Transcript GUIDELINES TO THE IMPLEMENTATION OF A QMS FOR

KVALITETSKULTUR FÖR
FÖRBÄTTRING AV VETORGANISATIONER
Projekttitel: Learning Outcomes in Quality in Education and Training
ISO 9001:2008 APPLICATION
Finansieringsprogram: LLP - Transfer of Innovation – Leonardo da Vinci
GUIDE
IN VET ORGANISATIONS
Projektnummer: 2012-1-PL1-LEO05-27444
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
TITEL:
ISO 9001:2008 KVALITETSKULTUR FÖR FÖRBÄTTRING AV VETORGANISATIONER
Juni 2014
Piraeus, Greece
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Copyright 2014 ©
The LOQUET Consortium
Partners:

UTH- Uczelnia Techniczno- Handlowa im. Heleny Chodkowskiej

IDEC SA

INTERCOLLEGE

FOLK – Folkuniversitetet Kursverksamheten vid Lunds Universitetet

MPS – Maison de la Promotion Sociale

TREBAG – Trebag Property and Project Management Ltd

VHS Cham – Volkshochschule im Landkreis Cham e.V.
Detta dokument får inte kopieras, reproduceras eller ändras helt eller delvis för något
ändamål utan skriftligt tillstånd från LOQUET Consortium. Dessutom måste ett
erkännande av författarna till dokumentet och alla gällande delar av copyright tydligt
refereras.
Alla rättigheter reserverade.
Författare: Olga Anagnostaki, Natassa Kazantzidou, IDEC SA
Dr. Maria Heninborch-Buhaj, Dr. Renata Sikora (UTH)
Tord Hansson (FOLK)
Dr. Alexandros Antonaras (INTERCOLLEGE)
Dr. Barbara Varga-Pintér (TREBAG)
Martine Gaury (MPS)
Volkshochschule im Landkreis Cham e.V.
Översättning av: Marie Kajsdotter Smålander
Projektet har finansierats med stöd från Europeiska Kommissionen.
Denna publikation reflekterar författarnas åsikter och kommissionen kan inte hållas
ansvarig för användingen som kan göras av informationen däri.
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
INNEHÅLL
KAPITEL 0. LEARNING OUTCOMES IN QUALITY IN EDUCATION AND
TRAINING: LOQUET-PROJEKTET .............................................................................. 8
0.1
0.2
Allmän introduktion till handboken..................................................................... 8
LOQUET-projektet ................................................................................................. 9
KAPITEL 1. GRUNDLÄGGANDE PRINCIPER .......................................................... 10
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Kontext ................................................................................................................. 10
1.1.1 Europeisk policykontext .......................................................................... 10
1.1.2 EQAVET:s ramverk i europeiska VET-policyn ....................................... 10
1.1.3 EQAVET och andra instrument .............................................................. 13
Kvalitetsledning i en VET-organisation ............................................................ 15
1.2.1 Kvalitetsstrategier och standarder som används ................................... 15
1.2.2 Termer och definitioner ........................................................................... 15
ISO 9000-standarden .......................................................................................... 17
1.3.1 ISO 9001:2008-standardens innehåll ..................................................... 18
1.3.2 Huvuddrag i den aktuella versionen av ISO 9001:2008 ......................... 18
1.3.3 ISO 9001:2008-standardens innehåll ..................................................... 19
1.3.4 Implementering av ISO-standarden ....................................................... 20
ISO 29990:2010-standarden ............................................................................... 21
1.4.1 Generellt för ISO 29990-standarden ...................................................... 21
1.4.2 ISO 29990:s innehåll .............................................................................. 21
Grunderna i kvalitetsledning ............................................................................. 22
1.5.1 Varför ska man implementera ett kvalitetsledningssystem? .................. 22
1.5.2 Ledningsprinciper ................................................................................... 22
Quality assurance in VET in Europe ................................................................. 24
1.6.1 Totalkvalitet ............................................................................................ 24
1.6.2 EFQM ..................................................................................................... 26
1.6.3 Andra relevanta standarder .................................................................... 28
KAPITEL 2. PLANERA ETT KVALITETSLEDNINGSSYSTEM ................................. 30
2.1 Åtgärder för att implementera ett kvalitetsledningssystem ........................... 30
2.2 Första självutvärderingen ...................................................................................... 32
2.3 Detaljerad implementeringsplan ....................................................................... 34
2.4 Utveckling av kvalitetshandboken ........................................................................ 36
2.5 Utformning och kontrollering av processer ......................................................... 37
2.6 Lansering av kvalitetsledningssystemet .......................................................... 40
2.7 Ledningens ansvar ............................................................................................. 41
2.7.1 Ledningens engagemang ........................................................................... 41
2.7.2 Kundfokus ................................................................................................... 42
2.7.3 Kvalitetspolicy ............................................................................................. 43
2.7.4 Planering .................................................................................................... 44
2.7.5 Ansvar, befogenhet och kommunikation .................................................... 46
2.8 Allmänna krav på ledningen .............................................................................. 46
KAPITEL 3. IMPLEMENTERA ETT KVALITETSLEDNINGSSYSTEM ..................... 48
3.1
3.2
4
Allmänna krav...................................................................................................... 48
Dokumentationskrav .......................................................................................... 54
3.2.1 Kvalitetshandbok .................................................................................... 54
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.3
3.4
3.2.2 Dokumentationsrutiner ........................................................................... 55
3.2.3 Dokumentering ....................................................................................... 57
3.2.4 Behandling av dokument ........................................................................ 57
3.2.5 Behandling av redovisande dokument ................................................... 57
3.2.6 Minimikrav enligt ISO .............................................................................. 59
Resurshantering.................................................................................................. 60
Produktframtagning ............................................................................................ 62
3.4.1 Planering av produktframtagning ........................................................... 62
3.4.2 Kundrelaterade processer ...................................................................... 63
3.4.3 Konstruktion och utveckling .................................................................... 64
3.4.4 Inköp ....................................................................................................... 66
3.4.5 Produktion av varor och utförande av tjänster........................................ 67
KAPITEL 4. MÄTNING OCH BEDÖMNING AV KVALITETSPROCESSER .............. 69
4.1
4.2
4.3
4.4
Behandling av övervakning- och mätutrustning ............................................. 69
Mätning, analys och förbättring ........................................................................ 69
4.2.1 Behandling av avvikande produkter ....................................................... 72
4.2.2 Analys ..................................................................................................... 72
Intern revision ..................................................................................................... 73
4.3.1 Steg för att utföra en intern revision ....................................................... 73
4.3.2 Minimikrav som ska uppfyllas för att den initiala certifieringsrevisionen
ska kunna genomföras ........................................................................................ 75
Tredjepartsrevision ............................................................................................. 75
4.4.1 Certifieringsorgan ................................................................................... 76
4.4.2 Certifieringsprocess ................................................................................ 76
KAPITEL 5. ÅTGÄRDER FÖR STÄNDIG FÖRBÄTTRING ....................................... 79
5.1
5.2
5.3
Begreppet “förbättring” ..................................................................................... 79
Ledningens genomgång .................................................................................... 80
Ständig förbättring .............................................................................................. 82
KAPITEL 6. FÖRHÅLLANDET MELLAN EQAVET, ISO 9001 OCH ISO 29990....... 83
ORDLISTA ................................................................................................................... 89
KÄLLFÖRTECKNING ................................................................................................. 94
BILAGA - FALLSTUDIER ........................................................................................... 98
1.
2.
3.
5.
6.
7.
8.
TRAIN-IN .............................................................................................................. 98
ACADEMY OF ART AND DESIGN .................................................................... 104
Bercsényi Miklós ............................................................................................... 110
POLAND ............................................................................................................. 123
SEVET ................................................................................................................ 127
INTERCOLLEGE ................................................................................................ 131
MPS, Maison de la Promotion Sociale, House of the Social Promotion ..... 136
5
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
TABELLER
TABELL 1: EQAVET:S KVALITETSKRITERIA MED BESKRIVNINGAR ............................... 12
TABELL 2: KRAFTFÄLTSANALYS ................................................................................... 34
TABELL 3: OBLIGATORISKA REDOVISANDE DOKUMENT ENLIGT ISO 9001:2008 ........... 58
TABELL 4: REVISIONSLISTA (FÖRKORTAD OCH ARTIFICIELL VERSION)...................... 70
TABELL 5: FÖRHÅLLANDET MELLAN EQAVET, ISO 9001 OCH ISO 29990 ...................... 83
SCHEMA
SCHEMA 1: DEMMINGS KVALITETSCIRKEL ................................................................... 11
SCHEMA 2: GRUNDLÄGGANDE KONCEPT HOS EXCELLENCE ...................................... 27
SCHEMA 3: KVALITETSHIERARKIER.............................................................................. 37
SCHEMA 4: SIPOC-METODEN........................................................................................ 38
SCHEMA 5: NÅGRA AV DE 7 KVALITETSVERKTYGEN ................................................... 53
SCHEMA 6: DOKUMENTATIONSKRAV ENLIGT ISO 9001:2008 ........................................ 56
SCHEMA 7: CIRKELN AV STÄNDIG FÖRBÄTTRING ........................................................ 79
EXEMPEL
EXEMPEL 1: EXEMPEL PÅ EN FÖRSTA SJÄLVUTVÄRDERINGSLISTA............................ 32
EXEMPEL 2: EXEMPEL PÅ EN STYRKOR- OCH SVAGHETERANALYS ............................ 33
EXEMPEL 3: EXEMPEL PÅ EN IMPLEMENTERINGSPLAN MED MILSTOLPAR ................. 35
EXEMPEL 4: EXEMPEL PÅ EN PROCESSKARTA FÖR EN VET-ORGANISATION ............. 39
EXEMPEL 5: EXEMPEL PÅ EN KVALITETSPOLICY FÖR EN VET-ORGANISATION........... 44
EXEMPEL 6: EXEMPEL PÅ KVALITETSMÅL SOM KAN FASTSTÄLLAS PÅ ÅRLIG BASIS .. 45
EXEMPEL 7: EXEMPEL PÅ EN AFFÄRSPLANS INNEHÅLL .............................................. 47
EXEMPEL 8: EXEMPEL PÅ EN TYPISK PROCESSGRUPP FÖR VET-ORGANISATIONER . 50
EXEMPEL 9: EXEMPEL PÅ GRUNDLÄGGANDE KOMPETENS HOS LÄRARE ................... 60
EXEMPEL 10: EXEMPEL PÅ NÖDVÄNDIGA RESURSER FÖR VET-ORGANISATIONER .... 62
EXEMPEL 11: EXEMPEL PÅ INFORMATION SOM KRÄVS VID LEDNINGENS GENOMGÅNG
...................................................................................................................................... 81
6
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
AKRONYMER
EQAVET
European Quality Assurance in Vocational Education and Training –
Europeisk kvalitetssäkring inom yrkesutbildning och praktik
EQARF
European Quality Assurance Reference Framework – Europeisk
referensram för kvalitetssäkring
FFA
Force field analysis - Kraftfältsanalys
ICT
Information and Communication Technology – Information- och
kommunikationsteknik
ISO
International Organisation for Standardization - Internationella
standardiseringsorganisationen
QA
Quality Assurance - Kvalitetssäkring
QMS
Quality Management System - Kvalitetsledningssystem
SME
Small and medium enterprise - Små och medelstora företag
VET
Vocational Education and Training – Yrkesutbildning och praktik
7
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 0. LEARNING OUTCOMES IN QUALITY IN EDUCATION AND
1
TRAINING : LOQUET-PROJEKTET
0.1 Allmän introduktion till handboken
Under de senaste decennierna har frågan om kvalitetsledning varit aktuell inom
nästan alla yrkesområden, inklusive utbildning. Kvaliteten inom utbildning och praktik
påverkar den dagliga verksamheten och effektiviteten i organisationen. Utöver detta är
kvaliteten en viktig faktor i huruvida utbildnings- och läranderesultatet nås. Precis som
i näringslivet är konkurrens inom utbildning något som blir allt viktigare i vår
globaliserade värld. Indikationer visar dock på att den viktiga erfarenhet av
kvalitetsledningssystem, som redan är välutvecklad inom näringslivet, ofta saknas
inom utbildningssektorn.
Utvecklingen av VET-organisationer och dess koppling till behoven på
arbetsmarknaden är en av de viktigaste prioriteringarna. Detta innebär att det behövs
bättre kvalitetssäkringsfunktioner. Med tanke på att yrkesutbildningen till stor del
levereras av privata organisationer med hård konkurrens, finns det ett stort behov av
kvalitetssäkringsfunktioner som kan ge trovärdighet åt organisationen.
På europeisk nivå syftar införandet av den europeiska referensramen för
kvalitetssäkring av yrkesutbildning i Europa (EQAVET) att ge en ram, med vilken
länderna kan bygga sina nationella kvalitetssäkringssystemen och som även
yrkesutbildningsorganisationer kan använda för att utveckla sitt egna
kvalitetsledningssystem. I praktiken använder dock VET-organisationer den
internationella standarden ISO 9001:2008. Dessutom har en ny standard har införts,
ISO 29990:2010, riktad till organisationer som tillhandahåller icke-formella
utbildningstjänster. Den nya standarden är kompatibel med ISO 9001 och
kompletterar, definierar särskilda krav för konstruktion, leverans och utvärdering av
utbildningstjänster.
Denna handbok riktar sig till chefer, kvalitetsansvariga och personal inom VETorganisationer som vill implementera ett kvalitetsledningssystem i sin organisation.
Handboken fungerar som ett verktyg för utveckling av ett kvalitetsledningssystem som
uppfyller kraven enligt ISO 9001-och ISO 29990-standarderna, samtidigt som den
följer EQAVET’s principer och filosofin som presenteras i Plan (planera) – Do (utför) –
Check (kontrollera) – Act (agera) (PCDA-cirkeln).
Handboken är avsedd att användas som en utbildningsresurs i utbildning för chefer,
kvalitetschefer och ledande befattningshavare anställda av VET-organisationerna. Det
är en omarbetad version av boken "Quality management systems training for SMEs”,
som är skräddarsydd för de behov som VET-organisationer har. De största
ändringarna har varit omstruktureringen av innehållet, för att kunna följa PCDA-cirkeln
efter EQAVET och de krav som finns i ISO 29990.
Handboken är uppdelad i 6 kapitel. Det första kapitlet innehåller grundläggande
principer. Kapitel 2-5 hanterar planering, implementering, utvärdering och åtgärder
som tas för att kunna förbättra kvalitetsledningssystemet och dess processer. Kapitel
1
Learning Outcomes in Quality in Education and Training (LOQUET) kan översättas till
“Läranderesultat inom kvalitet i utbildning och praktik.
8
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
6 presenterar förhållandet mellan EQAVET, ISO 9001 och ISO 29990 tillsammans
med rekommendationer för att kunna uppfylla kraven. Handboken innehåller också en
ordlista med alla termer som används och sju fallstudier.
0.2 LOQUET-projektet
Handboken är en av LOQUET-projektets produkter. LOQUET är ett Leonardo da Vinci
överföring av innovations-projekt och överför produkterna från de två senaste
projekten: BUS (www.leonardobus.eu) och QMS (www.idec.gr/qms).
LOQUET-projektet har utvecklat:


en kompetensprofil för kvalitetsansvariga inom VET-organisationer så dessa
kan
utforma,
implementera,
utvärdera
och
granska
effektiva
kvalitetsledningssystem i sina institutioner;
att införa en heltäckande enhetsbaserad utbildning – genom överföringsbara
studieresultat – för kvalitetsansvariga inom VET-organisationer i linje med
EQAVET:s krav och det tillhörande materialet, den gällande handboken, en
CD och fallstudier.
LOQUET-projektet
kommer
att
bidra
till
kapacitetsuppbyggnad
av
kvalitetssäkringschefer i VET-organisationer och på lång sikt kommer det att bidra till
etablering av kvalitetssäkringssystem inom yrkesutbildningssektorn i hela Europa.
9
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 1. GRUNDLÄGGANDE PRINCIPER
1.1 Kontext
1.1.1
Europeisk policykontext
Till motsats till formella typer av utbildning (t.ex. skolutbildning, högre utbildning) har
diskussionen om kvalité inom vuxenutbildning startat de senaste åren.
Lissabonstrategin (år 2000), tillsammans med andra prioriteringar, fastställer mål för
europeisk utbildning och inriktar sig på att främja Lifelong Learning (livslångt lärande)
och bättre erkännande av kvalifikationer. Bland EU:s riktmärken i Lissabonstrategin
var ökningen av deltagande 12,5 % innan 2010. Lissabonstrategin initierade och
accelererade storskaliga reformer inom utbildningen i allmänhet och särskilt i
områdena yrkesutbildning och praktik samt i vuxenutbildning.
En del av Lissabonstrategin var Köpenhamnsprocessen. De mest kända reformerna
av Köpenhamnsprocessen är införandet av European Qualification Framework och
utvecklingen av National Qualifications Framework, the European Credit System in
Vet, introducerandet av Europass och utvecklingen av valideringssystem för ickeformellt och informellt lärande. EQAVET, den europeiska referensramen för
kvalitetssäkring inom VET, underbygger alla instrument i Köpenhamnsprocessen och
är en förutsättning för ömsesidig förståelse för utbildningssystemen och erkännande
av kvalifikationer för individer.
Även om utbildningsresultat har förbättrats de senaste decennierna har de mål som
fastställts av Europeiska rådet och de riktmärken för Lissabonstrategin inte uppfylls.
Utvärderingen av Lissabonstrategin under 2010 visade att det fortfarande finns stora
luckor i utbildningsnivån hos människor som kommer från olika socioekonomiska
bakgrunder. Det finns en allvarlig inverkan på den ekonomiska krisen och den
offentliga finansieringen har stagnerat och är inte tillräcklig för att stödja den
europeiska policyn Lifelong Learning. Den offentliga finansieringen är särskilt viktigt i
vuxenutbildning då majoriteten av finansieringen kommer från den privata sektorn och
detta påverkar tillgången av vuxenutbildning för utsatta grupper.
Den nya strategin “Education and Training 2020” (ET 2020) fortsätter i samma
riktning, särskilt inriktad på att skapa Lifelong Learning, göra utbildningsvärlden mer
rörlig och förbättra kvalitén och effektiviteten hos utbildningssystem. Riktmärket för
vuxenutbildning är att minst 15 % av den vuxna befolkningen ska delta i aktiviteter för
ett ”livslångt lärande”.
1.1.2
EQAVET:s ramverk i europeiska VET-policyn
EQAVET:s ramverk har funnits sedan 2002 då Köpenhamndeklarationen la grunden
för utvecklingen av Common Quality Assurance Framework (CQAF) för VETorganisationer inom Europa. I maj 2004, godkände det europeiska rådet ramen och
året därpå bildades European Netwok for Quality Assurance in VET (ENQA-VET).
Under 2009 inrättade EQARF Recommendation som etablerade European Quality
Assurance Referencee Framework for VET, definierade ramverket och bestämde en
lista med 10 indikatorer som medlemstaterna borde arbeta med för att utveckla ett
kvalitetssäkringssystem.
10
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
EQARF:s rekommendation erbjuder en ram för kvalitetssäkring av yrkesutbildning
som kallas EQAVET och uppmanar alla medlemsstaterna att använda den som
referensram för att bygga sina egna kvalitetssäkringssystem.
EQAVET är en kvalitetssäkrings-och förbättringsverktyg som bygger på ett urval av
kvalitetskriterier, deskriptorer och indikatorer tillämpliga på kvalitetsarbetet för både
VET-systemet och VET-tillhandahållare. Syftet är inte att införa nya standarder, utan
att stödja medlemsstaternas insatser.
Planera
Agera
Utför
Kontrollera
Schema 1: Demmings kvalitetscirkel
Kriterierna EQAVET och vägledande deskriptorer kan användas för att utveckla
kvalitetssäkringssystem på en nationell nivå eller på regional / lokal / branschnivå
inom ett land. Faktum är att vissa länder är för närvarande i färd med att utveckla och /
eller reformera sina kvalitetssäkringssystem som bygger på EQAVET.
1
http://www.eqavet.eu/gns/home.aspx
11
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
2
Tabell 1: EQAVET:s kvalitetskriteria med beskrivningar
EQAVET:s
Beskrivning
kvalitetskriteria
Planeringen bygger på en
Europeiska, nationella och regionala VETpolicys
strategisk vision som
mål / syften återspeglas på de lokala mål som
delas av berörda
är satta av VET-tillhandahållare
intressenter och
Explicita mål / syften och mål sätts och följs upp
med angivna mål
Samråd med berörda intressenter sker för att
åtgärder och indikatorer
identifiera specifika lokala / individuella behov
Ansvar inom kvalitetsledning och utveckling
bestämns
Personalen är från början inblandad i planeringen,
bland
annat
när
det
gäller
kvalitetsutvecklingen
Leverantörer planerar samarbetsinitiativ med andra
VET-tillhandahållare
Berörda parter deltar i arbetet med att analysera de
lokala behoven
VET-tillhandahållare har ett tydligt och öppet system
för kvalitetssäkring på plats
Implementeringsplaner
Lämpliga resurser tilldelas för att kunna uppnå
har utarbetats i
fastställda mål
samråd med berörda
Relevanta partnerskap stöds för att kunna
parter
implementera de planerade åtgärderna
Den
strategiska
planen
för
personalens
kompetensutveckling
anger
behovet
av
utbildning för lärare och utbildare
Personalen genomgår regelbunden utbildning och
utvecklar samarbetet med berörda externa
intressenter för att stödja kapacitetsuppbyggnad
och
kvalitetsförbättring
samt
prestandaförbättring
Utvärdering av resultat
och processer
genomförs regelbundet
och stöds av
mätning
2
Självutvärdering utförs regelbundet inom ramen för
nationella och regionala regler/ramar eller på
initiativ av VET-tillhandahållare
Utvärdering och genomgångar omfattar utbildningens
alla processer och resultat inklusive utvärdering
av elevernas nöjdhet och personalens
prestationer och nöjdhet
Utvärdering och genomgång innehåller lämpliga och
effektiva funktioner som involverar interna och
externa intressenter
Tidiga varnings-system implementeras
RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of
18 June 2009 on the establishment of a European Quality Assurance Reference Framework for
Vocational Education and Training (2009/C 155/01)
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2009:155:0001:0010:EN:PDF
12
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Genomgång
1.1.3
Elevernas feedback samlas ihop om deras
individuella åsikter om inlärning och lärarna.
Tillsammans med lärarens feedback används
detta för förbättring och fortsatta åtgärder
Resultaten av genomgången ska finnas tillgänglig för
alla
Rutinerna för återkoppling och genomgången ingår i
en strategisk inlärningsprocess i organisationen
Resultatet från genomgången diskuteras med
berörda intressenter och lämpliga åtgärdsplaner
införs
EQAVET och andra instrument
I VET-organisationer, hänger kvalitetssäkring och i synnerhet EQAVET nära samman
med antagandet av europeiska instrument och verktyg från Köpenhamnsprocessen,
det vill säga EQF, ECVET, validering av icke-formellt och informellt lärande och
Europass. Alla dessa instrument har som mål att underlätta rörlighet genom att
tydliggöra att kvalifikationer och kvalitetssäkring är en viktig faktor för ömsesidigt
förtroende.
Kvalitetssäkring och EQF
EQF:s rekommendation accepterades tack vare antagandet av den europeiska
referensramen en omfattande reform av utbildningssystemen i Europa. Den
europeiska ramen bygger på läranderesultat (dvs. kunskaper, färdigheter och
kompetenser som man bör ha när man tar examen) som är kategoriserade i åtta
nivåer. Den europeiska ramen gör att man kan jämföra länders olika kvalifikationer
och kan därmed stödja ett gemensamt erkännande av kvalifikationer och underlättar
dessutom rörligheten för studerande och arbetstagare. Även om förekomsten av NQF
(Nationella kvalifikationsramen) inte var en förutsättning för att kunna använda sig av
EQF, bestämde sig de flesta medlemsstaterna att utveckla sin egna NQF och referera
denna till EQF. Referensprocessen bestod av 10 referenssystem som EQF Advisor
Group bestämde. Bland kriterierna var två relevanta för kvalitetssäkring:
1
http://www.idec.gr/expandvet/css/documents/State%20of%20Play%20-%20Final.pdf
13
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER


5 De nationella kvalitetssäkringssystemen för utbildning och praktik refererar
till NQF och är förenliga med relevanta europeiska riktlinjer och principer
6 Referensprocessen ska omfatta den angivna överenskommelsen om de
3
relevanta kvalitetssäkringsorganen .
Kriterierna 5 och 6 kräver referenser till det övergripande NQF, överensstämmelse
med europeiska principer, riktlinjer och avtal mellan det nationella
kvalitetssäkringsorganet och referensprocessen.
Kvalitetssäkring och ECVET
Den andra stora utvecklingen inom yrkesutbildningen är ECVET rekommendationen,
som handlar om inrättande av “European Credit Transfer System in VET”. Detta är det
första försöket att utveckla ett överförings- och ackumuleringssystem inom VETorganisationer. ECVET har utvecklats med hjälp av en “bottom-up”-strategi, genom
ECVET-partnerskap och EU-projekt.
Kvalitetssäkring är jätteviktigt för att kunna bygga upp ett ömsesidigt förtroende i
ECVET och ECVET rekommendationen uppmanar medlemsstaterna att tillämpa de
gemensamma principer för kvalitetssäkring inom yrkesutbildning. I praktiken finns alla
kvalitetssäkringsprinciper- och kriterier dokumenterade i ECVET-dokument.
Organisationer som deltar i ECVET måste ta hänsyn till dessa kriterier och riktlinjer.
Kvalitetssäkring och validering av icke-formellt och informellt lärande
Validering av icke-formellt och informellt lärande ger möjlighet för enskilda att erhålla
kvalifikationer, genom att validera kunskaper och färdigheter som har förvärvats inom
icke-formella och informella lärandesammanhang. I vissa medemsstater, gäller
validering av reell kompetens i många år.
Mekanismer för kvalitetssäkring bör stödja processer, förfaranden och kriterier för
validering av icke-formellt och informellt lärande, i syfte att skapa förtroende och tillit
bland utbildningsanordnare i olika medlemsstater. Medlemsstaterna och Europeiska
kommissionen uppmanas att stödja utvecklingen av kvalitetssäkringsfunktioner,
medan intressenter på nationell nivå (de nationella myndigheter som ansvarar för
validering, arbetsmarknadens parter, utbildning och ackreditering centra etc.) måste
inrätta lämpliga kvalitetsfunktioner för att kunna identifiera och validera icke-formellt
och informellt lärande.
Kvalitetssäkring och Europass
Europass består av fem instrument som syftar till att underlätta rörligheten mellan
utbildning och arbetsmarknad, mellan sektorer och mellan länder. Europass kan
användas som ett ramverk för kvalitetssäkring för identifiering och dokumentation av
studieresultat och tydlighet i kvalifikationer. Kvalitetssäkring är en viktig faktor i
användningen av Europass-dokument, särskilt Europass-mobilitet, för att underlätta
förståelse av kvalifikationer.
3
“Criteria and procedures for referencing national qualifications levels to the EQF” ,
CEDEFOP Ref. Ares(2014)17551 - 07/01/2014, available at
http://ec.europa.eu/transparency/regexpert/index.cfm?do=groupDetail.groupDetailDoc&id=10
973&no=2
14
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
1.2 Kvalitetsledning i en VET-organisation
1.2.1
Kvalitetsstrategier och standarder som används
Inom VET-organisationer används flera olika kvalitetsledningssystem.
Vilket
kvalitetssäkringssystem man väljer beror på flera olika saker. Det som påverkar valet
mest är den nationella lagstiftningen som kan kräva att kvalitetsledningssystemet
uppfyller en särskild lagstiftning eller myndighetskrav. Andra faktorer som påverkar
valet av ett visst system är landets kvalitetskultur inom VET-sektorn och vilken typ
VET-organisationen är, om den är offentlig eller privat, grundutbildning eller
vidareutbildning, stor eller liten organisation.
VET-organisationer som är offentliga och finansierade av statliga medel, utvecklar
sina kvalitetssäkringssystem efter nationella kvalitetssäkringsmetoder och
obligatoriska ackrederingskrav. Några av organisationerna grundar sina
kvalitetssäkringssystem på EFQM-modellen eller på Common Assesment Framework
(CAF) som är en bedömningsram för den offentliga sektorn i Europa och bygger på
EFQM.
CAF har skräddarsytts för VET-organisationer och fungerar som en
kvalitetsmodell. EFQM och CAF är ramverk som främst används av nationella,
regionala eller lokala utbildningsförvaltningar och stora utbildningsinstitutioner. Då
skolor implementerar EFQM ägs systemet av skolans nätverk och inte av de enskilda
skolenheterna.
Inom den privata sektorn, används oftast standarden “ISO 9001:2008 Ledningssystem
för kvalitet - Krav". ISO 9001 är en internationell standard som är allmänt känd.
Standarden garanterar en kvalitetsnivå som är acceptabel inom näringslivet. Detta är
särskilt viktigt för VET-organisationer som arbetar nära företag inom den privata
sektorn. En annan betydande fördel, främst för större VET-organisationer är att ISO
9001 är kompatibelt med andra system för miljöledning, informationssäkerhet, hälsa
och säkerhet på arbetsplatsen och andra system som behövs på en organisation.
En ny standard släpptes 2010 med namnet "ISO 29990:2010 Lärandetjänster för ickeformell utbildning och praktik - Grundkrav för lärandeleverantörer". Denna standarden
riktar sig till organisationer som fokuserar på icke-formellt lärande. Standarden, "ISO
10015:1999 Ledningssystem för kvalitet - Riktlinjer för utbildning", tar upp
utbildningstjänster som tillhandahålls av någon typ av organisation, vilket täcker
utbildning som organiseras av företag och vidareutbildning på arbetet.
1.2.2
Termer och definitioner
“Kvalité”
Termen “kvalité” är ett abstrakt begrepp som kan ha många olika definitioner.
Exempelvis kan ordet definieras som “klassificering av en varas egenskaper” och
”storhet som beskriver hur väl en eller flera egenskaper hos en förteelse, vara eller
tjänst uppfyller ett behov”.
Kvalité som funktion
En traditionell definition – som idag kan anses vara ganska gammelmodig – är
"överensstämmelse med specifika krav". Definitionen av begreppet kvalité är här
direkt kopplad till funktioner i produkten eller tjänsten och huvuvida funktionerna
15
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
uppfylls. Med andra ord definieras kvalité här som att kraven i en produktionsprocess
är tydligt specificerade utan någon garanti för att dessa krav kommer att svara på
kundernas förväntningar, som inte heller alltid beaktas innan processen.
Kvalité som värde
Idag, om man pratar om konceptet “kvalitet”, så handlar det om hur väl leverantören
förstår kundens behov och krav och hur väl leverantören lyckas uppfylla dessa krav.
När man talar om kvalitet som värde så fokuserar man alltså på kundens behov och
krav.
Kvalité som värde, har fortfarande många olika definitioner av begreppet ”kvalité”
utvecklats varav två är särskilt bör läggas på minnet:
0. ”Kvalité” avsett som funktionerna i de produkter som uppfyller kundernas behov
och hur väl det överensstämmer med kundens belåtenhet. Med andra ord så är
kvaliteten till för att ge vinst. Målet mot bättre kvalité nås genom att öka
kundnöjdheten som i sin tur ökar vinsten. Då kvalitetsförbättring innebär
investeringar så ökar också kostnaderna. Kvalité innebär altså ”högre kostnader”.
1. ”Kvalité” kan också definieras som frånvaro av brister och fel i tjänster och
produkter. Då brister och fel i tjänster kan behövas åtgärdas, vilket kan leda till
ekonomisk förlust, kan man också tala om ”kvalité” i den bemärkelsen att kvalité
leder till ”mindre kostnader”.
Slutligen definierar ISO 9001:2008 ordet kvalité som den grad vilken en uppsättning
naturliga egenskaper uppfyller krav.
Det bör nämnas att begreppet “kvalité” kan användas tillsammans med adjektiv som
dålig, bra eller utmärkt medan begreppet “naturliga” betyder att något förekommer
som en permanent egenskap.
Kvalitetsledningssystem
Ett kvalitetsledningssystem kan beskrivas som en verkställande struktur som beskriver
ansvar, rutiner, processer och resurser som behövs för att kunna implementera de
principer och riktlinjer som krävs för att kunna uppnå kvalitetsmålen i en organisation.
Med andra ord kan ett kvalitetsstyrningssystem definieras som en uppsättning av de
ovan nämnda elementen som organisationen syftar till att tillgodose för att kunna
uppfylla kundernas krav och förväntningar på det mest kostnadseffektiva och
ändamålsenliga sättet.
Kvalitetsledningsystem ska inte ses som ett tillägg i en organisation utan som en
integrerad del av dess ledning och produktion.
Kvalitetsledningssystemet inkluderar några verksamhetsgrupper som består av
“Kvalitetssäkring”, “Kvalitetskontroll” och “Kvalitetsförbättring”.
Kvalitetssäkring
Kvalitetssäkring är en planerad och systematisk åtgärd som krävs för att kunna ge
tillräcklig tilltro till att en produkt eller tjänst kommer att fungera på ett tillfredställande
sätt och uppfylla specifika krav. Kvalitetssäkring ger skydd mot kvalitetsproblem
genom att ge tidiga varningar om kommande problem. Sådana tidiga varningar spelar
en viktig roll i förebyggandet av både interna och externa problem.
16
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Kvalitetssäkring syftar till att garantera att alla ändringar i processen är tydligt
identifierade och utvärderade. Säkringen garanterar också att alla produkt- och
tjänstespecifikationer, som behövs för att tillgodose både kund- och myndighetskrav,
är tydligt etablerade.
Kvalitetskontroll
Kvalitetskontrollen består av en uppsättning särskilda processer som sker i samband
med kvalitetssäkringen. Dessa processer är planering, samordning, utveckling,
kontroll, granskning och schemaläggning av arbetet. Kvalitetskontrollen innebär att
olika tekniker och aktiviteter övervakar processen. Den ser dessutom till att
avskaffandet av de källor som leder till otillfredställande kvalitetsprestanda fullföljs.
Med andra ord är en kvalitetskontroll en process som gör det möjligt att utvärdera den
nuvarande organisationsprocessen, indivividualisera den och utföra nödvändiga
åtgärder för att eliminera en oönskaded prestanda.
Kvalitetsförbättring
Ett kvalitetsledningssystem måste byggas på strategier som syftar till att nå höga
kvalitetsmål. Alla åtgärder reflekterar företagets policy på områden som ekonomi,
produkt/tjänsttypologi, sociala problem, personalsäkerhet och så vidare.
Slutligen måste ett
kvalitetsledningssystem
kombineras med ett
bra
kvalitetstekniksystem. Tekniken ska kunna erhålla, övervaka, kontrollera och förbättra
kvaliteten på produkten och/eller tjänsten.
1.3 ISO 9000-standarden
Under de senaste decennierna har organisationer gjort ett försök att höja kvaliteten för
att öka sin konkurrenskraft. Detta kvalitetsmål nåddes ofta först efter många försök
och misstag, vilket kostar organisationen både tid och pengar. För att organisera
förfarandet för att erhålla och bibehålla kvalitet, skapades en serie internationella
standarder i form av ISO-modellen. Detta gjorde att kvalitetsförbättring kunde erhållas
genom standardförfaranden som redan beprövats i många andra organisationer.
Ursprunget till ISO 9000
ISO 9000 är en grupp internationella standarder som publicerades första gången 1987
av International Organization for Standardization (ISO), Geneva.
ISO 9000-standarderna är resultatet av ett internationellt avtal om "god
förvaltningssed", för att garantera produkter / tjänster i linje med kundernas
förväntningar på kvalitet, genom processer, ledning och kontroll.
ISO 9000-standarderna är en uppsättning riktlinjer och krav för att implementera och
upprätthålla ett kvalitetsledningssystem, som gäller för alla typer av offentliga eller
privata organisationer, oavsett verksamhet och storlek.
17
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
1.3.1
ISO 9001:2008-standardens innehåll
ISO 9001:2008 är ett kvalitetsledningssystem utfärdat av ISO. Det utfärdades första
gången 1987, då baserat på den brittiska standarden BS 5750. Denna upplaga
reviderades 1994 (serie ISO 9000:1994) och den senaste revisionen gjordes 2008.
Den nya upplagan av ISO 9001:2008 innehåller inte några nya krav om man jämför
med upplagan från 2000. Den innehåller bara några få ändringar och förtydliganden
av de befintliga kraven i ISO 9001:2000. Punkterna som behövdes klargöras var bland
annat externa processer, dokumentation, representanter från ledningen, anställdas
kompetens, verifikation och validering, processövervakning, behandling av avvikande
produkter och korrigerande och förebyggande aktiviteter.
1.3.2
Huvuddrag i den aktuella versionen av ISO 9001:2008
Den nuvarande ISO 9001:2008 utgåva, som är aktiv sedan februari 2009 genomgår
nu en mindre revision som kommer att ge upplaga ISO 9004. De ändringar som
kommer att göras är bland annat:
 Omformulering för att förbättra överensstämmelsen mellan ISO 9000-standarderna
och ISO 22000 och ISO 14000.
 Information om arbetsmiljö och risker.
 Bättre definition av kontroll över utlagda processer
 Uppgradering av lagstadgande och regulatoriska krav
 Inkludering av målet att hantera arbetsmiljön rätt för att kunna uppnå konformitet
med kraven, både gällande fysiska, miljömässiga men även andra faktorer.
4
 Definieringen av personuppgifter som är ett nyckelexempel på den typ av
kundegendom som måste skyddas.
 Informationssystem som ett nyckelexempel på den typ av supporttjänster som kan
påverka konformiteten med produktkraven, som ett exempel på kalibrering
(verifiering och konfiguration)
 Innehålla en tydligare hänvisning till leveransaktiviteter som garantiavsättningar,
underhållstjänster och tilläggstjänster såsom återvinning av slutförvaring.
Processangreppssätt
Den internationella standarden ISO 9001:2008 introducerar ett processangreppsätt.
En process definieras som alla aktiviteter som mottager en insats och konverterar den
till ett utfall. Processerna i organisationen är sammanlänkade och utfallen från en
process kan fungera som insats till en annan process.
Den systematiska identifieringen och hanteringen processerna som används inom en
organisationen och samspelet mellan dessa kan kallas för “processangreppssätt”.
4
Konformitet: uppfyllande av ett krav. Krav: behov eller förväntning som anges, i allmänhet
underförstådd eller obligatorisk. Avvikelse: bristande uppfyllelse av ett krav.
18
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Enligt ISO 9001:2008 måste organisationen identifiera och analysera sina processer
och deras interaktioner och dokumentera dem i den utsträckning som det behövs för
att säkerställa sin goda prestanda.
Standarden delar upp organisationers processer i fyra kategorier:

Ledning

Personal

Produktframtagning

Mätning, analys och förbättring
Kundorientering
ISO 9001:2008 uppmärksammar särskilt vikten i att uppfylla kundernas behov och
förväntningar. En av huvuduppgifterna för högsta ledningen är att "se till att kundernas
behov och förväntningar bestäms, omvandlas till krav och uppfylls med målet att
uppnå kundtillfredsställelse" som anges i punkt 5.2.
Kapitel 7.2 innehåller en detaljerad beskrivning hur ledningen ska identifiera och
granska kundernas krav. Enligt punkt 7.2.1 bör även myndighetskrav beaktas.
Dessutom anges det i punkt 8.2.1 att organisationen skall upprätta ett sätt att
övervaka och mäta kundtillfredsställelsen.
1.3.3
ISO 9001:2008-standardens innehåll
Standardens innehåll anges nedan:
0
1
Introduktion
0.1
Allmänt
0.2
Processangreppssätt
0.3
Förhållandet till ISO 9004
0.4
Kompabilitet med andra ledningssystem
Omfattning
1.1
Allmänt
1.2
Tillämpning
2
Normativ hänvisning
3
Termer och definitioner
4
Ledningssystem för kvalitet
4.1
Allmänna krav
4.2
Dokumentationskrav
19
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
5
Ledningens ansvar
5.1
Ledningens åtagande
5.2
Kundfokus
5.3
Kvalietspolicy
5.4
Planering
5.5
Ansvar, befogenhet och kommunikation
6
Ledningens genomgång
7
Hantering av resurser
8
9
1.3.4
7.1
Tillhandahållande av resurser
7.2
Personalresurser
7.3
Infrastruktur
7.4
Arbetsmiljö
Produktframtagning
8.1
Planering av produktframtagning
8.2
Kundanknutna processer
8.3
Konstruktion och utveckling
8.4
Inköp
8.5
Produktion av varor och utförande av tjänster
8.6
Behandling av övervaknings- och mätutrustning
Mätning, analys och förbättring
9.1
Allmänt
9.2
Övervakning och mätning
9.3
Behandling av avvikande produkter
9.4
Analys av information
9.5
Förbättring
Implementering av ISO-standarden
Det implementerade kvalitetsledningssystemet bör inte innebära ett system som är
helt annorlunda från hur organisationen bedrev verksamheten innan. Observera att
alla organisationen redan har en form av ledningssystem och kan möjligtvis redan
uppfylla en del av standardens krav, även om de inte har definierat och dokumenterat
det tidigare. Syftet med ISO-standarden är inte att införa ett helt nytt ledningssystem
eller att tvinga ägaren att ändra sitt befintliga ledningssystem.
Tvärtom så ska implementeringen av ett kvalitetsledningssystem enligt ISO 9000
förstås som att man gör ett strategiskt drag för att bättre styra en verksamhet,
20
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
övervaka den och förstå vilka områden som ledningen ska fokusera på. Alla krav som
finns
i
standarden
bör
tillämpas
med
insikt
och
engagemang.
Kvalitetssledningssystemet ska, i en maximal utsträckning, implementera metoder
som redan finns i organisationen och ska godkännas, kännas till och användas av de
anställda. Först då kan organisationen dra full nytta av implementeringen av
kvalitetsledningssystemet.
1.4 ISO 29990:2010-standarden
1.4.1
Generellt för ISO 29990-standarden
ISO 29990:2010, “Lärandetjänster för icke-formell utbildning och praktik - Grundkrav
för lärandeleverantörer" släpptes 2010 för att täcka behoven gällande kvalitetssäkring
av utbildningsleverantörer inom icke-formell utbildning. Standarden använder
begreppet lärande istället för utbildning och praktik då den fokuserar på just lärande.
Standarden kan användas av organisationer som levererar icke-formell lärande men
också av organisationer som har en praktikavdelning.
Kraven i ISO 29990 är indelade i två kategorier: krav för lärandetjänster och krav för
ledningen. Kraven för lärandetjänster hanterar de processer en typisk organisation
som utför lärandetjänster utanför det formella utbildnings- och praktiksystemet. Varje
process har specificerade krav för kvalitetssäkring.
Förutom det faktum att ISO 9001 är en generell standard för alla typer av
organisationer och ISO 29990 är en standard inriktad på leveransen av
lärandetjänster, är följande punkter stora skillnader mellan de två standarderna:




Medan ISO 9001 har krav gällande personal, fokuserar ISO 29990 på de
särskilda kompetenserna personalen ska ha, professionell utveckling och
utvärderingen av prestandan hos utbildare.
ISO 29990 introducerar konceptet ”berörda parter” som inte finns med I ISO
9001.
ISO 29990 har krav gällande ekonomihantering och riskhantering.
ISO 29990 har krav gällande utveckling av affärsplan inklusive en strategi och
affärsmål, ledningsstrukturer, huvudprocesser och kvalitetspolicy.
I praktiken så kan ett kvalitetsledningssystem som har designats för att fungera
tillsammans med ISO 9001:s krav, också fungera tillsammans med ISO 29990 efter
några ändringar i processerna och dokumenteringen.
1.4.2
ISO 29990:s innehåll
Introduktion
1. Omfattning
2. Termer och definitioner
3. Utbildningstjänster
3.1
Fastställande av utbildningsbehov
3.2
Konstruktion av utbildningstjänster
21
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.3
Tillhandahållare av utbildningstjänster
3.4
Övervakning av leverans av utbildningstjänster
3.5
Utvärderingen utförs av tillhandahållarna av VET-leverantörer
4. Hantering av VET-leverantörer
4.1
Allmänna krav
4.2
Strategi och företagsledning
4.3
Ledningens genomgång
4.4
Förebyggande åtgärder och korrigerande åtgärder
4.5
Ekonomiförvaltning och riskhantering
4.6
Personalansvariga
4.7
Kommunikationshantering (intern/extern)
4.8
Resursfördelning
4.9
Interna revisioner
4.10 Feedback från berörda parter
Bilaga A Affärsplanens innehåll
Bilaga B Information för ledningens systemgenomgångar
Bilaga C Förebyggande åtgärder och korrigerande åtgärder
Bilaga D Exempel på grundläggande kompetenser hos lärare
Bilaga E Förhållandet mellan ISO 29990:2010 och ISO 9001:2008
Källförteckning
1.5 Grunderna i kvalitetsledning
1.5.1
Varför ska man implementera ett kvalitetsledningssystem?
Utvecklandet av ett kvalitetsledningssystem kan hjälpa organisationen att öka
tillfredställelsen hos kunder och andra intressenter. Dessutom skapar ett väl
implementerad kvalitetsledningssystem en ständig verksamhetsförbättring.
Den ökade kundtillfredsställelsen och den ständiga verksamhetsförbättringen är nära
kopplade till varandra. Med tanke på det ständigt förändrade behovet och
förväntningar samt konkurrens är förbättring av produkter eller tjänster och processer
en viktig förutsättning för att kunna stanna kvar på marknaden.
1.5.2
Ledningsprinciper
Ledningen av en organisation består av flera av varandra beroende faktorer, så som
förvaltning av personalresurser, logistik, marknadsföring, produktion/tjänster,
säkerhetsledning, miljöledning etc.
22
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
ISO 9001:2008-standarden innehåller flera olika klausuler som täcker hela ledningens
mångfald som beskrivs ovan. Innan implementeringsprocessen startar bör
organisationens högsta ledning bekanta sig med standardens åtta principer:
Princip 1
Kundfokus
Princip 2
Ledarskap
Princip 3
Medarbetarnas engagemang
Princip 4
Processangreppssätt
Princip 5
Systemangreppssätt för ledningen
Princip 6
Ständig förbättring
Princip 7
Faktabaserade beslut
Princip 8
Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer
Även om dessa åtta principer inte uttryckligen nämns i standarden ISO 9001:2008,
utgör de fortfarande en ram för implementeringen av god styrningspraxis. För att
lättare förstå hur, har vi kopplat samman de ovan nämnda principerna med olika
enskilda klausaler i standarden. Exempel på detta ser du nedan:

Säkerställa resurserna för personal, utveckling och underhåll av infrastruktur
och förbättring av arbetsmiljön samt för det effektiva arbetstagarinflytandet i
processerna (princip 2 och 3).

Säkerställa trovärdig information så att ledningen kan definiera
organisationens grundläggande långsiktiga inriktning – kvalitetspolicyn.

Fastställa konkreta kortsiktiga mätbara uppgifter – årliga kvalitetsmål för lärare
(princip 1, 2 och 3).

Locka och behålla en förbestämd årskullsstorlek årligen (princip 1 och 4).

Säkerställa högt kvalificerade lärare och externa experter för att kunna
leverera kurserna (princip 8).

Kontrollera egen verksamhet (tillhandahållande av utbildning) - ISO 9008standarden säkerställer en adekvat dokumentation av relevanta kontrollrutiner
och instruktioner, överenskomna arbetssätt och vilket sätt som är rätt när det
gäller hanteringen av dokumentationen (princip 4).

Säkerställa huvudprocessernas utfall vilket är goda inlärningsresultat som
uppfyller kundernas krav (princip 1); nivån på kundernas nöjdhet bevisas
genom att samla in och utvärdera information och genom att implementera
åtgärder till följd av utvärderingen (princip 4 och 7).

Utveckling av det ständiga förbättringsprogram, som samtidigt är ett effektivt
styrverktyg och ett sätt att aktivera anställda; den innehåller interna
kvalitetskontroller och korrigerande och förebyggande åtgärder (princip 6).
Principerna för process-och systemangreppsätt (4 och 5) visar två aspekter. För det
första: vikten av kopplingar mellan enskilda processer och för det andra: vikten av
kopplingar mellan processer, resurser (ekonomiska, kvalificerade medarbetare,
23
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
infrastruktur, arbetsmiljö, information) och villkor (ram som anges genom krav från
berörda parter).
Det krävs aktivt deltagande från samtliga i organisationen medan man samtidigt
verkställer förändringar och förbättrar kunskapsnivån hos de anställda. Detta är
förutsättningar för att ständiga förbättringar (6). Besluten baseras på fakta - Resultaten
av tester och analyser (7). Andra viktiga faktorer - attityder, motivation och kompetens
av de anställda återfinns mer eller mindre i alla åtta principer.
Sammanfattningsvis kan de åtta nämnda principerna delas in i två huvudområden:
1. processledning – tillämpa process- och systemprinciper, implementera verktyg
och organisationens ledning (princip 1, 4, 5, 6, 7, 8)
2. personalledning – systematisk implementering av metoder som förbättrar
personalens kompetens och skapar en bättre miljö som stödjer en effektiv
välfungerande personal (princip 2 och 3, men även 1, 6 och 7).
Samtidigt som cheferna tillhandahålls med verktyg i båda dessa områden, framhåller
ISO 9000:2008-standarden det viktiga i att organisationen följer lagar och standarder
som är relaterade till huvudprodukten.
1.6 Quality assurance in VET in Europe
1.6.1
Totalkvalitet
Totalkvalitet (Total Quality Management (TQM)) är en systematisk metod för
utbildningsreformen som bygger på Edward Deming’s arbete (2000). Demings arbete
handlar inte bara om produktivitet och kvalitetskontroll utan om en allmän riktlinje och
hur organisationer bör ändras.
TQM kan appliceras på alla sorters
serviceorganisationer och universitet.
organisationer
som
t.ex.
företag,
När systemet implementeras till en utbildningsorganisation behövs en del av Deming’s
terminologi översättas. Till exempel översätts ordet “ledning” till “intendenter” och
“rektorer”. Lärare kan betraktas som arbetsgivare eller chefer, studenter är de
anställda och föräldrarna är kunder. Kunskaperna är företagets produkt.
Deming’s 14 TQM-principer applicerade på VET-organisationer
1) Skapa ett oföränderligt syfte för produkt- och tjänstförbättring
Organisationens syften och mål måste vara tydliga och alla intressenter
(styrelseledamöter, administratörer, lärare, administrativ personal, föräldrar, elever)
måste kunna ta del av dessa. De pedagogiska målen ska fokusera på kundernas
behov. De främsta målen måste vara en ständig förbättring i utbildningen som ges
alla studenter.
2) Anta det nya kvalitetstänkandet
Deming’s kvalitetscirkel kräver granskning och förbättring av organisationens uppdrag
och prioriteringar. Alla befintliga metoder, material och miljöer måste vara under
24
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
ständig övervakning och bedömas regelbundet. Beslut bör fattas och korrigerande
åtgärder bör implementeras, t.ex. ersättning av befintliga undervisnings- och
inlärningsstrategier.
3) Upphör med inspektionsberoendet
Det kostar alltid mer att åtgärda ett problem än att förebygga. En tillämpning av
interventionsstrategier kan hjälpa eleverna att undvika senare inlärningsproblem.
4) Minska antalet leverantörer och värdera dem inte enbart efter pris.
VET-organisationer måste försöka hålla sig till en enda leverantör och utveckla
långsiktiga relationer med den leverantören genom lojalitet och förtroende.
5) Ständigt förbättra varje varje verksamhet
Fokus på förbättring av undervisnings- och inlärningsprocesser. Strategierna måste
implementeras, utvärderas, granskas och ändras efter behov. Lärarna måste kunna
ändra sitt system för att kunna tillhandahålla utbildning till ett brett spektrum av
människor – handikappade, utvecklingsstörda, elever med särskilt behov etc.
6) Ge alla möjlighet att utvecklas i sitt arbete
För VET-organisationer innebär detta kontinuerliga professionella aktiviteter för alla
skoladministratörer, lärare och annan personal. Utbildningen bör adressera de nya
undervisnings- och lärarandeprocesser som utvecklas, användning av nya
bedömningsstrategier och principerna för det nya styrningssystemet.
7) Betona ledarskap
Förbättring av ett system är en uppgift för organisationens ledning och inte för de som
arbetar inom systemet. Den primära uppgiften för ledningen är att begränsa mängden
variation inom systemet och att nå målen. I VET-organisationer innebär detta att alla
når lärandemålen.
8) Fördriv rädslan
Ett grundläggande antagande i TQM är att människor vill göra sitt bästa. Om
kvaliteten fallerar är det fel på systemet. Det är ledningens uppgift att göra det möjligt
för människor att göra sitt bästa genom att ständigt förbättra det system de arbetar
med. Rädsla skapar ett hinder för systemförbättringen. I VET-organisationer är
personal ofta rädda för att peka på problemen då de fruktar att de ska klandras.
Ledningen måste tydliggöra att personalens förslag värderas och belönas.
9) Riv ner barriärerna mellan de olika avdelningarna
I klassrummet innebär denna principen tvärvetenskaplig undervisning och lärarlag.
Samverkan mellan lärare måste existera så att organisationen kan maximera
kvaliteten. I skolor innebär maximal kvalité lärande för alla.
10) Eliminera slogans, uppmaningar och mål för de anställda som efterfrågar noll fel
och nya nivåer av produktivitet
Många gånger menar ledningen att de anställda kan göra sitt arbete bättre om de bara
försöker mera. Detta kränker mer än inspirerar. Låg kvalité och låg produktivitet beror
ofta på systemet och inte personalen. Själva systemet kan behöva ändras.
11) Eliminera arbetsnormer och numeriska kvoter
25
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Det finns många metoder i utbildning som hindrar motivationen. De innefattar
systematiska utvärderingssystem av lärare, bonuslön, betygsättning, kvantitativa mål
och kvoter. Sådana metoder är kontraproduktiva av flera skäl: sätta mål leder till
marginella resultat; bonuslön försvårar lagarbete; och bedömning av individuella
prestationer skapar mer rädsla hos anställda.
12) Eliminera icke-motiverande faktorer
De flesta människorna vill göra ett bra jobb. Effektiv kommunikation och eliminiering
av icke-motiverande faktorer som exempelvis brist på engagemang, dålig information,
arbetsledare som inte bryr sig är viktigt för orgaisationen.
13) Implementera ett kraftfullt utbildningsprogram.
Rektorn och personalen måste utbildas i nya metoder, bland annat gruppdynamik,
samförstånd och samarbetsstilar för beslutsfattande. Alla berörda parter måste inse
att förbättringar gällande elevers presationer kommer att medföra mer ansvar och inte
mindre.
14) Få alla i organisationen engagerade i omvandligen. Omvandligen är allas jobb.
Skolans styrelse och föreståndare måste ha en tydlig handlingsplan för att genomföra
kvalitetsuppdraget. Kvalitetsuppdraget måste internaliseras av alla medlemmar i
skolorganisationen (styrelseledamöter, administratörer, lärare, stödpersonal, elever,
föräldrar). Omvandlingen är allas jobb.
1.6.2
EFQM
5
The EFQM Excellence Model är ett verktyg som används av organisationer (oavsett
bransch, storlek, struktur) för att fastställa en lämpling ram för ledning. EFQMverktyget kan användas för självutvärdering, mätning av prestanda, hjälpa
organisationer att hitta sina starka respektive svaga punkter och hjälpa dem att ta
beslut om särskilda åtgärder.
5
The European Foundation for Quality Management är en medlemsbaserad icke vinstdrivande
organisation, som bildades 1988 av fjorton ledande europeiska organisationer.
Verksamhetsidén är att vara den pådrivande kraften för uthållig framgång för europeiska
organisationer och göra dem världsledande.
26
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Resultatinriktat
Företagets
sociala ansvar
Kundtokus
Ledarskap och
oförändrat
syfte
Partnerskapsutveckling
Kontinuerligt
lärande,
förbättring och
innovation
Hantering av
processer och
fakta
Anställdas
utveckling och
engagemang
Schema 2: Grundläggande koncept hos Excellence
6
För att kunna uppnå Excellence krävs det engagemang och acceptans av följande
begrepp hos ledningen:

Resultatinriktat - Excellence är att uppnå resultat.
Fördelar:
-
Mervärde för alla intressenter.
Hållbar framgång för alla intressenter.

Kundfokus - Excellence skapar ett hållbart kundvärde.
Fördelar:
-
Nöjda kunder.
Stark kundlojalitet.

Ledarskap & oförändrat syfte – Excellence är inspirerande ledarskap med
ett oförändrat syfte.
Fördelar:
-
Tydlighet i ledningens syfte och inriktning.
6
Begreppet ”Excellence” har ingen svensk motsvarighet men kan översättas till ”Utmärkthet”
eller ”Förträflighet”.
27
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
-
En tydlig identitet för, och inom, organisationen.

Hantering av processer & fakta - Excellence styr organisationen genom en
uppsättning av varandra beroende och relaterade system, processer och
fakta.
Fördelar:
-
Effektivt och realistiskt beslutsfattande.
En effektiv riskhantering.

Anställdas utveckling & engagemang - Excellence är att maximera de
anställdas bidrag till organisationen genom deras utveckling och delaktighet.
Fördelar:
-
Delad positiv bild av organisationens syften och mål.
En engagerad, lojal och motiverad arbetskraft.

Kontinuerligt lärande, innovation & förbättring - Excellence utmanar status
quo och åstadkommer förbättring genom att skapa innovation och
förbättringsmöjligheter.
Fördelar:
-
Förbättrad värdegenerering.
Förbättrad effektivitet och måluppfyllelse.

Partnerskapsutveckling –
värdehöjande partnerskap.
Excellence
utvecklar
och
upprätthåller
Fördelar:
-
Ökat värde för intressenterna.
Förbättrad konkurrenskraft.

Företagets sociala ansvar - Excellence överstiger regelverkets minsta krav
där organisationen strävar efter att förstå och svara på sina intressenters
förväntningar.
Fördelar:
1.6.3
Förbättrad image.
Ökat varumärkesvärde.
Andra relevanta standarder
Direkt kopplat till ISO 9001:2008 är standarderna ISO 9000:2005 och ISO 9004:2009.
Ingen av dessa standarder kan användas i certifieringssyften då de ger vägledning
och inte förmedlar krav.
ISO 9000:2005
28
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
ISO 9000:2005 Kvalitetsledningssystem – Principer och terminologi har två
tillämpningsområden.
För det första ger standarden grundläggande principer hos kvalitetsledningssystem på
ett informativt sätt. För det andra ger standarden förklaring kring den terminologi som
används i ISO 9001. Den andra delen har en normativ karaktär.
ISO 9004:2009
ISO 9004:2009 Kvalitetsledningssystem – Riktlinjer för prestandaförbättring
ISO 9004:2009 ger vägledning om kvalitetsledningssystem. Detta är en oberoende
standard som kan användas tillsammans med 9001:2008. ISO 9004 har liknande
struktur som ISO 9001, detta så att de lätt kan användas tillsammans. ISO 9004 har
större omfattning än ISO 9001 och fokuserar på organisationens generella
prestandaförbättring. ISO 9004:2009 innehåller inga riktlinjer kring implementering av
ISO 9001:2008.
29
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 2. PLANERA ETT KVALITETSLEDNINGSSYSTEM
2.1 Åtgärder för att implementera ett kvalitetsledningssystem
Beslutsprocesser
Alla beslutsprocesser i en organisation innebär en större eller mindre mängd
förberedelse och planering. Detta gäller även implementering av ett
kvalitetsledningssystem, som kan vara en ganska utmanande uppgift speciellt för
mindre och medelstora organisationer.
Beslut om att implementera ett kvalitetslednigssystem
Om en organisation vill avgöra om de bör implementera ett kvalitetsledningssystem
har de vissa saker de måste tänka på. Betänkandet kan ske i ett internt möte inom
organisationen. Huvudpersonerna i mötet blir organisationens chef som ska fatta
beslutet och kvalitetschefen som bör vara medveten om detaljerna kring
kvalitetsledningssystemet (så som kostnader, nödvändiga resurser etc.) och hur det
skulle påverka organisationens verksamhet. Även marknadschefen eller annan
erfaren personal inom området kan vara med och stödja beslutsprocessen.
En del organisationer påbörjar en efterforskning, men för det mesta fattas beslutet
efter en djupare diskussion om ämnet där man diskuterar och gör en riskanalys.
Denna processen är starkt kopplad till nästa steg som handlar om planering av
resurser. Den person som ansvarar för nästa steg måste nu utses och oftast är
kvalitetschefen den mest kvalificerade personen. Om det inte finns någon
kvalitetsansvarig tillgänglig som har nödvändiga kunskaper om ämnet, kan det vara en
god investering att skicka en representant för ledningen på en extern utbildning i
kvalitetsledningssystem. Kvalitetschefer ska kunna bygga och förbättra
ledningssystemet, men också besitta en stor social kompetens.
När beslutet är taget av den högsta ledningen bör resterande ledning informeras och
sättas in i kvalitetsledningssystemet då fullt stöd från ledningen är en avgörande faktor
för en lyckad implementeringsprocess. Brist på information om vad ett
kvalitetsledningssystem innebär och vilka förändringar som kommer att ske kan skapa
missförstånd och därmed motstånd till implementerande. Den högsta ledningen har till
uppgift att skapa en positiv syn till de ändringar som kommer att ske och detta sker
enklast genom ett bra ledarskap och att informera alla berörda.
Ett annat viktigt beslut ledningen måste ta är huruvida organisationen behöver ta in
utomstående hjälp till implementationsprocessen, det vill säga huruvida
organisationen ska hyra in konsulter eller inte.
Första planering av resurser
Att implementera ett kvalitetsledningssystem kan vara en utmaning för en
organisation. Detta då olika delar av kvalitetsledningssystem är beroende av de flesta
vitala delarna av organisationen. Många implementeringar av kvalitetsledningssytem
är indelade i olika faser så som:

30
Uppstartningsfasen: insamling av information om kvalitetsledningssystem,
beslutsprocessen, kvalatitetsledningsutbildning, stöd av konsulter, jämförelser
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Bedömningsfasen: identifiering av eventuella styrkor och svagheter

Systemuppbyggnadsfas: ledningshandbok, skapande av dokument,
identifiering och beskrivning av viktiga processer och kvalitetsrelevanta frågor

Utbildningsfasen: utbildning av personal inom alla delar av organisationen

Förbättringsfasen: första granskningen av systemet och förbättringsåtgärder

Revisionsfas: extern certifieringsrevision
Till varje fas bör det göras en grov uppskattning på hur mycket tid och pengar som
krävs. Dessutom bör det nu klargöras vem som ska ansvara för vilket område. I nästa
steg – självutvärdering – bör planen ses över och revideras.
Externa konsulter
Organisationer väljer olika sätt att implementera ett kvalitetsledningssystem beroende
på omfattningen av extern inblandning. Vissa organisationen väljer att sköta
implementeringen helt själva medan andra organisationer anlitar externa konsulter
som sköter allt. En fördel med att organisationen själv implementerar systemet är att
de får en djup kunskap om det. Fördelen med att anlita externa konsulter är att de ofta
har stor erfarenhet av implementering i samma bransch. Hur mycket extern hjälp en
organisation behöver för att kunna implementera systemet beror på olika faktorer.
Nedan följer några av de viktigaste:

Nivån på intern kunskap: om det redan finns en expert på området i
organisationen kan implementationen enkelt utföras utan extern hjälp. Det kan
dock fortfarande vara lämpligt att hyra in extern hjälp under revisionsfasen.
Konsulterna är till för att anpassa kraven i standarden för varje organisation
då standarden är så pass allmän och öppen. Om personen, vare sig det gäller
organisationens expert eller konsult, inte är tillräckligt kunnig och insatt, kan
denna utelämna viktiga saker.

Tillgängliga interna personalresurser: en del organisationer har för lite
personal för att kunna frigöra tillräckligt med personal som kan ansvara och
genomföra ett nytt implementeringsprojekt även om de får viss extern hjälp.

Ekonomiska resurser: självfallet så kostar det att hyra in externa konsulter
men i de flesta fall så lönar sig investeringen väldigt fort. En effektiv
projektledning med hög kunskap om processen skulle kunna innebära att
man sparar mycket pengar på lång sikt. Dessutom så anställer många
organisationer konsulter med högt anseende och kan använda sig av detta
som ett första marknadsföringsinstrument för sina kunder.
Hur ledningen väljer att implementera det nya systemet är helt och hållet
resultatinriktat, vilket innebär att valet måste överensstämma med organisationens
mål och strategi. Kvalitetsledningssystem som bara fokuserar på att erhålla certifikat
är inte helt och hållet resultatinriktat och uppfattas ofta som byråkratiska.
För de två följande faserna, är det en stor fördel att arbeta med en extern konsult då
denna har en ny och neutral syn på organisationen.
31
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
2.2 Första självutvärderingen
Den första självutvärderingen är tänkt att ta reda på vilken nivå i
kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001:2008 organisationen ligger på. Detta görs för
att varje organisation som söker certifiering är skyldig till att:




Beskriva hur saker och ting utförs
Visa garantier på att saker görs på rätt sätt
Undersöka effektiviteten av det som görs och
Förbättra sin verksamhet
Av denna anledning kan det bli lättare genom att använda ett par verktyg. Förutom
visa programvaruprodukter som tillhandahålls av många olika organisationer och
som är utformade för att identifiera ”okänd mark i ISO-världen” är checklistor, styrkoroch svagheteranalyser och fältanalyser ett användbart verktyg för den första
utvärderingen. Normalt sett är den första självutvärderingen en blandning av en
analys och workshop. Verktygen är till för att hjälpa mäta och utvärdera hur väl
organisationen överensstämmer med ISO 9001:2008 standard.
Checklistor är också ett vanligt verktyg som man använder i denna fas och finns att
tillgå i ISO-litteratur. Där finns långa listor med detaljerade frågor kring varje element
i ISO 9001:2008 men för mindre och medelstora organisationer kan en del
förenklingsarbete vara nödvändigt då deras organisatoriska strukturer och
dokumentationer är mindre komplicerade. Det bästa sättet att utifrån en checklista
utföra en individuell intervju med en nyckelperson inom organisationen.
Exempel 1: Exempel på en första självutvärderingslista
Kapitel 5:
Ledningens
ansvar
Fråga:
Ja
5.1.1
Finns en
kvalitetspolicy?
X
5.1.2
5.1.3
Nej
Kommentar
Genomför
ledningen
genomgångar
och inkluderar de
isåfall alla viktiga
aspekter?
X
Det utförs ingen systematisk
analys av kundnöjdheten
…?
X
……
Resultatet från självutvärderingen bör presenteras och diskuteras. Ett annat verktyg
är den så kallade styrkor- och svagheteranalysen där man studerar vilka områden i
organisationen som stämmer mer eller mindre överens med ISO-standarden.
32
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Exempel 2: Exempel på en styrkor- och svagheteranalys
Insats
ISO-element
Svag
Definition av
ISO-element
Processer
Bedömning
av
mognadsnivå
Ständig
förbättring
Identifiering
av kritiska
element
(svag nivå)
Leverantörutveckling
Mognadsnivå
Medel
Stark
X
Utfall
Visualisering
av styrkor och
svagheter
X
Definiering av
förbättring
X
---------Förutom denna jämförelse av organisationens status i förhållande till ISO 9001:2008
så bör den organisatoriska förändringsprocessen och personalaspekter beaktas. En
mycket enkel metod för att göra detta är den så kallade kraftfältsanalysen. Enligt
kraftsfältsmetoden så kommer det alltid finnas i förändringsprocesser drivande och
motdrivande krafter. Dessa krafter kan vara allt från vilken inställning personalen har
till förändringen, hur stor erfarenhet organisationen har av förändringsprocesser,
motivationsaspekter och belöningssystem. Precis som i styrkor- och
svagheteranalysen så ska båda typer av krafter listas och därefter diskuteras. De
identifierade krafterna kan sedan antingen stöttas, om de är drivande, eller
elimineras, om de är motdrivande.
33
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Tabell 2: Kraftfältsanalys
Insats
Vilka krafter påverkar målet?
Målet måste
definieras (t.ex.
effektiv
implementeringsprocess)
Identifiering av
stärkande och
begränsande
krafter
(brainstorming)
Begränsande
aspekter
Stärkande
aspekter
Utfall
Visualisering av
projektets krafter
Fastställande av
förbättringsåtgärder
Resultat
Stöd stärkande
krafter och
eliminera
begränsande
aspekter
Med den insamlade och diskuterade nya kunskapen kan en mer detaljerad
implementeringsplan utvecklas.
2.3 Detaljerad implementeringsplan
Implementeringsplanen ska ge en allmän bild av vad som bör göras och när det ska
göras för att klara certifieringen och ska innehålla systembyggnadsfasen,
utbildningsfasen, förbättringsfasen och revisionsfasen av implementeringsprojektet.
Mellan varje fas bör en milstolpe definieras. Ett exempel på milstolpe skulle kunna
vara att efter systembyggarfasen utforma en kvalitetsledningshandbok där utforming
och beskrivning av processer finns. Efter utbildningsfasen skulle en milstolpe kunna
sättas genom att göra en internrevision med en tillhörande tidsplan för att eliminera
mindre och större avvikelser. Slutligen bör revisionsfasens milstolpe vara certifieringen
av organisationen. Förbättringsfasen, bör aldrig ta slut och därmed behövs inga
milstolpar som visar att en fas är avklarad.
34
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Exempel 3: Exempel på en implementeringsplan med milstolpar
Självutvärdering
• Dataanalys
• Styrkor och svagheter
• Kraftfältsanalys
Systemuppbyggnad
• Utveckling av
kvalitetshandboken
• Processidentifiering
• Dokumentationsidentifiering
• Registerkonstruktion
• Ledningens åtagande och
ansvar
Förbättring
• Ledningens genomgång
• Korrigerande åtgärder
Förutom faser och milstolpar i implementeringsprocessen så bör organisationen
klargöra vilka som ansvarar för vad i projektet. Även i små organisationer är det inte
vettigt att en enda person är ansvarig för varje liten process i hela projektet. Därför är
det vanligt att man skapar en så kallad flerskiktat projektorganisation. Detta innebär att
olika anställda inom olika avdelningar på organisationen ansvarar för mindre uppgifter;
kvalitetschefen eller den externa konsulten gör samordningen och de viktigaste beslut
och direktiv ges av en styrgrupp som består av högsta ledningen.
Alla delprojekt och uppgifter måste ha kort form av målbeskrivning:
• Vad ska göras (vid behov: detaljerad beskrivning)?
• När ska det vara klart (jämför med den övergripande planen)?
• Vem ska göra det?
• Vilka resurser finns tillgängliga (personal, pengar och infrastruktur)?
En av kärnorna i systemteknik, som är ett allmänt känt filosofiskt synsätt på hur man
bygger ett kvalitetsledningssystem, anger att det är viktigt att skapa en modell eller ett
system utifrån ett övergripande perspektiv och utifrån detta fortsätta steg för steg i
riktning mot mer detaljerade nivåer. Detta tänkande kan även tillämpas i
implementeringplanen. Börja först med den övergripande planen (innehållande olika
faser) och utveckla planen uppifrån och ner till den mest detaljerade nivån har nåtts.
Återkoppling och resultat rapporteras från den lägsta nivån från den lägsta nivån och
kondenseras hela vägen upp till den översta nivån (styrelsemöte). Genom denna
metod kan ett permanent informationsflöde garanteras att nivån har nåtts.
Naturligtvis finns många mjukvarolösningar tillgängliga för att stödja denna typen av
planering (t.ex. MS Project), men för små organisationer i synnerhet, där kunskapen
om projektledningsverktyg mycket sällan är etablerat, är det ibland lättare att enkelt
skissa planen på ett blädderblock och fästa den på en vägg.
Ju tidigare utbildningen kan starta desto bättre. Ju fler anställda som är insatta i det
nya systemet och som är involverade i implementeringen desto lättare kommer
information spridas. Detta gäller särskilt i de första faserna då det kan vara nödvändigt
att utbilda vissa grupper i grunderna kring ISO-standarderna och i de verktyg som de
35
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
kommer att behöva använda i kommande faser (processorientering, dokumentation av
kvalitetsrelevanta frågor etc.). Att kunna erbjuda träning och utbildning av god kvalité
till sina anställda är jätteviktigt för implementeringens framgång men är trots det
underskattat.
Ett av de första stegen i implementeringsplanen är att definitiera en kvalitetspolicy och
diskutera kvalitetsmål. Detta görs av den högsta ledningen och ur en strategisk
synvinkel. Som regel beskriver en kvalitetspolicy hur organisationen har tänkt att
ständigt förbättras med hjälp av kvalitetsledningssystemet men också hur viktigt
kvalité är för organisationen och för deras kunder och leverantörer. Som tidigare
nämnt måste självfallet kvalitetspolicyn stämma överens med organisationens
övergripande strategi och alla medarbetare måste vara införstådda i den. Det räcker
alltså inte med att organisationens ledning känner till och är insatta i kvalitetspolicyn.
2.4 Utveckling av kvalitetshandboken
Standarden ISO 9001:2008 kräver utveckling och implementering av ett dokumenterat
kvalitetsledningssystem, vilket kan bestå av olika element. En av dessa är
kvalitetshandboken, där strukturen i dokumentationen skrivs ner. Vanligtvis är
innehållet orienterat till den ursprungliga strukturen i standarden (se även riktlinjer för
att skapa kvalitetshandboken ISO TR 10013:2005 Riktlinjer för utveckling av
kvalitetsledningssystem) och innehåller följande kapitel:

Kvalitetsledningssystem

Ledningens ansvar

Resurshantering

Produktframtagning: krav

Krav på korrigerande åtgärder – Mätning, analys och förbättring
Dessutom måste kvalitetshandboken innehålla, eller hänvisa till, anvisningar om de
aktiviteter som är en integrerad del av kvalitetsledningsssystemet. I processkartan ska
det framgå olika nivåer i processerna. Dessa nivåer motsvarar oika dokument inom
kvalitetsledningssystemet.Typiska exempel är: Nivå 1 – fastställande av kvalitetspolicy
och kvalitetsmål. Nivå 2 – processinstruktioner (beskrivning av ansvar, relationer med
personal och hur olika processer ska utföras). Nivå 3 – arbetsinstruktioner
(beskrivning av aktiviteter kopplade till arbetsplatsen) eller andra relevanta
kvalitetsdokument.
36
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Vision
Kvalitetshandbok,
kvalitetspolicy och mål Processmodell
Processinstruktioner arbetsflöde
Arbetsprocesser
Schema 3: Kvalitetshierarkier
2.5 Utformning och kontrollering av processer
Processer är kärnan i den "nya" revideringen av ISO 9001:2008 (då standardem är
processorienterad). I nästan varje del av standarden finns det ett eller flera uttalanden
om hur processer bör övervakas, mätas och förbättras. En närmre beskrivning av hur
processerna ska identifieras beskrivs dock inte.
Först och främst är det nödvändigt att klargöra vad som menas med “processer”. I
allmänhet är en process ett logisk och sekventiellt flöde av aktiviteter som är
repeterbara och uppfyller följande kriterier:

Tydlig start- och slutpunkt

Väldefinierade insatsfaktorer (material, information, personal etc.) och
utfallsfaktorer (resultat)

Leverantörer och kunder
Ett verktyg som omfattar dessa nämnda delar är den så kallade SIPOC-metoden.
SIPOC står för Supplier (leverantör) – Input (insats) – Process (process) – Output
(utfall) – Customer (kund) och hjälper till att identifiera de viktigaste delarna i
processen. Det du gör är att rita upp ett schema och som första steg ritar du upp
själva processen som en låda och start- och slutpunkt bestäms. Därefter ritar du upp
högra sidan om den lådan där du fyller i det utfall du vill nå (Output) och till vilka
kunder du vänder dig till (Customer). Det svåraste med denna delen är att identifiera
kundernas behov och att hela tiden förbättra processen så att utfallet blir bättre och
därmed tillfredsställer dina kunder. Sist måste du specificera vilka insatser (Input)
som krävs för att nå utfallet (Output) och namnge dina leverantörer (Supplier).
Observera att leverantörer inte nödvändigtvis behöver vara externa organisationer
utan kan också vara interna avdelningar eller processer.
37
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Till exempel, för processen "Genomförande av praktikkurser", är insatsen en
utbildningsplan och praktikanternas krav. Utfallet av processen är leverans av praktik
och praktikdokumententation. Handledarna är leverantörerna och eleverna är
kunderna.
Kund
Process
Insats
• Namnge processen
• Bestäm start- och
Leverantör slutpunkt
• Bestäm vilket utfall du vill
nå och vilka kunder du
vänder dig till
• Specifiera de instatser
som krävs
• Namnge dina
leverantörer
Schema 4: SIPOC-metoden
Utfall
• Enhetlig
uppfattning av
processen
• Tydlig
avgränsning
mellan
processerna
Som nämnts i föregående kapitel, i de flesta organisationer ses processer i olika
nivåer, specialiserade och uppdelade i sektorer av arbetsprocesser som även de är
separerade. Dessa måste samordnas och kopplas ihop för att tillsammans kunna
bygga en gemensam process. Den högsta nivån av processvisualisering kallas för
“processkarta” och visar samspelet mellan huvudprocesserna i organisationen. I
dessa processkartor kan det finnas tre olika typer av processer:
38

Huvudprocesser: dessa är värdeskapande processer där starten normalt
definieras av en viss kunds behov och slutet är den levererade tjänsten - det
innebär att kärnprocesser är så kallade kund-till-kund processer.

Stödjande processer: kärnprocesser kan normalt inte fungera utan stöd. Till
exempel: utbildningsleveransprocessen behöver IT-processen som stöd.
Kunderna inte är villiga att betala för underhåll, men det är nödvändigt för den
kontinuerliga prestandaförbättringsprocessen.

Styrningsprocesser: dessa processer innebär främst planering, styrning,
utveckling, strategisk planering och kontrollering. Återigen behöver inte
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
kunderna betala för dessa processer men de är nödvändiga för
organisationens överlevnad.
Vanligtvis är skapandet av processkartan det första steget i en projektfas:
huvudprocesser indentifieras, interaktioner visualiseras och processägare namnges.
Den senare är en av de viktigaste funktionerna i en processorienterad organisation.
Processägare ansvarar för den detaljerade definitionen och att det finns tillräckligt
resurser till processen. Utöver detta måste de se till att mätverktygen
(resultatindikatorerna) används rätt och att processen genomgår en kontinuerlig
förbättring.
Exempel 4: Exempel på en processkarta för en VET-organisation
KONSTRUKTION AV
KURSPLAN
MARKNADSPLAN
STÄNDIG
FÖRBÄTTRING
KUNDKONTAKT/
REGISTRERINGAR
LEDNINGENS
GENOMGÅNG
IMPLEMENTERING
AV KURSPLAN
INTERN REVISION
UTVÄRDERING
INSAMLING &
ANALYS AV DATA
AVVIKELSER
FÖREBYGGANDE &
KORRIGERANDE
ÅTGÄRDER
MÄTNING AV
KUNDTILLFREDSSTÄ
LLELSE
När processkartan skissats och godkännts av högsta ledningen måste varje process
definieras närmare av processägaren tills en tydlig struktur är uppnåd som kan visas i
ett flödesschema. I dessa flödesscheman visas de nu tydliga och reglerade
processerna tillsammans med ytterligare information:

Ansvarsfördelning

Viktiga dokument och register
39
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Samspel med andra processer

Informationsflöde
En processägare måste också identifiera rätt resultatindikatorer eftersom ISOstandarden kräver ständig övervakning och förbättring av processerna. De flesta av
utfallsindikatorerna är redan identifierade (kundtillfredsställelse, produktivitet,
avkastning etc.) men mer information om insats- och processindikatorerna hade
underlättat (kostnad, tid, kvalitet etc.).
Naturligtvis måste de detaljerade definitionerna av processerna diskuteras med
kvalitetsansvarig och/eller med de externa experterna. I slutet av denna fas bör
organisationen ha en detaljerad processkarta med information som kan kopplas till
handboken som beskrevs i föregående kapitel.
2.6 Lansering av kvalitetsledningssystemet
Nu när de formella aspekterna av kvalitetsledningssystemet är fastställda bör den
officiella lanseringen av systemet vara nästa steg. Ledningen måste nu se till att
organisationen följer alla fastställda processer, tillsammans med alla dokument och
formulär, enligt kvalitetsledningssystemet. Det räcker inte att verktygen tillhandahålls
genom det framarbetade kvalitetsledningssystemet utan de som kommer att använda
verktygen måste kunna använda dem på rätt sätt. Normalt sett informeras anställda
och berörda om systemet i förväg, men oftast räcker det inte med informationen utan
de behöver också utbildas och tränas i de nya rutinerna. Detta kan vara en stor uppgift
att utföra, speciellt i större organisationer.
Bra planering och genomförande av utbildning inom kvalitetsledningssystemet är en
avgörande faktor på många sätt. För det första så misslyckas många organisationer i
revisionsfasen då många anställda inte känner till viktiga kvalitetsdokument och
procedurer tillräckligt väl för att använda sig av dem. För det andra så kostar
utbildningen både tid och pengar – det är därför ledningen ofta försöker hålla
utbildningsinsatsnivån så låg som möjligt. För det tredje så krävs det en skräddarsydd
utbildning för varje grupp av anställda.
På grund av de ovan nämna skälen skapar organisationer utbildningsplaner där olika
anställda kopplas samman med ett specifikt utbildning- och träningsmaterial.
Utbildningsplanerna ska vara klara innan den officiella uppstarten av
kvalitetsledningssystemet görs. Självfallet ska inte bara lärarna utbildas utan i stort
sett alla anställda oavsett avdelning behöver utbildas och tränas. Generellt sett finns
det fyra sorters av utbildningar som används under en implementering av
kvalitetsstyrningsprocess:
Ledarutbildning: tillgodoser övre och mellanchefer en överblick av ISO-standarden
och det diskuteras vad som hade behövt förändras i de olika processerna för att
uppfylla kraven. Säkerligen diskuteras även fördelarna som en certifiering skulle
medföra.
Uppstartsutbildning:
ger
alla
medarbetare
en
introduktion
till
kvalitetsledningssystemet och hur ledningen tänker sig implementera det. Här
40
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
förklaras vilka nästa steg blir och hur de anställda kommer att påverkas av
implementeringen.
Punktutbildning: tillgodoser alla eller de flesta anställda med information om
specifika rutiner och arbetsinstruktioner som exempelvis design och utveckling,
produktionsprocesser, utrustning, hantering eller korrigerande åtgärder.
Arbetsinstruktionutbildning: utbildar alla anställda i att dokumentera sitt arbete.
Denna utbildning kan vara väldigt minimal om de anställda redan gör jobbet men
bidrar till att alla anställda gör sitt jobb på korrekt sätt..
Som nämnt ovan, är en effektiv utbildningsprocess helt avgörande för den framtida
framgången av implementeringen av kvalitetsstyrningsprocessen. Utbildningen måste
utföras tidigt i projektets gång så både ledning och anställda kommer att kunna
använda det nya kvalitetsledningssystemet från början till slutet av implementeringen.
2.7 Ledningens ansvar
2.7.1 Ledningens engagemang
Ledningen måste hela tiden visa ett stort engagemang och deltagande. Förutom att se
till elevernas behov, bör ledningen också koncentrera sig på de lagstiftade kraven. De
måste se till att de är uppfyllda, att alla involverade känner väl till dem och att de är
uppdaterade till den senaste versionen. De lagstadgade kraven ska finnas i antingen
skriftlig eller elektronisk form som alla inom organisationen lätt kan ta del av.
Högsta ledningen har särskilt ansvar för att upprätta, dokumentera och distribuera
kvalitetspolicyn. De måste även se till att kvalitetsmålen stämmer väl överens med
organisationens policy och generella strategiska mål. Utöver detta behöver de
säkerställa att tillräckligt med resurser finns, visa för organisationens anställda hur
viktigt det är att uppfylla kraven för att kunna tillgodose alla involverade och berörda
och slutligen fatta beslut om och följa upp förbättringar.
41
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
2.7.2 Kundfokus
Högsta ledningen är skyldig att ta en aktiv och ledande roll för att se till att alla
kundkrav blir uppfyllda.
Organisationen bör vara medveten om vilka egenskaper hos organisationens
produkter och tjänster som kunden uppskattar mest (exempelvis stort utbud av
utbildningar, intensivkurser för yrkesverksamma, eller branchspecifik utbildning). Detta
för att kunna öka kundernas tillfredsställelse.
Organisationens ledning måste oftast implementera vissa verktyg för att kunna öka
kundnöjdheten. Exempelvis kan ledningen:

få feedback om studenternas behov och förväntningar från nuvarande kunder.

studera de potentiella elevernas behov;

utvärdera sina konkurrenter på marknaden; vissa VET-organisationer är vana
vid att hålla koll på sina konkurrenter, genom ett mycket informellt och ickesystematiskt sätt som exempelvis med informella diskussioner. Det skulle
ändå vara smart av organisationen att investera i att utforma enkäter till sina
egna kunder (elever och föräldrar) och även kunder till konkurrerande
organisationer. Då kan de identifiera sina egna men också andra liknande
organisationers styrkor och svagheter. Om en VET-organisation vill komma in
på en ny marknad (geografiskt eller tekniskt sätt) så måste de kunna definiera
marknadsstrategier och kundpolicys på en mer objektiv nivå.
Genom att få en detaljerad kunskap om marknaden så som dess utveckling och
trender, kommer organisationen kunna göra ytterligare investeringar för att kunna
förutse kundernas förväntningar och krav.
Exempel 5: Förteckning över element som kunderna anser som utbildning av
hög kvalitet inom yrkesutbildningen
• skolan (organisation) kursplaner - uppdatering, innovativa bitar av innehåll, flexibilitet
• management: lärare och utbildare
• platser för yrkespraktik (riktiga företag)
• bedömningsförfaranden av elever - ramverk och förfaranden
42
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
• lektion/utbildning tillsyn (skolledare, gamla erfarna handledare)
• externa program konsulttjänster (framtida arbetsgivare)
• interna program konsulttjänster (elever, föräldrar, lärare)
• hjälp med att söka sysselsättningsmöjligheter
2.7.3 Kvalitetspolicy
Kvalitetspolicyn är det viktigaste dokumentet som visar på ledningens engagemang att
ständigt förbättra systemets förmåga att uppfylla kraven. Det betonas starkt i ISOstandarden att kvalitetspolicyn ska utfärdas av den högsta ledningen.
Kvalitetspolicyn måste anpassas till organisationens andra policys och
organisationens huvudsakliga syfte och mål. Den måste också förstås och uppskattas
av organisationens personal och användas som en ram för att fastställa
kvalitetsmålen. Kvalitetspolicyn måste hela tiden ses över för att se till att den
fortsätter att överenstämma med organisationens mål och om kvalitetsmålen
fortfarande är aktuella för organisationen. Denna granskning kan utföras av ledningen.
Kvalitetspolicyn måste dokumenteras och vanligtvis är kvalitetspolicyn på ungefär en
sida som ledningen har signerat. Kvalitetspolicyn måste dock varken ingå i
kvalitetssystemet eller signeras men då kvalitetspolicyn är en formell del av
implementeringen av kvalitetsstyrningssystemet brukar det ingå för att visa på
organisationens engagemang.
43
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Exempel 6: Exempel på en kvalitetspolicy för en VET-organisation
(Ledningens åtagande)
Företaget "TRAIN-IN" arbetar med att tillhandahålla utbildningstjänster inom området
för bildkonst. Företaget strävar efter att vara en visuell konstcenter som erbjuder
utbildning av hög kvalitet för en lägre kostnad än de konkurreande företagen.
För att få fullt förtroende hos våra kunder, har företaget åtagit sig att implementera ett
kvalitetsledningssystem baserat på kraven i ISO 9001:2008 och att ständigt förbättra
det genom processledning.
Utöver detta fokuserar företaget TRAIN-IN på:

Att fortsätta att tillhandahålla högkvalitativa tjänster till sina kunder.

Att tillhandahålla nödvändiga resurser för att möta kundernas krav, samt ha
tillgång till lämplig arbetskraft.

Att säkerställa ett gott samarbetsklimat, både inom företaget och med
kunderna.

Den kontinuerliga expansionen av tillgängliga tjänster till sina kunder, som
syftar till att tillfredsställa dem.

Att korrekt utföra sina tjänster.

Att effektivt hantera kundklagomål och uföra korrigerande och förebyggande
åtgärder.
Företaget att särskilt åtagit sig att:

Tillhandahålla tjänster av hög kvalitet när det gäller kvalitet och effektivitet i
utbildningen.

Se till att det finns en utmärkt kommunikation mellan lärare – administration
och lärare – studenter.

Implementera ett utvärderingsprogram av lärare men också hur väl eleverna
når sina mål.
2.7.4 Planering
Planering inkluderar fastställandet av kvalitetsmålen och
kvalitetsledningssystemet. Detta är högsta ledningen ansvarig för.
planering
Kvalitetsmålen bör vara realistiska och ska inte bara fokusera
kvalitesledningssystemet och alla dess processer utan också på produkterna
tjänsterna. Det är lämpligt att koppla kvalitetsmålen till kvalitetspolicyn då det
policyn mer begriplig och konkret. Det blir också lättare för personalen att se
deras egna bidrag till målen är.
44
av
på
och
gör
vad
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Naturligtvis kan inte alla mål ha en tydlig koppling till kvalitetspolicyn, men de kan
åtminstone vara i linje med den allmänna inriktningen. Man kan också tilldela varje
process ett mål då processerna är till för att uppnå sitt syfte.
Enligt ISO 9001:2008, ska målen vara mätbara och kvantifierbara så att resultaten kan
jämföras med andra faställda resultat.
Så snart kvalitetsmålen är bestämda ska en handlingsplan utarbetas som visar hur
organisationen har tänkt att uppnå målen, vilka som kommer att ansvariga för
processen och vilka resurser som måste avsättas.
Slutligen måste resultaten mätas på regelbunden basis för att lättare kunna fastställa
vad organisationen måste förbättra.

Exempel 7: Exempel på kvalitetsmål som kan fastställas på årlig basis
Öka antalet återkommande studenter med 20%.

Öka andelen studenter som går kursen med 20%.

Minskning av elevernas klagomål med 20%.

Utbildning av alla anställda i skolan på kvalitetsledningssystemet.

Regelbundna möten varje månad mellan alla anställda och organisationens
ledning för att diskutera problem och förslag.

Regelbundna möten varje månad mellan organisationens ledning och elever på
skolan för att förbättra kommunikationen och föra register över klagomål och
förslag.

Att nå minst 100 potentiella nya studenter, varav 20% kommer in i någon kurs i
TRAIN-IN.

Öka studerande vid akademin med 50% (mellan 20 och 50 studenter).
Målen är oftast årsbaserade och de får inte ingå i kvalitetshandboken. Uttalandet av
kvalitetsmålen kan vara ett separat dokument som godkänts av organisationens chef.
Detta för att undvika en kvalitetsmanualrevision när kvalitetsmålen bör ses över och
uppdateras.
När det uppstår förändringar som kan påverka kvalitetsledningssystemet (exempelvis
korrigerande och förebyggande åtgärder, anpassningar till en viss marknad,
kundernas preferenser eller lagstadgning/myndighetskrav etc.), bör det fastställas hur
mycket systemet kommer att påverkas och vad som behövs göras för att säkerställa
systemets integritet och effektivitet inför förändringarna.
45
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
2.7.5 Ansvar, befogenhet och kommunikation
Varje person inom organisationen måste vara väl medveten om vad för uppdrag och
ansvar denna har. Vanligtvis är ansvar och befogenheter definierade i
uppdragsavtalet, arbetsbeskrivningar, hälso- och säkerhetsmätningar, licenser och
tillstånd etc. De kan också framgå i andra dokument såsom organisationsschema,
processkartor, processflödesschema, etablerade dokumenterade rutiner, instruktioner
och annat. I små organisationer, där personalen är begränsad, kan omdelegering
krävas om någon är frånvarande (semester eller sjukdom). Om detta skulle krävas så
måste alla vara väl medvetna om sina skyldigheter och ansvar.
ISO 9001:2008 kräver att högsta ledningen utsett en representant som ansvarar för
kvalitetsledningssystemet. Denna representant måste se till att organisationen
implementerar systemet och upprätthåller det. Representanten måste också
rapportera till högsta ledningen vilka resultat det nya systemet leder till, vilka
förbättringar som behöver göras och vara insatt i de krav kunderna har på
organisationen. För att kunna utföra dessa uppgifter måste representanten ha tillgång
till nödvändiga resurser och vara en medlem i organisationen. Representantens
befogenheter och ansvar måste definieras precis som alla andra uppdrag.
Vanligtvis organiserar representanten interna revisioner, övervakar kundklagomål,
rapporterar om det nya systemets prestanda till högsta ledningen och ser till att det
korrigerande och förebyggande arbetet är effektivt.
I mindre organisationer kan chefen för organisationen ta representantrollen.
Den interna kommunikationen inom organisationen måste vara effektiv så att
information om policyn, krav, mål och resultat överförst från en funktion, process eller
individ till en annan. Den interna kommunikationen kan betraktas som en av de
processer som den högsta ledningen ansvarar för. En effektiv intern kommunikation
bidrar till att förbättra organisationens olika funktioner och ökar effektiviteten hos det
nya systemet. Hur kommunikationen sker beror på organisation men kan exempelvis
vara: e-post, möten, interna nyhetsbrev och anslagstavlor.
2.8 Allmänna krav på ledningen
ISO 29990:2010 kräver mycket engagemang från högsta ledningen.
Utbildningsorganisationen ska dokumentera ledningssystemet i enlighet med kraven i
standarden och denna information ska vara öppen och tillgänglig för all berörd
personal.
Ledningssystemet ska omfatta dokumenterade rutiner och register.
46
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Dessutom ska organisationen dokumentera en affärsplan som innehåller strategi och
affärsmål, beskrivning av ledningsstrukturer, huvudprocesser och kvalitetspolicy.

Exempel 8: Exempel på en affärsplans innehåll
Vision och uppdrag

Utvecklingsstrategi

Bedömningsstrategi

Kvalitetspolicy

Mål

Marknadsanalys

Organisationsstruktur

Beskrivning av huvudprocesser
praktikkurs, leverans, utvärdering)

Integration av medarbetare
(nödvändiga
analyser,
konstruktion
47
av
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 3. IMPLEMENTERA ETT KVALITETSLEDNINGSSYSTEM
3.1 Allmänna krav
"Upprätta, dokumentera, implementera och bibehålla” får inte tolkas som separata ord.
Organisationen ska implementera ett fungerande ledningssystem som leder och styr
en organisation med avseende på kvalitet, t.ex. uppmuntrar organisationer att
analysera kundernas behov och definiera de processer som bidrar till att uppnå en
7
produkt .
Fokus bör ligga på att ständigt förbättra systemets förmåga att producera produkter
8
som uppfyller kraven på ett effektivt och ändamålsenligt sätt. Ordet "förbättring"
avser de åtgärder som vidtagits för att förbättra de funktioner och egenskaper hos
produkter och/eller för att öka effektiviteten i processerna. Begreppet "ständigt"
betyder att förbättringar kan göras steg-för-steg och inte nödvändigtvis som en jämn
samlad process.
Det enda som standarden ISO 9001:2008 kräver dokumentation på finns samlat under
kapitlet 4.4.2. Dokumentationskrav. Förutom det så får organisationen själva
bestämma hur mycket dokumentering som är nödvändigt. Organisationen har också
rätt att ändra ordningen i standarden för att bättre passa deras behov, exempelvis
genom att arrangera standardens avsnitt annorlunda. Även om standarden inte kräver
mycket dokumentation är vår rekommendation att dokumentera alla processer (se
nedan för mer information) då kraven i standarden lättare kommer att uppfyllas då all
nödvändig information redan finns inför revisionen.
I ISO 9001:2008 står det att den högsta ledningen i en organisation ska säkerställa
planeringen av kvalitetsledningssystem vilket inkluderar följande sex (a-f) punkter:
Organisationen ska:
a) Fastställa kvalitetsledningssystemets nödvändiga processer och deras tillämpning i
hela organisationen
Det är nödvändigt att bestämma vilka av organisationens befintliga processer det är
som har en betydande inverkan på produktegenskaper och kundtillfredsställelse.
Förutom alla viktiga aktiviteter som krävs för att tillhandahålla produkterna och/eller
tjänsterna ska organisationen också faställa ledningens arbete, tillhandahållandet av
resurser och mätning, analys och förbättring.
Varje organisation bör bestämma hur många och vilka typer av processer som krävs
för att uppfylla målen.
Även om de processer som ingår i kvalitetsledningssprocessen kan se olika ut i varje
organisation så går det fortfarande att urskilja vissa vanligt förekommande processer,
som exempelvis:
7
Produkt: resultatet av en process, dvs. resultat av en rad samverkande eller varandra
påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall
48
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Ledningsprocesserna (processer för ledningen i en organisation): Hit
räknas processer som rör strategisk planering, upprättande av policyn,
uppsättning av mål, säkerställning av organisationens interna kommunikation,
säkerställning av tillgången på resurser till organisationens kvalitetsmål och
önskade resultat och för ledningens genomgångar. Ledningsgruppen har
ensamt ansvar för dessa processer som styr och säkerställer att produktionsoch stödprocesserna överenstämmer med varandra. Ledningsprocesserna
krävs för att kunna styra och samordna organisationens verksamhet.

Processer som tillhandahåller resurser (kallas även för stödprocesser):
Dessa inkluderar alla processer som är nödvändiga för att tillhandahålla de
resurser som krävs för att organisationen ska nå sina kvalitetsmål och
önskade resultat. De är indirekt kopplade till produktframtagningen (till
exempel: fastställande och fördelning av personal, underhåll av infrastruktur,
underhåll av maskiner, arbetsmiljöarbete, avfallshantering, IT-underhåll etc.).
Även om de inte har ett värde som kunden direkt kan uppfatta, är de
nödvändiga för att organisationen ska kunna fungera.

Processer för produktframtagning (framtagningsprocesser): Dessa
processer omfattar alla processer som ska ge de önskade resultaten i
organisationen. Processerna bidrar direkt till att organisationen kan
tillhandahålla utbildningstjänster, från att identifiera elevernas behov till att
uppfylla dem. Dessa processer är direkt relaterade till studenternas
tillfredsställelse och har ett mervärde för organisationen så som
elevrelaterade processer, konstruktioner, inköp, utveckling, underhåll
(exempelvis utveckling av ett cv, förberedelse av presentationer, utveckling av
prov och övningar). Framtagningsprocesserna ser olika ut för varje
organisation även för de i samma sektor. Vissa framtagningsprocesser
förekommer dock i alla organisationer och involverar vanligtvis aktiviteter så
som samtal med eleverna.

Mätnings-, analys- och förbättringsprocesser: Dessa innefattar de
processer som krävs för att mäta och samla in data för prestandaanalys och
förbättring av effektiviteten. De ser till att organisationens produkter och
processer uppfyller kraven och att systemet ständigt förbättras. De inkluderar
mätning, uppföljning, revision, prestandaanalys och förbättringsprocesser
(t.ex. mätning av kundtillfredsställelse och interna revisioner).
- Mätningsprocesser är ofta dokumenterade som en integrerad del av
organisationens olika processer. Då mätningen ingår i stort sett alla
processerna är det egentligen mer lämpligt att kalla den för ett verktyg snarare
än en process. Mätningen används för att kunna förbättra processernas
prestanda och säkerställa en effektiv verksamhet (exempelvis hur väl
klagomål behandlas och hur kundtillfredsställelsen ser ut).
- Analys- och förbättringsprocesser behandlas ofta som självständiga
processer som interagerar med andra processer. Dessutom innebär denna
processen att analysera mätningens resultat för att komma på hur det kan
förbättras.
49
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Nedan presenteras det fyra ovan nämnda processgrupperna och deras innehåll:
Exempel 9: Exempel på en typisk processgrupp för VET-organisationer
Ledningsprocesser
t.ex. kvalitetspolicy,
kvalitetsmål, planering,
genomgångar
Stödprocesser
t.ex. utveckling och underhåll av
infrastruktur, utbildningsurval,
bedömning, utvärdering
Mätnings-, analys- och
förbättringsprocesser
t.ex. elevers bedömning av
utbildningsprocesser,
utvärdering av
utbildningsresultat, interna
revisioner, korrigerande och
förebyggande åtgärder, ständiga
förbättrinsåtgärder
Framtagningsprocesser
t.ex. utveckling och uppdatering av
studieplaner och kursplaner,
antagning och urval av praktikanter,
identifiering av utbildningsbehov,
tillhandahållning av utbildning,
stödtjänster, utvärdering av inköp
av utbildning, material.
En VET-organisation måste besluta hur pass stor deras verksamhet ska vara,
beroende av antalet nedan nämnda punkter:



processer
aktiviteter inom processerna
uppgifter inom en aktivitet
I processernas beslutfattningsfas bestämmer organisationen hur mycket av
processerna som ska utföras av underleverantörer. Antingen en eller flera processer
kan tillges underleverantörer och hur mycket organisationen väljer att tillge beror helt
på strategiska och ekonomiska skäl. De processer som organisationerna tillger en
extern organisation (underleverantör) är de processer som inte organisationen själv
vill eller kan ta hand om men som fortfarande behövs i kvalitetsledningsprocessen.
Ibland så ingår inte framtagningsprocesserna eller processerna utförda av externa
50
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
organisationer i kvalitetsledningssystemet då de inte påverkar produktens eller
tjänstens konformitet och är inte en del av organisationens kärnverksamhet. Ett
exempel där externa organisationers delaktighet bör ingå i kvalitetsledningssystemet
är där vissa delar av en utbildning tillhandahålls av en extern utbildare. Där är
kvaliteten på utbildningen jätteviktig, även om den kommer från en extern
organisation, och bör därför kontrolleras och inkluderas i kvalitetsledningssystemet.
"Om en organisation väljer att lägga ut en process som berör produktens
överensstämmelse med kraven, ska organisationen säkerställa kontrollen över dessa
processer. Typen och omfattningen av kontrollen som skall tillämpas på dessa utlagda
processer ska definieras inom kvalitetsledningssystemet."
Avsnitt 4.1 i ISO 9001:2008 understryker att i de fall då en organisation beslutar att
tillge en extern organisation (vare sig tillfälligt eller permanent) en process (vanligen
realisering eller stödprocesser) som påverkar huruvida produkten uppfyller kraven (se
ISO 9001:2008, avsnitt 7.2.1), bör de ingå i kvalitetsledningsprocessen.
När organisationen inte implementerar en av sina processer på egen hand så måste
de se till att processen är under kontroll. Organisationen står fortfarande som ansvarig
för att processen uppfyller alla krav. Hur mycket organisationen måste kontrollera den
externa processen beror på vilken typ av process det är, vilka risker som föreligger, i
vilken grad processen är uppdelad mellan organisationen och underleverantören och
organisationens förmåga att ha nödvändig kontroll genom tillämpningen av avsnitt 7.4
i ISO-standarden (Inköp).
Exempel på externa processer
Utveckling av kursplan, utveckling av utbildningsmaterial, översyn av
utbildningsmaterial, översättning av utbildningsmaterial, utbildning leverans
och korrigering av tentor
För att åstadkomma detta kan organisationen (utöver de åtgärder som anges i avsnitt
7.4):




Delta i definierandet och dokumenteringen av den externa processen;
Kontrollera att leverantören (underleverantören) har de resurser och
kvalifikationer som behövs för att kunna utföra processen,
Validera processen, kontrollera dess implementering och effektivitet och
inkludera den externa processen i sitt egna revisionsprogram,
Verifiera de produkter som är resultatet av den utlagda processen.
b) Bestämma sekvensen och samverkan mellan dessa processer:
De ovan beskrivna processerna är sammanlänkade, påverkar och interagerar med
varandra. För att kunna implementera alla processer behövs information, material,
resurser och beslut (som tillhandahålls av andra processer).
Olika metoder används för att presentera kvalitetsledningsprocessers interaktioner
och
sekvenser
(kartläggning,
diagram,
matriser,
processbeskrivning,
processflödesschema/diagram etc.). Organisationen väljer den mest lämpliga och
passande metoden för att beskriva processernas interaktioner. Denna beskrivning
måste finnas med i kvalitetshandboken.
51
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Som redan nämnts i kapitel 2.4 så är processkarta en användbar och demonstrativ
metod för att visa kopplingar och sekvenser av processer. Eftersom det presenterar
hela organisationens verksamhet (inklusive kärnprocesser, sekundära processer och
aktiviteter, milstolpar, tidscheman och tidsfrister) tydliggör och specificerar en
processkarta organisationens uppdrag (orsaken till dess existens). Vanligtvis räcker
det med en sida illustration av processkartan som visar sekvensen och samverkan
mellan bestämda processer. Notera att processkartan inte är ett krav enligt ISO
9001:2008 och att i vissa fall är en textbeskrivning mer lämplig.
Förutom en processkarta så använder många organisationer en annan modell som
visar processkartan på en mer detaljerad nivå. Den mest populära modellen är ett
processflödesschema (se figur nedan som ett exempel på ett processflödesschema
för en byggprocess). Flödesschemat kan visa de aktiviteter som omfattas av
processen, de personer som ansvarar för aktiviteten, aktiviteternas varaktighet,
aktiviteternas sekvenser och resultatet från aktiviteterna.
Enligt Oxebridge Quality Resources, Inc. (2003) ger grafiska
processmodeller ett flertal fördelar, bland annat ger det:
- de anställda en inblick i hur de processer de arbetar med påverkar efterföljande
processer, avdelningar och anställda.
- de anställda en förståelse för vad deras interna kunder behöver från dem (då de
efterföljande processerna visas på diagrammen)
- en snabb överblick av en process och hur den är kopplad till nästa process
- en plats där man kan sammanfatta alla viktiga delar av en process, inklusive dess
mål och ägare.
Den ovan presenterade modellen är oftast för detaljerade för att visas i en skriftlig
modell och därför bör processen istället visas i ett illustrativt diagram.
c) Bestämma de kriterier och metoder som behövs för att säkerställa att både drift och
ledning av processer är effektiv:
Detta inkluderar alla de riktlinjer, rutiner, krav och metoder som behövs för att kunna
säkerställa en välfungerande process. Vanligtvis är de självklara frågor som om all
nödvändig information finns med, om aktiviteter avslutats och om parametrar uppfyllts.
Detta avsnitt handlar om användningen av statistiska verktyg i processledning. Vissa
verktyg, exempelvis Six Sigma, kan vara för komplicerade för små företag, men en del
av dem som exempelvis histogram, punktdiagram, fiskbensdiagram och styrdiagram
(som ingår i de 7 kvalitetsverktygen) rekommenderas av ISO 9001:2008. Notera att de
inte är obligatoriska.
52
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Sammanfattar data från en process
som har samlats in under en längre
tid och som presenteras grafiskt sin
frekvensfördelning (Brassard & Ritter
1994).
Identifierar, undersöker och visar
grafiskt alla möliga orsaker till ett
problem eller tillstånd för att
upptäcka de bakomliggande
orsakerna (Brassard & Ritter 1994).
detail, all of the possible causes
Schema
5:toNågra
av deor7 condition
kvalitetsverktygen
related
a problem
to
discover its root causes (Brassard &
Ritter
d) Se
till 1994).
att de resurser och den information som
För att kunna studera och identifiera
eventuella samband mellan de
observerade förändringarna i två
olika uppsättningar av variabler
(Brassard & Ritter 1994).
Övervakar, kontrollerar och
förbättrar processernas
prestanda över tiden genom att
studera variation och dess källa
(Brassard & Ritter
1994).rformance over time by
studying variation and its source
(Brassard & Ritter 1994).
behövs för att stödja och övervaka
driften finns tillgänglig.
Till resurser räknas personal, infrastruktur och arbetsmiljö. Detta diskuteras vidare i
kapitel 4.6.
e) Övervaka, mäta och analysera processerna:
Vanligtvis ingår övervakningen och mätningen som en integrerad del av processen.
Det innebär att resultatetet av processer bör utvärderas och betygsättas på något vis
för att kunna analysera om processen har fungerat bra och gett det väntade resultatet.
Många gånger används termerna inspektion och test istället för övervakning och
mätning.
Exempel på en måttenhet i en skräddarsydd utbildningsprocess (en process som
startar med orderläggning, fortsätter med utvecklingsimplementeringen och slutligen
levereans till kund) är antalet praktikanter som har klarat slutprovet eller sina tentor.
Dess delprocesser, t.ex. implementeringen, kan ha sina egna variabler som till
exempel antal praktikanter som har hoppat av.
f) Implementering av nödvändiga åtgärder för att kunna uppnå planerade resultat och
en fortsatt processförbättring:
53
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Processerna måste utföras som beskrivet i punkterna a)-e) och hela tiden förbättra sin
förmåga att göra detta. De definierade processerna måste uppfylla alla krav i
standarden (mål/övervakning och mätning/effektivitet/förbättring). Organisationen
måste se till att en bedömning av effektiviteten i processerna görs och att de hittar
lösningar som kan förbättra processerna.
Att kunna analysera processen bör vara drivkraften bakom insamlingen av alla
nödvändiga dokument som krävs för att kunna förbättra kvalitetsledningsprocessen
och för att uppfylla kraven i ISO 9001:2008. Det ska inte vara dokumenteringen som
driver processen framåt.
3.2 Dokumentationskrav
3.2.1
Kvalitetshandbok
En kvalitetshandbok är ett måste för en organisationen som vill implementera
kvalitetsledningssystemet. Formen och strukturen för handboken beror på
organisationens storlek, komplexitet och kultur. Det kan vara ett tryckt eller
elektroniskt dokument och innehållet kan variera eftersom det ska överenstämma med
varje specifik organisation. Vissa organisationer kan välja att använda
kvalitetshandboken för även andra ändamål än just det primära målet: för
dokumenteringen av kvalitetsledningen.
I avsnitt 4.2.2 i ISO 9001:2008 specifieras de minimumkrav som kvalitetshandboken
måste innehålla.
Kvalitetsmanualen
måste
inkludera
kvalitetsledningssystemets
omfattning,
dokumenterade processer och en beskrivning av samspelet mellan processerna.
Kvalitetsledningssystemets omfattning: representerar de aktiviteter som omfattas av
systemet. Omfattningen måste framgå tydligt i handboken på ett sätt som inte kommer
att vilseleda varken kunder eller all personal som kommer att ta del av den. Det bör
säkerställas att all nödvändig information finns tillgänglig för användaren så denna kan
ta del av vilka produkter och processer som ingår. Hur omfattningen ser ut beror på
vilken organisation det är.
Kvalitetsledningssystem och undantag:
Om vissa krav inte kan tillämpas på grund av utformningen av en organisation och
dess tjänster, kan de uteslutas. Undantagen är dock begränsade och finns beskrivna i
avsnitt 7. Undantagen får inte påverka organisationens förmåga eller ansvar för
tillhandahållandet av tjänster, uppfyllandet av kundkraven och att följa gällande
lagstiftning. Det faktum att en viss process (t.ex. utbildning, design och utveckling) är
54
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
extern är inte ett tillräckligt skäl för uteslutning. Organisationen måste kunna visa att
det har tillräcklig kontroll för att säkerställa sådana processer.
Eventuella undantag:

Konstruktion och utveckling: då organisationen inte har något ansvar för
designen och utvecklingen av de produkter som företaget tillhandahåller,
t.ex. att de tillhandahåller en utbildning genom ett franchiseavtal.

Identifiering och spårbarhet: tillämplig när det inte finns något specifikt krav
på spårbarhet för organisationens produkter, som i fallet med tjänster och i
vårt fall: utbildningstjänster.

Kundens egendom: då en organisation inte använder kundens egendom i
sina produkt-eller produktframtagningsprocesser. Om kunden eller
praktikanten delar med sig av konfidentiell information eller lokaler för praktik
och utbildning till organisationen så kan det inte uteslutas från
kvalitetshandboken.

Övervakning och mätinstrument: där organisationen inte behöver
övervakning eller mätinstrument för att bevisa sin produkts konformitet (t.ex. i
serviceorganisationer och utbildning).
3.2.2
Dokumentationsrutiner
Kvalitetsmanualen måste innehålla de obligatoriska dokumenten eller innehålla
hänvisning till dem.
ISO 9001:2008 anger 6 obligatoriska rutiner gällande dokumenten:
55
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Kontroll av dokumenten
• Det ska finnas en dokumenterad rutin i kvalitetsmanualen om hur man
godkänner och uppdaterar dokument, hur man förvarar och skyddar dem (t.ex.
säkerhetskopiering av filer), hur man styr och uppdaterar externa dokument som
industristandarder eller kundritningar och hur man kan förhindra oavsiktlig
användning av utgångna dokument. Ibland är det lämpligt att ange en person
som är behörig att utföra detta.
Kontroll av kvalitetsdokument
• Samma procedur som ovan gäller för de dokument som presenterades i avsnitt.
Intern revision
• Dokumenterade rutiner om hur man genomför internrevision. Hur ofta, vilka
aktiviteter och områden i systemet det omfattar och vem som kommer att
rapportera etc.
Kontroll av avvikande produkter
• Dokumenterade rutiner om hur man kontrollerar avvikande produkter. Se kapitel
4.8 för mer information.
Korrigerande åtgärder
• Dokumenterade rutiner om hur man kan se över avvikelser, fastställa deras
orsaker, implementera åtgärdsprogram, dokumentera resultat och utvärdera de
korrigerande åtgärder som vidtagits.
Förebyggande åtgärder
• Dokumenterade rutiner för att upptäcka bakomliggande orsaker till avvikelser för
att förhindra att avvikelserna uppstår från första början.
Schema 6: Dokumentationskrav enligt ISO 9001:2008
Där standarden specifikt kräver en ”dokumenteringsrutin” måste rutinen fastställas,
dokumenteras, implementerad och upprätthållas.
För vissa organisationer kan det vara lämpligt att kombinera procedurerna för olika
aktiviteter i en och samma dokument (t.ex. korrigerande och förebyggande åtgärder).
Andra organisationer får kanske skapa fler än ett dokument för att uppfylla kravet på
en dokumenteringsprocedur. Båda alternativen är tillåtna.
Dokumentationen av kvalitetsledningssystemet innehåller också handlingar som
organisationen funnit nödvändiga för att kunna säkerställa en effektiv planering, drift
och ledning av processer.
Det finns flera punkter i ISO 9001:2008 som tillåter en organisation att höja värdet på
sitt kvalitetsledningssystem genom att uppvisa ytterliggare dokument även om inte
standarden uttryckligen kräver dem.
Exempel på detta kan vara:
 Processkartor, processmodeller/flödesscheman
 Organisationsscheman
56
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
 Dokument som beskriver den interna kommunikationen
 Utbildningsupplägg
 Lista med godkända leverantörer
 Revisionsplaner
 Kvalitetsplaner
Dessa dokument är som sagt inte obligatoriska, men genom att använda dem kommer
många av standardkraven uppfyllas lättare. De fungerar som ett dokumenterat bevis
till revisorer om att organisationen uppfyller kraven. Samtliga nämnda dokument
måste kontrolleras i enlighet med kraven “kontroll av dokument” och/eller “kontroll av
register”.
3.2.3
Dokumentering
Dokumentationen av kvalitetsledningssystemet inkluderar även dokumentering av
register som krävs enligt ISO 9001:2008.
3.2.4
Behandling av dokument
Organisationen måste upprätta en dokumenterad rutin för kontrollering av
kvalitetsledningssystemets dokument för att kunna säkerställa:
- att dokumenten godkänns innan de ges ut,
- att granskningar och uppdateringar av dokumenten görs om det behövs,
- att alla är medvetna om eventuella ändringar och vilken den aktuella
revisionsstatusen på dokumenten är
- att rätt version av dokument finns där de behövs
- att nödvändiga externa dokument finns tillgängliga (t.ex. förordningar,
industristandarder, ritningar, specifikationer från kunder).
- att icke aktuella dokument inte används och därmed förebygga felaktig användning
3.2.5
Behandling av redovisande dokument
Organisationen måste upprätta en dokumenterad rutin som ska identifiera vilka
kontroller som behövs för att kunna förvara, skydda och arkivera register.
Enligt ISO 9000:2005 är redovisande dokument ett dokument som påvisar nådda
resultat eller bevis som visar att särskilda aktiviteter är utförda.
Kvalitetsdokument måste förberedas och upprätthållas av organisationen för kunna
visa kvalitetsledningssystemets effektivitet och visa att processerna och produkterna
uppfyller ISO 9001-kraven.
57
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Tabell 3: Obligatoriska redovisande dokument enligt ISO 9001:2008
Avsnitt
Redovisande dokument
5.6.1
Redovisande dokument över ledningens genomgång.
Exempel: Protokoll, PM eller motsvarande dokument som redovisar resultat och
åtgärder utifrån ledningens genomgång.
6.2.2 (e)
Redovisande dokument över utbildning, kompetenser och erfarenhet
Exempel: En exceltabell med uppgifter om anställdas utbildning och
yrkeserfarenhet, utbildning under nuvarande anställning, särskilda färdigheter
etc. – Allt i en databas; lättare att förutsäga framtida utbildningsbehov. De kan
även inkluderas kopior av meritförteckning, intyg och närvarolistor vid interna
utbildningar.
7.1 (d)
Bevis på att realiseringsprocesserna och den slutgiltliga produkten uppfyller
kraven.
Exempel: Vanligtvis är dessa vanliga leveranshandlingar, till exempelvis
närvaroregister eller liknande dokument.
7.2.2
Resultatet av recensionen av kraven som är relaterade till produkten och
åtgärder som följt av recensionen.
Exempel: Dokumenteringen av recensionen kan exempelvis vara en signatur på
ett utbildningserbjudande. Tanken är att kontrollera om samtliga kundkrav kan
uppfyllas genom att kontrollera exempelvis klassrum- och lärartillgänglighet.
7.3.2
Konstruktion och utveckling (insatser för forskning och utveckling, granskning
och kontroll av resultat mot insatskraven, validering innan leverans eller
implementering).
Exempel: Ett PM, frågeformulär eller motsvarande dokument som presenterar
all nödvändig information som exempelvis utbildningsbehov, eventuella
ändringar, resultat och auktoriserad validering av utbildningen innan leverans
eller genomförande. Användning av planeringsverktyg eller organisationens
egna modeller för att kunna utforma och utveckla.
7.4.1
Resultat från leverantörsutvärderingar och nödvändiga åtgärder till följd av
utvärderingarna.
Exempel: Detta kan diskuteras vid interna revisioner och redovisas i tabeller.
Praktikanternas utvärderingar av utbildarna kan också dokumenteras.
7.5.2 (d)
Demonstration över valideringen av processerna där man inte kan verifiera
utfallet genom efterföljande övervakning och mätning.
Exempel: Ett dokument som visar godkännande av utbildningens tidsplan med
namnen på utbildarna.
7.5.3
Redovisande dokument över identifieringen av produkten där spårbarhet är ett
krav.
För VET-organisationer finns inget sådant krav.
7.5.4
Rapporter om kunders egendomar som har försvunnit, skadats eller på annat
sätt visat sig vara olämpad för användning.
För VET-organisationer finns inget sådant krav.
58
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
7.6 a)
Redovisande dokument över kalibrering och verifikation (underlag för kalibrering
eller verifiering av mätutrustning där inga internationella eller nationella standarder
existerar).
Exempel: PM om kalibrering
8.2.2
Resultatet från interna revisioner och uppföljningsåtgärder.
Exempel: Dokumenterad revisionsrapport.
8.2.4
Uppgifter om personen/personerna som godkänner leveransen av utbildningen.
Exempel: chefen eller kvalitetsansvarig.
8.3
Karaktären av utbildningens avvikelser och efterföljande åtgärder, inklusive
medgivanden som erhållits.
Exempel: Användning av interna klagomålsformulär.
8.5.2
Resultat från korrigerande åtgärder.
Exempel: Avvikelser dokumenteras med hjälp av ett internt klagomålsformulär
eller ett skriftligt klagomål från kunden. Avvikelser diskuteras och korrigerande
åtgärder vidtas. Resultaten dokumenteras och relevanta instruktioner och
information delas ut till personalen.
8.5.3
Resultat från förebyggande åtgärder.
Exempel: Användning av olika metoder för att upptäcka bakomliggande orsaker,
dvs. faktorer som någon gång i framtiden kan orsaka avvikelser såsom
kundklagomål eller brister i utbildningen.
3.2.6
Minimikrav enligt ISO
De få delar som ISO 9001:2008 kräver dokumentering av hittar hittar du under kapitel
4.4.2 Dokumentationskrav. Utöver detta får organisationen själv bestämma hur
mycket dokumentering de anser vara nödvändigt.
Vi rekommenderar att vissa delar dokumenteras ändå även om det inte krävs enligt
ISO 9001:2008. En av dessa delarna som i synnerhet bör dokumenteras är
framtagningsprocessen. Detta då en dokumentering av denna processen enkelt visar
hur väl de motsvarar kraven. Dessutom ger det de anställda en inblick i hur deras
resultat påverkar andra processer och medarbetare.
Tillåten uteslutning
Att organisationen väljer att inte dokumentera vissa delara får inte påverka deras
förmåga eller ansvar att kunna tillhandahålla en produkt eller tjänst som uppfyller
kundkraven och lagstiftning. Det faktum att en viss process sker externt är inte ett
tillräckligt skäl för att den ska uteslutas ur dokumentationen. Istället måste
organisationen kunna visa att de har tillräcklig kontroll över de processer som inte
görs av dem själva.
59
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.3 Resurshantering
Standarden ISO 9001:2008 kräver att organisationen kan identifiera de resurser som
behövs för att kunna stödja och förbättra kvalitetssystemsprocesserna och för att
kunna uppnå kundtillfredsställelse. Till resurser räknas personal, infrastruktur och
arbetsmiljö.
När det gäller personalen, kräver standarden att innan utbildningsorganisationer
tilldelar sina anställda olika uppgifter och områden så måste de först bestämma hur
deras lägsta kompetenskrav ser ut för uppgifterna och områdena. Kompetenskraven
bör handla om utbildning, praktik, kompetens och erfarenhet. Detta kan göras genom
att skapa arbetsbeskrivningar. Om det finns kompetensluckor i organisationens
personal kräver standarden att organisationen tillhandahåller utbildning eller vidtar
andra åtgärder för att fylla igen luckan. I standarden anges det att personalen måste
vara medveten om betydelsen och relevansen av deras arbete samt hur de bidrar till
att uppnå kvalitetsmålen. Det allra viktigaste är dock att personalen känner till
kundernas behov, vilket kan tillgodoses med exempelvis utbildning eller möten.
Effektiviteten hos vidtagna åtgärder måste utvärderas på något sätt, till exempel
genom övervakning av processresultatet.
Organisationen måste upprätthålla lämpliga register över varje anställds utbildning,
kompetens och erfarenhet. Några exempel på handlingar som kan ingå är
meritförteckning, diplom, kopior av betyg och närvarolistor från utbildning etc. Vissa
organisationer väljer att fylla i en särskild blankett om sina anställda där uppgifter om
utbildning-, arbets- och praktikhistoria ska finnas med samt eventuell vidarutbildning
inom organisationen.
ISO 29990:2010 anger att organisationen skall se till att lärare har de grundläggande
kompetenser som behövs för att kunna utföra sina uppgifter och att dessa
kvalifikationer upprätthålls. Det är viktigt att skapa arbetsbeskrivningar och se över
dessa och ändra vid behov.
Exempel 10: Exempel på grundläggande kompetens hos lärare
Kompetens relaterad till leverans av utbildning
60

Kunna tillämpa teori och metod

Kunna välja och använda lamplight stödmaterial

Kunna utveckla en läroplan

Kunna identifiera inlärningsbehov
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Kunna handskas med olika behov och mångfald
Personlig kompetens

Kommunikation

Presentation

Motivation

Kunna hantera konflikter

Interkulturell ledning

Rådgivning
Företagskompetenser

Användning av teknik

Budgetering

Nätverkande

Kommersiell planering
ISO 29990:2010 betonar också behovet av utvärdering av personalens kompetens
och professionella utveckling. Bedömningen eller utvärderingen av kompetensen hos
varje personalmedlem ska dokumenteras. En diskussion ska föras med personalen
gällande deras nöjdhet och motivation för professionell utveckling.
Gällande infrastruktur måste organisationen identifiera anläggningens faciliteter,
tillhandahålla nödvändiga faciliteter och underhålla dessa. Dessa åtgärder ska utföras
på två nivåer: som en del av högsta ledningens övervägande och på en individuellt
kontrakt. ISO 9000:2008 definierar infrastrukturen som ett ”system av anläddningar,
utrustning och tjänster som behövs för driften av en organisation”. Infrastruktur
omfattar byggnader, arbetsyta och tillhörande verktyg, audiovisuell utrustning, datorer
(hårdvara och mjukvara), stödtjänster som transport och kommunikation och
telekommunikation.
På motsvarande sätt definierar samma standard arbetsmiljön som en "uppsättning av
förhållanden under vilka arbetet utförs" (villkor omfattar fysiska, sociala, psykologiska
och miljömässiga faktorer, fysiska förhållanden, inklusive faktorer som temperatur,
luftfuktighet, vibrationer, luftkvalitet, belysning och renlighet ). Naturlig ventilation och
belysning är ett krav som ofta är fastställt av myndigheter för
utbildningsorganisationer. Organisationen måste bestämma vilken effekt de mänskliga
och fysiska faktorerna har på kvaliteten och se till att de rätta förutsättningarna finns.
61
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Exempel 11: Exempel på nödvändiga resurser för VET-organisationer
Personal

Inlärningsmaterial

Utrustning

Verktyg

Arbets- och utbildningsrum

Utrustning för inlärningstjänster

Karriärvägledning
3.4 Produktframtagning
Detta kapitel handlar om produktframtagningen. I vårt faller gäller detta allt ifrån
planering av utbildningsframtagningen och kundrelaterande processer (t.ex. hur
utbildningsbehovet ser ut) till inköp (t.ex. förbrukningsmaterial, böcker, licenser till
programvaror) och kontrollering av övervaknings- och mätinstrument. Vanligtvis är allt
detta en del av processerna och det faller därför sig naturligt att hantera dessa vid
identifieringen av processerna. När de presenteras var för sig, vilket de görs i
standarden, verkar de alla lite ologiska.
3.4.1
Planering av produktframtagning
Planeringen av utbildningsframtagningen innebär att utbildningsorganisationen ska
planera och utveckla processer som kan förverkliga utbildningen. Detta innebär att
utbildningsorganisationen ska visa att de har rätt verktyg, handlingar och resurser för
att kunna tillhandahålla utbildningen. Detta gäller hela vägen från den första
utredningsprocessen till själva leveransen av utbildningen. Det lättaste sättet att visa
detta är förklaringen av organisationens olika processer i kvalitetsledningssystemet.
När de viktigaste processerna och rutinerna (t.ex. kvalitetsplan, projekt) dokumenteras
i skriftlig eller grafiskt form (t.ex. processflödesschema), kan organisationen lätt bevisa
för revisorn att de uppfyller alla krav enligt ISO-standarden.
Planeringen bör utgå ifrån är organisationens egna kvalitetsmål och kund- och
myndighetskrav. Dessa bestämmer vilken typ av utbildning organisationen ska
tillhandahålla. Nästa steg är att se till att all verksamhet (dvs. alla processer),
dokument och resurser som krävs för att starta upp en utbildning finns. Detta är
särskilt viktigt när en ny kurs ska införas.
62
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Här finns det ett dokumentationskrav: organisationen måste identifiera vilka handlingar
som kommer att genereras av processerna och som krävs för att kunna bevisa
utbildningens konformitet. Vanligtvis innebär detta leveranshandlingar, exempelvis
avtal med en kund eller andra dokument som beskriver processernas resultat.
Fastställande av utbildningsbehov
ISO 2990:2010 fastställer hur viktigt det är att rätt utbildning går till rätt målgrupp.
En analys av utbildningsbehovet måste därför göras och man bör ta hänsyn till
följande:

De studerandes utbildningsbakgrund och kvalifikationer

De specifika mål och önskemål berörda partner har (inte bara elever utan
även sponsorer)

Elevernas egen utvärdering av sina egna utbildningsbehov och mål

Behoven som rör språk, kultur och andra särskilda behov som exempelvis
funktionshinder

Förväntningarna på de berörda parterna för utvecklingen av deras färdigheter
och kompetens
Det bör också säkerställas att det innehåll och de metoder som ska användas är
lämpliga och tillräckliga för att nå lärandemålen. Om det behövs några särskilda
färdigheter bör detta informeras till eleverna.
Det slutliga avtalet mellan utbildningsleverantören och de berörda parterna måste
registreras i exempelvis ett undertecknat kontrakt.
3.4.2
Kundrelaterade processer
Utbildningsorganisationen måste veta vad kunden har för krav gällande utbildningen
så som pedagogiska synsätt och uppföljning/utvärdering av utbildningen. Vanligtvis
nämns dessa krav i avtalen som undertecknats av både kunden och
utbildningsorganisationen. Men det är lika viktigt att identifiera kundens dolda och
tysta behov, även de behov som kunden inte ens själv är medveten om. Genom att
granska och analysera kundtillfredsställelsen via enkäter kan dessa behov upptäckas.
Det kräver dock mer arbete än att bara sammanfatta resultaten. Organisationen måste
analysera det djupare. Andra sätt att få bättre insikt i kundernas krav kan vara att
intevjua dem eller dela i gemensamma utvecklingsprojekt.
63
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Dessutom måste utbildningsorganisationen känna till de krav som inte kunden känner
till men som fortfarande är nödvändiga, exempelvis hur utbildningen ska finansieras.
Exempel på dessa kan vara några lagstiftade regler och normer som fastställts av
statliga myndigheter, ackrediteringsorgan eller Europeiska socialfonden.
Organisationen måste också vara medvetna om de lagstagande krav som måste
behandlas under utformningen, implementerandet och utvärderingen av utbildningen.
Dessa krav bör alla berörda personer i organisationen vara väl insatta i.
Slutligen bör organisationen kunna alla ytterliggare krav. Dessa krav avser de
egenskaper i en utbildning som utvecklas som ett svar på kundens outtalade
förväntningar. Det är dessa förväntningar och krav som kunden inte uttalat sig om
men om organisationen uppfyller dessa så ökar kundtillfredsställelsen rejält.
ISO 9001:2008 kräver också att en granskning görs av de krav som uppställts av
kunden innan organisationen levererar produkten eller tjänsten. Denna granskning bör
göras av alla relevanta verksamheter som påverkas av en ny utbildning, exempelvis
vid undertecknandet ett avtal. Om en organisation ombeds att anordna en utbildning
bör de exempelvis kontrollera tillgången på lärare och utbildningslokaler, eventuella
läroplansändringar och annat som bör kontrolleras för att kunna uppfylla kraven.
Standarden kräver uttryckligen att det ska finnas en dokumententering av
granskningen.
Kundrelaterade processer inkluderar även kundkommunikation, som handlar om att
ge kunden rätt information om den utbildning som erbjuds (med hjälp av t.ex.
broschyrer och datablad), och effektiv hantering av förfrågningar, ansökningar,
kundklagomål och annan feedback.
Alla krav nämnda i detta avsnitt ingår vanligtvis i utbildningshanteringens vanliga
process. Ändå rekommenderar vi att dokumentera processen noggrannt för att kunna
bevisa dess existens.
3.4.3
Konstruktion och utveckling
Följande uppgifter måste finnas för att kunna säkerställa att konstruktion- och
utvecklingsverksamheten implementeras systematiskt, bland annat genom att all
revelant information finns tillgänglig hela tiden och granskas regelbundet:

64
Uppgifter om de insatsvaror som rör de utbildningsrelaterade kraven. Hit
inräknas funktions- och prestandakrav, lagstiftade krav, information om
tidigare designs och andra grundläggande krav. Exempel: en utbildningsplan
som innehåller alla nödvändiga detaljer.
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Uppgifter om granskningen av konstruktion- och utvecklingsverksamheten.
Tanken är att kontrollera verksamhetens utfall (läroplaner, användning av
audiovisuell utrustning, kostnad etc.) mot de valda insatserna för att kunna
bedömma hur bra konstruktionen är, identifiera eventuella problem och föreslå
nödvändiga åtgärder. Exempel: auktoriserad signatur på en läroplan efter
granskning.

Uppgifter om verifiering. Verifiering innebär att det finns objektiva bevis för att
specificerade krav har uppfyllts. Exempel: auktoriserad signatur på en lärares
register över en specifik praktikkurs.

Uppgifter om validering. Validering bekräftar att t.ex. den egentliga
utbildningen plattformen fungerar som det ska under bestämda förhållanden.
Validering ska utföras, om möjligt, före leverans eller genomförande av
utbildningen.

Uppgifter om förändringar i konstruktion och utveckling. Förändringar bör
granskas, verifieras, valideras innan genomförandet. Exempel: auktoriserad
signatur på en ritning.
När konstruktion- och utvecklingverksamheten är ganska simpel, är det praktiskt att
kombinera t.ex. granskning och kontroll i en enda verksamhet. I små
utbildningsorganisationer vilar ansvaret för konstruktion- och utvecklingsverksamheten
på endast ett fåtal personer eller kanske bara ägaren. Många gånger kommer tips och
idéer till konstruktion- och utvecklingsverksamheten från kunden, antingen från den
slutliga användaren eller från en underleverantör.
Konstruktion av utbildningstjänster
ISO 29990:2010 anger behovet av att anpassa utbildningstjänsterna, de särskilda
målen och de planerade studieresultaten. Utbildningen ska bedömas, övervakas,
utvärderas och dokumenteras på ett lämpligt sätt.
När läroplanen planeras, ska utbildningsleverantören välja lämpliga metoder som
kommer göra att målen för utbildningen uppfylls och att de tar hänsyn till de särskilda
behoven hos enskilda elever. Det bör också ges resurser för att stödja enskilda och
kollektivt lärande.
Läroplanen ska dokumenteras. De roller och ansvar som alla berörda parter
(leverantör, utbildare, studerande etc.) har, bör vara klart definierade för alla
utbildningsprocesser, t.ex. leverans av utbildning och uppföljning och utvärdering av
lärande.
65
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.4.4
Inköp
Alla köpta varor och tjänster är inte lika avgörande för att organisationen ska kunna
uppnå sina kvalitetsmål och därför krävs inte alltid samma kontrollering. Ibland räcker
det med att kontrollera mängden och eventuella skador som skett under försändelsen
när det gäller förbrukningsvaror. När den köpta varan eller tjänsten är mer känslig,
som t.ex. en utbildning utförd av en extern lärare, kan en djupare inspektion vara
lämplig innan man skriver på avtal med denna. Andra sätt att kontrollera de externa
processerna är genom att utföra periodiska granskningar av läraren, genom att
övervaka kundens tillfredsställelse eller genom att tillhandahålla en fullständig
specifikation av de krav som måste uppfyllas (ISO / TC 176/SC 2).
Standarden kräver att utbildningsorganisationer granskar sina leverantörer innan de
väljer att samarbeta med dem, så de kan vara säkra på att de uppfyller alla krav. I vårt
fall handlar det om att granska våra externa utbildare. Kriterier för urval måste
existera. Ett kriterium kan vara att den inhyrda utbildaren har tidigare gjort ett bra jobb
ifrån sig eller att leverantören har ett certifierat kvalitetsledningssystem. Granskningen
kan göras genom att kolla upp uppgifter om tidigare resultat, besöka leverantörernas
lokaler, utvärdera prestanda eller genomföra en undersökning (en skriftlig enkät med
några kritiska frågor som skickas till leverantören). Leverantörerna måste regelbundet
genomgå denna granskning så att organisationen kan vara säker på att de fortsätter
att uppfylla kraven.
Enligt standarden ska det finnas uppgifter om granskningarnas resultat och vilka
nödvändiga åtgärder som vidtagits. Det ska också finnas uppgifter om tidigare resultat
av utbildare och en förteckning över godkända experter etc.
Framgångsrika inköp bör beskrivas detaljerat. Förutom att innehålla en beskrivning
om den inköpta produkten eller tjänsten bör det innehålla bland annat inköpets
leveransdatum, det efterfrågade leveransdatumet och om det genomgått någon typ av
test eller besiktning. Om det finns krav på att inköpet ska genomgå en granskning och
få ett godkännande innan det implementeras bör det anges tydligt.
Verifiering av inköpta produkter och tjänster innebär att de inspekteras eller på annat
sätt kontrolleras för att säkerställa att de uppfyller kraven. Standarden säger inte att
alla inköp måste inspekteras och organisationen kan själv bestämma
verifieringsmetoder. Inköpsansvarig bör ha relevanta kunskaper och färdigheter för att
kunna skicka ett klagomål till leverantören om det skulle behövas då detta förbättrar
både organisationens egna verksamhet men också leverantören.
66
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.4.5
Produktion av varor och utförande av tjänster
Detta är ett standardkrav för att se till att utbildningsprocesserna är effektiva och att de
fokuserar är på att förebygga avvikelser. “Kontrollerade förhållanden” innebär att det
finns tillräckligt med information tillgänglig (så som specifikationer, läroplaner,
utbildningsbehov), att lämplig audiovisuell utrustning finns, att man hela tiden arbetar
förebyggande, att processerna övervakas och mäts med lämpliga verktyg och att det
finns lämpliga metoder och procedurer gällande utbildningsleveransen. Språket i
standarden kan låta konstlat, men hänvisar till de vardagliga rutinerna som måste vara
effektiva. Stor vikt ligger på förebyggande åtgärder och underhåll för att se till att
maskiner (såsom audiovisuell utrustning, skrivare och kopiatorer) fungerar och att
organisationen ska slippa så mycket avvikelser, fel, informationsbrist och klagomål
från kunder.
Som regel kan inte en utbildnings utfall (resultat) verifieras (genom övervakning,
mätning och upptäckt av brister) förrän efter att utbildningen har levererats. I en
situation som denna måste det bevisas att dessa processer tillsammans med
personalen, är tillräckligt kvalificerade. Detta kallas för en validering av processer.
Med hänvisning till det föregående kapitlet, bör det finnas uppgifter som styrker att
utbildningsprocesserna är kvalificerade och kan producera förväntade resultat.
Sådana processer kan bland annat vara:
•
välja och skriva in elever;
•
utforma läroplaner till olika ämnen;
•
utveckla kurskataloger;
•
fördela undervisningen på personalen;
•
tillhandahålla handböcker för laboratorier och workshops;
•
tilldelning av resurser som krävs för att genomföra undervisning utanför
campus;
•
utveckling av kursmaterial;
•
upprättande av metoder för att kontrollera studieresultat;
•
fördela klassrum, laboratorier, bibliotek och andra liknande utrymmen;
•
handledning och rådgivning om yrkesmöjligheter;
67
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
När det gäller identifiering och spårbarhet, framgår det i ISO 9001:2008 att i
förekommande fall ska organisationen identifiera produkten med lämpliga medel i hela
produktframtagningen. Detta avser produkter och icke-tjänster. I de fall där vi utvecklar
kursmaterial, bör det dock framgå tydligt vilken version det är.
På grund av den karaktär och de mål som utbildningar har, finns det inga krav på
spårbarhet. I de fall där föreskrifter eller kunden kräver den typen av dokumentation,
bör följande finnas med:
•
läroplaner, kurs, enhetskoder;
•
elevregister;
•
gruppscheman;
•
lärobok - anteckningar;
•
laboratorieutrustning;
•
forskningsavtal.
Utöver detta står det i ISO 9001:2008 att organisationen ska identifiera, kontrollera
och skydda kunders egendom som behövs för användning eller införlivande i
produkten. Vissa handlingar om kunden kan vara konfidentiella (t.ex.
utbildningsbehov) och måste därför förvaras inom organisationen.
Om en kunds egendom försvinner eller skadas ska detta rapporteras till kunden och
dokumenteras. Detta är som regel inte tillämpligt på utbildningsorganisationer.
Exempel på när denna regel gäller kan exempelvis vara då studier eller certifikat har
anförtrotts av eleven till organisationen eller när kundföretag har gett
utbildningsorganisationen förbrukningsvaror som ska användas i utbildningssyfte.
Tillhandahållande av utbildningstjänster
ISO 29990:2010 anger att före leveransen av utbildningen, ska organisationen
informera eleverna om syftet, formatet, innehållet i utbildningen och vilken
utvärderingsmetod som kommer att användas. Eleverna bör informeras om sina
åtaganden och ansvar. De bör också veta vilka rutiner som finns tillgängliga för
användning i händelse av missnöje eller oenighet.
Utbildningsorganisationen ska förse eleverna tillgång till alla de resurser som anges i
läroplanen. Organisationen bör också säkerställa tillgången till alla kontaktpersoner
som ansvarar för leveransen av utbildningstjänster.
68
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 4. MÄTNING OCH BEDÖMNING AV KVALITETSPROCESSER
4.1 Behandling av övervakning- och mätutrustning
Organisationen bör, vid behov, övervaka produkten och mäta processprestandaden
med lämpliga metoder för att bli övertygad om att produkten kommer att uppfylla alla
sina krav.
Mätningen och övervakningen, som är ett måste enligt ISO 9001:2008, är till för att
kunna visa hur väl organisationens produkter och tjänster överenstämmer med de
specificerade kraven.
Övervakningen och mätningen bör utföras under implementeringen av utbildningen för
att säkerställa att den överensstämmer med utbildningsplanen. Det kan handla om allt
från bedömning av personliga dokument till skriftliga kursbedömningar som visar hur
väl lärarna följer kursplanen.
Övervakning- och mätningsverktyg kan vara alltifrån datorprogram till enkäter och
tester. Mätsystemen bör valideras för sin tillförlitlighet och användbarhet.
I det fall där en uppföljning identifierar utelämnad eller felaktig utbildning kan
utbildningsorganisationen vilja påminna lärarna om utbildningsmaterialet eller
tillhandahålla den saknade utbildningen.
4.2 Mätning, analys och förbättring
69
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Utbildningsorganisationen måste utföra övervakningen och mätningen av
kundtillfredsställelsen med adekvata och tillförlitliga metoder. Kundtillfredsställelsen
ska dokumenteras för att kunna bevisas. Information om kundtillfredsställelsen bör
kommuniceras till berörda parter regelbundet. Det finns mycket man kan mäta
kundtillfredsställelsen på. Exempelvis kan man undersöka hur nöjda kunderna är med
den administrativa personalen och utbildarna. Man kan också mäta hur mycket
klagomål man får in och hur snabbt organisationen svarar på dessa. Om dessa
processer är dokumenterade, så kan organisationen uppvisa bevis på att de uppfyller
alla relevanta krav.
I standarden ISO 9001:2008 framgår det hur viktig kundnöjdhet är. Det står att som
en av prestandamätningarna av kvalitetsledningssystemet ska organisationen följa
kundernas uppfattning om huruvida organisationen har uppfyllt kundkraven eller inte.
Det är viktigt att alla i organisation vet vad som menas med tillfredsställelse respektive
missnöje. Information bör samlas in om båda. Sätt att få feedback från kunderna är
bl.a. genom besök till kundernas lokaler eller vice versa, direkt kommunikation med
dem, hantering av klagomål, enkäter och nyheter i media.
ISO 9001:2008 kräver att organisationen utför regelbundna interna revisioner. En
intern revision är en systematisk utvärdering som utförs inom en organisation för att
se till att organisationen arbetar utifrån standardkraven och för att se hur väl
processerna lever upp till standarden och organisationens egna krav. Revisioner ska
göras med planerade intervall och åtminstone en gång per år och ska omfatta alla
delar i organisationen.
Först måste ledningen och/eller en representant från ledningen utforma ett
revisionsprogram för att kunna bestämma vilka aktiviteter och områden i systemet
som är kritiska och bör granskas just nu. De verksamheter och områden inom
kvalitetsledningssystemem som har haft mycket problem, avvikelser och förändringar
bör ingå i den första granskningen. Resultatet från tidigare revisioner bör granskas då
de kan visa vilka områden som tidigare haft mycket problem. Under revisionen ska
alla brister identifieras. Nedan finns ett exempel på hur en enkel revisionslista som
inkluderar vilka områden som ska granskas och hur tidsplanen ser ut (Tabell 2). I
detta exempel ska man markera de områden där inga brister ha upptäcks, markeras
med ett kryss. Om brister upptäcks antecknas det nedanför listan. Tanken är att kunna
kontrollera om brister finns i varje månad under ett års tid.
Tabell 4: Revisionslista (förkortad och artificiell version)
Revisionsområde
Jan
Feb Mars April
Maj
Juni
Rutiner för att kunna uppnå
utbildningsmålen har
implementerats fullt ut.
Kvalitetsledningssystemets
krav har blivit uppfyllda.
X
Tillräckliga resurser har
tillhandahållits för att kunna
uppnå kvalitetsmålen.
X
70
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Tillräcklig dokumentering
som anges i
kvalitetsledningssystemet.
X
Enkät om kundtillfredsställelse
X
Bestämda krav för utbildare
X
Utvärdering
utbildningskurser
av
Redovisande dokument på
utbildningsplaner och
praktikanternas resultat
X
X
ISO 9001:2008 kräver att det finns en dokumenteringsprocess för interna revisioner.
Planering och genomförande av revisioner, och rapportering av resultat ska definieras i en
dokumenterad rutin. Dokumenteringsprocessen kan beskrivas i kvalitetsmanualen, där
omfattning, metoder, och dokument (som listan ovan) finns beskrivna och tillgängliga.
Organisationen bör ha minst två interna revisorer eftersom man inte bör granska ens
eget arbete. Vanligtvis är revisorer personer redan anställda på organisationen men
vid behov kan de också vara externa konsulter. organisationens egna anställda men
vid behov kan de vara externa konsulter också. I en liten organisation där det finns
endast några få anställda, får ofta ägaren agera den ena revisorn och den andra kan
vara en annan anställd som har tillräckligt med kunskap om revision. Revisorerna
rapporterar resultatet till ledningen som är ansvarig för att se till att korrigerande
åtgärder vidtas direkt.
ISO 9001:2008-standardens avsnitt om övervakning och mätning av processer
handlar om att organisationen ska tillämpa lämpliga metoder för övervakning, och i vissa
fall, mätning av kvalitetsstyrningssystemets processer. Detta innebär att när
utbildningsorganisationen har fastställt lämpliga metoder bör dessa implementeras.
Exempel på processer som övervakas:

administration av inskrivningar och bedömningar;

utbildningsprogram.
Utbildningsorganisationer ska dokumentera de metoder (t.ex. jämförelseanalys,
statistisk) som används för att kunna mäta processerna.
Processen kan ses som en upprepning av den process där metoden implementeras.
Metoden kan exempelvis vara en särskild utvärderingsprocess så som tester eller
undersökningar. De används för att mäta hur organisationen rör sig mot att uppfylla
olika krav. I praktiken är detta krav något som som uppfylls automatiskt då det ingår i
de normala kontroll- och inspektionsprocedurerna. Dessa metoderna bör
dokumenteras så organisationen kan bevisa att utbildningen har nått sina utsatta mål.
71
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Övervakning av utbildningstjänster
Enligt ISO 29990:2010, ska utbildningsleleverantörerna få feedback från eleverna om
effektiviteten hos de medel och metoder som används av utbildare. Resultaten måste
utvärderas. Övervakningen av inlärningstjänster kräver utvärdering på tre nivåer:
• Utvärdering av mål och omfattning
Organisationen måste se till att de allmänna och specifika målen för utvärdering
beskrivs, att utvärderingsmetoderna registreras och att de mål som är avsedda för
utvärdering uppfylls.
• Utvärdering av utbildning
Utbildningsleverantören måste bedöma i vilken utsträckning varje elev har förvärvat de
avsedda lärandemålen.
• Utvärdering av inlärningstjänst
Det är viktigt att undersöka utbildningstjänsten som helhet. Utvärderingsrapporterna
bör utarbetas så att de omfattar beskrivning av inlärningsprocessen, mål, identifiering
av intressenter, kompetens utvärderare och utbildningsmiljö.
4.2.1
Behandling av avvikande produkter
I ISO 9001:2008 står det att organisationen ska säkerställa att produkter som inte
uppfyller produktkraven, identifieras och kontrolleras för att förhindra oavsiktlig
användning eller leverans.
Kontrollerna och tillhörande ansvar och befogenhet som arbetar med avvikande
produkter ska definieras i en dokumenterad rutin. Redovisande dokument med
avvikelser och efterföljande åtgärder ska upprätthållas.
Det som inte uppnår konformitet inom utbildningsorganisationer kan exempelvis
handla om studenternas medverkan eller resultat, utbildningsplaner, stödmaterial, och
verktyg.
När en avvikelse korrigeras, kräver standarden att det en ny kontroll ska utföras,
antingen av berörd myndighet eller i vissa fall av kunden.
4.2.2
Analys
Detta avsnitt avser organisationens krav på att identifiera, samla in och analysera
relevanta uppgifter om kundtillfredsställelse, utbildningens konformitet, processernas
och utbildningens egenskaper, möjligheter till förebyggande åtgärder och leverantörer.
Genom analyser kan man påvisa kvalitetsledningssystemets effektivitet och utvärdera
den kontinuerliga förbättringsprocessen av systemets effektivitet.
Data kan samlas in från en rad olika källor, exempelvis:

72
Ledningens genomgång;
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Utbildare, praktikanter, administrative personal;

Granskningen av utbildningsbehovet;

Resultatet av utbildningsprodukter (kursmaterial, handböcker, tester etc.);

Kundtillfredsställelse;

Granskningen av leverantörerna;

Resultat från revisioner;

Övervakning och mätning i början, under och slutet av processen;

Avvikelser.
Datainsamlingen får sedan visas upp på olika sätt för att kunna uppvisa mer
omfattande och användbar information:

Flödesscheman;

Statistiska kontrolldiagram;

Paretodiagram;

Fiskbensdiagram (orsak och verkan)
Dessa kan sedan göra det lättare för organisationen att vidta korrigerande och
förebyggande åtgärder.
4.3 Intern revision
Internrevisioner används normalt före den första officiella certifieringen och följs av
ytterliggare två, av varandra oberoende, revisioner. Organisationen bör genomföra
interna revisioner med planerade intervall för att fastställa två viktiga delar i
kvalitetssystemet. För det första bör det bevisas att organisationens planerade
åtgärder stämmer väl överens med deras egna krav och de som står i ISO 9001:2008.
För det andra ska revisionen bevisa att organisationen effektivt implementerar och
underhåller kvalitetssystemet.
Det bör understrykas att den interna revisionen ska utföras när
kvalitetsledningssystemet redan är implementerad och därmed är i drift. Detta för att
kunna bedöma hur väl kvalitetsledningssystemet fungerar och hur effektivt det är. Av
den anledningen är det lämpligt att utföra första internrevisionen tidigast tre månader
efter att systemet implementerats. Detta gör att organisationen kan fastställa hur väl
systemet fungerar.
Det är viktigt att internrevision sker före den första certifieringsrevisionen då detta är
ett vilkor som måste eftersträvas i certifieringsprocessen.
4.3.1
Steg för att utföra en intern revision
Den interna revisionen består av tre stora steg och är definierade nedan:
73
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Förarbete, information och schemaläggning: alla inblandade personer bör
informeras i tid om när och hur länge revisionen kommer att pågå.

Behandling av kvalitetsledningssystemdokument: dokumenten kan bestå av
kvalitetsmanualen, processbeskrivningar, kvalitetsredovisningar, rutiner,
arbetsinstruktioner, etc. En erfaren revisor kommer att känna igen de
kritiska områdena och kommer att fokusera på dessa i sin intervju.

Intern revision: Består av inledning, analys och tester, variationsbeskrivning,
slutrapport samt dokumentation. De flesta internrevisorer använder sig av
en checklista som skapats utifrån de utförda intervjuerna och
inspektionerna. Checklistorna ser till att inget viktigt förbises, markerar
viktiga områden och ger en överblick över positiva och negativa element.
Alla negativa element måste dokumenteras i detalj för framtida revisioner.
Revisionen bör innehålla följande moment: fråga, kolla, kontrollera,
dokumentera.
Ett revisionsprogram bör noggrannt planeras och ta hänsyn till vilken ställning och
betydelse de olika processerna i organisationen har. Kriterierna för revisionen,
omfattningen, frekvensen och vilka metoder som ska användas bör definieras. Detta
gäller speciellt de mindre organisationerna där ägaren också är revisorn. Personen
som ansvarar för revisionen måste vara objektiv och opartisk. Den enda
begränsningen är att personen inte får granska sitt egna arbete. Sammanfattningsvis
så finns det åtta viktiga punkter som internrevisorn ska tänka på under revisionen:

Var målinriktad

Fastställ de anställdas motivation

Definiera ett minimikrav för godkännande

Överväg fördelarna och arbetsförhållanden

Räkna bara fakta och inte antaganden

Om en avvikelse hittas, kritisera inte utan leta efter orsaker, registrera alla
uppgifter inte och försök bedöma om avvikelsen är en engångsförteelse

Se dig själv som en partner till de granskade

Kommunicera ärligt (förklaringa, ställ öppna frågor, var bra på att lyssna)
Som ett resultat genereras en revisionsberättelse med alla avvikelser som
presenteras för ledningen. En sådan rapport bör innehålla:
74

Målet med revisionen

Revisionens omfattning: vilka delar av organisationen har granskats och
under vilken tidsperiod?

Identifiering av revisionsklienten

Datum och underskrift av revisor

Medlemmar i revisionsgruppen: vem är ansvarat för revisionen? Vilka fler har
deltagit i revisionen?

Datum och platser där revisionsverksamheten bedrevs
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Revisionskriterierna: se ISO 9001:2008, Kvalitetsmanual, rutiner etc.

Granskningsresultaten

Identifierade avvikelser

Bedömning av konformiteten till ISO 9001:2008: slutsatser, bedömning av
konformitet och organisationens förmåga att uppnå de fastställda målen
Ledningen som ansvarar för organisationen som genomgår revisionen bör ser till att
de identifierade problemem blir lösta utan dröjsmål. Målet är att identifiera och
eliminera orsakerna till avvikelserna. Härefter bör åtgärderna granskas och resultaten
ska dokumenteras.
Först när resultatet av den interna revisionen visar en hög konformitet till ISO
9001:2008 bör organisation ansöka om certifiering. Om många stora avvikelser
upptäcks vid den interna revisionen bör organisationen skjuta upp den externa
revisionen och istället arbeta med att eliminera avvikelserna. Detta gäller särskilt om
problemen gäller personalen och en ny/ytterliggare utbildning krävs. Problem som rör
personalen är ofta mer tidsödande än systemproblem.
4.3.2
Minimikrav som ska uppfyllas för att den initiala certifieringsrevisionen
ska kunna genomföras
Inför den första certifieringsrevisionen bör kvalitetsledningssystemet implementeras i
organisationen på ett sådant sätt som ger förtroende för verksamheten. Det innebär
att följande dispositioner måste vidtas innan certifieringsrevisionen:





processerna inom kvalitetsledningssystemet måste planeras och mål måste
sättas,
interna revisioner måste planeras och programmet ska implementeras på ett
effektivt och meningsfullt sätt,
minst en genomgång av ledningen måste genomföras för att utvärdera
systemets effektivitet
de korrigerande och förebyggande åtgärderna måste tillämpas,
alla nödvändiga åtgärder måste tas för att kontrollera kvaliteten på de
produkter som tillhandahålls av organisationen.
Ett kvalitetsledningssystem måste vara helt definierat, formaliserat (speciellt i en
kvalitetsmanual) och implementerat. Alla de procedurer som krävs enligt ISO 9001
och handlingar (som definierats av organisationen för att säkerställa en effektiv drift
och processkontroll) måste identifieras och kontrolleras.
4.4 Tredjepartsrevision
Certifieringsrevisioner eller tredjepartsrevisioner är de viktigaste stegen i alla ISO
9000:2008 implementeringsprocesser. Många problem och överraskningar kan
undvikas med en professionell hantering av certifieringsprocessen. Många
organisationer underskattar tyvärr betydelsen av denna del.
75
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
4.4.1
Certifieringsorgan
När man väljer ett certifieringsorgan som ska hjälpa till att implementera ISO
9000:2008 certifieringen finns det vissa saker man bör tänka på. Den första punkten
är att en organisation kan implementera ISO 9000:2008 utan att söka certifiering, men
många skäl talar för att genomgå en oberoende revision: exempel om det är finns
avtals- eller myndighetskrav, marknadskrav, kunna möta kundernas önskemål eller
om ledningen tror att det kommer att motivera personalen genom att sätta upp tydliga
mål för utvecklingen av systemet.
Om det har beslutats att organisationen ska ansöka om en ISO 9001:2008-certifiering
bör organisationen tänka på vissa saker vid val av certifieringsorgan:

Organisationen bör utvärdera flera certifieringsorgan

Det måste klargöras huruvida certifieringsorganet är ackrediterat och i så fall
av vem. Ackreditering innebär att ett certifieringsorgan har godkänts officiellt
till att utföra certifiering inom specificerade branscher av ett nationellt
ackrediteringsorgan.

Den billigaste certifieringsorgan kan visa sig bli det mest kostsamma om
revisionen har dålig standard eller om intyget inte erkänns av organisationens
kunder.
Det bör utredas huruvida certifieringsorganet har revisorer med erfarenhet inom
organisationens område.
4.4.2
Certifieringsprocess
Certifieringsprocessen är aldrig något som görs över en dag. Det krävs både
förberedelse och samarbete med de externa revisorerna då de måste informeras om
de formella avspekterna kring organisationens kvalitetsstyrningssystem. De behöver
också sättas in i handboken, rutiner och få grundläggande information om
organisationen (storlek, branch etc). Samarbetet med certifieringsorganet kommer att
ske i flera steg:

första informations- och förberedelsemötet;

förhandsrevision (valfritt steg);

certifieringsrevisionen och

periodiska revisioner.
Informationsmöte kommer att vara den första möjligheten för representanterna från
organisationen att möta ISO 9001-certifieringsorganet. Mötet syftar till att definiera
certifieringsområdet.
Proceduren börjar med att kunden fyller i en ansökningsblankett. Informationen (så
som certifieringens omfattning, allmän beskrivning av den sökande organisationen,
viktiga aspekter av kvalitetsstyrningssystemets processer och verksamheter,
organisationens plats, externa processer, den personal i organisationen som kommer
att vara delaktig i kvalitetsstyrningssystemet) tillhandahålls till certifieringsorganet för
att göra det möjligt att upprätta ett förslag till certifiering.
76
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Efter godkännande från den sökande organisationen (undertecknat avtal), kan
certifieringsrevisionen ske enligt de förutbestämda och överenskomna villkoren
(revisionens varaktighet, inspektionsgrupp, certifieringskostnader).
Vid fastställandet av revisionens varaktighet tar certifieringsorgan hänsyn till vissa
aspekter; såsom organisations storlek och komplexitet; teknisk och lagstiftad kontext;
externa processer som kommer att ingå. Många små företag eller organisationer kan
granskas av en enda revisor på en dag, samtidigt som mycket stora organisationer
kan behöva granskas av flera revisorer under flera dagar.
Även om ett förhandsrevisionen inte är ett formellt krav för certifieringsprocessen, kan
det vara ett mycket fördelaktigt steg att ta för många organisationer då organisationen
granskas redan innan för att se hur väl den överensstämmer med ISO 9001standarden. En förhandsrevision kommer hjälpa till att utbilda ledningen och personal
inför tredjepartsrevisionen. Det kommer också att eliminera många överraskningar och
göra personerna ansvariga för kvalitetsledningssystemet medvetna om hur väl
organisationen är påväg mot en lyckad certifiering.
Certifieringsrevisionen: förutom att bedöma huruvida organisationen uppfyller kraven i
ISO 9001:2008, görs en inledande certifieringsrevision som bedömer om systemet
genomförs och upprätthålls på ett effektivt sätt och att är i stånd uppnå
organisationens bestämda policy och mål.
Den första certifieringrevisionen sker i två steg, enligt standarden ISO / IEC 17021:
Syftet med steg 1 av den första certifieringsrevisionen är att bedöma i vilken mån
kvalitetsledningsystemet uppfyller ISO 9001:2008 krav och därmed verifierar
organisationens status inför certifiering och förmåga att genomföra steg 2.
Syftet med steg 2 av den första certifieringsrevisionen är att bedöma
implementeringen och effektiviteten av kvalitetsledningssystemet enligt ISO
9001:2008 krav. Steg 2 leder till ett beslut om certifiering. Om resultaten av steg 2 i
certifieringsrevisionen är tillfredställande utfärdas ett certificat som är giltligt i tre år.
Revisionerna utförs ofta genom:

Rundvandringar på anläggningarna och observering av verksamheten

Intervjuer av anställda

Granskning av dokument och utvärdering av kvalitetsrelaterade uppgifter.
I de flesta fall vid avslutandet av revisionen, genomförs ett avslutande möte där man
går igenom de resultat revisionen har gett (både postiva och negativa). Resultatet ges
till kunden, som innehåller bland annat rekommendationer kring certifieringen.
Avvikelserna, om några sådana hittades, ska presenteras för kunden tillsammans med
en begäran om att korrigerande åtgärder ska vidtas. Vid bristande konformation ska
bägge parter komma överens om en uppföljning. Verifieringen av effektiviteten i de
korrigerande åtgärderna kan göras genom en granskning av handlingar som
tillhandahålls av kunden, eller om nödvändigt: genom en granskning på plats.
Efter ett framgångsrikt slutförande av certifieringsprocessen och ett positivt beslut om
certifiering har fattats av certifieringsorganet kommer intyg om konformitet till ISO
9001:2008 beviljas, med tre års giltighet.
77
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
När certifieringen är klar kommer revisorerna att komma tillbaka på en regelbundet
basis för ytterligare revisioner. Dessa uppföljande undersökningar ska säkerställa att
det certifierade kvalitetsledningssystemet fortfarande uppfyller ISO 9001:2008standarden och att systemet bibehålls, fortsätter att fungera effektivt och att ständiga
förbättringsaktiviteter genomförs. Under perioden av certifikatets giltighet kommer två
övervakningsrevisioner genomföras.
Efter de tre åren, dagen innan intyget löper ut, kommer certifieringsorganet tillfråga
kunden (certifikatinnehavaren) om denna vill förnya certifieringen och därmed påbörja
en ny treårig period. Denna gången tar revisionen generellt sett mindre tid än den
första certifieringen. Här granskar certifieringsorganet de förändringar som skett inom
organisationen och hur dessa har påverkat kvalitetsledningssystemet.
78
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 5. ÅTGÄRDER FÖR STÄNDIG FÖRBÄTTRING
5.1
Begreppet “förbättring”
Detta avsnitt är i stort sett en upprepning av ovanstående. Organisationen ska
ständigt förbättra effektiviteten i kvalitetsledningssystemet med hjälp av en
kvalitetspolicy, kvalitetsmål, revisionsresultat, analys, korrigerande och förebyggande
åtgärder samt ledningens genomgång.
Detta kretslopp av ständig förbättring kan beskrivas på följande sätt:
PLANERING: Kvalitetspolicyn och
kvalitetsmålen styr organisationen mot målen
då de berättar för alla anställda vilka mål
man har och vad som krävs av alla för att
kunna nå dem. Interna revisioner genomförs
för att ta reda på om processerna fungerar
effektivt och uppfyller ISO 9001:2008 krav
och mål som fastställts av organisationen.
De behandlar också eventuella möjligheter
till förbättringar.
BEDÖM: Naturligtvis implementeras
förbättringsåtgärder när det finns ett behov
av dem, och inte bara som ett resultat av
kontroller och utvärderingar. Det är viktigt att
engagera personalen till att göra
förbättringsåtgärder i förhållande till den
dagliga verksamheten.
KONTROLLERA: Om några brister upptäcks,
ska de hanteras under ledningens utvärdering
tillsammans med annan relevant information
gällande kunder, leverantörer, egna produkter
och processer etc.
ÅTGÄRDA: Korrigerande och förebyggande
åtgärder vidtas för att åtgärda och förbättra.
Schema 7: Cirkeln av ständig förbättring
ISO 9001:2008 lägger stor vikt vid att eliminera bakomliggande orsaker och möjliga
avvikelser. Det är inte tillräckligt att lösa symptom på problem som redan har hänt / att
eliminera effekterna av den bristande konformiteten, utan organisationen måste
reagera på den grundläggande orsaken till problemet / bristande konformitet i syfte att
förhindra att det upprepas.
När orsakerna till avvikelsen har fastställts, fungerar den korrigerande åtgärden som
så att den definierar och genomför de åtgärder som krävs för att eliminera orsakerna
och därmed förhindrar att avvikelsen uppstår igen.
79
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
En enda korrigerande åtgärd kan fungera på flera olika avvikelser.
Effektiviteten i korrigerande åtgärder mäts i efterhand genom att fastställa att det inte
längre finns någon risk för återfall av den bristande konformiteten.
ISO 9001:2008 förklarar att korrigerande åtgärder vidtas för att förhindra upprepning
medan förebyggande åtgärder vidtas för att förhindra uppkomst.
Problem som kräver korrigerande åtgärder kan bero på:
 avvikelse hos utbildningsprodukt;
 icke uppnådda läromål;
 att lärare avviker från kursplanen;
 hög frekvens av avhopp;
 hög frekvens av kunders klagomål;
 resultat från revisioner, recensioner, övervakning eller mätning.
Organisationen måste vara medveten om att de tre nedan måste uppfyllas för att
kunna uppnå bästa resultat.
Verkningsgrad – förmågan att uppnå resultat med minimal ansträngning eller
kostnad.
Effektivitet – förmågan att uppnå maximalt resultat till lägsta möjliga kostnad.
Effekt – förmåga att utveckla lösningen med minsta möjliga mängd resurser med
största möjliga resultat.
Effektiviteten av en förebyggande åtgärd mäts i efterhand efter:
- kontroll av att det inte finns någon risk för avvikelse då potentiella orsaker har
eliminerats, eller
- observation över att situationen eller händelsen har utvecklats tillfredsställande med
hjälp av indikatorer eller testresultat
Om en avvikelse förekommer, är detta bevis på att förebyggande åtgärder fungerat
ineffektivt. Standarden kräver att det bör inrättas dokumentationsrutiner både för
korrigerande och förebyggande åtgärder.
5.2
Ledningens genomgång
Den högsta ledningen ska genomföra utvärderingar av kvalitetsledningssystemets
prestanda med jämna mellanrum som anges i förväg. Det finns inte angett i
standarden om hur ofta dessa utvärderingar ska ske, men vanligtvis görs de minst en
gång om året eller oftare om det behövs. Hur ofta beror på hur väl
kvalitetsledningssystemet fungerar. Om organisationen vidarutvecklar sitt
80
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
kvalitetsledningssystem, gör en stor ändring eller gör stora omstruktureringar kan det
krävas att ledningen utför speciella utvärderingar.
Tanken med utvärderingarna är att analysera den information från revisionsresultatet
(interna, externa), status på korrigerande och förebyggande åtgärder, kunder
(inklusive kundklagomål); processprestanda (processkapacitet, resultatindikatorer);
produktkonformitet, uppföljning av åtgärder från ledningens tidigare utvärderingar,
rekommendation för förbättringar och förändringar som kan påverka
kvalitetsledningssystem.
Andra insatser för ledningens genomgång kan handla om behov av utbildning
(yrkesutbildning), leverantörrelaterade problem, behov av utrustning, maskiner,
arbetsmiljöer och infrastruktur etc.
Exempel 11: Exempel på information som krävs vid ledningens genomgång
 Resultat från intern och extern revision

Feedback från intressenter

Förebyggande och korrigerande åtgärder

Uppföljande åtgärder
genomgången

Uppfyllande av mål

Klagomål

Avvikelser

Utvärderingsresultat från utbildningstjänster
som
baseras
på
beslut
tagna
förra
En vanlig metod är att en representant från organisationen samlar in information om
utvärderingen från berörda ansvariga personer och vidarbefodrar rapporten till
ledningen inför genomgången.
Ledningens utvärdering gör det möjligt att se var organisationen befinner sig nu, hur
det har fungerat hittills och vart organisationen är påväg.
Vid
utvärderingen
ska
den
högsta
ledningen
bedöma
huruvida
kvalitetsledningssystemet är lämpligt, adekvat och effektivt. Baserat på insatserna ska
ledningen bedöma vilka möjligheter organisationen har till förbättring och vilka
ändringar som behövs göras i kvalitetsledningssystemet, bland annat huruvida
kvalitetspolicyn och kvalitetsmålen behöver uppdateras. Som ett resultat av
ledningens genomgång ska den högsta ledningen fatta beslut och bestämma åtgärder
som rör kvalitetsledningssystemet, processer inom effektivitetsförbättringen,
förbättring av produkter och tjänster och behovet av resurser.
ISO 9001:2008 kräver att ledningens genomgång dokumenteras.
Formatet på dokumentet beror på organisationen. Det kan vara exempelvis vara ett
mötesprotokoll eller en rapport.
81
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
5.3
Ständig förbättring
Ständig förbättring är en av hörnstenarna i ISO 9001-standarden och kan hittas i
nästan varje avsnitt. Varje organisation väljer sin egen strategi för att nå detta mål,
eftersom "den rätta vägen" av förbättringsåtgärder beror på flera faktorer som
exempelvis hur snabbt förbättringen ska ske, kunskapsnivån hos anställda och
tillämpning av verktyg. Oberoende av detta, kräver ISO 9001-standarden att varje
enskild individ känner till kvalitetsmålen och hur han eller hon kan bidra till dem. Därför
måste ständiga förbättringar fastställas på varje nivå i processerna och i varje del av
kvalitetsmålshandboken. Detta innebär tre huvudnivåer inom förbätttringen:

Förbättring inom högsta ledningen: denna organisatoriska nivå måste se till
att kvalitetsledningssystemet ständigt förbättras, att produkter uppfyller
kundernas krav och använder huvudsakligen ledningens genomgång som
beskrivs i ISO 9001-standarden (revisionsresultat, kunder,
processprestanda, produktkonformitet, förebyggande och korrigerande
åtgärder, rekommendationer till förbättringar etc.).

Processledningsförbättring: som redan nämnts, måste processägare ta
hand om den optimala prestandan i kundernas processer och dessutom
övervaka, mäta och förbättra dem kontinuerligt. Det viktigaste instrumentet
är att använda processorienterade resultatindikatorer.

Personalförbättring: varje anställd är ansvarig för att ta fram bästa möjliga
kvalitet (noll fel). Detta gör att en ständig förbättringsprocess etableras som
exempelvis förslagssystem eller kvalitetscirklar.
Många organisationer står inför problemet att efter en lyckad certifieringsrevision
återgår alla till sin vanliga verksamhet vilket leder till att de ständiga
förbättringsåtgärderna blir nästintill obefintliga. Som nämnts ovan, kräver ISOstandarden en ständig förbättringsprocess, vilket borde få organisationerna att
fortsätta sina ansträngningar för att nå hög kundtillfredsställelse och effektiva
interna processer. Dessa båda elementen är definitivt framgångsfaktorer inom alla
organisationer. Organisationer som fortsätter att ständigt förbättra sin verksamhet
utvecklar ett framgångsorienterad kvalitetsledningssystem, i motsats till de
organisationer som bara uppfyller minimikraven inför certifieringen.
För att lära sig och förstå bättre, gör många organisationer internrevisioner
(systemrevisioner, processrevisioner, etc.) och diskuterar resultaten (i form av
korrigerande och förebyggande åtgärder) i flera ledningsmöten. Organisationer
som har uppnått en sådan integrerad förbättring där kvalitetsledningssystemet är
det viktigaste instrumentet för standardisering, mätning och förbättring har nått en
av de högsta nivåerna i kvalitetsmanualen.
82
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KAPITEL 6. FÖRHÅLLANDET MELLAN EQAVET, ISO 9001 OCH ISO 29990
Följande tabell visar förhållandet mellan EQAVET, ISO 9001 och ISO 29990,
tillsammans med några rekommendationer för att uppfylla kraven. Det finns några
anmärkningsvärda skillnader mellan EQAVET och ISO-standarder. EQAVET, som
är en övergripande referensram, är mer fokuserad på sambandet med VETorganisationer medan ISO-standarder fokuserar på de interna processerna i
organisationen, dess resultat och nöjda kunder. I denna aspekt har EQAVET ett
antal krav som rör det politiska sammanhanget, medverkan av berörda parter,
inklusive partnerskap och ett starkt fokus ligger på självutvärdering och
förbättringsplaner. Å andra sidan har ISO 9001 och ISO 29990 specifika krav för att
förverkliga de utbildningstjänster, som inte uttryckligen nämns i EQAVET. En sak
som de har gemensamt är begreppet “ständig förbättring”, som i ISO 9001
uttryckligen nämns, medan i EQAVET är ständig förbättring den underliggande
principen som ramen är byggd på.
EQAVET
kriteria
Tabell 5: Förhållandet mellan EQAVET, ISO 9001 och ISO 29990
EQAVET
ISO 9001
ISO 29990 Rekommendation
beskrivning
Planeringen
bygger på en
strategisk
vision som
delas av
berörda
intressenter
och har
angivna mål,
åtgärder och
indikatorer
Europeisk,
nationell och
regional VETpolicymål
diskuteras mot
de lokala mål
som VETleverantörerna
satt
Särskilda mål är
satta och
övervakas
Samråd med
berörda
intressenter för
att identifiera
lokala/individuella
behov
5.1 Ledningens
åtagande
5.3 Kvalitetspolicy
5.4.1 Kvalitetsmål
7.2.1 Fastställa de
krav som är
relaterade till
produkten
4.1Allmänna
krav
4.2 Strategi
och företags
-ledning
3.1.2 Behov
hos berörda
parter
VET-organisationen
kan föra register över
VET-policys på
europeisk, nationell
och regional nivå och
utgå från
policyutvecklingens
då de bestämmer
mål.
VET-organisationen
kan skapa en
process som håller
koll på
policyutvecklingen
inom VET.
Prestandaindikatorer
bör definieras.
Samråd med
policyintressenter
kan föras genom
medverkan i
evenemang
organiserade på
nationell eller
regional nivå
(seminarium,
konferenser), onlinekonsultationer
genom särskilda
hemsidor eller
genom individuella
83
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
möten.
Samråd med
utbildare, föräldrar
och andra berörda
parter inom VETorganisationen kan
föras genom
återkommande
möten, enkäter,
onlineforum etc.
EQAVET
kriteria
Planeringen
bygger på en
strategisk vision
som delas av
berörda
intressenter och
har angivna mål,
åtgärder och
indikatorer
EQAVET
beskrivning
ISO 9001
ISO 29990
Rekommendati
on
Ansvar inom
kvalitetsledning
och utveckling
har fördelats
5.5.1 Ansvar
och auktoritet
5.5.2 Ledningsrepresenta
nt
4.8 Resursfördelning
Personalen ska
tidigt involveras i
planeringen,
inklusive de
delar gällande
kvalitetsutveckling
5.5.3 Intern
kommunikation
4.7 Kommunkations
hantering
(intern/
extern)
Ha en kvalitetschef.
Ansvar kopplad till
kvalitetssäkring har
fördelats mellan
personal och det
finns arbetsbeskrivningar.
VET-organisationen
garanterar tidig
involvering hos
personalen i
planering och i
kvalitetsledning.
Detta kan
organiseras genom
möten,
arbetsfördelning eller
konsultation mellan
personalen under
planeringen.
Leverantörer
planerar
tillsammans med
andra Vetleverantörer
Berörda
intressenter
deltar i
analysprocessen
över lokala
behov
84
VET-organisationen
kan delta i
evenemang och
möten inom VETsektorn, utveckla
aktiviteter
tillsammans med
andra VETleverantörer eller
engagera sig i
nationella och
regionala initiativ.
7.2.1 Fastställande av
krav relaterade
till produkten
3.1.2 Behov
hos berörda
parter
VET-organisationen
garanterar
deltagandet hos
intressenter genom
särskilda aktiviteter
så som möten,
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
seminarium,
fokusgrupper,
enkäter, intervjuer
etc.
VET-leverantörer
har ett tydligt och
öppet
kvalitetssäkringssystem
EQAVET
kriteria
Implementerings
-planer har
utarbetats i
samråd med
berörda aktörer
4.1 Allmänna
krav
4.1 Allmänna
krav
EQAVET
beskrivning
ISO 9001
ISO
29990
Rekommendation
Resurser tilldelas
internt i syfte att
uppnå de mål som
fastställts i
implementationsplanen
7 Resurs
-ansvarig
4.8Resurs
fördelning
7.2Personal
resurser
4.6Perso
alansvariga
VET-organisationen
har fördelat de
resurser som är
nödvändiga.
Resurser innebär
personal, faciliteter,
bibliotek,
laboratorier,
inlärningsmaterial,
utrustning och andra
resurser som är
nödvändiga i
organisationen.
VET-organisationen
har planerat
konkreta åtgärder för
att underlätta
implementeringen av
verksamheten.
Partnerskap kan se
ut på flera olika sätt.
Partnerskapen bör
utformas i enlighet
med gällande
aktiviteter.
Det bör finnas en
utbildningsplan för
varje lärare och
utbildare.
Partnerskap stöds
för att kunna
implementera de
planerade
åtgärderna
Den strategiska
planen för
personalens
kompetensutveckling visar
behovet av
vidareutbildning hos
utbildare
EQAVET
kriteria
VET-organisationen
har ett
kvalitetsledningssystem som uppfyller
kraven i ISO 9001
och ISO 29990.
EQAVET
beskrivning
ISO 9001
ISO 29990
Rekommendati
on
85
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Utvärdering
av resultat
och
processer
genomförs
regelbundet
och stöds av
mätning
EQAVET
kriteria
Personalen genomgår
regelbundet utbildning
och utvecklar
samarbetet med
berörda externa
intressenter för att
stödja
kapacitetsuppbyggnad
och kvalitetsförbättring,
samt höja prestandan.
Självutvärderingen sker
regelbundet och utförs
enligt nationella och
regionala ramverk eller
på initiativ av VETleverantören.
7.2 Personal
resurser
4.6 Personalansvariga
Utvärdering och
genomgång täcker
resultatet/utfallet hos
utbildningen och
inkluderar bedömning
av lärares nöjdhet och
personalprestanda
8.2.1 Kundnöjdhet
8.2.3 Intern
revision
8.2.4 Övervakning och
mätning av
produkten
4.10 Feedback från
berörda parter
3.5 Utvärdering utförs
av VETleverantörer
EQAVET
beskrivning
ISO 9001
ISO 29990
Rekommendation
Utvärdering
och
genomgång
inkluderar
interna och
externa
intressenter
5.5.3 Intern
kommunikation
4.7Kommunikations
-hantering
(intern/extern)
Självutvärdering
involverar personal,
elever, ledning och
andra externa
intressenter så som
myndigheter,
organisationer,
lokala auktoriteter,
experter etc.
VET-organisationen
utför
Tidiga
varnings-
86
Personalen
genomgår
regelbundet
utbildning enligt
deras individuella
utbildningsplan.
Professionell
utvecklingskurser
utvärderas och
dokumenteras.
VETorganisationen
utför systematiskt
självutvärdering.
Vid behov,
baserar VETorganisationen
självutvärderinge
n på nationella
och regionala
ramverk.
VETorganisationen
utför
systematiska
utvärderingar av
alla utbildningsprocesser och
resultat. VETorganisationen
utför regelbundet
en bedömning av
elevers nöjdhet.
VETorganisationen
bedömer
personalens
prestanda och
nöjdhet, inklusive
motivation.
4.5 Ekonomiförvaltning och
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
system
implementeras
Genomgång
EQAVET
kriteria
Feedback från
elever samlas
in om deras
individuella
inlärning och
åsikter kring
utbildningen.
Tillsammans
med lärarnas
feedback
används detta
för förbättring
och fortsatta
åtgärder.
riskhantering
8.2.1 Kundnöjdhet
8.5.1 Ständig
förbättring
EQAVET
beskrivning
ISO 9001
3.5.3 Utvärdering
av utbildningstjänster
ISO 29990
Information om
utfallen publiceras
så alla kan se den.
Feedbacksprocesser
och genomgångar är
en del av den
strategiska
inlärningsprocessen
hos organisationen.
Utvärderingens
resultat/utfall
diskuteras med
berörda parter och
lämpliga
åtgärdsplaner
skapas
6 Ledningens
genomgång
8.5.1 Ständig
förbättring
4.3Ledningens
genomgång
riskbedömningar
och implementerar
tidiga
varningssystem för
avvikelser
VET-organisationen
genomför en
utvärdering av
elevernas nöjdhet
som täcker deras
individuella lärande
och åsikter kring
utbildningen. Detta
kan göras via
onlineundersökningar,
frågeformulär eller
semistrukturerade
intervjuer. VETorganisationen får
också feedback från
lärarna kring
inlärningsprocesser
och miljö. VETorganisationen
använder denna
feedback från elever
och lärare för att
kunna förbättra
organisationen.
Rekommendation
VET-organisationen
publicerar
självutvärderingen
och
förbättringsplanen.
VET-organisationen
utför en genomgång
regelbundet för att
kunna utvärdera
organisationens
prestationer och
fastställa åtgärder för
förbättring.
VET-organisationen
samråder med
berörda parter om
genomgångens
resultat och
tillsammans
bestämmer de en
87
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
åtgärdsplan för
förbättring.
88
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
ORDLISTA
A

arbetsmiljö: uppsättning av samverkande variabler som utgör den arbetsplats
människor arbetar på.

avvikelse: bristande uppfyllelse av ett krav.

avvikelsetillstånd: tillåtelse att avvika från de ursprungligen specificerade
kraven på en produkt innan framtagningen.
D

defekt: bristande uppfyllelse av krav i samband med en avsedd användning
eller som anges av kunden. Skillnaden mellan begreppen avvikelse och defekt
är viktig eftersom den har juridiska associationer, särskilt de som förknippas
med produktansvarsfrågor.

dokument: stöttande medier med olika typer av information
E

effekt: i vilken mån den planerade verksamheten uppnås.

effektivitet: förhållandet mellan det uppnådda resultatet och de resurser som
används.
F


förebyggande åtgärder: åtgärder för att korrigera en potentiell avvikelse, vilket
eliminerar de orsaker som genererade det.
förmåga: möjligheten för en organisation, process eller ett system att kunna
realisera en produkt som kommer att uppfylla kundens och övriga intressenters
krav.
G

genomgång: verksamhet som bedrivs för att avgöra lämpligheten,
tillräckligheten och effektiviteten i föremålet för att nå uppsatta mål.
I

information: betydelsefull data

infrastruktur: anläggningar och utrustning som krävs för driften av en
organisation.
89
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

inspektion: se Kontroll och inspektion

intressenter: person eller grupp som har ett intresse för organisationens
prestanda eller framgång.
K

kompetens: förmåga att tillämpa kunskaper och färdigheter

koncession: tillstånd att släppa eller använda en produkt som inte uppfyller
specifika krav.

konformitet: uppfyllandet av ett krav

konstruktion och utveckling: olika processer som omvandlar kraven i
specifikationerna för en produkt, process eller ett system.

kontinuerlig förbättring: återkommande aktiviteter för att nå ett bättre resultat

kontroll och inspektion: serie av åtgärder som krävs för att bedöma avvikelser
genom observationer och mätningar.

korrigerande åtgärder: åtgärder för att korrigera en upptäckt avvikelse, vilket
eliminerar de orsaker som genererade det.

korrigering: åtgärder för att undanröja en upptäckt avvikelse (t.ex.
ombearbetning eller reparation).

krav: behov eller förväntning som anges, underförstådd eller obligatorisk.

kund: organisation eller person som tar emot en produkt.

kvalitet: i vilken utsträckning en uppsättning egenskaper uppfyller kundernas
krav och andra intressenter.

kvalitetsbedömning: uppsättning korrelaterade aktiviteter, en del av
kvalitetsledningssystemet, kapabel till att garantera efterlevnaden av kraven.

kvalitetsförbättring: del av kvalitetsledningen inriktad på att öka kapaciteten i
den egna organisationen.

kvalitetskontroll: uppsättning av relaterade verksamheter som ingår i
kvalitetsledningen som krävs för att följa upp kvalitetsresultatet och se hur väl
kontrollkraven uppfylls.

kvalitetskännetecken: egenskaper hos en produkt, process eller ett system
med anknytning till ett krav.

kvalitetsmanual: komplexa dokument som beskriver hela
kvalitetsledningssystemet i en organisation.

kvalitetsmål: mål kopplade till kvaliteten

kvalitetsledning: samordnade aktiviteter för att leda och styra en organisation
med avseende på kvalitet.

kvalitetsledningssystem: ledningssystem för att leda och styra en
90
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
organisation med avseende på kvalitet.

kvalitetsplan: dokument som specificerar vilka rutiner och tillhörande resurser
som skall tillämpas på en viss process, produkt eller projekt.

kvalitetsplanering: del av kvalitetsledningen inriktad på att fastställa
kvalitetsmål och processdefinition.

kvalitetspolicy: övergripande mål för en organisation med anknytning till
kvalitet, som formellt uttrycks av högsta ledningen.

kännetecken: utmärkande egenskaper
L

ledning: en person eller en grupp av människor - som styr organisationen
genom att sätta upp mål och försöker uppnå dem.

leverantör: person eller organisation som tillhandahåller en produkt.
M

meterologisk bekräftelse: uppsättning åtgärder som behövs för att säkerställa
att mätutrustning uppfyller kraven för den avsedda användningen.

meterologisk karaktäristik: mätutrustningens kännetecken.

meterologisk funktion: funktion som fastställer och implementerar mätningens
styrsystem.

mätning: aktivitet för att mäta en kvantitet.

mätkontrollsystem: ett system som är nödvändigt för att kunna uppnå
metrologisk bekräftelse och kontroll av mätningsprocesser

mätprocess: serie av åtgärder för att bestämma värdet av en kvantitet.

mätutrustning: de verktyg som behövs för att driva mätprocessen.
O

objektiva bevis: data som stöder förekomsten av något.

omarbeta: åtgärd på en avvikande produkt för att göra att den uppfyller kraven.

organisation: grupp människor och anläggningar med ansvar, befogenheter
och relationer.

organisationsstruktur: strukturen av ansvar, befogenheter och relationer
mellan människor i en organisation.
91
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
P

procedurer: specificerat sätt att utföra en aktivitet.

process: grupp av samverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall,
som skapar mervärde.

produkt: resultatet från en process.

projekt: en process som består av en rad aktiviteter med start-och slutdatum
som vidtas för att uppnå ett mål som uppfyller specifika krav, inklusive tid,
kostnader och resurser.

pålitlighet: samlingsbegrepp som används för att beskriva organisationen
tillgänglighet och dess påverkande faktorer.
R

redovisande dokument: dokument som anger uppnådda resultat eller
tillhandahåller bevis på aktiviteter som utförts.

reparera: åtgärd på en avvikande produkt för att göra den acceptabel för den
avsedda användningen. Till skillnad från att omarbetning, kan reparation
involvera specifika delar av en produkt.

revision: systematisk, oberoende och dokumenterad process för att få
revisionsbevis och utvärdera det objektivt för att avgöra i vilken utsträckning
revisionskriterierna är uppfyllda.

revisionskriteria: regelverk, mål och/eller principer som används som referens
för inspektionsinsatser (så som riktlinjer, rutiner, krav etc.)

revisionsprogram: uppsättning av revisioner som planeras för en viss
tidsperiod och riktas mot ett specifikt syfte.

revisor: personer med rätt kompetens för att kunna utföra revisionen
S

skrot: åtgärd på en avvikande produkt för att hindra dess ursprungliga
ändamål, t.ex. destruktion, återvinning, etc.

specifikation: dokument som anger krav.

spårbarhet: möjlighet att spåra historik, tillämpning eller plats för det som är
övervägs.

styrning: samordna aktiviteter för att leda och styra en organisation och / eller
en del av den

system: grupp av samverkande faktorer.
T

tillgänglighet: förmåga att kunna realisera en funktion på en specificerad tid

validering: bekräftelse, genom att tillhandahålla objektiva bevis som visar att
92
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
kraven för en specifik avsedd användning eller tillämpning har uppfyllts.

verifikation: bekräftelse, genom att tillhandahålla objektiva bevis som visar att
de specificerade krav har uppfyllts.
U

utveckling: se Konstruktion och utveckling
93
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KÄLLFÖRTECKNING
1. CAF, 2013. CAF, Improving Public Organisations through SelfAssessment. Hämtad från
http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf
2. CAF, 2013. CAF Education Improving Public Organisations through
Self-Assessment. Hämtad från
http://www.eipa.eu/files/CAF_Education2013_web.pdf
3. Cedefop, 1997. Application of ISO 9000 standards to education and
training. Interpretation and guidelines in a European perspective.
Hämtad från http://bookshop.europa.eu/en/application-of-iso-9000standards-to-education-and-training-pbHX1298053/downloads/HX-1298-053-ENC/HX1298053ENC_001.pdf;pgid=y8dIS7GUWMdSR0EAlMEUUsWb00
00XSVX9b8X;sid=2EgJP_sHlYAJM6uKM1iXmJkieot1b7Zkxjo=?FileNa
me=HX1298053ENC_001.pdf&SKU=HX1298053ENC_PDF&Catalogu
eNumber=HX-12-98-053-EN-C
4. Cedefop, 2006. Typology of knowledge, skills and competences.
Luxembourg: Office for Official Publication of the European
Communities. Hämtad från
http://www.cedefop.europa.eu/en/Files/3048_EN.PDF
5. Cedefop, 2008. Terminology of European education and training
policy. A selection of 100 terms. Luxembourg: Office for Official
Publication of the European Communities. Hämtad från
http://www.cedefop.europa.eu/en/Files/4064_EN.PDF
6. Cedefop, 2008. Presentation of Cedefop manuscripts for publication in
English.
7. Communication from the Commission COM (2006) 614 final.
Commission of the European Communities. Brussels, 23.10.2006.
Adult Learning: it is never too late to learn. Hämtad från
http://www.oapee.es/documentum/MECPRO/Web/weboapee/servicios/
documentos/documentacion-convocatoria2008/com20060614en01.pdf?documentId=0901e72b8000447b
8. DG Education and Culture, 2009. Action Plan on Adult Learning: from
policy to practice. Hämtad från
http://www.acs.si/upload/doc/174_Action_plan_on_adult_learning_from
_policy_to_practice__Regional_Meeting_Background_Paper.pdf
9. DG EAC, European Commission, 2010. IMPROVING QUALITY IN
THE ADULT LEARNING SECTOR BRUSSELS, 30TH JUNE – 1ST
JULY 2010 SUMMARY REPORT TO PARTICIPANTS FINAL
VERSION. Hämtad från http://adultlearningbudapest2011.teamwork.fr/docs/Final-report-quality_Oct-2010.pdf
10. DG Education and Culture, European Commission, 2011. The
European Credit System for Vocational Education and Training
ECVET. Get to know ECVET better. Questions and Answers. Revised
February 2011. Hämtad från http://www.ecvetprojects.eu/toolbox/ToolboxList.aspx?id=13
11. EFQM, 2012. An Overview of the EFQM Excellence Model. Hämtad
från
http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v1.pdf
94
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
12. ENQA-VET, 2009. EQARF indicators. Hämtad från
http://www.eqavet.eu/
13. European Commission, 2012. Rethinking Education: Investing in skills
for better socio-economic outcomes. Hämtad från
http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/com669_en.pdf
14. European Commission, 2012. Grundtvig Implementation of the
European Agenda for Adult Learning Compendium 2012. Hämtad från
http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/documents/2012/grundtvi
g_compendium_2012.pdf
15. European Parliament, Council, 2008. Recommendation of the
European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the
establishment of the European Qualifications Framework for lifelong
learning. Hämtad från http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=oj:c:2008:111:0001:0007:
en:pdf
16. European Parliament, Council, 2008. RECOMMENDATION OF THE
EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the
establishment of the European Qualifications Framework for lifelong
learning of 23 April 2008. Official Journal of the European Union.
Hämtad från http://ec.europa.eu/eqf/documentation_en.htm
17. European Parliament, Council, 2009. RECOMMENDATION OF THE
EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the
establishment of a European Credit System for Vocational Education
and Training (ECVET) of 18 June 2009. Official Journal of the
European Union. Hämtad från http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/EN/TXT/?uri=CELEX:32009H0708(02)
18. European Parliament, Council, 2009. RECOMMENDATION OF THE
EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the
establishment of a European Quality Assurance Reference Framework
for Vocational Education and Training of 18 June 2009. Official Journal
of the European Union. Hämtad från http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/EN/ALL/?uri=CELEX:32009H0708(01)
19. European Union, Council, 2011. Council Resolution on a renewed
European agenda for adult learning. (2011/C 372/01). Official Journal
of the European Union. Hämtad från http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/EN/TXT/?uri=uriserv:OJ.C_.2011.372.01.0001.01.ENG
20. European Union, Council, 2010. Conclusions of the Council and of the
Representatives of the Governments of the Member States, meeting
within the Council, on the priorities for enhanced European cooperation
in vocational education and training for the period 2011-2020” (2010/C
324/02). Official Journal of the European Union. Hämtad från http://eurlex.europa.eu/legalcontent/EN/TXT/?uri=uriserv:OJ.C_.2010.324.01.0005.01.ENG
21. European Union, Council, 2009. Council conclusions of 12 May 2009
on a strategic framework for European cooperation in education and
training (‘ET 2020’). Official Journal of the European Union. Hämtad
från
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/gener
al_framework/ef0016_en.htm
22. GHK Consulting, 2011. Referencing National Qualifications Levels to
95
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
96
the EQF. European Qualifications Framework Series: Note 3.
Publications office of the European Union. Hämtad från
http://ec.europa.eu/eqf/documents?id=97
ISO, 2010. INTERNATIONAL STANDARD ISO 29990. Learning
services for non-formal education and training — Basic requirements
for service providers.
International Workshop Agreement, 2007. Quality management
systems —Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in
education.
ISO 2008, INTERNATIONAL STANDARD ISO 9001 Quality
management systems – Requirements. ISO copyright office.
ISO 2008. Implementation guidance for ISO 90001:2008. Hämtad från
http://www.iso.org/iso/06_implementation_guidance.pdf
NVL., 2008. Systematic quality assurance in adult learning. Nordic tiles
in a mosaic. Hämtad från
http://www.nordvux.net/Portals/0/_dokumenter/2013/rapport_kvalitet_e
ng_upd.pdf
Panteia, 2013. Developing the adult learning sector. Quality in the adult
learning sector (Lot 1). Final Report (Open call for tender
EAC/26/2011). Hämtad från
http://ec.europa.eu/education/library/study/2013/adult-quality_en.pdf
Research voor Beleid, 2008. ALPINE – Adult Learning Professions in
Europe. A study of the current situation, trends and issues. Hämtad
från http://www.nemo.org/fileadmin/Dateien/public/MumAE/adultprofreport_en.pdf
Research voor Beleid, 2010. Key competences for adult learning
professionals. Contribution to the development of a reference
framework of key competences for adult learning professionals. Final
report. Hämtad från
http://www.ginconet.eu/sites/default/files/library/keycompetences_AE_
professionals.pdf
RKW Berlin GmbH, 2012. QUALITY GUIDELINES. Recommendations
for quality management in transnational education with reference to
ISO 29990:2010 “Learning services for non-formal education and
training – Basic requirements for service providers”. Hämtad från
http://clients.squareeye.net/uploads/eaquals2011/documents/eu_proje
cts/20120921_quality_guidelines_en_3rd_new_edition.pdf
Thematic Working Group, 2013. Thematic Working Group on
"Financing Adult Learning". Final Report. Hämtad från
http://ec.europa.eu/education/policy/strategicframework/doc/adult_en.pdf
Thematic Working Group, 2013. Thematic Working Group on Quality in
Adult Learning. Final Report. Hämtad från
http://www.bildung.erasmusplus.at/fileadmin/lll_erasmus/dateien/erwac
hsenenbildung/TWG_QUALITY-AL_FINAL_REPORT.pdf
nd
UNESCO Institute for Lifelong Learning, 2013. 2 GLOBAL REPORT
ON ADULT LEARNING AND EDUCATION. Rethinking Literacy.
SUMMARY AND RECOMMENDATIONS. Hämtad från
http://unesdoc.unesco.org/images/0022/002234/223449E.pdf
nd
UNESCO Institute for Lifelong Learning, 2013. 2 GLOBAL REPORT
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
ON ADULT LEARNING AND EDUCATION. Rethinking Literacy.
Hämtad från
http://unesdoc.unesco.org/images/0022/002224/222407E.pdf
36. UNESCO Institute for Lifelong Learning, 2009. The State and
Development of Adult Learning and Education in Europe, North
America and Israel. Hämtad från
http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/INSTITUTES/UIL/confin
tea/pdf/GRALE/confinteavi_grale_paneurope_synthesis_en.pdf
37. Wouter Van den Berghe, 1997. Application of ISO 9000 standards to
education and training. CEDEFOP. Hämtad från
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Upload/Information_resources/Book
shop/124/15_en_vandenberghe.pdf
97
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
BILAGA - Fallstudier
1.
TRAIN-IN
«TRAIN-IN» grundades 1997 och är ett företag som tillhandahåller utbildningstjänster
inom området för bildkonst. Deras syfte är att tillhandahålla högre utbildning inom
bildkonst. Studierna består av workshops för bildkonst (måleri, keramik, smycken,
etc.) och målningsakedemi.
Inom en snar framtid planerar företaget ett samarbete med utländska universitet för att
ge certifierade kurser. Kunderna är främst personer i regionen Attica, men det finns
planer för framtida expansion av verksamheten i andra län och städer.
Företaget äger två (2) anläggningar med en total yta på 785 kvadratmeter.
Företaget sysselsätter 19 anställda, tre i administrativa befattningar, en i redovisning,
en för externa arbeten och 14 lärare. Ägaren till företaget är både chef och
kvalitetschef.
LEDNING
REVISOR
SEKRETERARE
ÖVRIG PERSONAL
SEKRETERARE VID
BIBLIOTEKSTUDIER
AKADEMINS CHEF
AKADEMINS
SEKRETERARE
EXTERN REVISOR
MÅLNINGSPROFESSORER TILL
BARN
98
MÅLNINGSPROFESSORER TILL
AMATÖRER
WORKSHOPENS
PROFESSORER
(11 stycken)
AKADEMINS
PROFESSORER
(3 stycken)
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KVALITETSLEDNINGSSYSTEMETS OMFATTNING
Kvalitetsledningssystemet som används i «TRAIN-IN» är anpassad till kraven i ISO
9001:2008 och omfattar följande områden:
"Tillhandahållande av utbildningstjänster inom området för konst"
Kvalitetsledningssystemet utesluter följande krav:
- 7.6 Behandling av övervaknings-och mätutrustning
KVALITETSPOLICY
Företaget «TRAIN-IN» arbetar aktivt med att tillhandahålla utbildningstjänster inom
området för bildkonst. Företaget strävar efter att vara ett konstcenter som erbjuder
utbildning av hög kvalitet, med jämförelsevis lägre kostnad än de konkurrerande
företagen.
För att få fullt förtroende hos kunder har företaget åtagit sig att implementera ett
kvalitetsledningssystem baserat på kraven i ISO 9001:2008, och att ständigt förbättra
det genom processkontroller.
Utöver detta, fokuserar företaget på:

att fortsätta att tillhandahålla högkvalitativa tjänster till sina kunder.

att tillhandahålla nödvändiga resurser för att möta kundernas krav, samt ha
tillgång till lämplig arbetskraft.

att säkerställa ett gott samarbetsklimat, både inom företaget och med
kunderna.

den kontinuerliga expansionen av tillgängliga tjänster till sina kunder, som
syftar till att tillfredsställa dem.

det korrekta utförandet av sina tjänster.

effektiv hantering av kundklagomål och korrigerande och förebyggande
åtgärder.
Speciellt har företaget åtagit sig att:

tillhandahålla tjänster av hög kvalitet när det gäller kvalitet och effektivitet i
utbildningen.

se till att det finns en utmärkt kommunikation mellan lärare - administration
och mellan lärare - studenter.

implementera ett utvärderingsprogram av lärare och ett utvärderingsprogram
för att även eleverna ska uppnå målen.
99
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
KVALITETSMÅL
Kvalitetsmålen för perioden 2010-2011 var:








Öka antalet återkommande studenter med 20%.
Öka andelen studenter som fullbordar kursen med 20%.
Minskning av elevernas klagomål med 20%.
Utbildning av alla anställda i skolan på kvalitetsledningssystemet.
Regelbundna möten varje månad för alla anställda med bolagets ledning för
att diskutera problem, förslag och kommentarer.
Regelbundna möten varje månad för förvaltningsbolaget med elever på
skolan för att förbättra kommunikationen och föra register över klagomål och
förslag.
Att nå minst 100 potentiella nya studenter, varav 20% måste komma in i
någon kurs i TRAIN-IN.
Öka studerande vid akademin för målning med 50% (mellan 20 och 50
studenter).
Hur väl målen blir uppfyllda granskas i ledningens utvärdering av:




Uppgifter om avvikelser.
Uppgifter om korrigerande och förebyggande åtgärder.
Dataanalys och data från övervakning- och kontrollprocessen.
Rapporter från interna revisioner
KURSPLAN
RUBRIK:
UTBILDNINGENS LÄNGD:
NAMN PÅ UTBILDNING:
KRAV FÖR REGISTRERING:
MÅL:
YRKESPERSPEKTIV:
PROGRAMSTRUKTUR
TERMIN 1
OBLIGATORISKT:
100
VALBART:
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
TERMIN 2
OBLIGATORISKT:
VALBART:
TERMIN 3
OBLIGATORISKT:
VALBART:
TERMIN 4
OBLIGATORISKT:
VALBART:
TERMIN 5
OBLIGATORISKT:
VALBART:
TERMIN 6
OBLIGATORISKT:
VALBART:
KURS
TITEL:
LÄRARE:
101
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
UTBILDNINGENS LÄNGD:
FÖRKUNSKAPSKRAV:
MÅL:
BESKRIVNING:
INNEHÅLL:
MÅNAD 1
TEORI:
PRAKTIK:
MÅNAD 2
TEORI:
PRAKTIK:
MÅNAD 3
TEORI:
PRAKTIK:
MÅNAD 4
TEORI:
PRAKTIK:
MÅNAD 5
TEORI:
INSTRUKTIONSMATERIAL:
UTRUSTNING:
102
PRAKTIK:
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
BEDÖMNINGSMETOD:
PROCESSKARTA
KONSTRUKTION AV
KURSPLAN
MARKNADSPLAN
STÄNDIG
FÖRBÄTTRING
KUNDKONTAKT/
REGISTRERINGAR
LEDNINGENS
GENOMGÅNG
IMPLEMENTERING
AV KURSPLAN
INTERN REVISION
UTVÄRDERING
INSAMLING &
ANALYS AV DATA
AVVIKELSER
FÖREBYGGANDE &
KORRIGERANDE
ÅTGÄRDER
MÄTNING AV
KUNDTILLFREDSSTÄ
LLELSE
103
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
2.
ACADEMY OF ART AND DESIGN
"Academy of Art and Design" är ett utbildningsinstitut, som syftar till att ge utbildning
inom grafisk design och inredning. Akademin erbjuder nybörjarklasser såväl som
avancerade klasser.
Beskrivning av processerna
Huvudprocesser
1. Marknadsundersökning
Akademin utför marknadsundersökningar på en kontinuerlig basis, genom följande
insatser:

En undersökning baserad på ett frågeformulär som kunderna fyller i den första
gången som de behöver information. Enkäten ger information om kundernas
behov och motivation.

Undersökning av konkurrensen, för att se liknande program som finns på
marknaden och deras priser.
Resultaten av marknadsundersökningar är användbara för utformningen av nya
utbildningsprogram och för marknadsföringsstrategin.
2. Marknadsföring - kundkontakt / registreringar
Marknadsföring- och kundkontaktsprocesser inkluderar följande insatser:

Publicering av annonser och artiklar i pressen (dagstidningar och tidskrifter).

Affischer placerade på centrala platser i staden.

Broschyrer som skickas ut från dörr till dörr, eller delas ut till potentiella kunder
som behöver informationen.
Chefen utvärderar marknadsföringsåtgärder och dess effektivitet och varje år utformas
en ny marknadsföringsplan.
Den första kontakten med potentiella kunder görs antingen på telefon eller vid ett
möte, när de första gången behöver information. Vanligast är att ett personligt möte
arrangeras där chefen gör en presentation av akademin, de kurser som erbjuds och
erbjuder en rundtur i akademins lokaler. Om kunden så önskar så kan han / hon
också ordna ett möte med utbildaren/utbildarna.
Sekreteraren ansvarar för registreringarna och kundernas uppgifter.
3. Konstruktion av utbildningarna
I slutet av varje läsår, efter utvärderingen av utbildningarna, återkopplingen från
marknadsundersökningar och kundtillfredsställelseprocesserna, börjar man utforma
utbildningarna inför nästa år. De som är ansvariga för utformningen av nya kurser och
att förändra befintliga kurser är organisationens chef och läraren för kursen. Den nya
utformningen dokumenteras.
4. Implementering av utbildningarna
104
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Utbildningarna sker i klassrum och arbetsrum. För de teoretiska föreläsningarna är
rummen utrustade med datorer och projektorer. Arbetsrummen tillhandahåller all
nödvändig utrustning.
I inredningskurserna är praktiken individanpassad och följer elevens egen takt.
Eleverna följer ett program som är anpassat till deras individuella behov och
önskemål.
Läraren är ansvarig för att kontrollera närvaro och elevernas prestation och
rapporterar till ledningen om det uppstår några problem.
5. Utvärdering
Utvärdering av utbildningen samt av administrativa tjänster inom akademin sker
kontinuerligt, genom följande insatser:

Varje månad inbjuder ledningen eleverna (eller elevernas föräldrar) till ett
möte, där det är en öppen diskussion om kundernas förväntningar och dess
uppfyllelse. Under mötet får också eleverna fylla i ett frågeformulär. Allt som
sägs på mötet antecknas och analyseras, tillsammans med resultaten av
enkäter och ger underlag till ledningens genomgång.

Utvärdering av utbildningen och den administrativa personalen görs en gång
per år, av chefen. Utvärdering dokumenteras och ger underlag för beslut.

En låda placeras på en synlig plats i lobbyn, där studenterna kan lämna
förslag och klagomål. Detta analyseras sedan vid ledningens genomgång.
Stödjande processer
1. Mätning av kundtillfredsställelsen
Kundtillfredsställelsen mäts kontinuerligt genom följande åtgärder:
o
Utvärderingsenkäter och möten.
o
Anmärkningar/klagomålsformulär.
o
Den dagliga kommunikationen mellan kunder, administrativ personal,
lärare och ledning.
När en avvikelse uppstår arrangeras korrigerande åtgärder.
De viktigaste kriterierna för mätningen av kundtillfredsställelsen är kundernas uttalade
och underförstådda behov och önskemål.
2. Intern revision
Den interna revisionen sker en gång per år och ungefär en månad innan ledningens
årliga genomgång av organisationen.
Kvalitetschefen och den externa konsulten är de personer som är ansvariga för den
interna revisionen.
För att underlätta revisionen används ett frågeformulär och resultaten granskas vid
ledningens genomgångsmöte.
105
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Den interna revisionen granskar alla organisationens processer. Varje process
effektivitet undersöks grundligt och rekommendationerna dokumenteras.
3. Ledningens genomgång
Ledningens genomgång sker en gång per år och utförs av företagsledningens
medlemmar. Om det ansers nödvändigt kan också en extern konsult eller
någon/några av lärarna delta i granskningen.
Ledningens genomgång syftar till att granska organisationens resultat, hur
implementeringen av förra granskningens beslut har gått och fatta beslut om ändringar
i processer.
Det ledningen granskar är:

Resultaten från de interna revisionerna och all data som är insamlad under
den senaste perioden (utvärdering, avvikelser, klagomål, kundregister).

Uppgifter om ledningens förhandsgranskningar där beslut dokumenterades.
Besluten som tas vid ledningens genomgång dokumenteras och en plan utformas för
hur de ska implementeras, inom vilken tidsram och hur ansvarsfördelningen kommer
att se ut.
Organisationens chef, tillsammans med den kvalitetsansvariga, är ansvarig för att
dokumentera ledningens genomgång och övervaka implementeringen av de beslut
som fattas.
4. Ständig förbättring
Ständig förbättring är mycket viktigt och det anges också i organisationens
kvalitetspolicy. Ständig förbättring berör alla processer i organisationen som
exempelvis utbildningsleveransen, administrativa tjänster och stödprocesser.
De viktigaste verktygen för ständig förbättring är:

Avvikelser och korrigerande åtgärder, som emitteras varje gång ett problem
uppstår.

Förebyggande åtgärder, som emitteras en gång per år under ledningens
genomgång.

Interna revisioner och ledningens genomgångsresultat och beslut.

Mätning av kundtillfredsställelsen på en regelbunden basis.
De viktigaste kriterierna i kontrollen av den ständiga förbättringsprocessen är:

Tillämpning av korrigerande och förebyggande åtgärder.

Uppfyllelse av kvalitetsmålen.

Kundtillfredsställelse.
I tabellen nedan sammanfattas huvudprocesserna och även de stödjande
processerna som sker i organisationen. För varje process visas insatser, utfallen och
kontrollkriterier:
106
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Huvudprocesser
INSATSER
UTFALL
KONTROLLKRITERIER
MARKNADSUNDERSÖKNING


Kundernas behov
fastställs via personlig
kommunikation och
frågeformulär
Undersökningar
konkurrensen
kring

Nå nya kunder

Utformning av
kurser

Prissättning
av
utbildningstjänster

Marknadsundersökning
sdokument
MARKNADSFÖRING – KUNDSTRATEGI/REGISTRERINGAR

Kundkrav

Kundregister

Erbjudande till kunder

Programmering av
tjänster

Bekräftelse via
telefonkommunikation

Kundregistreringar

Granskning av register
av chefen

Jämförelse med
marknadsundersökning
ens resultat

Kundtillfredsställelsen
(utvärderingsfrågeformulär,
klagomålsformulär,
möten)

Konformiteten mellan
programutformning och
kundkrav
KONSTRUKTION AV UTBILDNINGARNAR

Kundkrav

Resultat från ledningens
genomgång

Resultat från tidigare
kurser

Rekommendationer från
anställda och utbildare

Utbildningsplaner
107
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
IMPLEMENTERING AV UTBILDNINGARNA

Utbildningsplan

Kundens krav

Leverans av
utbildning

Utbildningsuppgifter

Närvaro och
prestationer hos
studenter

Uppfyllelse av
kvalitetspolicyn och
kvalitetsmål

Kundtillfredsställelse

Ständig förbättring
UTVÄRDERING

Kundklagomål

Avvikelseformulär

Rekommendationer från
anställda och utbildare

Utvärderingsfrågefor
mulär

Avvikande tjänster
Stödjande processer
INSATSER
UTFALL
KONTROLLKRITERIER
MÄTNING AV KUNDTILLFREDSSTÄLLELSEN

Uvärderingsfrågeformulär

Klagomålsformulär

Kontinuerlig
kommunikation med
kunder

Möten med kunder varje
månad

Resultat från
frågeformulär och
klagomålsformulär

Kundkrav

Kundtillfredsställelse

Ständig förbättring

Korrigerande och
förebyggande
åtgärder

Ifyllda frågeformulär
från den interna
revisionen

Kvalitetsledningssystemets effektivitet

Beslut om
förändring i
kvalitetssystemet

Kvalitetsledningssystemets effektivitet


Beslut om behoven
gällande personal
Granskning av
imlementeringen av
tidigare beslut
INTERN REVISION

Mätning av processerna

Data

Kvalitetsuppgifter

Avvikelser

Korrigerande och
förebyggande åtgärder
LEDNINGENS GENOMGÅNG

Interna revisioner

Utvärderingsresultat

Avvikelser

Problem - klagomål
108
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER

Kundtillfredställning

Tidigare genomgångar
av ledningen
och resurser

Förändringar i
kvalitetspolicyn och
kvalitetsmålen

Förändringar i
processerna

Korrigerande och
förebyggande
åtgärder
STÄNDIG FÖRBÄTTRING

Ledningens genomgång

Kvalitetspolicy

Interna revisioner

Kvalitetsmål

Avvikelser


Processers
mätningsresultat
Korrigerande och
förebyggande
åtgärder

Kundtillfredsställelse

Kontroll av
tillämpningen av
korrigerande och
förebyggande
åtgärder

Uppfyllande av
kvalitetsmålen

Kundtillfredsställelse

Ständig förbättring
109
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
3.
Bercsényi Miklós
Företagets namn: Bercsényi Miklós Vocational School of Food-industry
Grundat: 1968
Antal anställda: 100 vuxna
Antal kurser & studenter: 5 kurser & 370 studenter
Område: Livsmedelsindustrin
Yrkes-högstadieskola:
1. Konservindustri 2. Köttindustrin 4. Zymoteknik
Yrkesskola:
4. Köttindustrin 5. Matanalytiker 6. Miljöskydd
När implementerade ni kvalitetssledningssystemet första gången?
1996
Varför valde ni att implementera kvalitetsledningssystemet?
För att kunna vara framtidens skola måste man också ha god kvalité. Då vi blev
rekommenderade att implementera systemet av VET’s utvecklingsprogram gjorde vi
också det.
Beskrivning av en specifik process som ni använder inom
kvalitetsledningsssystemet:
PDCA-cykel, Kontinuerligt processintegrerade för- och efterhandskontroller
(Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés, FEUVE), Institutionell
kvalitetsledningsprogram (Intézményi Minőségirányítási Program, IMIP), med fokus på
mätning av tillfredsställelsenivåhos partners och fastställande av processkontroller.
Metoder och verktyg ni använder för att säkerställa kvaliteten (t.ex. exempel på
mallar, utvärderingsformulär, dokument - såsom kvalitetspolicy, kvalitetsmål.
Vilken typ av dokumentering görs? Vilka processer dokumenteras?











110
Comenius-processer
Antalet sökande
Antalet inskrivna studenter
Antalet avhoppare
Antalet studenter som tar examen
Pedagogiken – hur mycket lärde eleverna sig i skolan?
Utbildningens kvalitet: 1. Lärarnas administrativa verksamhet, kursplaner,
lektionsplaner, documentering av elevernas aktiviteter. 2. Kontinuerlig
utvärdering av undervisningen; 3. med inspelning och utvärdering av
undervisningsmetoder
Uppföljande på studenter som har tagit examen – har de fått en anställning?
Utförma en enkät
Datainsamling
Kvalitetsförbättring av arbetet som baseras på feedback
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Svårigheter och hinder ni ställdes inför vid implementeringen av
kvalitetsledningssystemet. Hur lyckades ni lösa dessa?
Studenters utbildnings- och uppfostrannivå. Problemet är att dessa två är låg från
början, men även om ledningen försöker samarbeta med grundskolor för att kunna
höja nivån, är inte grundskolor motiverade och gör ingenting för att hjälpa till.
Trots de ovan nämnda metoderna, finns det inget riktigt verktyg för att utvärdera
lärarnas undervisningsmetoder. Det är dessutom svårt att motivera lärarna till att höja
kvaliteten. Att höja deras löner är ingen lösning i detta fallet.
Lärarnas motstånd mot det nya kvalitetsledningssystemet och den utförliga
dokumentationen
Slutligen är bristen på resurser (ekonomiska) och moraliskt erkännande av det nya
systemet av personalen, ett stort problem. Den nya ledningen fokuserar just nu mest
på den moraliska biten, men den ekonomiska sidan har inte lösts ännu.
Vilka personer är involverade i implementeringsprocessen av
kvalitetsledningssystemet?
(Eftersom systemet inte fungerar för närvarande i organisationen kommer vi inte att
nämna de verkliga personerna och det ansvar de har.
Roll
Ansvarsområden
Kompetenser som krävs
Namn
Position
Szeitl
Mihályné
Interncontroller
Empatisk, kunna
kompromissa, organiserad,
noggrann, god
kommunikationsförmåga
Szatmáriné
Máté
Piroska
Historielärare,
bibliotekskötare
etc.
Empatisk, kunna
kompromissa, organiserad,
noggrann, god
kommunikationsförmåga
Vad ser ni för positiva resultat efter implementeringen av systemet?
Arbetets kvalité har förbättrats.
Enklare och en mer exakt uppföljning.
Det hade varit mer effektivt om systemet hade fungerat och om processkontroller och
återkopplingar hade beaktats.
Vad garanterar hållbarheten hos de positiva resultaten?
Det fortsatta användandet av PDCA-cykeln ger bättre kvalité och kontinuerlig
utvecklingsmöjlighet.
Organisationen bygger nya kontakter, t.ex. Save Arrive Well – ett företag som hjälper
elever som precis tagit studenten att hitta en sysselsättning.
Nya metoder: Nyhetsbrev – hjälper till att informera alla berörda (elever, lärare,
föräldrar) om olika nyheter.
111
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Ekonomiskt och moraliskt erkännande, välorganiserat kvalitetsledningssystem och
dokumentation.
Vad kan förbättras? Vad skulle ha gjorts annorlunda?
Lärarnas uppföljning
Samarbete med grundskolor
Elevernas medvetenhet om hur viktigt lärande är
Kontinuitet i kvalitetsledningsprocesser
Vad har organisationen lärt sig?
Kontinuerlig förhands- och efterhandskontrollanter kontrollerar alla aktiviteter inom
kvalitetsledningssystemet, läser, utvärderar och uppmuntrar till omplanering. Redan
nu kan organisationen se att det lönar sig att göra detta.
Ledningen måste samarbeta med lärarna men måste fokusera på studenterna då de
är målgruppen.
Kontinuitet är ett måste för att få en riktigt effektivt kvalitetsledningssystem, processer,
personer som sköter systemet och lagstiftning.
112
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
4.
Adult Education Centre
Adult Education Centre grundades 1983 som en ideell organization.
Med cirka 50 anställda och över 200 utbildare på 30 orter, är organisationen en av de
största inom vuxenutbildning i Bayern. På en rikstäckande nivå har organisationen en
ledande roll i utformningen och genomförandet av transnationella projekt.
Huvudområdena är: yrkesutbildning, språk, hälsa, samhälle och kultur. Organisationen
drivs på statliga och godkända yrkesskolor inom sjukgymnastik och geriatrisk
omvårdnad.
Organisationen är medlem av det bayerska Studieförbundet Vuxenskolan och
Europeiska stiftelsen för kvalitetsledning. Certifiering av DQS i enlighet med
föreskrifter om erkännande och godkännande för ytterligare utbildning (AZWV), tillåter
oss att genomföra yrkesutbildning för Arbetsförmedlingen – något som endast ett fåtal
VET-organisationer får.
Kvalitetsledning är inte en helt ny operativ princip för folkhögskolor. De nya metoderna
skiljer sig dock från de traditionella, exempelvis vad kvalité innebär. Metoderna är
integrerade i ett ramverk som omfattar hela uppsättningen och kräver en systematisk
analys och utvärdering av organisationen. I fokus för organisationen står inte bara
kvalitetsledning utan hela institutionen med allt som hör till, både internt och externt.
Detta kallas för total kvalitetsledning. År 2000 beslutade den Bayerska föreningen för
vuxenutbildning att implementera kvalitetsledningen EFQM (European Foundation for
Quality Management) som är en internationellt erkänd TQM (total kvalitetsledning)
process.
EFQM-metoden tillhandahåller två metoder för utvärdering: självutvärdering och
extern utvärdering.
Personalen som utför självutvärderingen är utbildad av EFQM’s utvärderare. Den
externa utvärderingen genomförs av specialutbildade EFQM utvärderare.
EFQM-modellen bygger på tre grundpelare - granskning av potentiella personer och
resurser, processer och resultat i en organisation. Modellen är uppdelad i nio kriterier
som alla är viktiga för organisationen. De nio kriterierna är vidare indelade i totalt 34
underkriterier som är organisationens riktlinjer. Först skiljer modellen mellan två
grupper av kriterier: insatser och resultat.
113
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Insatser 50%
Resultat 50%
Personer
(anställda)
9%
Personresultat
9%
Ledarskap
Processer
10%
14%
Strategi
Nyckelresultat
15%
Kundresultat
20%
8%
Delägare &
resurser
9%
Samhällsresultat
6%
Innovation och lärande
Insats-kriterien täcker det som organisationen gör och hur den gör det. Resultatkriterien täcker det organisationen uppnår.
Pilarna visar modellens dymaniska karaktär och visar hur lärande, kreativitet och
innovation förbättrar insatserna som i sin tur förbättrar resultatet.
Var och en av de nio kriterierna har en definition som förklarar kriteriernas viktiga
innebörd. För alla nio kriterier och 34 underkriterier utvecklas en lista med frågor.
För att kunna svara på dessa frågor utvecklas riktlinjer med exempel, formulär,
checklistor och processbeskrivning.
Implemeneringsprocessens
steg
114
Processkarta
Dokument
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Start
EFQM-utvärderingsutbildning
Utvärderingsutbildning
Fallstudier
Informationsmöte
Vuxenutbildningens
riktlinjer – t.ex. för
“språkkurser”,
“yrkesinriktade
kurser”
Workshop - datinsamling
Excel-listor
Offentliggörande av
evenemanget
Datainsamling
Visning av data
Standardformulär
Visning av data
Överföring av data från
standardformulären
Skapa
en
profil
Extern utvärdering av
med
konsult
styrkor
och
svagheter
Självutvärdering
Workshop
Standardformulär /
excellistor
Självutvärdering av
interna utvärderare
Självutvärdering
Workshop tillsammans med
den externa konsulten
Omarbetade
standardformulär /
excel-listor
115
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Självutvärdering
Workshop
Åtgärder
Workshop
Prioritering av styrkor och
förbättringsområden
Val av förbättringsområden
Prioriteringsmatris
Filtrera ut nödåtgärder och projekt
Översikt av alla
projekt
Planering av nödåtgärder
Projektplan
Åtgärder
Workshop
Åtgärder
Workshop
Åtgärder
Workshop
Planering av
“nödåtgärder”
Prioritering av projekt
Självutvärderingsrapport
Planera projekt
Starta
förbättringsprocessen
Skriva en självutvärderingsrapport
Genomförande av akuta nödätgårder och
genomförande av projektplanen
Slut
116
Planering av
“nödåtgärder”
Projektplan
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Självutvärderingar genomförs i regelbundna intervaller (2-3 år). Självutvärderingen
baseras på de 34 kriterierna i EFQM. För att kunna bedöma dessa 34 kriterier
förbereds lämpliga blanketter / checklistor / enkäter. En anställd per hierarkinivå och
kvalitetsrepresentanten deltar. Med EFQM’s verktyg för självutvärdering (t.ex. frågor)
bedöms alla delar av institutionen individuellt av varje person som medverkar i
självutvärderingen. Resultaten diskuteras sedan och och medelvärden tas fram i ett
gemensamt möte (ca ¾ dag). Självutvärderingen är en kombination av två metoder
som båda rekommenderas av EFQM:


Användningen av standardiserade formulär för datainsamlingen
och en workshop för att utvärdera datan.
Exempel på en ifylld blankett för kriterium 6 “Kundresultat”
Utvärdering år ----Kriterium 6 “Kundresultat”
De resultat som organisationen nådde i förhållande till kunderna.
Kriterium 6
Utvärderingsresultat från kunders perspektiv.
117
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Utgångspunkter
Bevis/data
De uppgifter som erhållits från kunder
Tillfredsställelse hos
deltagarna år 20OX (65 %)
Bedömning (kvalitativ analys)
200Y (78 %) och 200Z (90 %)
Andel av nya kunder
Utveckling i antalet
Antal nya kunder som kommit tack vare
rekommendation
deltagare
Antal förfrågningar från intressenter
Kundtillfredsställelse – index (genomsnittet av
de kvantitativa enkätresultaten)
Erbjudande
Efterfrågad utveckling (utveckling av antalet
deltagare)
Antal muntliga och skriftliga klagomål
Innovationsgrad i erbjudandet
Misslyckandefrekvenser på kurserna
Feedback från kunder
Samarbete i planering och genomförande
Tid för koncept- och förslagsutveckling
Aktualiteten i erbjudandet
Tjänster
Användning av rådgivningstjänster
Tjänster för klagomål
118
Kundgrupper:
-
kontinuerlig ökning med 15
% de tre senaste åren
- ökning av andelen män
med 8 % de tre senaste
åren
Svarsfrekvens på enkäterna
ökning med 13 % jämfört
med senaste perioden
Måluppfyllelse 75 %
Förbättringsåtgärder
erhålls 80 %
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Lojalitet och igenkänningsgrad utifrån
Köp av temainriktade koncept/praktikkursererbjudande av andra organisationer
Antalet lyckade prov bland deltagarna
Förhållande: förfrågningar/beställningar
Kundlojalitet (andelen av ordinarie kunder)
Styrkor
Enkäterna om kundtillfredsställelse genomförs bland de flesta av de viktigaste
kundgrupperna/kursernas deltagare de senaste tre åren.
Resultaten visar positiva trender i många områden
Resultaten visar en hög nivå på tillfredsställelse
Baserat på undersökningarnas resultat, har förbättringsåtgärderna genomförts,
vilket även framgår i en närmare beskrivning i kriteriat “insatser”.
Utrymme för förbättring
Tillfredsställelsen hos de upphandlande organen är inte uppenbar
Det finns inga externa erbjudande/åtgärder att jämföra med
Några av resultaten visar en snabb ökning av tillfredsställelse, dock utan några
konkreta bevis de senaste åren.
Utvärderingsresultat
Utvärderingens omfattning
Totalt resultat
45 %
50 %
45 %
Efter avslutad självutvärdering bör följande frågor besvaras:





Vilka är organisationens styrkor?
Vilka är organisationens styrkor som bör utvecklas ytterligare?
Vad finns det för möjligheter till förbättring, men som inte (ännu) har
genomförts då de inte tillhör organisationens kärnverksamhet?
Vilka är de prioriterade förbättringspotentialen?
Hur går de för de fastställda förbättringsåtgärderna?
Svårigheter och hinder organisationen har ställts inför vid
implementeringen av kvalitetsledningssystemet. Hur lyckades organisationen
övervinna dessa?
Implementerandet av detta system kräver mycket tid, ansträngningar och bidrag från
alla medarbetare. Förutsättningen för lämplig utvärdering och ledning är en mycket
noggrann dokumentation av "vad" som har gjorts och "hur" det har gjorts på
institutionen.
Personer som är involverande i implementerandet. Roller, ansvar,
kompetens som krävs etc.
119
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Följande kriterier är relevanta i valet av vilka anställda som ska utbildas till interna
bedömare:
- Frivillig?
- Intresse för ämnet
- Integrerad i organisationens centrum / insatt i organisationen
- Representanter för olika nivåer (programchefer, redovisning etc.)
- Jämn könsfördelning om det väljs mer än en utvärderare
När det gäller antalet anställda som skall utbildas bör det utgås från ramen nedan:
-
Upp till 5 anställda: 1 utvärderare
5-20 anställda: 2 utvärderare
Från 20 anställda och uppåt: 1 utvärderare per 10 anställda.
Som nämnts i tidigare avsnitt, ska de interna utvärderarna utföra utvärderingen vart 23 år. Dessutom måste alla anställda använda de utvecklade formulär, verktyg och
riktlinjer för implementeringen av åtgärderna inom institutionen.
En självutvärdering kan behandla hela organisationen, men också bara ett område
eller till och med ett delområde av organisationen.
Vad finns det för fördelar med att implementera ett
kvalitetsledningssystem?
Systemet gör det möjligt att:


Hur eller vad garanterar hållbarheten i de positiva resultaten?


Standardisering av åtgärder (implementering av gemensamma riktlinjer) för
olika vuxenutbildningscentrum i regionen, vilket bidrar till att man uppnår en
gemensam standardverksamhet av hög kvalité och får en gemensam bra bild
av vuxenutbildning.
Efter slutförandet av självutvärderingen kan institutionen förvärva EFQMcertifikat enligt tre faser, som är internationellt erkända:
 1 Åtagit sig “Excellence” – Åtagande för “Excellence”
 2 Erkänd för “Excellence” – Erkännande för “Excellence”
 3 Deltagande i The European Quality Award (numera EFQM
Excellence Award) eller The Ludwig Erhard Prize
Vad kan förbättras? Vad skulle ha gjorts annorlunda?

De riktlinjer som utarbetats för särskilda områden, t.ex. språk, yrkesutbildning
etc. bör uppdateras oftare kopplat till de politiska förändringar och strategiska
nivåerna.
Vad har organisationen lärt sig?

120
Identifiera möjligheter till förbättringar och genomföra de planerade
aktiviteterna
Systematisera de utvecklade åtgärderna för regelbunden kontrollerande av
instrumenten
Regelbunden och systematiserad ledning av organisationen. Svara på
samhällets och kundernas förändrade behov vilket gör det möjligt för
organisationen att uppnå hög kvalité.
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Standardformulär för självutvärdering för kriterium 6.
Självutvärdering år ..........
Kriterium
Underkriterium
Utgångspunkter
Bevis/data
Utgångspunkt 1
Bevis 1.1./ 1.2./ 1.3 ...
Utgångspunkt 2
Bevis 2.1./ 2.2./ 2.3 ...
Utgångspunkt 3
Bevis 3.1./ 3.2./ 3.3 ...
.....
.....
Styrkor
121
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Utrymme för förbättring
Utvärderingsresultat
122
Utvärderingens omfattning
Totalt resultat
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
5.
POLAND
State School of Higher Education in Chełm (PWSZ) är en offentlig yrkesskola
grundad av ministerrådet den 24 juli 2001. PWSZ erbjuder följande institut och
fakulteter:
1. Institutionen för Teknik och Flyg (Bygg, maskinteknik, elektroteknik) –
Ingenjör
2. Institutionen för Matematik och IT (Matematik, utbildning) – Kandidat
3. Institutionen för Humaniora (Polsk språkvetenskap) – Kandidat
4. Institutionen för Lantbruk (Jordbruk) – Kandidat
5. Institutionen för Moderna språk (Engelsk språkvetenskap, tysk
språkvetenskap, slavisk språkvetenskap, internationella relationer) –
Kandidat
Införandet av kvalitetsledningssystemet på PWSZ är ett resultat av en lagändring
gällande systemkrav i högre utbildning, samt den ständiga önskan om att universitetet
ska hålla högsta möjliga standard på utbildningen. Särskild vikt har lagts på att
utveckla den så kallade "kvalitetskultur", som innebär "ett kollektivt ansvar för lärande,
normer för uppförande och aktiviteter kring kvalitet". Genom att försöka skapa en
kvalitetskultur, tar PWSZ ett antal åtgärder till förmån för kvalitet, som harmonierar
med det allmänna uppdraget för universitetet och dess strategiska mål. Samtidigt
erbjuder de individuell omsorg till eleverna. PWSZ viktigaste mål i
kvalitetsledningssystemet är:
 Att få bästa möjliga kvalité på utbildningen,
 Att uppfylla standardens krav i undervisningen,
 Att förbättra kurs- och läroplan,
 Att stödja initiativ som syftar till att modernisera undervisningen,
 Att förbättra läroprocessen,
 Att säkerställa en hög nivå på lärarna,
 Att anpassa utbildningssystemet till de nuvarande behoven på marknaden och i
regionen,
 Att öka attraktions- och konkurrenskraften hos skolan.
Dessa mål ska nås genom att:
1) övervaka och utvärdera studieplaner och kursplaner för att se hur väl de
överrensstämmer med standarden, förväntade studieresultat och arbetsmarknadens
behov;
2) utvärdera utbildningsprocessen, som exempelvis:
 användningen av moderna utbildningsmetoder,
 användningen av olika undervisningsmetoder (exempelvis projekt,
presentationer)
 tillgänglig infrastruktur inom utbildningen (exempelvis audiovisuell utrustning),
 utrustningen i bibliotek och läsrum, samt tillgången till databaser för studenter,
 tillgänglig praktisk träning för studenterna,
 kvaliteten på de administrativa tjänsterna,
 stödjandet av studentorganisationer;
3) analysera lärarkåren (inklusive en regelbunden utvärdering av lärarna)
4) analysera enkäter om nivån på utbildningen;
5) inspektion under lektionerna;
123
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
6) övervaka utexaminerades karriärer;
7) utvärdering av vetenskaplig verksamhet och internationellt studentutbyte
(exempelvis inom ERASMUS).
Kvalitetsledningssystem i The State School of Higher Education i Chelm etablerades i
enlighet med beslut Nr. 3/LVII/2010 av skolans styrelse den 29 mars 2010.
Förändringarna i beslutet gällande systemet i PSWZ inkluderar bland annat:
- Beslut Nr. 11/LX/2010 av styrelsen i The State School of Higher Education in Chelm
den 29 september 2010
- Beslut Nr. 5/LXX/2012 av styrelsen i The State School of Higher Education in Chelm
den 27 mars 2012.
Mål och specifika uppgifter för universitets kommitté för kvalitetssäkring fastställdes i
förordningen nr 39/2010 av skolans rektor den 1 oktober 2010.
Principerna för att genomföra en utvärderingsundersökning för universitetsprofessorer
och klasser är fastställda i beslut Nr. 3/QLVI/2008. Principerna för övervakning av
utexaminerades karriärer regleras av förordning nr 57/2011 som fastställdes av
rektorn den 6 december 2011. I enlighet med förordning 47/2012 som fastställdes av
rektorn den 28 september 2012 utsågs en representant för utbildningskvalité. Hans
uppgifter är inkluderade i den ovan nämna förordningen.
124
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Strukturen på kvalitetsledningssystemet på State School of Higher Education in
Chełm
- Universitetets kommitté för kvalitetssäkring
(UKZJK)
- Universitetslärare
- Kursansvarig
- Elevrepresentant
Övervakning av
efterlevnaden av
gällande regler och
författande för
utbildning och
kvalitetssäkring
Rättslig
grund
Rektorsrepresentant
Vicerektor för studier och
lärande
Direkt övervakning
av det interna
kvalitetsledningssystemet
Institutionsansvariga
Avdelningschefer
Föreläsare
Universitetets arbetsuppgifter för kvalitetssäkringen inkluderar bland annat:







analys och utvärdering av kvaliteten på utbildningen på The State School of
Higher Education in Chełm,
upprätta kvalitetssäkringsstrategin för utbildningen och presentera denna för
rektorn,
begära ändringar i kurs- och lärarplaner,
införa innovativa undervisningsmetoder,
analysera resultatet av undersökningar, inspektioner och lärarnas utvärdering.
upprätta och presentera projekt gällande organiseringen av lektioner och regler
gällande bedömning av studenters prestationer,
upprätta och presentera projekt som ska förbättra personalens kvalité och projekt
som rör personalutvärderingens principer.
125
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Universitetets kommitté för kvalitetssäkring bör förbereda och presentera en årlig
rapport om utbildningens kvalité till rektorn. Institutionsansvariga ansvarar för
rapportskrivning, där de pekar ut de styrkor och svagheter institutet har samt ger
förslag på hur utbildningens kvalité kan förbättras.
De viktigaste verktygen för att testa kvaliteten på utbildningen i PWSZ är att genomföra
undersökningar av studenter gällande lärare, lektioner, organisationen av studierna,
samt biblioteket och de administrativa enheterna.
Syftet med undersökningen är:


att sammanställa elevernas uppfattning om föreläsningar, lektioner,
organiseringen av studierna och hur väl bibliotetek och de administrative
enheterna fungerar,
att förbättra kvaliteten på utbildningen genom att eliminera avvikelser.
I en anonym undersökning får eleverna utvärdera lärare och lektioner. Bland annat så
utvärderar de:






hur väl läraren är förberedd inför lektionerna,
hur de bemöter eleverna,
sättet att överföra information,
hur lärarna uppmuntrar eleverna om att aktivt delta på lektionerna,
närvaron vid föreläsningar,
kriterier och principer för bedömning av eleverna.
Undersökningens resultat är en av de viktigaste delarna i den regelbundna
utvärderingen av lärarna.
Utöver detta, utvärderar studenterna:









organisationen av lektionerna (dagligen och veckovis)
tillgängligheten av böcker och journaler i biblioteket,
tillgängligheten av datorer och Internet,
vilka förhållande som lektionerna hålls under (exempelvis komfort, utrustning,
laboratorier),
studieprogram,
möjligheten till praktik,
deras egna prestationer i slutet av varje termin,
möjligheten till att delta i Erasmus-programmet,
förberedelser inför framtida karriär..
Svårigheter som universitetet stött på enligt kvalitetsledningen:



negativ attityd hos personalen
behandling av kvalitetsrevisioner
universitetet följer inte procedurerna som är fastställda i kvalitetshandboken;
Kvalifikationer som krävs för tjänsten som kvalitetsrevisor:




126
praktisk nytta av sin kunskap,
objektiv bedömning och inga fördomar,
tillförlitlig,
organisationsförmåga.
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
6. SEVET
Introduktion
«SEVET» grundades 1947 och är ett företag som erbjuder ett brett utbud av
utbildningskurser till vuxna. Organisationen består av fem regionkontor som är knutna
till fem universitet. Varje region har en styrelse som utsetts av det lokala universitetet.
Tack vare samarbetet med universiteten kan SEVET ge allmänheten, företag och
organisationer den bästa tillgängliga kunskapen som är hämtad från aktuell forskning.
Utveckling inom pedagogik och undervisning är något de särskilt intresserar sig för.
De har en lång erfarenhet av att framgångsrikt introducera nya undervisningsmetoder i
vuxenutbildningar, inklusive den nya utvecklingen inom ICT.
Organisationens värderingar baseras på den utbildning och kunskap som
universiteten står för. De arbetar utifrån centrala begrepp som demokrati, öppenhet,
kritiskt tänkande, analys och kulturellt mångfald. Deras uppgift handlar om att
stimulera forskare, lärare och studenter i en kostnadsfri och frivillig läromiljö som är
öppen för alla. SEVET anser därför att det är viktigt att experimentera med nya former
och metoder gällande vuxenutbildningen och för att samtidigt främja en ökad
internationalisering av studierna.
Mål:
SEVET är en organisation där:
• Idéer och deras förverkligande är grunden för verksamheten
De tar del av den nya forskningen och lyssnar på kundernas, samarbetspartners och
medarbetares idéer för att kunna förbättra verksamheten. Deras anknytning till
universitetsvärlden och internationaliseringen av verksamhet innebär att de är har sina
rötter i omgivningen samtidigt som de ständigt förnyar och uppdaterar sig.
• Engagemang, kompetens och känslighet präglar deras tillvägagångssätt
Utgångspunkten för arbetet är kundernas behov, eller önskan att utvecklas inom
praktik och personlig utveckling. Detta innebär att de lyssnar på önskemål, hittar
kostnadseffektiva lösningar och ser till att personalen har den utbildning och
kompetens som krävs för den begärda uppgiften.
KVALITETSMÅL
Genom deras arbete med kvalité:
- får de en förståelse av företagets grundläggande värderingar
- får de en klar bild av sina aktiviteter
- skapar de ett gemensamt språk för affärsutveckling
- hittar de en struktur som struktur som underlättar deras arbete
- skapas en delaktighet i arbetet
- blir företaget bättre kundorienterat
- ökar de deras konkurrenskraft
127
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
- upptäcker de sina styrkor och svagheter
- lär de sig att ta beslut baserad på fakta
För att nå en gemensam förståelse för verksamheten och grund för kvalitetsutveckling
har SEVET fastställt följande tolkningar:
En process är en serie aktiviteter som förfinar en produkt eller tjänst. Den har en väl
definierad början och ett väl definierat slut. Processerna måste alltid vara klart
definierade. Bland annat ska man vara klara på vad processen kommer att
åstadkomma, hur det kommer att hända och vad de förväntade resultaten ska vara.
Alla processer har en kund - intern eller extern.
Processer vars aktivitet förfinar varor eller tjänster till en extern kund kallas för
huvudprocesser. Processer som stödjer huvudprocesserna och främst har en intern
kund kallas stödprocesser. Kännetecknande för processer är att de är repetitiva, att de
genomförs flera gånger.
SEVET sätter eleverna först i sitt arbete. Detta synsätt har sina rötter i deras
pedagogik. Eleverna är de primära kunderna och köparna de sekundära kunderna.
SEVET:s huvudprocesser är att planera, sälja, implementera och övervaka
programmen.
Som ett komplement till huvudprocesserna, finns det även stödprocesser. Dessa
stödprocesser är ledning, produktutveckling, personal, marknadsföring och
administrativa system.
128
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
PROCESSKARTA
Regional
handlingsplan
Stödjande processer
Ledning
Utveckling
Personalutveckling
Lokal
utvecklingsplan
Uppföljning
Budget
Försäljning
Planering
Överenskommelse
Feedback
Utvärdering
Implementering
SEVET är kvalitetscertifierade enligt EN ISO 9001:2008. Det innebär att de arbetar på
ett strukturerat sätt där deras kunders behov, internt och externt, alltid är i centrum.
Regionens policy innehåller etablerade kvalitetsmål. Dessa måste vara uppfyllda
enligt deras kriterier.
Policyn för hantering av klagomål
kvalitetspolicyn. Den strävar efter är att:
ses
som
en
underliggande
policy
för
129
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
- Se klagomål som en möjlighet snarare än ett misslyckande
- Klagomål ska alltid behandlas på ett konstruktivt sätt
- Klagomål bör ses som ett gyllene tillfälle att visa kvaliteten i verksamheten och för att
få en bättre förståelse för kundernas behov och förväntningar.
130
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
7.
INTERCOLLEGE
Beskrivning av INTERCOLLEGE
Intercollege har etablerat sig som en dynamisk och respekterad institution för högre
utbildning på bara 35 år. Det är den enda högskolan i Cypern med tre campus. Dessa
ligger i Nicosia, Limassol och Larnaca, vilka alla tre är stora städer.
Intercollege startades 1980 som en liten utbildningsinstituion som förberedde cyprioter
för yrkesexamen. Idag är Intercollage den största privata högskolan på Cypern och
har studenter i alla åldrar, etniciteter och med olika kulturell bakgrund. Högskolan
erbjuder grund- och forskarutbildningar men också yrkesutbildningar. Utbildningarna
har, jämfört med andra utbildningar, lägre avgifter och ligger, för många studenter
nära deras hem.
Historiskt sett präglas Intercollage av en strategisk tillväxt: genom systematiska tillägg
av certifikat och utbildningsprogram (master- och doktorandnivå), upprättande av
akademiska kontakter med andra universitet och yrkesorganisationer, expansion av
organisationen till städerna Limassol och Larnaca, rekryterande och bibehållande av
doktorander och professionellt kvalificerade lärare.
Intercollege’s uppgift är att hjälpa eleverna att bli utbildade individer, att få dem att
uppnå sina akademiska- och karriärsmål och att de blir ansvarsfulla personer i en
föränderlig värld där man är beroende av internationellt samarbete och samspel.
Filosofi:
Intercollege är internationellt insatt i både filosofi, utveckling och framtidsutsikter.
Intercollege är medveten om sitt unika läge då landet gränsar till tre kontinenter och
strävar efter att öka möjligheterna till utbildning och förståelse mellan människor från
olika kulturer. Intercollage’s mål är att främja både hög akademisk standard och
viktiga principer. Eleverna uppmuntras till att förvärva fakta och kompetenser inom
olika områden, men också att utveckla sin kulturella medvetenhet, sitt sociala ansvar
och personliga integritet.
Att främja studenters och lärares engagemang för lärande är Intercollege’s viktigaste
verksamhet. Lärarna uppmuntras att blanda både sin akademiska kunskap och
yrkeserfarenhet i klassrummet och att ha ett personligt förhållningssätt till
undervisningen. Genom en nära samverkan mellan lärare och övrig personal, hjälps
studenter att undersöka deras mål, förmågor och alternativ för framtiden.
Högskolans antagningspolicy rymmer studenter med olika akademisk förmåga och
kunskaper - under den förutsättning att eleverna uppnår de minimikrav programmet
kräver för att kunna få ut en examen.
131
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Intercollege’s program är skapade utifrån en amerikansk och europeisk modell.
Högskolan har förbundit sig att upprätthålla standarder som uppfyller västvärldens
högre utbildning, i syfte att ge eleverna olika överföringsmöjligheter för vidare studier.
Mål:
För att kunna uppnå sitt mål strävar Intercollage efter att:

Erbjuda kvalitet, karriärinriktad grundutbildning, forskarutbildning inom utvalda
områden och yrkesutbildningar

Implementera högskolans motto “Excellence i utbildning”, genom att
uppmuntra eleverna till att göra sitt bästa i alla delar av utbildningen

Förbli medveten om Cyperns ekonomiska, sociala, vetenskapliga kulturella
utveckling

Utveckla en ännu mer internationell högskola, där cyprioter och internationella
studenter, lärare och personal värderas för sin kulturella mångfald

Rekrytera och behålla kvalificerade lärare och stödja deras utveckling

Uppmuntra forskning, publikationer och kreativa verksamheter

Stärka anläggningar, resurser och tjänster för att kunna erbjuda en
stimulerande miljö som bidrar till personlig utveckling, upptäckt och lärande

Kontinuerligt se över och uppdatera programmen för att hålla jämna steg med
västvärldens utveckling och normer

Förbättra eleverns kommunikation, demokratiska ledarskap och kritiska
tänkande

Utöka möjligheterna till professionell och social interaktion inom högskolan
Kvalitetsledningssystemets omfattning
Kvalitetsledningssystemet vid Intercollage är anpassat till kraven i ISO 9001:2008 och
omfattar följande områden: konstruktion och tillhandahållande av yrkesutbildning och
praktiktjänster.
Kvalitetspolicy
Intercollege kommer att ge en yrkesutbildning av god kvalité som inspirerar sina
elever att lyckas, tjäna det lokala samhället och att vara internationella i sin syn och
påverkan.
132
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Intercollege’s engagemang i leveransen av denna yrkesutbildning demonstreras med
hjälp av en organisatorisk kvalitetsram. Resultatet mäts och följs upp genom
kvalitetsmål och resultatindikatorer.
På Intercollege, nås kvalité när:

Kvalitetsmålen är nådda;

Organisationen är konsekvent i sina processer och metoder när det gäller
leveranser av sina tjänster och har en kontinuerlig förbättringsprocess;

Feedback från elever, personal och intressenter berättar för Intercollege vad
som går bra och ger råd om vad som kan förbättras.
Kvalitetsledningssystemet på Intercollege bygger på följande principer:
1. Engagemang – Intercollege stöder aktivt kvalitetspolicyn.
2. Ansvar – Kvaliteten är personalens ansvar.
3. Personal och resurser – Personalen utbildas, stöttas och ges de resurser som
behövs för att kunna leverera de tjänster och produkter som är förenliga med
Intercollage’s krav.
4. Data och information – Det finns processer som säkerställer en konsekvent
insamling och analys av data och information.
5. Metoder – Konsekventa och effektiva metoder kommer att identifieras och
meddelas till Intercollage’s inblandade genom policyn, processer, riktlinjer och
formulär.
6. Förbättring – Kritiska, ärliga och relevanta granskningar och utvärderingar
utförs som sedan reflekteras. Planerad intern och extern granskning främjar
den ständiga utveckligen av metoder och processer för att säkerställa deras
fortsatta lämplighet och tillräcklighet.
Exempel
I avsnitt 5.6 i den internationella standarden ISO9001: 2008 beskrivs
genomgångskraven, och i avsnitt 8.5.1 behandlas kraven om ständig förbättring. För
att uppfylla dessa krav har Intercollage etablerat en kvalitetssäkringskommitté som har
ett möte vartannat år och ett årligt ledningsmöte.
I kvalitetssäkringsmötena granskar medlemmarna det resultat som kommit från
internrevisionerna och de studerandes opionsundersökningar. Dessutom ska de
undersöka alla de rekommendationer och råd till förbättringar som finns beskrivna i
handboken.
133
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Intercollege’s ledning granskar även den strategi som ska säkerställa organisationens
effektiva implementering. Flera nyckelindikatorer mäts systematiskt för att kunna ge
ledningen relevanta uppgifter om organisationens kvalité och hur nära de är deras
mål.
Följande tabell visar de nyckeltal som mäts systematiskt av Intercollege’s avdelningar.
Varje nyckelindikator motsvarar en process och har en processägare som är ansvarig.
De viktigaste processerna i Intercollege är: studieärenden, antagning, administration,
ekonomi, tjänster för studenter och tjänster för företag.
PROCESS
Nyckelindikator
Mätetal
Studieärenden
1
Ackrediterade program
Antal ackrediterade
program
2
Registrerade program
Antal registrerade
program
3a
Interna revisioner
Antal interna revisioner
3b
Antagning
Administration
4
Tillfredsställelse hos
studenter
Genomsnittlig
tillfredsställelse hos
studenter [%]
5
Antagna studenter
Antal antagna studenter
6
Registrerade studenter
Antal registrerade
studenter
7a
Anställda
(lärare/administrativ
personal)
Antal lärare
8
Tillfredsställelse hos
anställda
Genomsnittlig
tillfredsställelse hos
anställda [%]
9
Effektiv
utrymmesanvändning
Genomsnittlig
rumsutnyttjande
7b
134
Antal identifierade
avvikelser
Antal administrativ
personal
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
Ekonomi
Tjänster för studenter
10
Effektiv energianvändning
Energianvändning per
kvadratmeter
11
Intäkter
Total försäljning
12
Lönsamhet
Total försäljning –
summa kostnader
13a
Utbyte
Antal studenter som
deltar i utbytesprogram
Antal lärare som delar i
utbytesprogram
Tjänster för företag
14
EU- och FoU-projekt
Framgång hos EU- och
FoU-projekt [%]
15
Konsultförslag
Framgångsrika
konsultförslag [%]
Fördelar med Intercollage
En fokuserad och klart formulerad uppsättning av nyckelindikatorer gör att
Intercolleges’ strategiska mål blir mer konkreta: det ger dem form och gör dem mer
igenkänningsbara, mer relevanta och begripliga för Intercollege’s personal och lärare.
På detta vis kan de påverka människors beteende och hjälpa dem forma sina
handlingar så att de bidrar till att nå de uppsatta målen.
Genom att se till att dessa nyckelindikatorer är mätbara och att regelbundet jämföra
framstegen blir det möjligt för Intercollage att exakt kartlägga dess framsteg och för att
kommunicera detta till alla berörda parter. Nyckelindikatorerna lämpar sig väl för att på
olika sätt illustrera utvecklingen, bland annat grafiskt med hjälp av ett
"trafikljussystem" där färgerna rött, orange och grönt används för att ange indikatorer,
som antingen saknar sitt mål, visar vissa varningssignaler om att organisationen
missar sitt mål eller fortskrider enligt plan.
Slutligen är det möjligt att förlänga nyckelindikatorerna genom att få ner det på så
många nivåer och olika detaljerade grader - alla inom nyckelindikatorernas ram.
Nyckelindikatorerna kan alltså finnas på en lokal nivå också för att mäta resultat och
att hjälpa till att samordna avdelningars aktivitet för att nå de strategiska målen för
Intercollege.
135
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
8.
MPS, Maison de la Promotion Sociale, House of the Social Promotion
Introduktion
«MPS» är en privat utbildningsorganisation som grundades 1967. Den erbjuder ett
brett utbud av praktik- och utbildningskurser för vuxna.
MPS finns i tre områden i regionen Aquitania som ligger i sydvästra Frankrike. De
erbjuder vuxenutbildning och speciell utbildning för personal inom olika företag.
MPS är också en konferencierorganisation. Tack vare Amphiteatern, hotellet och
restaurangen, anordnas många seminarier och konferanser för att gynna utbyte av
information och kunskaper kring utbildning, ekonomi, medborgarskap, social
mångfald och självutveckling.
MPS utvecklar sin verksamhet inom olika utbildningsområden:





136
Professionell integration/yrkesvägledning
Förberedelser inför nationella tävlingar
Kompetensutveckling
Förkunskaper
Krav och diplom för praktikkurser i följande ämnen:
o IT
o Sport och Animering
o Miljö
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER


o Gerontologi
Datorstödd utbildning
Yrkesutbildning
Centrumet för lärningar inom området för miljö föreslår kurser inom området av
hållbar utveckling och återvinning.
The European Pole, skapades 2000 och är involverad i flera EU-projekt. En av de
viktigaste uppgifterna är att samordna EU-projekt så som EQUAL, LLP, Grundtvig,
Leonardo, ICT Networks, och mobilitetsprojekt. MPS har lett flera olika LLP-projekt
inom området hållbar utveckling, t.ex. SHIVAA (Grundtvig) och har deltagit i några
andra projekt som partner så som GRIN-CH. MPS deltar också i forskningsprojekt
som syftar till att utveckla ECVET och EQF.
MPS, som en medlem av den International e-job observatory (http://www.e-jobsobservatory.eu), utvecklar pedagogiska material och undervisningsmetoder, nya
”jobbprofiler för den digitala ekonomin” genom att identifiera behov och göra det
möjligt för utbildningsorganisationer att möta dessa behov.
The space Info Energies, godkänd av ADEME (French Environment and Energy
Management Agency), ger enskilda personer, yrkesverksamma, lokala och regional
myndigheter information och lösningar för användning av hållbar energi.
The Cap Employment 24 är ett nätverk som erbjuder information om professionell
integration till företag och personer med funktionshinder.
MPSformatech arbetar som partner till företag vilket gör att företagen utvecklas
genom att analysera deras specifika behov och föreslår individuella program som
motsvarar behoven hos personalen.
MPS Aquitaine mobiliserar expertis i utbildningen av människor genom att främja
kultur-, ekonomi- och föreningsliv. Det utgör en mötesplats för professionell
inkludering av människor och föreslår kontakter med individuell utveckling,
ekonomisk tillväxt och innovation.
MPS är en lokal institution som star till tjänst för företag, föreningar, fackföreningar,
offentliga och lokala myndigheter.
MPS förbättrar ständigt sin kompetens och utbildar regelbundet sina egna anställda
och föreslår innovation till sina partners och kunder.
Mål:




Integrering eller återintergring av arbetssökande
Forskning och implementering av yrkeskvalifikationer, som bygger på
validering av yrkeserfarenhet
Implementering av alla initiative som bidrar till utvecklingen av en person och
dennes sociala ställning för republikanska värderingar.
Organisationens åtgärder är inom ramen för den sociala och solidariska
ekonomin och fäster största vikt vid utvecklingen av harmoniska relationer
med sina partners, både offentliga och privata.
137
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
MPS är kvalitetscertifierad enligt ISO 9001 vilket garanterar en fungerande
kvalitetsledning med god kvalité och ständing förbättring.
MPS har runt 180 anställda inom olika sektorer, ledning, administrativa positioner,
revisorer, lärare, dokumenterare, särskilda tjänster för företag, konsulter osv.









Conseil d’Administration: Administratörer
Directeur: Chef
Secretariat de direction: Sekreterare
Services transverses: Service
Accueil: Reception
Formation: Utbildning
Cap Emploi 24: Sektor inriktad på arbete med handikappade
Espace Info Energie: Arbetsmiljöråd
Pôle Europe: EU-polen
Processbeskrivning















138
Marknadsundersökning, privat och offentlig
Planering
Internkommunikation, möten med personalen anordnas regelbundet
Marknadsföring – kundstrategi/registrering
Kvalitetsplanering
Utformning av utbildningsprogram, läroplaner, forskning och innovation
Val av praktikanter och studenter
Utveckling av personal, utvärdering av utbildningsbehovet, fortsatt utbildning
föreslås till olika personalområden, ”lifelong-learning” är djupt implementerat
hos MPS
Kontrollering av underhåll
Regelbunden information om kurser och andra evenemang (hemsidor, lokala
manifestationer, tidningar, sociala nätverk, intressenter, företag, montrar,
mycket information inom själva organisationen etc.)
Implementering av utbildningar och kurser
Mätning av kunders behov, kundernas nöjdhet, utvärdering och bedömning
av de föreslagna tjänsterna (ett specifikt frågeformulär utvecklades för att ge
kunderna möjlighet till att utvärdera utbildningen), hantering av klagomål från
kunder
Ständig förbättring
Internrevision, en gång per år, genomförs av hela personalen
Inrättande av specifika kvalitetskommittéer inom utbildning, reception,
kommunikation, hälsa och säkerhet
ISO 9001:2008 TILLÄMPNINGSGUIDE FÖR VET-ORGANISATIONER
> Schéma
organisationnel – avril
CONSEIL
D’ADMINISTRA
DIREC
TION
Secrétaria
TEUR
Services
transverse
Ressource
s
Com
ptabi
lité
> P.
Restauration - Bigot
Commerci
Régie Pôle
s
humaines
Hôtellerie
> E. Aubry-
Congrès
alisation
> E.
Conférence
> W.Atienza
Delhoum
Formati
e
on>
C. Gonzalez
SiteS.Camy> Déléguée
Debatterritoriale de
s
MPS
formation
Artigues
Environne
ment
t de
> J.
direction
Camille
Coordination > E.Centre de
Communicatio Vannson
ressource
n
s
> N. Feuilleret
> C. Marty
Infor
mati
que
> E.
Savi Cuisine
ne > D.
Duchemin
Secteurs
Orientation /
Insertion
Compétences
Salle
> A.
Malterre
Sites
MPS Sud
Gironde
> S.
> N.
Sport
MPS BassinClés
Léger
Ravenel
Animation
MédocMPS
>MPSFormatech
E. Pin>
J.M.
Landes
dédié
à
la
Libourne
Sanitaire et
Constantin
Desfor
> L.
Social
formation
> M.
ges
Brousse
>
S.
des salariés
Rolland
C
Cap Emploi
Espace Info
h
24
Energie
ar
Directeu
> E.Rubin
le
r
> L.Guy
s> O.de Virecourt Siret 316 537 505L00018 - code ape
> M.
24, avenue
33370 Artigues-près-Bordeaux8559A
Dangels
72 33 00034 33 Lagarrigu
Tél. 33(0)5
56 77 33 33 Fax : Déclaration
33(0)5 56 d'existence
a
Immatriculation au registre des
40 89 er
96
www.mps-aquitaine.orgopérateurs de voyage
v et de séjour n° e
IM075140006
a
u
z
ell
e
MPS
Bordeaux
2014
Hôtel
>
F.Kaddour
Entreti
en
Locaux
>
W.Atien
za
C. Pissondes
> Délégué
territorial de
MPS Dordogne
formation
> S.
Pouvrea
Admi
nistra
tifs
CFA Métiers de
l’Environnement
Responsable
> S. Léger
u
MPS Lot-etGaronne
> G. Zaragoza
Pôle Europe
Responsable
> S.
Terwolbeck
139