double coordination
horizontale et verticale
La 1ère consiste à atteindre les objectifs opérationnels
selon une logique d’efficacité
.
La 2nde a pour objectif d’allouer les ressources en optimisan
les moyens disponibles selon une logique d’efficience.
Avantages
 Excellence technique
 Coûts de structure optimisés
 Réactivité au marché
 Logique de résultat
 Equipe de direction dédiée
au développement
Inconvénients
 Une double appartenance
hiérarchique
pouvant impliquer une ambiguïté et
une confusion sur les objectifs
 Une multiplication des conflits par
l’antagonisme des objectifs des
divisions et des fonctions
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Cnam - 2011
La structure en équipe projet
DG
Directions métiers
Directeur projet
Acteur projet
ou Chef projet métier
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Cnam - 2011
La structure en équipe projet
Un mode de management dans lequel une équipe projet, composée
de représentants des différentes fonctions de l’entreprise et pilotée
par un directeur de projet, fait appel aux ressources des structures « métier »
afin d’atteindre des objectifs de performance « qualité-coûts-délais »
Spécificités:
 Une finalité propre
 Une limitation dans le temps (date de début et date de fin)
 Une rupture par rapport à la gestion permanente de l’entreprise
 Un processus planifié allant de la définition des objectifs du projet
à son évaluation en terme de qualité, coûts et délais
Un sous-système de management temporaire
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Cnam - 2011
La prise de décision
Les Parties Prenantes
Investisseurs
Groupes
de
pression
Gouvernements
Fournisseurs
Entreprise
Associations
professionnelles
Clients
Communauté
locale
Employés
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Cnam - 2011
La classification des décisions par Igor Ansoff
Niveau de
décision
Décisions
stratégiques
Décisions
tactiques
Décisions
opérationnelles
Nature des
décisions
axes de
développement de
l’entreprise.
Décideurs
concernés
DG
mise en œuvre des
moyens (matériels,
humains, financiers)
Direction
d’une
fonction
vie courante de
l’entreprise,
fonctionnement
quotidien.
Chef de
service
Importance des
décisions
Risquées
Long terme.
Irréversibles.
Exemples
conquête d’un nouveau
marché,
lancement d’un nouveau
produit,
restructuration de
l’entreprise
moins risquées
Moyen terme.
Correction erreurs
possibles
mais coûteuse.
Recrutement de salariés
Réorganisation du
travail
Investissements dans du
matériel productif
Peu risquées,
Corrections possibles
Court terme.
Gestion des stocks,
Planning congés,
Gestion de la tournée
des représentants…
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Cnam - 2011
Processus de décision
Le modèle IMC décrit par
Herbert Alexander Simon
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Cnam - 2011
Les styles de direction de Rensis Likert
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