Transcript Årsredovisning 2013

Års- och hållbarhetsredovisning 2013
Innehåll
Det här är Orio
2013 i korthet
1
4
Verksamhetsberättelse
Vd har ordet
Kommentar av styrelseordförande
Omvärld och marknad
Strategi och övergripande mål
5
6
9
12
15
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Koncernledning
17
28
30
Hållbarhetsredovisning
Hållbart företagande
Intressentdialog
Väsentlighetsanalys
Styrning
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter Om hållbarhetsredovisningen
GRI G4-index
Hållbarhetsdata
Revisorernas granskningsrapport
33
34
36
38
40
42
50
51
54
56
Årsredovisning
Förvaltningsberättelse
Risk- och känslighetsanalys
Koncernens rapport över totalresultatet
Koncernens balansräkning
Koncernens rapport över förändringar
i eget kapital
Koncernens rapport över kassaflöden
Moderbolagets resultaträkning
Moderbolagets balansräkning
Moderbolagets rapport över förändringar
i eget kapital
Moderbolagets kassaflödesanalys
Noter och redovisningsprinciper
Revisionsberättelse
57
58
63
66
67
68
69
70
71
72
72
73
95
Orio ABs års- och hållbarhetsredovisning 2013 är indelad i
tydliga avsnitt för att underlätta läsning och navigering. Den
reviderade årsredovisningen återfinns på sidorna 17–25
och 57–96. Hållbarhetsredovisningen som har granskats
översiktligt av revisorerna återfinns på sidorna 33–56.
Rapporttillfällen
Delårsrapport jan-mars: Delårsrapport jan-juni: Delårsrapport jan-sep: Bokslutskommuniké: Årsredovisning 2014: 30 april 2014
14 augusti 2014
31 oktober 2014
13 februari 2015
mars 2015
Rapporterna finns tillgängliga på www.orio.com
Kontakt
Lennart Ståhl/ Vd
Tel: +46 155 24 45 37/+46 700 85 30 57
[email protected]
Fredrik Gyllefjord/Chief Financial Officer
Tel: +46 520 780 30/+46 700 85 43 68
[email protected]
1
Orios vision är att vara det
självklara valet när det gäller
att tillhandahålla såväl
reservdelar som innovativa
lösningar och service.
Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar på en global marknad. Ett
erbjudande som inkluderar ett gediget ingenjörskunnande och en helhetslösning
för logistik. Det är med stolthet vi refererar till våra rötter och långa erfarenhet
inom bilindustrin som går tillbaka ända till 1937.
Orio är världens enda leverantör av Saab Originaldelar med försäljning i över
60 länder. Det kommer vi fortsätta att vara, samtidigt som vi nu satsar framåt
med en genomgripande förnyelse av verksamheten med fokus på att bredda
såväl kundbasen som produktutbudet.
Orio, tidigare Saab Automobile Parts, är sedan december 2012 ett bolag helägt
av svenska staten. Huvudkontoret ligger i Nyköping, vilket också utgör bolagets
logistik- och distributionscenter. Bolaget har också ett kontor i Trollhättan samt nio
helägda dotterbolag i Europa och USA. I koncernen ingår också ett intressebolag,
Mekonline AB.
Vid årsskiftet sysselsatte Orio 368 medarbetare.
Det här är Orio
1 044
Antalet artiklar i
Orios lager, cirka
70 000
Årets resultat, miljoner
Antal försäljningsmarknader
Orios lageryta, m2
Medelantal anställda
Omsättning, miljoner
62
Försäljning per marknad, %
Norden 32%
Övriga
marknader
35%
Storbritannien 10%
88 000
Försäljningens andel per
verksamhetsområde, %
Övrig försäljning 7%
Logistiktjänster
5%
Amerika 23%
182
364
Andel medarbetare
per marknad, %
Storbritannien 4%
Övriga marknader 6%
Amerika 5%
Reservdelar och tillbehör 88%
Norden 85%
Nyckeltal, 2013
MSEK, om ej annat anges
Finansiella
Nettoomsättning
Bruttoresultat
Rörelseresultat
Rörelsemarginal, %
Årets resultat
Eget kapital
Soliditet, %
Medelantal anställda
Varav kvinnor
Total sjukfrånvaro, %
Personalomsättning, %
Miljönyckeltal
Utsläpp växthusgaser, ton CO2
2013
2012
1 044
477
144
13,8
182
719
80,7
960
466
139
14,5
122
586
73,0
364
118
4,8
2,6
340
132
3,9
5,6
4 597
i.u.
3
4
2013 i korthet
2013 i korthet
Kvartal 1
Kvartal 3
Moderbolaget etablerar helägda försäljningsbolag i
Norge och Finland.
Vid en extra bolagsstämma den 29 oktober beslutas
att bolaget byter namn till Orio AB och styrelsen förstärktes med ytterligare en styrelseledamot.
Kontrakt sluts med ny importör för Australien/Nya
Zeeland.
Utökningen av nätverket av auktoriserade Saabverkstäder påbörjas. Ökningstakten indikerar att
intresset för att etablera sig som auktoriserad
Saab-verkstad är fortsatt stort.
Orio investerar i det nybildade intressebolaget
Mekonline AB, vars verksamhet är att bedriva e-handel
med reservdelar till bilar.
I samband med att bolagets första årsstämma under
statligt ägande hölls den 22 mars, tillsattes en ny
styrelse.
I september träffas ett avtal med National Electrical
Vehicle Sweden (NEVS) om leverans av vissa tekniska
tjänster.
Säkrat leverantörer för delar av det breddade
produktutbudet.
Positivt beslut från Skatteverket avseende avdragsrätt för förluster på rörelsefordringar och kvittningsrätt för rörelseskulder mot finansiella fordringar i Saab
Automobiles konkurs samt justerat skattemässigt
värde av övertaget lager från den tidigare ägaren.
Kvartal 2
Kvartal 4
En översyn och justering av mer konkurrenskraftiga
försäljningspriser genomförs.
Den 13 november byter bolaget namn till Orio AB.
Satsningen på att bredda kundbasen fortsätter med
att kontraktera ett flertal nya grossister och verkstäder.
I juni tillträder Fredrik Gyllefjord som Chief Financial
Officer och Claes Kalderén som Commercial Director.
Väsentliga händelser efter 2013 års utgång
I januari utser Orios styrelse Jonas
Tegström till ny vd. Han efterträder
Lennart Ståhl, som lämnar bolaget för
att gå i pension. Jonas Tegström är
civilingenjör och kommer närmast från
positionen som vd för Lamiflex Group
AB. Han tillträder som vd den
1 juni 2014.
Ett nytt treårsavtal tecknas med Opel/Chevrolet om
fortsatta leveranser av logistiktjänster.
Uppstart av leveranser till intressebolaget Mekonline.
Ett kompetensväxlings och omstruktureringsprogram
infattande Frankrike, Storbritannien och moderbolaget initieras.
Erfarenhet
och förnyelse
är nyckeln till
framtiden
5 Verksamhetsberättelse
17Bolagsstyrningsrapport
33 Hållbarhetsredovisning
57 Årsredovisning
6
Vd har ordet
V erksamhetsberättelse
Erfarenhet och förnyelse
förenas i nytt varumärke
Arbetet under 2013 har till stor del handlat om att säkerställa ett Orio som står väl rustat för
att med vidare kundfokus och nytt produkterbjudande visa vad vi kan också på en bredare
marknad. När året nu summeras kan vi konstatera att vi påbörjat vår resa.
Lika säkert som att vårt förflutna är nyckeln till framtiden, är att en förnyelse av verksamhet och affär
är helt avgörande för vår långsiktiga framgång som
bolag. Med målet att skapa en uthållig verksamhet
och tillväxt har strategin fastställts och förankrats i
organisationen. Koncernens strategi utgörs av utveckling och breddning av befintlig verksamhet genom att
utöka kundunderlaget. Utmaningen ligger i att möta
”
Den breddade
kundbasen på våra
marknader blir en
naturlig plattform för
att introducera ett
breddat produktutbud.”
nedgången i Saab-flottan med att nå nya bredare
kundbas för att på så sätt öka marknadsandelen i
Saab-affären och samtidigt bereda grund för en försäljning av ett bredare produktutbud.
Med fokus på tillväxt och förnyelse
Omställningen av verksamhetens bredd och inriktning är
en pågående process. En resa som Orio påbörjat genom
en omfattande omstrukturering, som tar sin utgångspunkt i vår erfarenhet av att anskaffa, sälja och leverera
Orios strategi
Saab Originaldelar. Till detta adderas nu dels en breddad
kundbas, dels ett breddat produktutbud med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet till fler bilmärken.
Grunden har lagts med bygget av en ny organisation
och dotterbolag på nio marknader med försäljning som
huvuduppgift. Därmed når vi runt 90 procent av den globala Saab-bilparken genom egna försäljningsbolag.
När det gäller Saab Originaldelar är vi väl etablerade
och har en unik position. Vårt erbjudande är attraktivt
för många aktörer som vill kunna erbjuda reparationer
av Saab-bilar med originaldelar. Utmaningen för oss
ligger snarare i att få denna breddade kundbas intresserad av ytterligare produkter som riktar sig till många
fler bilmärken, och med rätt förutsättningar leverera
utifrån deras behov och efterfrågan.
Vi är på rätt väg
100 nya kunder är en viktig indikator på att kundbasen
växer och bidrar till den ökade försäljningen av Saab
Originaldelar. Detta samtidigt som Saabs vagnpark
minskat under samma period. Globalt utmärker sig
framförallt den nordamerikanska verksamheten i form
av breddad kundbas och ökad produktivitet i försäljningsledet. Även dotterbolagen i Tyskland, Storbritannien, Schweiz, Italien och Spanien har påbörjat arbetet
med att bredda kundbasen.
Den breddade kundbasen på våra marknader blir en
naturlig plattform för att introducera ett breddat produktutbud vilket lägger grunden för nyförsäljningen
2014.
>B
> Bredda kundbasen och
redda produktutbudet med
reservdelar av motsvarande origiinkludera även e-handel
och oberoende verkstäder. naldelskvalitet vid sidan av fortsatt
leverans av Saab Originaldelar.
> Tillhandahålla
teknik- och
logistiktjänster.
Vd har ordet
V erksamhetsberättelse
Försäljningen för 2013 slutade totalt på 1 044 (960)
miljoner kronor, en ökning med 9 procent. Årets
rörelseresultat uppgår till 144 (139) miljoner kronor.
Koncernens målsättning att årligen skapa tillväxt om
genomsnittligen 6 procent infriades för 2013.
fyller det med vår mångåriga branscherfarenhet, samtidigt som vi tillför nya värden i takt med att vi breddar verksamheten. Ett nytt namn och varumärke som
öppnar dörren till större marknader samtidigt som vi
fortsätter att på alla sätt värna Saab.
Erfarenhet och förnyelse två
sidor av samma mynt
Strategiska hållbarhetsmål som
anger höga ambitioner
Att verka under nytt namn är en del i bolagets strategi.
Med namnbytet till Orio i november 2013 startade vi
också resan med att bygga ett helt nytt varumärke
vilket är en förutsättning för koncernens strategi. Vi
Vår ambition är att på alla sätt bedriva ett långsiktigt
hållbart företagande. En ambition som ligger väl i linje
med ägarens förväntningar på vårt agerande kring
allt som gäller affärsetik, antikorruption och mänsk-
7
8
Vd har ordet
liga rättigheter, jämte ett ansvarsfullt nyttjande av
resurser. Det ställer stora krav på oss att tillgodose
effektivt brukande av våra resurser samtidigt som att
verksamheten bedrivs med hänsyn till etik och miljö.
För att mäta vår efterlevnad av dessa ambitioner har
två strategiska hållbarhetsmål formulerats och antagits av styrelsen. Gemensamt är att de båda är centrala för vår uthållighet och framgång som bolag.
Med hållbarhetsmålet om att 80 procent av bolagets
totala omsättning 2020 ska komma från nya affärsinitiativ, görs kärnan i förnyelseprocessens breddning av
kundbas och produktutbud tydlig. Utmaningen i förändringsarbetet ställer nya och delvis andra krav på kompetens och effektivitet. Målet om att minska de totala
”
Vi har en lojal och
därtill växande kundbas. Vi kommer att ha
produkterna, logistiken
och kunnandet.”
utsläppen av koldioxid från egenupphandlade transporter med 20 procent under samma period, visar på
samma sätt det affärskritiskt viktiga med att utveckla
transporterna mot hållbara alternativ. En utmaning här
för oss blir att hitta balansen mellan en ökad tillväxt och
koldioxidutsläpp som kontinuerligt ska minskas.
Vi stödjer och tillämpar Global Compacts principer
i vår verksamhet, men ser det också som ett ansvar
som sträcker sig utanför vår egen organisation. Som
V erksamhetsberättelse
vd känner jag mig trygg med att ett etiskt ställningstagande är en självklar del av Orios verksamhet och
i medarbetarnas dagliga arbete. Hur vi förväntar oss
att våra samarbetspartners och kunder agerar är
något som reflekteras i exempelvis inköpsvillkor och
kundavtal. Ett arbete med att se över villkoren för att
anpassa dem utifrån OECD:s och våra egna riktlinjer
pågår. Som ett nästa steg kommer vi att kartlägga de
sociala och miljömässiga risker som kan förekomma
hos underleverantörer och samarbetspartners, för att
bedöma hur vi kan fortsätta arbetet med att skapa en
långsiktigt hållbar kedja.
En iver som smittar
Den förnyelse av verksamheten som vi nu börjar se de
tidiga resultaten av, hade inte varit möjlig utan den kraft
och initiativförmåga som Orios medarbetare bidragit
med. Grunden är insikten om att förnyelse av verksamheten är avgörande. Jag ser snarare en positiv utmaning
i att hantera den iver som finns. För att säkerställa en
värdetillväxt i bolaget över tid är det dock viktigt att
understryka att alla steg i förnyelsen måste göras med
god intern kontroll, riskhantering och kvalitetssäkring.
Vi har en lojal och därtill växande kundbas. Vi kommer
att ha produkterna, logistiken och kunnandet. Nu fyller vi lådorna med innehåll och växlar upp!
Nyköping, 20 mars 2014
Lennart Ståhl
Verkställande direktör
V erksamhetsberättelse
Kommentar av styrelseordförande
Nya affärsinitiativ
bygger på en unik position
Hållbarhetsmålet om att 80 procent av Orios totala omsättning
ska genereras av nya affärsinitiativ
år 2020 fångar på många sätt
essensen i Koncernens långsiktiga strategi. Det visar med
en tydlighet att Orio bestämt
sig för hur vägen för en fortsatt
framgångsrik verksamhet måste
se ut - en breddning av kundbas
och produktutbud. Vi ser också
fortsättningsvis en betydande om
än minskande marknad för Saab
Originaldelar och Orio kommer att
öka sin andel av denna marknad
genom fler kanaler till kund. Givet
förflyttningen på marknaden och
breddningen av affären som Orio
siktar på, är målet om 6 procent
genomsnittlig årlig tillväxt högst
relevant och möjligt att nå.
Orios hållbarhetsmål om att de
totala utsläppen av koldioxid från
egenupphandlade transporter
ska minska med 20 procent till år
2020, är utmanande. Men också
ett mål som är utmärkande för ett
uthålligt företagande genom att
bidra till en långsiktigt hållbar kedja.
När nu 2013 avslutats konstaterar vi att Koncernens
aktivitet att leverera mot strategin accelererade under
andra delen av året. Det är med glädje som vi noterar det
starka driv som präglar medarbetarna för att genomföra
den nödvändiga förnyelsen av verksamheten.
Inför det planerade vd-skiftet den 1 juni 2014, vill jag
rikta ett varmt tack å styrelsens vägnar till Lennart Ståhl
för hans stabila ledarskap under de senaste åren då vi
har upplevt stora förändringar i bolaget. Samtidigt ser vi
fram emot att välkomna Jonas Tegström som ny vd och
ser med tillförsikt på hans förmåga att fortsätta driva
förändring och förnyelse av Orio.
Även om många utmaningar väntar är Orio rikt på tillgångar. En unik position som världens enda leverantör
av Saab Originaldelar tillsammans med ett gott rykte,
lång och gedigen erfarenhet av distribution och logistiktjänster gör att potentialen för att bredda affären
måste ses som stor.
Håkan Erixon,
styrelseordförande i Orio
9
> Omfattande marknadsstudier
pekar på att verkstäder, stora
som små, efterfrågar nya typer av
aktörer som bättre kan tillfredsställa deras behov och önskemål
om en bra samarbetspartner. Ett
behov som ligger helt i linje med
Orios strategi.
12
Omvärld och marknad
V erksamhetsberättelse
När vår omvärld blir större
I takt med att förnyelsen av verksamheten går framåt uppstår nya drivkrafter, utmaningar och
möjligheter. Det här är vår tolkning av hur de tillsammans skapar de förutsättningar som vi har
att förhålla oss till i förnyelsen av vår affär och vårt erbjudande.
Orios kärnverksamhet utgörs av den globala eftermarknaden för bilreservdelar. En bransch som med fördel
kan beskrivas som konjunkturoberoende, genom att
reparationer och service – och därmed reservdelar –
efterfrågas oavsett om det säljs nya bilar eller om gamla
bilen behålls ytterligare några år. Det som påverkar
verksamheten i högre grad är hur bilkörandet utvecklas
generellt, vilket till största del är en konsekvens av politiska beslut och hur vi nyttjar våra ändliga resurser.
Konsolidering och uppköp möter mottrender
Strukturen i reservdelsbranschen skiljer sig åt en del
mellan Orios marknader och ger därmed olika förutsättningar för tillväxt. På samtliga finns en generell trend
mot konsolidering och specialisering mot olika kundsegment; auktoriserade och fristående verkstäder, försäljning direkt till slutkund antingen genom fysiska butiker
eller på nätet samt företagsförsäljning till institutionella
aktörer som till exempel leasing och försäkringsbolag.
Geografisk konsolidering präglas övergripande av
större spelare som integrerar grossist- och verkstadsledet, men fortfarande består majoriteten av marknaden av fristående verkstäder och återförsäljargrupper.
Brittiska, nordamerikanska och tyska marknaderna
ligger långt fram i konsolideringstrenden, men många
mindre marknader domineras inte lika tydligt av en
mindre grupp av större aktörer.
På den skandinaviska marknaden ser främst de mindre aktörerna en enkelhet i att bli en del av de stora
kedjorna och där har uppköpen och konsolideringen
därför kommit långt. Detta bidrar till en viss förskjutning i struktur och marknadsandelar. Samtidigt kan en
allt starkare mottrend skönjas när allt fler verkstäder,
främst de större med egna etablerade varumärken,
tenderar att i allt högre grad uppskatta möjligheten
att själva få bestämma över utbud och service utifrån
kundernas behov.
De omfattande marknadsstudier som genomförts i
arbetet med att skapa Orios varumärke och dess positionering pekar på att verkstäder, både stora och små,
efterfrågar nya typer av aktörer som bättre kan stötta
dem och tillfredsställa deras behov och önskemål om
en bra samarbetspartner.
Med olika strategier mot samma mål
Värdet på den globala marknaden för bilreservdelar
uppskattar vi 2013 till cirka 675 miljarder Euro med en
förväntad marginell årlig tillväxt på cirka 2 procent.
Den svenska eftermarknaden omsätter i sin tur runt
20 miljarder kronor årligen. Historiskt sett har antalet
bilar varit relativt konstant och verkstäderna, auktoriserade som oberoende, utgjort den dominerande
försäljningskanalen för reservdelar på den svenska
marknaden. Vår tolkning av den aktuella marknadssituationen när det gäller att reparera och serva bilar
ger de oberoende verkstäderna ett övertag. På den
svenska marknaden finns omkring 8 000 oberoende
verkstäder, och av dessa är runt 75 procent också oberoende av någon kedja.
Åldrande bilpark och ett minskat bilåkande
Även om den globala nybilsförsäljningen fortfarande
är svag kan man se att bilparken totalt både växer i
omfattning och successivt blir äldre, eftersom bilägarna väljer att behålla sina bilar längre. Med äldre bilar
ökar inte helt oväntat behovet av reparationer och
reservdelar. Den svenska marknaden karaktäriseras
historiskt av en stark lojalitet till ett bilmärke, samtidigt vet vi att bilägarens lojalitet till den auktoriserade
verkstaden generellt tenderar att minska i takt med
att bilens ålder stiger. I viss mån kan detta förhållande
även tänkas gälla lojaliteten till originaldelar när pris
kontra bilens värde ställs på sin spets. Faktorer som
ytterligare gynnar de oberoende verkstäderna och
distributörerna av bilreservdelar av motsvarande originaldelskvalitet.
> Orio är något så ovanligt som
ett helt nytt varumärke med
lång erfarenhet.
Ytterligare aspekter som är viktiga för att bedöma den
underliggande marknadstillväxten är utvecklingen
av bilkörandet generellt och körsträckans längd, där
trenden för båda går mot en minskning. Som en kon-
sekvens borde då även behovet av reparationer och
reservdelar minska. Samtidigt behåller bilägaren sin
bil längre och möjligheten finns att dessa olika aspekter balanserar varandra.
14
Omvärld och marknad
V erksamhetsberättelse
Förutsättningar
för en breddad affär
Nyckeln till förnyelse och framtida framgång ligger till stor del i vårt förflutna. Att vi sedan 1937
ha distribuerat rätt reservdel med rätt teknisk support till rätt mottagare i rätt tid, har helt enkelt
gjort oss väldigt bra på det vi gör. Tiden är nu inne att visa vad vi kan på en bredare marknad.
Orio är mer än bara ett nytt namn för oss. Det markerar också allvaret bakom förnyelsen av bolaget. I dagsläget finns det fortfarande en givande affär med totalt
en miljon Saab-bilar. Cirka 400 000 Saab-bilar rullar
på de nordamerikanska vägarna, runt 300 000 på de
svenska respektive 230 000 på de brittiska och vår
roll är att öka vår andel av reservdelsförsäljningen till
dessa och med högkvalitativa originaldelar öka deras
livslängd. Den befintliga bilparken bedöms minska
med runt 9 procent årligen.
produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet till fler bilmärken och bilmodeller.
Vår väg mot förnyelse
Bra reservdelar blir dessutom ännu bättre tillsammans med logistik och rådgivning. Mångårig erfarenhet av att transportera viktiga komponenter från och
till världens alla hörn gör att våra helhetslösningar för
logistik även erbjuds som en separat tjänst.
Förnyelse av verksamhet och affär är helt avgörande
för vår långsiktiga överlevnad som företag. För oss
handlar det dels om att bredda kundbasen och vid
sidan av de auktoriserade verkstäderna även inkludera
de oberoende i våra erbjudanden. Dels om att bredda
Orio – från anonymt till synonymt med kvalitet
Den 13 november 2013 bytte vi namn från Saab Automobile
Parts till det nya namnet, Orio AB.
Orio är helt ny reservdelsleverantör. Fast med närmare 80 års
erfarenhet. Orio är med andra ord något så ovanligt som ett helt
nytt varumärke med lång erfarenhet.
Vi gör det enkelt för oss genom att börja gräva där vi
står och ta vår utgångspunkt i det som gör oss unika
– att leverera Originaldelar till Saab-bilar. Ett arbete
som mer konkret handlar om att med den svenska
marknaden som utgångspunkt bygga vidare på den
stabila grund som lång branscherfarenhet, gedigen
kompetens och välutvecklade processer ger.
Även fortsättningsvis är det synonymt med att vara en garant
för Saab Originaldelar enligt devisen nytt namn men samma
reservdelar. Orio handlar dock om att erbjuda mer; fler lösningar
och tjänster som skapar breda erbjudanden som omfattar fler
bilmärken och modeller. Av bra delar bygger vi sedan en helhet
som inkluderar logistik, teknisk kompetens och enkelhet att
göra affärer med oss.
Strategi och övergripande mål
V erksamhetsberättelse
Strategi
Volym
Breddad kundbas och
breddat produktutbud
Saab Originaldelar till
befintligt nätverk
Teknik- och logistiktjänster
Tid
Förnyelsen går via en
breddning av kundbas
och produktutbud
Som världens enda distributör av Saab Originaldelar har vår verksamhet bedrivits med Saabbilen och tillhörande auktoriserade kanaler i centrum. Framtiden ligger nu i en breddning mot
att se service- och reparationsprocessen som det centrala för vårt erbjudande och vår affär.
Detta oavsett bilmärke eller försäljningskanal.
Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa
lösningar och service. Det kräver av oss ett erbjudande
som ger varje verkstad, auktoriserad som oberoende,
möjlighet att göra sina inköp efter behov. Att vara ett
attraktivt alternativ för verkstäder som värderar sin
frihet och själva vill bestämma över hur deras verksamhet bedrivs.
För Orio handlar det om att erbjuda lösningar och
tjänster som skapar breda erbjudanden som omfattar fler bilmärken och modeller. Av bra delar bygger vi
sedan en helhet som inkluderar logistik, teknisk kompetens och enkelhet att göra affärer med oss.
Orios strategi
En förnyelse av verksamheten måste genomsyra allt vi
gör. Lättast liknas det vid en kedja av initiativ, som alla
hänger ihop och för varje steg som tas uppstår nya möjligheter.
Bredda kundbasen och inkludera även
e-handel och oberoende verkstäder
Trygghet, nära och lyhörda kundrelationer, hög kvalitet i allt vi gör och, inte minst, ett erbjudande som kan
hjälpa våra kunder att utveckla sin verksamhet med
god lönsamhet.
15
16
Strategi och övergripande mål
Orios mål
Finansiellt mål
Status 2013
››Fram till år 2020 ska
››Koncernens tillväxt upp-
Koncernen ha en
genomsnittlig årlig tillväxt
om 6 procent.
Hållbarhetsmål
››2020 kommer 80 procent
av Koncernens totala
omsättning från nya1
affärsinitiativ.
››Bolagets totala utsläpp av
koldioxid från egenupphandlade transporter, ska
minska med 20 procent
till år 2020, jämfört med
år 2013.
gick till 9 procent.
Status 2013
››2013 kom cirka 5 procent
av Koncernens totala
omsättning från nya
affärsinitiativ.
V erksamhetsberättelse
Orios strategi
››Bredda kundbasen
Aktiviteter 2014
››Bredda produktutbu-
››Introducera ett utökat produktsorti-
och inkludera även
e-handel och oberoende verkstäder.
det med reservdelar
av motsvarande
originaldelskvalitet
vid sidan av fortsatt
leverans av Saab orginaldelar
››Tillhandahålla teknikoch logistiktjänster.
››Fortsatt expansion av befintligt nät-
verk av auktoriserade Saab-verkstäder och expandera med e-handel och
nya oberoende verkstäder.
ment till befintliga och nya kunder.
››Öka tillgängligheten av våra produkter genom nya säljverktyg.
›› Förnyelse av sälj- och inköpsprocesser
och verktyg som stödjer tillväxt hos
våra kunder och därmed oss.
››Tillhandahålla logistik och tekniktjänster.
››2013 var bolagets totala
utsläpp av koldioxid från
egenupphandlade transporter 4 597 ton CO2
Ny eller gammal bil, auktoriserad eller oberoende
verkstad – inget av detta ska spela någon roll. Orios
reservdelar ska finnas där behov och efterfrågan finns.
Det här är grundläggande för vårt erbjudande till kunder, nuvarande som blivande.
Vi gör det genom att utveckla vår befintliga marknad
för Saab Originaldelar till att omfatta även e-handel
och oberoende verkstäder. Vårt befintliga nätverk blir
vår dörröppnare att växa vår nuvarande marknadsandel på runt 25 procent.
1
ya affärsinitiativ avser all försäljning som
N
inte är Saab Originaldelar till auktoriserade
verkstäder.
även innehåller reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet för andra bilmärken.
Vi gör det genom att erbjuda en bred produktportfölj,
en gedigen produktkännedom och teknisk support
samt hög tillgänglighet.
Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster
Orio har en bred erfarenhet som eftermarknadsaktör
sedan decennier tillbaka. Teknik och logistik är viktiga
hörnstenar i ett attraktivt kunderbjudande.
I takt med att Saab-bilens ålder stiger blir reparationspris kontra bilens aktuella värde en allt mer kritisk
faktor. För att det ska finnas en framtida affär för oss
måste vi följa med bilägaren. Vi väljer att se detta som
en ny affärsmöjlighet genom att anpassa vårt Saab­
erbjudande till det behov och den efterfrågan som de
oberoende verkstäderna har.
Vår teknikfunktion har utvecklade system och processer kopplat till ett gediget ingenjörskunnande från bilindustrins eftermarknadsområde. Vi har en komplett
logistikverksamhet som omfattar verktyg, system
och processer för import och export av produkter från
och till alla världsdelar med den högeffektiva anläggningen i Nyköping som nav.
Bredda produktutbudet med reservdelar av
motsvarande originaldelskvalitet vid sidan
av fortsatt leverans av Saab Originaldelar
Vi gör det genom att tillhandahålla teknik- och logistiktjänster som genererar värde för kunden genom
hög grad av anpassning och specialisering utifrån den
enskilde kundens behov. Vi ser därför bra möjligheter
att erbjuda dessa tjänster till bredare kundbas inom
olika branscher.
Med en växande kundbas av auktoriserade respektive
oberoende verkstäder blir ett naturligt nästa steg
att introducera ett bredare produktsortiment som
Bolagsstyrningsrapporten lämnas enligt
lag och Svensk kod
för bolagsstyrning för
räkenskapsåret 2013.
5 Verksamhetsberättelse
17Bolagsstyrningsrapport
33 Hållbarhetsredovisning
57 Årsredovisning
18
B olagsstyrningsrapport
Bolagsstyrningsrapport
På följande sidor lämnas information om bolagsstyrning, enligt lag och Svensk kod för
bolagsstyrning, för räkenskapsåret 2013. Denna Bolagsstyrningsrapport har granskats av
Bolagets revisorer i enlighet med 9 kap 31§ Aktiebolagslagen.
Allmänt om Orios bolagsstyrning
Orios bolagsstyrning grundar sig på tillämplig svensk
och utländsk rätt, statens ägarpolicy avseende
bolagsstyrning av statligt ägda bolag (”Ägarpolicyn”),
de anvisningar som ägaren beslutar om samt bolagsordning beslutad av bolagsstämman. Ägarpolicyn
omfattar riktlinjer för extern rapportering och riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare. Ägarpolicyn innebär att Orio ska tillämpa svensk
kod för bolagsstyrning (”Koden”). De avsteg från
Koden som Orio gjort framgår nedan och följer av att
Orio är ett av staten helägt bolag.
Avvikelser från Koden
Orio tillämpar Koden med följande undantag:
›› Avvikelse från kapitel 2 avseende kravet på valberedning. Ingen valberedning finns då nominering av
styrelseledamöter sker enligt en nomineringsprocess i enlighet med Ägarpolicyn.
›› Avvikelse från kapitel 4.5 avseende kravet på styrelseledamots oberoende i förhållande till bolagets
större ägare. Syftet med regeln är i huvudsak att
skydda minoritetsaktieägare. Skydd för minoritetsägare är dock inte aktuellt i styrningen av Orio. Orio
har endast en ägare och redovisning av styrelseledamöternas oberoende är därför inte relevant.
Ägare
Orio AB ägs av svenska staten. Ägarrollen utövas av
Finansdepartementet, vars uppdrag från riksdagen är
att genom aktivt ägande förvalta Bolaget så att den
långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga.
Aktiekapitalet i Orio AB uppgår till 200 000 kronor
fördelat på 200 aktier, var och en med ett kvotvärde
om 1 000 kronor.
Bolagsstämma
Bolagsstämma är enligt svensk Aktiebolagslag bolagets högsta beslutande organ genom vilken ägaren
utövar sitt inflytande över bolaget. I statligt ägda
bolag har förutom ägaren, även riksdagens ledamöter
i enlighet med Ägarpolicyn och riksdagsbeslut rätt
att delta vid stämman. Likaså har allmänheten rätt att
efter anmälan närvara vid stämman.
Vid årsstämman, som är den årliga ordinarie bolagsstämman, beslutar Orio ABs ägare i centrala frågor såsom
fastställelse av resultat- och balansräkningar, disposition
beträffande Bolagets vinst, ansvarsfrihet för styrelseledamöter och verkställande direktören, val av styrelsens
ledamöter, val av styrelsens ordförande, val av revisorer,
samt ersättning till styrelsens ledamöter och revisorer
samt eventuella ändringar i bolagsordningen.
Årsstämman i Bolaget äger normalt rum under mars–
april. Kallelse publiceras på Bolagets webbplats, i Postoch Inrikes tidningar samt i en rikstäckande dagstidning
fyra till sex veckor innan stämman äger rum. I kallelsen
framgår vilka punkter som kommer att behandlas vid
stämman, fullständiga förslag till beslut, liksom information om hur och när anmälan till stämman ska lämnas.
Årsstämma 2013
Bolaget höll första årsstämman under statligt ägande
den 22 mars 2013. Årsstämman beslutade i enlighet
med styrelsens förslag om fastställande av resultat
och balansräkning samt koncernenresultaträkning
och koncernenbalansräkning, om en utdelning till ägaren om totalt 50 000 000 kronor, och om ansvarsfrihet
för styrelsens ledamöter och verkställande direktören.
Vidare antogs en ny bolagsordning innefattande till
exempel att antalet styrelseledamöter ska vara lägst
sex och högst åtta utan suppleanter, att styrelseordförande ska tillsättas av årsstämman, samt formerna
för kallelse och närvarorätt vid stämman. I enlighet
med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare.
Vid årsstämman omvaldes Håkan Erixon som styrelseledamot och nyvaldes till styrelsens ordförande. Omval
skedde också av Johan Formgren som styrelseledamot.
19
B olagsstyrningsrapport
Styrnings- och rapportstruktur
Externa regelverk
Aktiebolagslagen, Ägarpolicyn, Koden, Årsredovisningslagen mfl
Ägare
Styrelse
Revisorer
Revisionsutskott
Ersättningsutskott
Förändringsutskott
Vd
Koncernledning
Nyval skedde samtidigt av Charlotte Hansson, Hans
Krondahl, Monica Lingegård och Michael Thorén som
styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden intill
utgången av nästa årsstämma. Av ägarens motivering
till förslaget av styrelse framgår att de nominerade
gemensamt bedöms ha god erfarenhet av bolagsstyrning, företagsledning, affärsverksamhet inom
fordonsindustrin, förändringsarbete, affärsutveckling,
marknads- och tillväxtfrågor, operativ erfarenhet från
logistikmarknaden, samt hög finansiell kompetens.
I början av året lämnade Hans Bergqvist i förtid sitt
uppdrag som styrelsens ordförande. Fram till årsstämman agerade Johan Formgren tillförordnad styrelseordförande. I samband med årsstämman lämnade
också Daniel Barr sitt styrelseuppdrag i Bolaget.
På årsstämman beslutades att arvode till styrelsens
ledamöter för tiden intill utgången av nästa årsstämma
ska utgå med 200 000 kronor till styrelsens ordförande och med 100 000 kronor till vardera av styrelsens övriga ledamöter. Stämman beslöt vidare att för
arbete inom revisionsutskottet ska arvode om 30 000
kronor utgå till utskottets ordförande och 20 000
kronor till ledamot samt för arbete inom ersättningsut-
Bolagsstämma
Bolagsordning
Anvisningar
Årsredovisning
Hållbarhetsredovisning
Bolagsstyrningsrapport
Kvartalsrapportering
Mål
Strategier
Regelverk
Kvartalsrapportering
Månadsrapportering
Mål
Kärnvärden
Värderingar
Regelverk
Månadsrapportering
Prognoser
Interna regelverk
Styrelsens arbetsordning, instruktion för vd, instruktion för
övriga styrelseorgan, arbetsordning för revisionsutskott,
instruktion om ekonomisk rapportering, processbeskrivningar,
policyer, riktlinjer.
skottet ska arvode om 25 000 kronor utgå till utskottets ordförande och 20 000 kronor till ledamot. Arvode
utgår inte till styrelseledamot anställd vid Regeringskansliet och inte heller till styrelsens arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen finns information
om styrelsens arvode 2013.
På årsstämman omvaldes auktoriserade revisorerna
vid Ernst & Young AB, Nina Bergman och Heléne
Siberg Wendin. För revisorernas arbete beslutades att
arvode ska utgå enligt godkänd räkning.
Extra bolagsstämma
En extra bolagsstämma hölls den 29 oktober 2013, vid
vilken beslutades om namnbyte från Saab Automobile
Parts AB till Orio AB. Vid samma bolagsstämma invaldes Heléne Vibbleus som styrelseledamot.
Nomineringsprocessen
Kodens regler om tillsättning av valberedning samt
om beredning av beslut om nominering av styrelseledamöter och revisorer ersätts i statligt ägda bolag av
enhetliga och gemensamma principer för en strukturerad styrelsenomineringsprocess. Syftet är att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning till bolagens
20
B olagsstyrningsrapport
styrelser. Styrelsenomineringsprocessen koordineras
av Finansdepartementet. Regeringens mål är att
styrelserna ska ha hög kompetens som är väl anpassad till respektive företags verksamhet, situation och
framtida utmaningar. Ledamöterna förväntas ha hög
integritet och motsvara de krav på gott omdöme som
förväntas av företrädare för staten. Urvalet av ledamöter görs utifrån en bred rekryteringsbas. När processen avslutats ska nomineringar offentliggöras enligt
Koden. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt tillförsäkras kvalitet i hela nomineringsarbetet.
Styrelsens sammansättning
Styrelseledamöter
Enligt Orio ABs bolagsordning ska styrelsen utöver
arbetstagarrepresentanter bestå av lägst sex och
högst åtta ledamöter utan suppleanter. Utöver de
ledamöter som valdes av årsstämman den 22 mars
2013 har Heléne Vibbleus invalts som ledamot vid
extra bolagsstämma den 29 oktober 2013. I styrelsen
ingår även Jan Jakobsen och Ingemar Sandberg som
arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen
och på sid 80 finns närmare uppgifter om respektive
ledamot.
Styrelsens arbete
Styrelsens uppgifter
De ärenden som ska behandlas av styrelsen följer i
huvudsak av Aktiebolagslagen, Koden och arbetsordning för styrelsen. Styrelsen ska genom styrelseordföranden samordna sin syn med företrädare för ägaren
när Bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Till
sådana frågor hör större strategiska förändringar i
Koncernens verksamhet samt större förvärv, fusioner
eller avyttringar liksom beslut som innebär att Bolagets eller Koncernens riskprofil eller balansräkning
förändras på ett materiellt sätt.
Styrelsen i Bolaget har upprättat en arbetsordning
för styrelsen i Orio AB (”styrelsens arbetsordning”),
inklusive instruktioner om arbetsfördelning mellan
styrelse och vd (”instruktion för vd”) och övriga av
styrelsen utsedda organ(”instruktion för övriga styrelseorgan”), arbetsordning för Orio ABs revisionsutskott
(”arbetsordning för revisionsutskott”) samt instruktion
om ekonomisk rapportering till styrelsen. Styrelsens
arbetsordning antogs av styrelsen vid det konstitu-
erande styrelsemötet den 22 mars 2013 och ska utgöra
ett komplement till Aktiebolagslagen, Orio ABs bolagsordning, Ägarpolicyn samt Koden.
Styrelsens huvudsakliga uppgifter är att:
a. Fastställa de övergripande målen för Bolagets och
Koncernens verksamhet, besluta om Bolagets och
Koncernens strategi för att nå målen samt se till att
det finns effektiva system för uppföljning och kontroll av Bolagets och Koncernens verksamhet och
ekonomiska ställning;
b. Svara för Bolagets organisation och förvaltning av
Bolagets angelägenheter samt att bokföring, medelsförvaltning och ekonomiska förhållanden kontrolleras på ett betryggande sätt;
c. T
illse att Bolaget och Koncernen har god intern kontroll och fortlöpande hålla sig informerad om och
utvärdera hur Bolagets och Koncernens system för
intern kontroll fungerar;
d. Tillse att erforderliga etiska riktlinjer fastställs för
Bolagets uppträdande;
e. Fortlöpande bedöma Bolagets och Koncernens ekonomiska situation;
f. Fortlöpande kontrollera att vd fullgör sitt ansvar för
den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer
och anvisningar; samt
g. G
odkänna väsentliga uppdrag som vd har utanför
Bolaget och Koncernen.
Styrelsen sammanträder vanligen sex till åtta gånger
per år utöver det konstituerande sammanträdet.
Styrelsens ordförande ska tillse att styrelsen årligen
fastställer ett preliminärt program med sammanträdesdagar, inklusive mötesorter. Styrelsen ska i samband med det preliminära mötesprogrammet och i
enlighet med styrelsens arbetsordning, så långt som
möjligt bestämma vilka huvudsakliga ärenden som
ska förekomma på respektive sammanträde. Vd ingår
inte i styrelsen, men närvarar vid styrelsemötena och
ansvarar, tillsammans med styrelsens ordförande,
för att styrelsen inför varje möte får tillfredsställande
informations- och beslutsunderlag.
Utöver den ordinarie mötesfrekvensen sammanträder
styrelsen också vid händelser av stor vikt som inte kan
hänskjutas till ordinarie styrelsesammanträde.
21
B olagsstyrningsrapport
Styrelsemöten
Styrelsens utskott
Under verksamhetsåret 2013 hade styrelsen åtta protokollförda möten.
Till stöd för sitt arbete har styrelsen inom sig utsett
tre utskott, två i enlighet med styrelsens arbetsordning och ett temporärt tillsatt utskott. Utskotten
bereder frågor inom sina respektive områden inför
beslut i styrelsen. Respektive utskott ska ha minst tre
ledamöter. Utskottens ledamöter utses årligen på det
konstituerande styrelsemötet bland stämmovalda
ledamöter som inte är anställda i Bolaget. Utöver
dessa tre har arbetstagarrepresentanter i styrelsen
rätt att utse en representant att delta i respektive
utskotts arbete. Styrelsens aktiebolagsrättsliga
ansvar för Bolagets organisation och förvaltningen av
Bolagets angelägenheter inskränks inte genom revisionsutskottets arbete.
Datum för styrelsemöte
Huvudämne
2013-02-20
2013-03-22
2013-05-07
2013-08-14
2013-09-18
2013-10-29
2013-11-28
2013-12-05
Årsbokslut 2012
Konstituerande styrelsemöte
Delårsrapport Q1 2013
Delårsrapport Q2 2013
Strategifrågor
Delårsrapport Q3 2013
Personalfrågor
Strategifrågor och budget 2014
De bolagsstämmovalda styrelseledamöterna har varit
närvarande enligt följande.
Styrelse- Revisionsut- Ersättningsut- Förändringsutmöten skottsmöten skottsmöten skottsmöten
Håkan Erixon
Johan Formgren
Charlotte Hansson
Hans Krondahl
Monica Lingegård
Michael Thorén
Heléne Vibbleus
Daniel Barr
8/8
8/8
7/7
7/7
6/7
7/7
3/3
1/1
4/4
4/4
4/4
1/1
-
3/3
3/3
3/3
-
1/1
1/1
1/1
-
Utvärdering av styrelsens och vd:s arbete
I enlighet med styrelsens arbetsordning ska styrelsen
årligen utvärdera sitt arbete genom en systematisk
och strukturerad process som syftar till att utveckla
styrelsens arbetsformer och effektivitet. Inför utvärderingen ska ett skriftligt underlag sammanställas med
frågor till varje styrelseledamot kring hur styrelsen
som kollektiv uppfyller sina uppgifter. Styrelseordföranden ansvarar för behandlingen av resultatet av
utvärderingen och tillser att detta delges ägaren, samt
bildar en grund för diskussioner och förbättringar.
Utöver styrelsens fortlöpande utvärdering av styrelsens arbete ska även vd:s arbete utvärderas i samband
med styrelsens utvärdering av sitt arbete enligt ovan.
Styrelsens ordförande ansvarar för sammanställningen
av styrelsens uppfattning av vd:s arbete och framför
styrelsens slutsatser till vd. Vid utvärderingen av vd ska
ingen annan person från koncernledningen närvara.
Den senaste utvärderingen gjordes i januari 2014 och
avrapporterades den 13 februari 2014. Externa konsulter anlitades i samband med utvärderingen.
Revisionsutskottet och ersättningsutskottet , som
utsågs på det konstituerande styrelsemötet den 22
mars 2013, liksom förändringsutskottet, som utsågs
på styrelsemötet den 29 oktober 2013, var de första
att inrättas hos Orio AB.
Revisionsutskottet
Revisionsutskottet övervakar Koncernens finansiella
rapportering och med avseende på den finansiella rapporteringen övervakar effektiviteten i Bolagets interna
kontroll och riskhantering. Revisionsutskottet träffar
fortlöpande Bolagets revisorer för att informera sig om
revisionens planering, inriktning och omfattning, samt
att diskutera synen på Bolagets risker. Dessutom håller sig revisionsutskottet informerat om revisionen av
årsredovisningen och koncernredovisningen. Vidare
granskar och övervakar revisionsutskottet revisorernas
opartiskhet och självständighet och utvärderar revisorernas arbete. Revisionsutskottet ska protokollföra sina
sammansträden och protokollen ska tillhandahållas
styrelsen. Utskottet består av Michael Thorén som ordförande och Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Ingemar Sandberg samt Heléne Vibbleus som ledamöter.
CFO är föredragande i utskottet.
Ersättningsutskottet
Ersättningsutskottet bereder styrelsens beslut i frågor om ersättningar och andra anställningsvillkor till
ledande befattningshavare samt riktlinjer för ersättning
till ledande befattningshavare som bolagsstämman
enligt lag ska fatta beslut om. Riktlinjer för ersättning till
22
B olagsstyrningsrapport
ledande befattningshavare omfattar i detta sammanhang kretsen Koncernledning och vd:ar i dotterbolag.
Därtill följer och utvärderar ersättningsutskottet til�lämpningen av dessa riktlinjer. Ersättningsutskottet
ska protokollföra sina sammanträden och protokollen
ska tillhandahållas styrelsen. Utskottet består av Håkan
Erixon som ordförande och Jan Jakobsen, Monica Lingegård samt Michael Thorén som ledamöter. Vd är föredragande i utskottet.
Förändringsutskottet
Förändringsutskottet är ett temporärt utskott för att
stödja Koncernens förändringsarbete. Förändringsutskottet ska protokollföra sina sammanträden och protokollen ska tillhandahållas styrelsen. Utskottet består
av Håkan Erixon, Hans Krondahl och Johan Formgren
som ledamöter. Vd är föredragande i utskottet.
Vd och koncernledning
Styrelsen utser vd i Bolaget, som i enlighet med Aktiebolagslagen och Instruktion för vd ansvarar för den
löpande förvaltningen av Bolaget inom de ramar som
styrelsen fastslagit.
Vd ska hålla styrelsen informerad om Bolagets och
Koncernens affärsutveckling, det finansiella läget
i Bolaget och Koncernen samt andra frågor som vd
bedömer att styrelsen bör ha kännedom om. Vidare
ska vd fortlöpande delge styrelsen information om
Bolagets och Koncernens utveckling mellan varje
mötestillfälle. Informationen ska innehålla utfall under
förfluten period jämte förväntad utveckling samt
information om de viktigaste planerade aktiviteterna
under kommande period. Vidare ska sådana avtal som
inte ska beslutas av styrelsen men som vd bedömer
ha väsentlig strategisk eller finansiell betydelse för
Bolaget eller Koncernen redovisas av vd till styrelsen.
Till stöd för sitt arbete har vd en koncernledning bestående av de befattningshavare i Bolaget som är direkt
underställda vd. Koncernledningens medlemmar utses
av vd och har till uppgift att driva Koncernens arbete
i enlighet med de direktiv som styrelsen beslutat och
säkerställa styrning mot uppsatta visioner och mål.
Koncernledningen sammanträder varje vecka under
ledning av vd för att diskutera och besluta om viktiga
organisatoriska, finansiella och andra operativa frågor.
Revisorer
Revisorerna ska granska Bolagets årsredovisning, bokföring och koncernredovisning, samt styrelsens och
verkställande direktörens förvaltning.
I enlighet Aktiebolagslagen och Ägarpolicyn väljs Bolagets revisorer av årsstämman. Revisorerna ska enligt
styrelsens arbetsordning närvara vid sammanträde
där årsbokslut, årsredovisning och revisionsrapporter
avhandlas. Styrelsen ska vid sammanträde där årsbokslut behandlas under en särskild punkt på dagordningen
träffa revisorerna utan Koncernledningens närvaro.
Revisionsutskottet ska enligt arbetsordning för Revisionsutskott fortlöpande träffa Bolagets revisorer för
att informera sig om revisionens planering, inriktining
och omfattning samt att diskutera synen på Bolagets
risker.
Riktlinjer för ersättning till
ledande befattningshavare
Orio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag
med statligt ägande” som omfattas av Ägarpolicyn.
Regeringens riktlinjer finns tillgängliga på regeringens
webbplats, www.regeringen.se.
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfattar i detta
sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag.
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Vid årsstämman 2013
redovisade styrelsen i Orio AB att det fanns avvikelser
i form av rörlig ersättning till dotterbolags vd:ar. Dessa
har omförhandlas och kommer inte att finnas kvar vid
slutet av 2014. Ersättningar till ledande befattningshavare finns i not 7 i årsredovisningen.
Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet
med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande
kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen.
Vid uppsägning från Bolagets sida gäller kollektivavtalens regler för Koncernledningen, dock inte för
23
B olagsstyrningsrapport
Ledande befattningshavare
Styrelse
Koncernledningen
Vd
Lennart Ståhl
Finance
Fredrik Gyllefjord, CFO
Sales & Marketing
Warehouse operations
Supply Chain
Customer Support/Logistics
Claes Kalderén, Commercial Director
Business Development & IT
Leif Karlsson, Chef
Hans Werner, Chef
HR
Marie-Anne Carlsson, Chef
Lars Fernqvist, Chef
Dan Samuelsson, Chef
Engineering & Readiness
Thomas Kjellberg, Chef
Vd:ar i dotterbolag
Bolagets vd och CFO där separata avtal reglerar förhållandena, för vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0-12 månader.
Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att
ersättningarna följer de av årsstämman beslutade riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare.
Innan beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga som utvisar Koncernens totala kostnad.
Förslaget ska beredas av styrelsens ersättningsutskott
för att därefter beslutas av styrelsen. Bolagets revisorer ska i enlighet med aktiebolagslagen, varje år senast
tre veckor före årsstämman lämna ett skriftligt undertecknat yttrande till styrelsen om huruvida de riktlinjer
beslutade av årsstämman har följts.
Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att ersättningar och andra anställningsvillkor till övriga anställda
bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för ledande
befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn. Dessa
riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag, och
godkännas av bolagsstämman i respektive bolag.
Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från
de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så
fall vid årsstämman skriftligen redovisa de särskilda
skäl som finns för sådan avvikelse.
Styrelsens förslag till årsstämman 2014 är att Orio til�lämpar de riktlinjer för anställningsvillkor för ledande
befattningshavare i företag med statligt ägande som
är beslutade av regeringen, vilket överensstämmer
med de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som gällt under 2013.
Orios vision, kärnvärden, mål och strategi
Vision
Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa
lösningar och service.
24
B olagsstyrningsrapport
Kärnvärden
Genom att kombinera kreativt tänkande och konkreta
idéer utvecklar vi kontinuerligt vårt serviceerbjudande
för att hela tiden kunna erbjuda bättre och mer lättillgängliga lösningar. Tack vare servicefokuserad personal och superb teknisk support kan vi alltid garantera
leveranser med mycket hög servicenivå, vid varje
tillfälle.
Vår mångåriga erfarenhet och kunskap, omfattande
kompetens och kundfokus säkerställer leveranser som
tillgodoser kundernas behov – snabbt och tillförlitligt.
Vi strävar alltid efter att erbjuda ett välsorterat urval av
kvalitetsprodukter till konkurrenskraftiga priser samt
ett antal ekonomiska affärsfördelar och incitament.
Vårt breda service- och produkterbjudande, högklassiga distribution och resultatorienterade arbetsmetoder möjliggör att vi kommer kunna tillgodose våra
kunders behov med kompletta, heltäckande lösningar.
Mål
›› Fram till år 2020 ska Koncernen ha en genomsnittlig
årlig tillväxt om 6 procent.
›› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala
omsättning från nya affärsinitiativ.
›› Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent
till år 2020, jämfört med år 2013.
Strategi
›› Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och
oberoende verkstäder.
›› Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt
leverans av Saab Originaldelar.
›› Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster.
Styrelsens rapport om intern kontroll
avseende den finansiella rapporteringen
Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i Aktiebolagslagen, Ägarpolicyn och Koden
Intern kontroll är en process som påverkas av styrelse,
ledning och annan personal, och som utformats för att
ge en rimlig försäkran om att Koncernens mål uppnås
inom följande områden:
›› Ändamålsenlig och effektiv verksamhet
›› Tillförlitlig rapportering samt
›› Efterlevnad av tillämpliga lagar och förordningar.
Intern kontroll påverkar alla delar av organisationen
och är en del av verksamheten, närmare bestämt en
del av Koncernens styrning. Interkontrollprocessen
baseras på kontrollmiljön, som skapar disciplin och
ger struktur för de övriga fyra komponterna i processen; riskbedömning, kontrollaktiviteter, information
och kommunikation samt uppföljning.
Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen ingår som en del av den totala interna kontrollen i Orio.
Den följande beskrivningen utgör styrelsens rapport
om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen. Den har granskats av Bolagets revisorer.
Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen syftar till att ge rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den externa finansiella rapporteringen
i form av delårsrapporter, bokslutskommunikéer och
årsredovisningar, och att den externa finansiella rapporteringen är upprättad i överensstämmelse med lag,
tillämpliga redovisningsstandarder och övriga krav.
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön utgör basen för den interna kontrollen
avseende den finansiella rapporteringen. Kontrollmiljön innefattar ramverket med organisation, ledarskap,
beslutsvägar, befogenheter, ansvar och kompetens,
som dokumenterats och kommunicerats i interna
regelverk.
Exempel på sådana interna regelverk inom Koncernen är:
›› Styrelsens arbetsordning med bland annat arbetsfördelning mellan styrelse, styrelsens ordförande,
vd, och styrelsens utskott
›› Instruktion för vd med bland annat arbetsuppgifter
och rapporteringsskyldighet till styrelsen
›› Instruktion för övriga styrelseorgan
›› Arbetsordning för revisionsutskott
›› Instruktion om ekonomisk rapportering till styrelsen
›› Besluts- och attestregler med beloppsgränser såväl
som delegeringsrätter
25
B olagsstyrningsrapport
›› Processbeskrivningar med kontrollaktiviteter för
den finansiella rapporteringen
›› Andra interna regelverk, såsom riskpolicy för hantering av Bolagets finansiella risker
Riskbedömning
Riskbedömning avseeende den finansiella rapporteringen innebär att Koncernen har identifierat de
processer och resultat- och balansposter där risk finns
att felaktigheter, ofullständigheter eller oegentligheter kan uppstå. Vid riskbedömningarna analyseras
således huruvida fel skulle kunna uppstå och felens
påverkan på den finansiella rapporteringen. Det gäller
exempelvis om tillgångar och skulder existerar vid ett
givet datum, om de är fullständigt och riktigt bokförda och att bokförda transaktioner ej har ändrats
av obehörig, om balansposterna är rätt värderade, om
en affärstransaktion verkligen har inträffat samt att
poster är rätt redovisade enligt lagar och god redovisningssed. Vid riskbedömningarna tas särskild hänsyn
till risken för oegentligheter och otillbörlig nyttjande
av annan part på Bolagets bekostnad samt risk för
förlust och förskingring av tillgångar. I den riskbedömning Bolaget genomfört har processer kopplade till
bokslut, rapportering och skatt prioriterats.
Kontrollaktiviteter
Kontrollaktiviteter genomförs i syfte att eliminera
eller begränsa förekomsten eller effekterna av de risker som identifierats med aveende på den finansiella
rapporteringen.
Aktiviteterna omfattar bland annat besluts- och
attestregler, en god ansvars- och arbetsfördelning i
processer, manuella och programmerade kontroller,
verifieringar samt avstämningar.
Koncernens finansfunktion ansvarar för redovisning,
finansadministration, kundfakturering, leverantörsbetalningar, koncernredovisning och koncernbokslut
samt för koncernens gemensamma affärssystem, SAP.
I boksluts- och rapporteringsprocessen finns kontroller vad gäller redovisning, värdering, upplysningskrav
samt tillämpning av fastställda redovisningsprinciper.
Information och kommunikation
Den interna kommunikationen sker genom Bolagets
intranät, e-post och arbetsplatsträffar. Alla policys
och riktlinjer tillämpliga för den finansiella rapporteringen finns åtkomliga på Koncernens intranät.
Kommunikation med externa intressenter i form av
delårsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisningar sker genom pressmeddelanden och via Orios
webbplats. Finansiell rapportering sker även direkt till
ägaren.
Uppföljning
Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i den
interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen sker av styrelsen, revisionsutskottet, vd,
koncernledningen, Koncernens finansfunktion och av
Koncernens bolag.
Koncernens finansfunktion ansvarar för framtagandet
av månatliga och kvartalsvisa utfallsanalyser mot
fastställd budget av de finansiella resultaten från Koncernens bolag, och koncernfunktioner.
Styrelsen och revisionsutskottet erhåller regelbundet finansiella rapporter från CFO och vd avseende
Koncernens och resultatutveckling och ställning och
behandlar samtliga kvartalsbokslut, kvartalsrapporter, bokslutskommunikéer och Koncernens årsredovisning, innan dessa offentliggörs.
Bolaget har för närvarande valt att inte inrätta en särskild granskningsfunktion, intern revision, utan arbetar
med att utföra egeninspektioner och har även anlitat
externa resurser för att bedöma den interna kontrollen.
Ytterligare information om bolagsstyrning
På Orio ABs webbplats, www.orio.com under fliken Om
Orio finns en särskild avdelning för bolagsstyrningsfrågor vilken bland annat innehåller:
›› Orios bolagsordning
›› Information om ersättningar i Orio samt utvärdering av riktlinjerna för ersättning till Orios ledande
befattningshavare
›› Uppgifter om styrelseledamöter och koncernledning
> Framtiden ligger i en breddning
mot att se service- och reparationsprocessen som det centrala
för vårt erbjudande och vår affär.
28
Styrelse
B olagsstyrningsrapport
Styrelse
Håkan Erixon
Ledamot sedan: 2012
Född: 1961
Titel: Styrelseordförande
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Vattenfall
AB (publ.). Ledamot av Nasdaq OMX Stockholm AB
Bolagskommitté. Styrelseledamot i Alfvén & Didrikson
Invest AB.
Utbildning: Civilekonom
Johan Formgren
Ledamot sedan: 2009
Född: 1962
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Ordinarie ledamot Mekonline
AB, FOCO Formgren & Co. AB
Utbildning: Civilingenjör
Charlotte Hansson
Ledamot sedan: 2013
Född: 1962
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i B&B Tools
AB, Deltaco AB
Utbildning: Cand Scient i Biokemi. Marknadsekonom.
Jan Jakobsen
Ledamot sedan: 2013
Född: 1955
Titel: Styrelseledamot, Arbetstagarrepresentant för
Unionen
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Saab
Scania Jubileumsfond
Utbildning: Utbildning inom ledarskap, ekonomi och
produktionsteknik.
Hans Krondahl
Ledamot sedan: 2013
Född: 1955
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i DAWA Däck
AB och Imatech Marin & Industri AB.
Utbildning: Marknadsekonom DIHM. Flertalet marknadsförings- och ledarskapsutbildningar.
Monica Lingegård
Ledamot sedan: 2013
Född: 1962
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Svensk
Näringsliv, Almega och Wireless Maingate AB.
Utbildning: Civilekonom
Ingemar Sandberg
Ledamot sedan: 2013
Född: 1961
Titel: Styrelseledamot, Arbetstagarrepresentant för
IF Metall
Övriga styrelseuppdrag: Utbildning: Fordonsteknisk gymnasial utbildning.
Michael Thorén
Ledamot sedan: 2013
Född: 1969
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Svenska
Spel AB och SJ AB.
Utbildning: Civilekonom
Heléne Vibbleus
Ledamot sedan: 2013
Född: 1958
Titel: Styrelseledamot
Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Trelleborg
AB, Nordic Growth Market NGM AB, Tyréns AB och
Vice Styrelseordförande i Sida.
Utbildning: Civilekonom
Övre raden från vänster: Håkan Erixon, Johan Formgren,
Charlotte Hansson, Jan Jakobsen, Hans Krondahl, Monica
Lingegård, Ingemar Sandberg, Michael Thorén och Heléne
Vibbleus.
30
Koncernledning
B olagsstyrningsrapport
Koncernledning
Lennart Ståhl
Verkställande direktör
Född: 1949
Anställd sedan: 1986
Tidigare anställning: Ledande befattningar inom Saab
och GM koncernen.
Utbildning: Ekonom och teknisk ingenjör
Styrelseuppdrag: ONYX Näringslivsutveckling AB,
Mekonline AB
Fredrik Gyllefjord
Chief Financial Officer
Född: 1981
Anställd sedan: 2013
Tidigare anställning: Managementkonsult Reach BY
AB. Diverse positioner inkl. ledande positioner inom
Saab Automobile AB. Adrian & Partners AB.
Utbildning: Magisterexamen i ekonomi, corporate
finance, Internationella handelshögskolan i Jönköping
Marie-Anne Carlsson
Chef HR
Född: 1952
Anställd sedan: 1975
Tidigare anställning: Saab-Ana AB, Saab-Scania AB,
Personbilsdivisionen, Saab Automobile AB, Saab Automobile Parts AB
Utbildning: Bachelor degree in Human Resources and
Labour Relations
Lars Fernqvist
Chef Warehouse operations
Född: 1957
Anställd sedan: 1985
Tidigare anställning: Saab Scania Södertälje Produktionstekniker 1977-1985
Utbildning: Tekniskt Gymnasium , Elev ingenjör Saab
Scania
Claes Kalderén
Commercial Director
Född: 1971
Anställd sedan: 2013
Tidigare anställning: Askus AB, Mercedes-Benz China
Ltd, Districom Group Hong Kong Ltd.
Utbildning: Internationella Ekonomlinjen, MBA, Lunds
Universitet
Leif Karlsson
Chef Business development & IT
Född: 1965
Anställd sedan: 1996
Tidigare anställning: Primdata, Datema
Utbildning: Fil kand. Systemvetenskaplig linje
Thomas Kjellberg
Chef Engineering & Readiness
Född: 1963
Anställd sedan: 2012
Tidigare anställning: Saab Automobile AB
Utbildning: Bergsingenjör
Dan Samuelsson
Chef Customer Support & Logistics
Född: 1972
Anställd sedan: 1993
Tidigare anställning: Saab Automobile AB
Utbildning: Gymnasieskola samt fristående kurs i Lean
produktion vid LTU
Hans Werner
Chef Supply Chain
Född: 1951
Anställd sedan: 2000
Tidigare anställning: General Motors sedan 1977
Utbildning: Civilekonom & Ingenjör
Övre raden från vänster: Lennart Ståhl, Fredrik Gyllefjord, MarieAnne Carlsson, Lars Fernqvist, Claes Kalderén, Leif Karlsson,
Thomas Kjellberg, Dan Samuelsson och Hans Werner.
Lönsamhet,
miljöhänsyn och
socialt ansvar
är grunden för
vårt hållbara
företagande
5 Verksamhetsberättelse
17Bolagsstyrningsrapport
33 Hållbarhetsredovisning
57 Årsredovisning
34
Hållbart företagande
H ållbarhetsredovisning
Hållbart företagande
lägger grunden för
långsiktig framgång
Orio ska vara en ansvarsfull affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare.
Orios ambition om att på alla sätt bedriva ett hållbart
företagande ligger väl i linje med ägarens förväntningar på vårt agerande kring allt som gäller affärsetik,
antikorruption, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor,
jämställdhet och mångfald, jämte ett ansvarsfullt
nyttjande av resurser.
Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar
på en global marknad. Som sådan aktör ska vi leverera
kundnytta och bedriva en lönsam verksamhet, samtidigt som vi driver ett hållbarhetsarbete som omfattar
alla led och sker tillsammans med samarbetspartners
och leverantörer.
Hållbarhetsmål och ambitioner
Orio ska bidra till en hållbar utveckling och har som ett led i
detta arbete formulerat hållbarhetsmål jämte övergripande
ambitioner för hållbarhetsarbetet. Mål och ambitioner grundar
sig på vår vision och strategi.
Hållbarhetsmål
››2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning
från nya1 affärsinitiativ.
››Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade
transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört
med år 2013.
1
ya affärsinitiativ avser all försäljning som inte är Saab Originaldelar till
N
auktoriserade verkstäder.
Lyhördhet gentemot våra intressenter värnar i sin tur
vårt rykte som bolag och arbetsgivare. Vi ska föra ett
målinriktat arbete med att erbjuda våra medarbetare
såväl en säker som utvecklande arbetsmiljö.
Vi har ett ansvar för att minimera vår miljöpåverkan
så långt det är möjligt. Det handlar om att nyttja våra
resurser så effektivt som möjligt.
Det här är för oss själva essensen i ett hållbart företagande. Genom ett sådant förhållningssätt vill vi i
enlighet med OECDs riktlinjer och Global Compacts
tio principer bidra till en hållbar utveckling, såväl ekonomiskt som miljömässigt och socialt.
Ambitioner
Attraktiv arbetsgivare
Vi vill ha nöjda medarbetare och vara en attraktiv arbetsgivare
som bidrar till en god livsbalans hos våra medarbetare och ger
möjlighet till utmaning och utveckling i anställningen.
En hållbar kedja
Vi använder våra resurser effektivt och med hänsyn till miljön
och tar ansvar för det avfall vi producerar i vår verksamhet.
Kvalitet i alla led
Vi ska bidra till en god miljö lokalt och globalt genom nära samarbeten med våra leverantörer och kunder. Genom medvetna
val och tydliga krav gentemot leverantörer, kunder och övriga
samarbetspartners, uppfyller vi de affärsmässiga målen utan att
göra avkall på respekten för mänskliga och miljömässiga värden.
36
Intressentdialog
H ållbarhetsredovisning
En dialog som hjälper oss att
identifiera väsentliga frågor
Orio omges av en rad intressenter som på olika sätt påverkar och påverkas av vår verksamhet.
Att kartlägga och analysera deras förväntningar på oss är grundläggande för att vi ska
uppfylla vår ambition om att ta ett ekonomiskt, miljömässigt och socialt ansvar och strävan
om ett långsiktigt hållbart företagande. Ambitionen är också att en nära dialog på samma
sätt kan leda till ökad kännedom om Orio och vår verksamhet.
Med utgångspunkt i vår verksamhet har vi identifierat
följande kärnintressenter:
›› Ägare
›› Medarbetare
›› Fackliga organisationer
›› Kunder
›› Leverantörer
›› Samhällsaktörer
Under året genomfördes en intern kartläggning och
identifiering av relevanta och prioriterade frågor för
våra kärnintressenter. Ambitionen är att under 2014
utveckla och systematisera intressentdialogen och att
den löpande ska öka i omfattning och intensitet samt
anpassas utifrån varje intressentgrupps behov. Syftet
är att säkerställa en samsyn kring de hållbarhetsfrågor
som vi ska prioritera.
Tabellen innehåller en översikt över dialogen med
kärnintressenterna och de frågor som vi identifierat
som viktigast under 2013.
Intressentdialog
H ållbarhetsredovisning
Dialoger med våra intressenter
Intressenter
Förväntningar på Orio
Dialogform
Ägare
››Hållbart företagande
››Vara ett föredöme
››Marknadsmässig avkastning
››Ekonomiskt resultat
››Uppförandekod
››Bolagsstämma
››Styrelse
››Dialog med styrelsens ordförande
Medarbetare
››Attraktiv arbetsgivare
››Lönsamhet
››God och säker arbetsmiljö
››Delaktighet och möjlighet att påverka
››Utbildning och utveckling
››Medarbetarsamtal
››Medarbetarundersökning
››Arbetsplatsmöten
Fackliga organisationer
››God och säker arbetsmiljö
››Föreningsfrihet och kollektiva förhandlingar
››Mångfald och icke-diskriminering
››Jämställdhet
››Utbildning och utveckling för anställda
››Facklig samverkan på arbetsplats
››Möten, förhandlingar
››Skrivelser, frågor och svar
Kunder
››Ekonomisk solid
››Professionella och långsiktiga relationer
››Produkter till marknadsmässiga villkor
››Effektiv logistik
››Uppförandekod
››Kundundersökningar
››Kundbesök
››Löpande dialog
Leverantörer
››Ekonomisk solid
››Professionella och långsiktiga relationer
››Samtal/utvärdering vid nya/förlängda avtal
››Platsbesök
››Löpande avtal
Samhällsaktörer
››Hållbart företagande
››Stabil arbetsgivare med god lönsamhet
››Samhällsengagemang
››Kontinuerliga möten med lokalsamhället
››Samhällsengagemang i lokalsamhället
37
Väsentlighetsanalys
H ållbarhetsredovisning
Orios väsentligaste
hållbarhetsaspekter
En väsentlighetsanalys visualiserar de aspekter som speglar en organisations mer betydande
ekonomiska, miljömässiga och sociala påverkan, och de frågor som påverkar intressenternas
bedömningar och beslut. Analysen ligger också till grund för vårt hållbarhetsarbete i sin
helhet och avgör vilka aspekter som är viktiga för oss att hantera och kommunicera kring.
Under året gjordes ur ett internt perspektiv en kartläggning och bedömning av Orios mest relevanta
hållbarhetsaspekter. Samtliga aspekter som ingår i
GRI G4 utgjorde grunden för urvalet och syftet var
att kartlägga de aspekter som i en sammanvägning
uppfattas som mest väsentliga. De högst prioriterade
aspekterna för vårt hållbarhetsarbete bedömdes som
anställning, utsläpp (transporter), säker arbetsmiljö
och hälsa samt ekonomiskt resultat.
Ambitionen är att under 2014 utveckla intressentdialogen och i högre grad inkludera våra externa
intressenter för att nå en gemensam bedömning av
aspekternas strategiska vikt och relevans för ett långsiktigt hållbarhetsarbete.
Väsentlighetsanalys
Väsentlighet för kärnintressenterna
38
Anställning
Relationer anställda/ledning
Utbildning
Utvärdering leverantörer
– mänskliga rättigheter
Utvärdering leverantörer
– arbetsförhållanden
Lika lön
Utsläpp
Hälsa och säkerhet
Efterlevnad samhällsfrågor
Efterlevnad produktansvar
Avfall
Transporter
Ekonomiskt resultat
Mångfald och
jämställdhet
Väsentlig påverkan
Väsentlighetsanalys
H ållbarhetsredovisning
Påverkan och ansvar längs Orios värdekedja
Orios ansvar och påverkan sträcker sig längs hela värdekedjan
samtidigt som våra möjligheter att påverka varierar i omfattning.
Ekonomiska aspekter
Orios ambition att vara ett föredöme för hållbart företagande, är
samtidigt en förutsättning för att bedriva långsiktigt lönsamma
affärer som kommer våra intressenter till del på olika vis. Detta
värdeskapande påverkar vi främst genom vår branscherfarenhet
och förmåga att leverera snabbt och med hög precision.
Miljöaspekter
Vårt arbete inom miljöområdet baseras främst på de två aspekterna yttre respektive inre miljö. Verksamhetens indirekta
påverkan på den yttre miljön är identifierad som en väsentlig
aspekt och avser hållbarhetsarbetet som Bolaget bedriver,
främst i form av de transportlösningar som upphandlas. Den
främsta möjligheten att styra och påverka den yttre miljön är
genom urvalskriterier och tydliga krav på miljöhänsyn i affärsrelationen gentemot leverantörer, kunder och samarbetspartners.
Den inre miljön avser miljöarbetet inom ramen för verksamheten
vid samtliga enheter och ligger i de allra flesta fall inom vår egen
kontroll. Det innebär att vi själva direkt kan styra arbetet med
att minska den miljöpåverkan som vår verksamhet har.
Sociala aspekter
Lyhördhet och ansvarsfullt agerande gentemot våra intressenter
värnar vårt rykte som arbetsgivare och affärspartner. Grunden
är ett målinriktat arbete med att erbjuda medarbetarna en god
och säker arbetsmiljö, och bygga en företagskultur som präglas
av förändringsvilja och goda möjligheter till lärande. Genom att
erbjuda produkter och tjänster av hög kvalitet skapar vi i sin
tur värde och kundnytta. Allt detta ligger väl inom ramen för
vår egen verksamhet, vilket ger oss möjlighet att direkt styra
arbetet.
I vår roll som affärspartner blir våra möjligheter att påverka i
huvudsak indirekta genom att exempelvis i affärsrelationer utarbeta och ställa tydliga krav på våra leverantörer att ta ett socialt
ansvar. Som samhällsaktör ska vi agera som ett föredöme med
ett långsiktigt hållbart perspektiv på allt vi gör.
Översikt – Orios påverkan inom och utom den egna verksamheten
Aspektens väsentlighet utifrån:
Supply chain (utom)
Verksamhetsprocessen (inom)
Distribution (utom)
Produktanvändning (utom)
Aspekter
Avfallshantering (utom)
Aspektens relevans
längs värdekedjan
Aspektens relevans sett till var
påverkan sker; inom och/eller
utom organisationen
››påverkan på ändliga resurser
››positiv eller negativ påverkan på vår förmåga
att leverera på vision och strategi.
1=mycket låg väsentlighet
5=mycket hög väsentlighet
Ekonomiskt resultat
Hela den egna verksamheten
Transportleverantörer (ut)
Utsläpp från transporter
Varuleverantörer
Transportleverantörer
Avfall
Varulagret Nyköping
Leverantörer av avfallshantering
Anställning
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
Relationer anställda/ledning
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
Hälsa och säkerhet
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
Utbildning
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
3
Mångfald och jämställdhet
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
3
Lika lön
Varulagret Nyköping
Försäljningskontor Trollhättan
3
Utvärdering leverantörer
– arbetsförhållanden
Varuleverantörer
Transportleverantörer
Utvärdering leverantörer
– mänskliga rättigheter
Varuleverantörer
Transportleverantörer
Efterlevnad samhällsfrågor
Hela den egna verksamheten
Efterlevnad produktansvar
Hela den egna verksamheten
Produktanvändare
4
5
3
5
2
4
2
1
3
3
39
40
Styrning
H ållbarhetsredovisning
Styrning för ett
hållbart företagande
Att etablera en god styrning av vårt hållbarhetsarbete syftar till att säkerställa att våra åtaganden och förnyelsen av verksamheten sker ur ett hållbart perspektiv. Därtill att skapa förtroende för att Orio, både som affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare.
I samband med att Orio vid årsskiftet 2012/2013 övergick i statlig ägo genomfördes en översyn och analys
av hållbarhetsarbetet. Syftet var dels att identifiera
och sätta fokus på de väsentligaste hållbarhetsfrågorna, dels att skapa effektivare processer och arbetssätt för att öka integreringen av hållbarhetsarbetet i
den dagliga verksamheten. Arbetet fortgår med ambitionen att organisera oss på ett sätt som ger oss bäst
möjlighet att ta ett samlat ansvar för ekonomi, miljö
och sociala frågor. Därtill att säkerställa ett löpande
utvärderingsarbete som följs av ett systematiskt och
strukturerat förbättringsarbete.
Ansvar och redovisning – status 2013
2013 redovisar Orio för första gången verksamhetens
hållbarhetsaspekter och -mål med utgångpunkt i
Global Reporting Initiativ (GRI). Den ekonomiska styrningen utgår från ägarens krav. Ansvaret för de ekonomiska aspekterna av verksamheten ligger ytterst
hos styrelse och vd med CFO som operativt ansvarig
för administration och rapportering. Det yttersta
ansvaret för hållbarhetsarbetet ligger hos styrelse
och vd. Det dagliga arbetet och det operativa ansvaret
för miljöaspekterna ligger hos produktionschef res-
pektive logistikchef, vilka i sin tur rapporterar till vd.
Det övergripande ansvaret för de sociala aspekterna
ligger hos HR-chefen som rapporterar till vd, medan
det operativa ansvaret fördelas mellan HR-chefen och
övriga avdelningschefer. Ansvaret för affärsetiska frågor ligger ytterst hos styrelse och vd, men ingår även
som en naturlig del i samtliga medarbetares ansvar.
Styrelsen rapporterar sitt arbete i den årliga bolagsstyrningsrapporten där även den övergripande
styrningsstrukturen för Orios verksamhet beskrivs
med hållbarhetsarbetet som en integrerad del. Mer
om bolagsstyrning och utvärdering av styrelsens och
ledningens arbete finns i bolagsstyrningsrapporten,
sidorna 17–30.
Regelverk som styr Orios hållbarhetsarbete
Ett antal externa regelverk och interna regelverk i
form av processbeskrivningar, policyer och tillhörande
processer och riktlinjer bildar ramverk för hur vår verksamhet ska bedrivas och för vårt agerande. Därtill styr
Orio hållbarhetsarbetet med övergripande vägledning
av vision, kärnvärden, mål och strategi.
Externa regelverk;
Interna regelverk;
lagar och regler
Processbeskrivningar, policyer och riktlinjer
››Miljöbalken
››Arbetsmiljölagen
››Jämställdhet och kränkande
››Arbetsmiljöpolicy
››Miljöpolicy
››Policy mot Kränkande särbehandling
››Jämställdhetspolicy
››Kvalitetspolicy
››Etiska riktlinjer till leverantörer och
särbehandling
››Bokföringslagen
››Aktiebolagslagen
››Årsredovisningslagen
››Konkurrenslagstiftning
››Statens ägarpolicy
kunder
››Placerings- och investeringspolicy
››Finansiella processer
Det fortsatta arbetet med
hållbarhetsstyrning
OECDs riktlinjer ligger till grund för hur vi och våra leverantörer förväntas agera. Därtill stödjer och tillämpar
vi Global Compacts tio principer; ett FN-initiativ för att
få företag att arbeta samordnat med hållbarhetsfrågor
runt mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption.
En uppförandekod som övergripande ramverk med
riktlinjer för etiskt och affärsmässigt agerande är under
arbete och förväntas bli klar och implementeras under
2014 i såväl vår egen organisation som att spridas till
leverantörer, kunder och övriga samarbetspartners.
Branschorganisationer
Ett sätt att tillvarata frågeställningar
och finna gemensamma vägar för att
utveckla branschen är att engagera
sig i olika forum och branschorganisationer. Orio ingår som medlem i:
››BIL Sweden
››Fordonskomponentgruppen
››Teknikföretagen
42
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
H ållbarhetsredovisning
Vårt ekonomiska ansvar
Orio ska som statligt bolag vara ett föredöme för hållbart företagande. Det är också en
förutsättning för att bedriva långsiktigt lönsamma affärer som generar värde för en mängd
intressenter.
Orio skapar värde utifrån ett antal grundläggande
förmågor: lång och gedigen branscherfarenhet, djup
kundinsikt och produktkunskap, konkurrenskraftiga
priser samt vår förmåga att leverera snabbt och med
hög precision. De ekonomiska värden som verksamheten genererar distribuerar vi i olika former och till
olika intressenter. Se sidan 54 med hållbarhetsdata
för en sammanfattning av de ekonomiska värden som
Orio skapar och som kommer våra intressenter till
del. Redovisningen sker utifrån bokföringsmässiga
grunder.
Enkla affärer som skapar värde
Orio är världens enda distributör av Saab Originaldelar.
Nu kompletterar vi vårt erbjudande med reservdelar
av motsvarande originaldelskvalitet till andra bilmärken. Centralt för vår framgång är en hög tillgänglighet
till ett brett produktutbud tillsammans med hög och
snabb leveransprecision. Till detta ligger vi support
och rådgivning nära till hands.
Att leverera kundnytta
Att leverera med precision
God service kräver tillgänglighet
Leveransprecisionen följs upp dagligen per individuell marknad,
och åtgärder vidtas vid avvikelser.
För 2013 låg tillgänglighet på 97 procent vilket också är målsättningen.
Att leverera produkter med kvalitet
Kundnytta mäts i kundnöjdheten
Orio verkar i en bransch som i kundledet utmärks av höga krav
på service och leveransprecision. Bolagets mål för leveransprecision är att minst 98 procent av alla order ska levereras i rätt tid.
Under 2013 nåddes en leveransprecision på 98,5 procent.
För att säkerställa en god produktkvalitet gentemot våra kunder
sker regelbundna uppföljningsmöten, där kvalitetsfel på enskild
artikelnivå behandlas. Upptäcks en kvalitetsbrist spärras artikeln från utleverans och kontakt tas med berörd leverantör för
rättelse av felet.
En god servicegrad och fullständiga leveranser innebär att de
produkter som kunderna efterfrågar också finns tillgängliga. Ett
av de viktigaste kvalitetsmålen är att säkerställa tillgängligheten
av de mest efterfrågade produkterna.
Bolaget implementerade under våren 2013 ett nyutvecklat webbaserat verktyg för uppföljning av kundnöjdhet för att bättre
kunna mäta och utvärdera hur vår service och kundbemötande
upplevs av våra kunder. Resultatet för Nöjd kundindex (NKI)
2013 nådde 3,89 på en femgradig skala. Målsättningen är att
uppnå >4 för 2014.
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
H ållbarhetsredovisning
Vårt miljöansvar
Med sikte på ständiga förbättringar ligger det i Orios ansvar att kontinuerligt utveckla sina
processer och arbetssätt som bidrar till att minimera verksamhetens miljöpåverkan.
Den faktor som står för den absoluta merparten av
vår samlade miljöpåverkan, i form av utsläpp till luft,
är transporter och dess utsläpp av i första hand koldioxid. Att både effektivisera logistiken och minimera
utsläppen genom ökade möjligheter att välja mindre
miljöpåverkande transportalternativ är en högst
väsentlig och prioriterad aspekt.
Orio bedriver ingen egen åkeriverksamhet utan upphandlingen av transportlösningar hanteras av företagets logistikfunktion. De transportsätt som idag
används av verksamheten är väg-, båt- och flygtransporter.
Att balansera en fortsatt hög servicegrad med en
ökad miljöhänsyn i val av transportslag, är grundläggande för vår framtida konkurrenskraft och en förutsättning för god uppfyllelse av hållbarhetsmål och
verksamhetsplaner. Utmaningen för oss ligger främst
i att hantera och formulera upphandlingskriterier
som tar hänsyn till kundernas krav på leveranser och
ledtider, ställda mot konsekvenserna vid val av mindre
miljöpåverkande transportalternativ. Förutom att tydliggöra våra krav vid transportupphandlingar, arbetar
vi med att optimera beläggningen av lastbilarna och
ser över möjligheterna till ökad samordning av transporterna, liksom en konsolidering mot färre reservdelsleverantörer som i sin tur står för större volymer.
Ett strategiskt hållbarhetsmål
För att ytterligare intensifiera arbetet med att minska
utsläppen vid transporter har vi under året formulerat
ett strategiskt mål om att våra totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska
med 20 procent till år 2020 vid en jämförelse med 2013.
Som ett verktyg för en direkt inventering av aktuella
utsläpp, har under året inhämtats emissionsrapporter
från transportörerna. Redovisningen hänför sig till den
totala mängden utsläpp av koldioxid som orsakats i
samband med leveranser från leverantörer till anläggningen i Nyköping och vidare till våra kunder. Vid sidan
om värdefull datainsamling är vår förhoppning också
att på detta sätt kunna öka insynen i leverantörsledet
och därtill ge möjlighet att föra diskussioner med
leverantören för att minska miljöpåverkan. Det totala
utsläppet för 2013 blev 4 597 ton koldioxid.
Vi har även initierat en översyn av våra allmänna
inköpsvillkor, bland annat i syfte att införa en ökad
precision i våra miljökrav gentemot transportörerna.
Dessa uppdaterade inköpsvillkor kommer att implementeras under 2014.
Återvinning av avfall
I vår verksamhet ger varuhanteringen och ompaketering upphov till avfall och det är en prioriterad uppgift
att kontinuerligt arbeta med att minska mängden
avfall genom förbättrade processer och arbetssätt.
Ambitionen är att minimera miljöpåverkan från detta
avfall och vi arbetar sedan flera år målmedvetet för att
inte ha någon deponi alls från verksamhetens huvudanläggning i Nyköping.
Tack vare en väl utvecklad process för källsortering av
samtligt avfall så som emballage, skrotade produkter
och kontorsmaterial, producerar verksamheten i dagsläget mindre avfall för deponi än ett genomsnittligt
privathushåll. Det innebär att vi under 2013 källsorterade och återvann 549 ton avfall.
För att säkerställa en fungerande källsortering i och
kring våra anläggningar utser bolaget varje år miljöombud bland de anställda som granskar och föreslår
förbättringar för våra processer. Sådana miljöombud
utses både för tillsyn av såväl det storskaliga som det
småskaliga källsorteringsarbetet.
43
44
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
H ållbarhetsredovisning
Vårt sociala ansvar
Orio ska alltid agera som en tillförlitlig affärspartner, samhällsaktör
och arbetsgivare.
Att skapa delaktighet, motivation, engagemang och
trivsel hos våra medarbetare vid den svenska enheterna är inte bara grundläggande för vår framgång. Det
är lika mycket vårt ansvar som arbetsgivare.
Orios medarbetare är en av våra viktigaste resurser och
en central drivkraft för förnyelsen av bolaget. Medarbetarnas kompetenser och färdigheter utgör förutsättningarna för vår förmåga att nå våra strategiska och operativa
mål. För närvarande har cirka 34 procent av tjänstemännen i den svenska organisationen akademisk examen.
Vid 2013 års utgång var totalt 368 personer anställda
vid Orio. 311 personer arbetade i den svenska organisationen, och 57 personer arbetade vid bolagets olika
dotterbolag.
Vårt förflutna är nyckeln till förnyelsen
Förnyelse av verksamhet och affär är helt avgörande för
vår långsiktiga överlevnad som företag. Lika avgörande
är den kulturförändring som måste ske för att möta de
möjligheter som väntar oss när vi nu ger oss ut på en
betydligt bredare marknad.
2013 har till stor del handlat om att se till att alla bitar
finns på plats för att börja leverera mot vår strategi.
Vårt förflutna är nyckeln till vår framtid eftersom det
är en garant för vad vi kan och var vi kommer ifrån. När
nu kursen är lagd för förnyelse av verksamheten innebär det också en väsentlig förändring av företagskulturen som berör alla medarbetare. Med bredare kundbas
och produktutbud blir 2014 ett år då förnyelsen kommer märkas på alla nivåer i organisationen.
Kompetenta medarbetare
För att framgångsrikt nå uppsatta strategiska och
operativa mål krävs att vi kan behålla och utveckla
medarbetare men även förstärka vår verksamhet med
ny kompetens. Under året har därför en kartläggning
av kompetensen i organisationen gjorts och i de fall
som behov identifierats har kompetensväxlingsåtgärder initierats.
Genomsnittsåldern i bolaget beräknas 2013 till 46 år
och med hänsyn till framtida pensionsavgångar gör
bolaget även en översyn av en ersättarplanering som
är ämnad att säkerställa den framtida kompetensnivån inom bolaget. Som ett led i en nödvändig kompetensväxling och effektivisering av verksamheten hade
vid 2013 års utgång ett 30-tal medarbetare erbjudits
och accepterat ett erbjudande om förtida pension.
För en bibehållen balans mellan befintliga medarbetare och behovet av ny kompetens ligger bolagets mål
för personalomsättning på mellan 6-10 procent på
årsbasis. Det har fastställts av bolagets styrelse mot
bakgrund av antagandet om ett framtida behov av att
kontinuerligt tillföra ny kompetens till verksamheten.
För 2013 var den genomsnittliga personalomsättningen
inom Orio 2,6 procent (beräknat på anställda som slutar
på egen begäran).
Säker arbetsmiljö med nollvision
Med en gedigen bakgrund i svensk industrihistoria
har Orio en både lång och väl utvecklad tradition av
skyddsverksamhet. Antalet olycksfall med frånvaro för
2013 var tre stycken. Vi har en nollvision när det gäller
arbetsrelaterade olyckor och arbetet med att bygga
och förvalta en gedigen säkerhetskultur sker därför
kontinuerligt. Vid sidan av investeringar i ny teknik
handlar en stor del av arbetet om att upprätthålla processer och arbetsmetoder liksom påverka attityder.
Skyddskommittén utgör bolagets revisionsfunktion
för att säkerställa en god och säker arbetsmiljö för
medarbetarna vid våra svenska enheter. Kommittén
sammanträder kvartalsvis och består av representanter från ledning och de fackliga organisationerna samt
representanter från våra externa företagshälsovårdgivare. Ett motsvarande partsammansatt operativt
skydds- och miljöråd sammanträder på månadsbasis
som verkställande utskott till skyddskommittén, vars
uppgift är att följa upp det dagliga skydds- och arbetsmiljöarbetet.
Pilot – en lärande organisation
Under 2013 genomfördes ett pilotprojekt inom bolagets produktionsverksamhet i Nyköping vilket går
ut på att arbetslagen ska rotera mellan deras olika
arbetsuppgifter. Projektet har flera syften. Ett är att
öka kunskapsspridningen i enlighet med målet om en
lärande organisation och på så vis bredda kompetensen
inom verksamhetsområdet. Ett annat syfte är att öka
flexibiliteten inom personalstyrkan och skapa bättre
förutsättningar för omställning inom verksamheten,
något som med hänsyn till bolagets verksamhets- och
affärsutveckling bedöms komma att öka i aktualitet
framöver. Ett tredje syfte är att genom i högre grad
variera arbetet, förbättra ergonomin och minska risken
för förslitningsskador hos de anställda. Pilotprojektet
kommer utvärderas och implementeras under 2014.
46
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
En frisk arbetsplats
Målinriktade satsningar på en säker arbetsmiljö och
medarbetarnas hälsa har en lång tradition inom bolaget. Sjukfrånvaron under 2013 uppgick till 4,8 procent
och bolaget har som långsiktigt mål att sjukfrånvaron
inte ska överstiga 5 procent. Sjukfrånvaron följs upp
varje månad och rapporteras till skyddskommittén
kvartalsvis.
Från bolagets sida läggs stor kraft på rehabilitering
för sjukskrivna medarbetare samt på att förebygga
arbetsskador av olika slag. Om sjukfrånvaro rapporteras av någon anställd vid fler än sex sammanhängande tillfällen under en 12-månaders period, inleds en
rehabiliteringsutredning för att klarlägga orsaken till
sjukfrånvaron. Lämpliga åtgärder anpassade utifrån
individuella behov sätt sedan in.
Parallellt sker ett förbyggande arbete med att minska
den totala genomsnittliga sjukfrånvaron bland de
anställda. För att få en bättre bild av medarbetarnas
uppfattning om arbetsmiljön och möjlighet att fånga
upp och följa upp eventuella problem genomfördes i
slutet av året en medarbetarundersökning.
Centralt i arbetet med att planera förebyggande
åtgärder, följa upp frånvarorapportering och rehabiliteringsprocesser är bolagets nära dialog med den
externa företagshälsovården och försäkringskassan.
Ett utbyte som även kan ses om en kvalitetssäkring
av bolagets processer och strategi för en frisk arbetsplats.
Hälsofrämjande åtgärder och en god livsbalans
Friska medarbetare är något vi alla vinner på. Det är
inte bara positivt för individen utan vi är också övertygade om att det finns ett värde med att medarbetare som mår bra också bidrar till verksamheten med
H ållbarhetsredovisning
energi och engagemang. En viktig förutsättning för
detta är att som arbetsgivare se till att förutsättningar
finns i form av stödjande åtgärder och förståelse för
skiftande behov utifrån livets olika skeden. Under
åren har bolaget erbjudit förmånsprogram av varierande art, vilka spänner från egen idrottsförening och
friskvårdsbidrag till hälsokontroller för anställda och
tillgång till fritidsboende.
Jämställdhet och mångfald berikar
Vår övertygelse är att vi med kvinnor och män i alla
åldrar med olika bakgrunder och erfarenheter skapar
en mer innovativ arbetsplats. Grundläggande för
detta är en arbetsmiljö som utmärks av frånvaro av
kränkande särbehandling och präglas av mångfald och
jämställdhet. Vi ser det som självklart att kvinnor och
män ges lika möjligheter till utveckling och befordran
samt lika lön för likvärdigt arbete. Bolaget strävar
aktivt efter en jämnare fördelning av kvinnor och män
bland de anställda, vilket generellt också uppnås i
många delar av verksamheten. Målsättningen är att
företagets tjänster ska vara tillsatta så att andelen
av vardera kön är minst 40 procent. För den svenska
organisationen i sin helhet var könsfördelningen 2013
35/65 procent (kvinnor/män).
Eventuella fall av diskriminering fångas företrädelsevis
upp via någon av följande kanaler: närmaste chef, kollegor, HR-chef samt fackliga parter. Inga fall av diskriminering rapporterades under 2013.
Utbildning och kompetensutveckling
Samtliga arbetsledare och chefer uppmuntras att
kontinuerligt utvärdera vilken typ av kompetens som
behöver tillföras eller utvecklas för att det löpande
arbetet ska kunna utföras effektivt och på rätt sätt
för att kunna leva upp till strategiska mål. Sedan
tidigare erbjuder bolaget möjlighet till studiebidrag
Medarbetardata, 2013
Antal medarbetare, totalt1
Antal kvinnliga medarbetare
Andel kvinnor i koncernledningen, procent
Andel kvinnor i styrelsen, procent2
Sjukfrånvaro totalt, procent
Olyckfall, antal
1
Avser den svenska verksamheten
2
Avser stämmovalda ledamöter
311
107
11,1
43
4,8
3
H ållbarhetsredovisning
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
Medarbetare; prioriteringar för 2014
››Rekrytering av nyckelkompetens framförallt med fokus
på försäljnings-, marknads- och inköpskompetens.
››Med fokus på medarbetarnas engagemang, förändringsvilja och kompetensutveckling fortsätter arbetet med
konkretisera vad förnyelsen innebär för var och en i det
dagliga arbetet.
››Ledarskapsprogram som utvecklas och bedrivs i nära
samklang med verksamheten.
och ledighet för att avlägga tentamen inom ramen
för grundläggande eller högre studier. De årliga
medarbetarsamtalen säkerställer att utbildning och
kompetensutveckling behandlas på ett strukturerat
vis. Ambitionen med en enskild dialog mellan chef och
medarbetare är också att bättre kunna fånga upp och
samordna olika behov och efterföljande insatser.
medarbetarna ger viktiga värden vad gäller deras
engagemang och upplevelse av tydlighet kring vad
man som medarbetare förväntas bidra för att nå såväl
verksamhetsmål som individuella mål. Resultatet av
medarbetarundersökningen som utfördes i årsskiftet
2013/2014 kommer att redovisas under våren 2014
och förbättringsförslag ska därefter prioriteras.
Medarbetarundersökningen 2013
Vårt ansvar för en hållbar kedja
Genom att vända oss till våra medarbetare kan vi
fånga upp synen på Orio som arbetsgivare, samt vad
man som medarbetare tycker om sin arbetsplats
och sina arbetsuppgifter. Frågor som undersöker
och mäter exempelvis motivation och nöjdhet hos
Orios ambition att bedriva ett långsiktigt hållbart
företagande rymmer ett socialt ansvar för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och antikorruption. Ett
ansvar som vi ser omfatta såväl vår egen verksamhet
som våra leverantörers.
47
48
Våra viktigaste hållbarhetsaspekter
Orio ska vara förstahandsvalet som partner att tillhandahålla och distribuera bilreservdelar och logistiktjänster vilka skapar värde för våra kunder och ägare.
Vi är kundfokuserade med en tydlig drivkraft att minst
motsvara och helst överträffa deras förväntningar, nu
och i framtiden. För detta krävs betydligt mer än att
tillhandahålla rätt produkt till rätt pris. Det handlar
om förväntningar på oss att bedriva ett hållbart företagande som bygger på en genuin trovärdighet i vårt
agerande som samhällsaktör. Det ställer också stora
krav på oss att tillgodose ett effektivt brukande av
våra resurser samtidigt som att verksamheten bedrivs
med hänsyn till etik och miljö. För att motsvara denna
högt ställda ambition har bolaget identifierat ett antal
nyckelområden.
Ansvar och samverkan med leverantörer
Bolagets verksamhet är inköpsintensiv med ett stort
och brett produktsortiment från ett stort antal leverantörer runt om i världen.
Sedan många år tillbaka ställer vi grundläggande krav
på social, etisk och miljöhänsyn i inköpsvillkoren gen-
H ållbarhetsredovisning
temot vårt leverantörsnätverk. Jämte självklara krav
på att bedriva en verksamhet som följer lagstiftning,
gäller OECDs riktlinjer som ramverk för hur vi och våra
leverantörer förväntas agera. Därtill stödjer och til�lämpar vi de tio principer för mänskliga rättigheter,
arbetsrätt, miljö och bekämpning av korruption som
anges i Global Compact.
I syfte att anpassa våra krav till nya verksamhetsförutsättningar sker en översyn av bolagets inköpsvillkor,
som beräknas implementeras under 2014.
Internt arbete som tydliggör vårt ansvar
Ett trovärdigt hållbart företagande kräver transparens
och en affärsetik som genomsyrar alla delar av verksamheten och präglar allt vi gör. Samtliga medarbetare ska agera ansvarsfullt och etiskt i förhållande till
varandra och övriga intressenter.
I den uppförandekod som ska implementeras under
2014 tydliggörs hur vi ser på ansvar och uppföljning, i
såväl vår egen organisation som hos våra leverantörer,
kunder och samarbetspartners.
50
Om hållbarhetsredovisningen
H ållbarhetsredovisning
Om hållbarhetsredovisningen
Orio redovisar för första gången sitt hållbarhetsarbete
i enlighet med den internationella rapporteringsstandarden Global Reporting Initiatives (GRI). Denna
hållbarhetsredovisning följer i allt väsentligt version
G4 och dess innehåll speglar verksamhetens mest
betydande hållbarhetsaspekter och det ansvar som
Orio strävar att ta inom ramen för dessa. De valda indikatorerna redovisas i GRI-index på sidorna 51–54.
Redovisningsprinciper och redovisningsnivåer
Med version G4 har GRI utformat en systematik som
innefattar två tillämpningsnivåer för redovisningen.
Orio har valt att redovisa enligt GRI:s nivå ”Core” och
dess riktlinjer för att redovisa uppnådda resultat
under rapportperioden. Syftet är att mäta, presentera
och ta ansvar gentemot våra intressenter, inom och
utom organisationen, för vad vi uppnått i vår ambition om ett hållbart företagande. Indikatorer som inte
återfinns i nedan index är antingen inte väsentliga för
Orios verksamhet eller så saknar vi i nuläget resurser
och verktyg för att rapportera dem.
Avgränsningar och redovisningscykel
Hållbarhetsredovisningen har sin absoluta tyngdpunkt i den svenska verksamheten (moderbolaget)
och omfattar Orios verksamhet i Sverige, Nyköping
och Trollhättan, om inget annat anges. Den svenska
verksamheten motsvarade under 2013 cirka 57 procent av bolagets totala omsättning. Information vad
gäller förändringar, avgränsningar och mätmetoder
jämfört med tidigare år är ej relevant då Orio rapporterar hållbarhetsarbetet för första gången 2013.
Denna hållbarhetsredovisning omfattar kalenderåret
2013. Redovisningscykeln är fortsättningsvis ettårig
och löper per kalender år. Företagsledningen har medverkat till att få redovisningen bestyrkt. Den översiktliga granskningen av redovisningen har utförts av EY.
För mer information, kontakta Lennart Ståhl, verkställande direktör, [email protected] eller Fredrik
Gyllefjord, Chief Financial Officer, fredrik.gyllefjord@
orio.com
GRI G4-index
H ållbarhetsredovisning
GRI G4-index
GRI-INDEX
Standardupplysningar
Sida
Kommentar
Strategi och analys
G4-1
Uttalande från vd om relevansen av hållbar utveckling för
organisationen och dess strategi
6–8
Organisationsprofil
G4-3
Organisationens namn
Insidan
omslag
G4-4
De viktigaste varumärkena, produkterna och/eller tjänsterna
1
G4-5
Lokalisering av organisationens huvudkontor
1
G4-6
Rapportera antal länder som organisationen har verksamhet i,
och namnen på de länder där viktig verksamhet bedrivs eller är
av särskild relevans
1
G4-7
Ägarstruktur och företagsform
1
G4-8
Ange de marknader som organisationen verkar på, inklusive
geografisk fördelning, sektorer, och typer av kunder eller
mottagare
1, 3
G4-9
Organisationens storlek
1, 58–62
G4-10
Rapportera medarbetardata
3, 46, 55
G4-11
Procent av den totala arbetsstyrkan som har kollektivavtal
55
G4-12
Beskriv organisationens leverantörskedja
39, 47–48,
55
G4-13
Ange relevanta avvikelser och förändringar för rapportperioden
vad gäller organisationens storlek, struktur, ägarförhållanden,
eller värdekedja
Inga
G4-14
Beskriv om och hur organisationen följer Försiktighetsprincipen
G4-15
Lista externa regelverk, standarder, principer som
organisationen omfattas av/stödjer
40
G4-16
Lista organisationens medlemskap/positioner i fackliga-,
branschorganisationer och/eller opinionsbildande
sammanslutningar
41
Följer ej
Identifierade väsentliga aspekter och gränsdragningar
G4-17
a. Lista över enheter som ingår i den finansiella redovisningen
b. Enhet/er som av någon orsak inte inkluderas i rapporten
50, 86
G4-18
a. Processen för att definiera innehållet i rapporten och
aspekternas avgränsningar
b. Hur organisationen implementerat rapporteringsprinciperna
för att definiera rapportens innehåll
38–39
G4-19
Lista över samtliga väsentliga aspekter som identifierats i
processen
38–39
G4-20
För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning inom
organisationen
38–39
G4-21
För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning utanför
organisationen
38–39
G4-22
Effekten av omräkning av information som getts i tidigare
rapporter, samt dess orsak/er
Ej väsentlig
G4-23
Signifikanta förändringar från tidigare rapportperioder vad
gäller omfattning och gränsdragningar för aspekterna
Ej väsentlig
G4-24
Lista över intressentgrupper som organisationen är engagerade i 36–37
G4-25
Utgångspunkten för identifiering och urval av intressenter
36–37
G4-26
Organisationens principer för intressentengagemang
36–37
Externt granskad
51
52
GRI G4-index
G4-27
H ållbarhetsredovisning
Standardupplysningar
Sida
Nyckelfrågor och viktiga ämnen som framkommit genom
intressentdialogen och hur organisationen hanterar dem.
36–37
Kommentar
Externt granskad
Redovisningsprofil
G4-28
Redovisningsperiod
G4-29
Datum för publicering av den senaste redovisningen
50
Ej väsentlig
G4-30
Redovisningscykel
50
G4-31
Kontaktperson för frågor angående redovisningen och dess
innehåll
50
G4-32
a. Det valda ”in accordance” alternativet
b. Det valda GRI Content Index för det valda alternativet
c. Referens till extern granskning
50
G4-33
Policy och rutiner för extern granskning
50
Styrning
G4-34
Redogörelse för organisationens bolagsstyrning, inklusive
kommittéer underställda styrelsen
18–25, 40
Etik och integritet
G4-56
Beskrivning av organisationens värderingar, principer,
standarder och uppförande i form av en uppförandekod och
etiska policyer
23–24, 40,
48
Redovisning enligt G4-DMA
I Disclosure on Management Approach (DMA) beskrivs varför vissa hållbarhetsaspekter är identifierade som väsentliga för Orio, tillsammans med en beskrivning av hur vi styr genom externa och interna regelverk inklusive policyer och riktlinjer, mål och aktiviteter,
status samt ansvarsfördelning i organisationen. Se vidare hänvisningar för varje kategori.
Standardupplysningar
Sida
Kommentar
Kategori Ekonomi
Aspekt Ekonomiskt resultat
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
EC1
38–39
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
24–25
Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde
54
Kategori Miljö
Utsläpp till luft och vatten samt avfall
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
40, 43
EN17
Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i vikt
43, 54
EN23
Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton
43, 54
Redovisas delvis
Process under utveckling
Kategori Social
Aspekt Anställning
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA1
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
26–27
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
44–47
Total personalstyrka, uppdelad på anställningsform,
anställningsvillkor och region
46, 55
Aspekt Relationen mellan anställda och ledning Anställning
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
38–39
40
Redovisas delvis
Process under utveckling
Externt granskad
GRI G4-index
H ållbarhetsredovisning
LA4
Standardupplysningar
Sida
Kommentar
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
44–47
Redovisas delvis
Process under utveckling
Minsta varseltid, med upplysning om huruvida detta är
specificerat i kollektivavtal
55
Aspekt Hälsa och säkerhet i arbetet
G4-DMA a. R
edogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA6
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
40–47
Redovisas delvis
Process under utveckling
Omfattning av skador, arbetsrelaterade sjukdomar, förlorade
55
dagar, frånvaro samt total antalet arbetsrelaterade dödsolyckor
per region
Aspekt Utbildning
G4-DMA a. R
edogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA9
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
40–47
Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd och år,
fördelat på kön och personalkategori.
55
Redovisas delvis
Process under utveckling
Aspekt Mångfald och jämställdhet
G4-DMA a. R
edogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA12
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
44–47
Sammansättning av styrelse och ledning samt
uppdelning av andra anställda efter kön, åldersgrupp,
minoritetsgrupptillhörighet och andra mångfaldsindikatorer.
28–31, 46,
55
Redovisas delvis
Process under utveckling
Aspekt Lika lön för kvinnor och män
G4-DMA a. R
edogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA13
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
44–47
Löneskillnad i procent mellan män och kvinnor per
personalkategori.
55
Redovisas delvis
Process under utveckling
Aspekt Utvärdering av leverantörer – arbetsförhållanden
G4-DMA a. R
edogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
LA14
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
47–48
Redovisas delvis
Process under utveckling
Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med
avseende på arbetsförhållanden.
47–48, 55
Redovisas delvis
Aspekt Utvärdering av leverantörer – mänskliga rättigheter
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
HR10
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
47–48
Redovisas delvis
Process under utveckling
Andelen (procent) av nya leverantörer som utvärderats med
avseende på mänskliga rättigheter.
47–48, 55
Redovisas delvis
Externt granskad
53
54
GRI G4-index
H ållbarhetsredovisning
Standardupplysningar
Sida
Kommentar
Externt granskad
Aspekt Efterlevnad samhällsfrågor
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
SO8
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
47–48
Belopp för betydande böter och totalt antal icke-monetära
sanktioner mot organisationen för brott mot gällande lagar och
bestämmelser.
Redovisas delvis
Process under utveckling
Inga böter eller sanktioner
har förekommit 2013.
Aspekt Efterlevnad produktansvar
G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är
väsentliga för Orios hållbarhetsarbete
PR9
38–39
b. Redogörelse av styrning och arbetssätt
40
c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering
47–48
Betydande bötesbelopp för brott mot gällande lagar och regler
gällande tillhandahållandet och användningen av produkter och
tjänster.
Redovisas delvis
Process under utveckling
Inga bötesbelopp har förekommit 2013.
Hållbarhetsdata
GRI-resultatindikatorer
Aspekt: Ekonomiskt resultat
Aspekt: U
tsläpp till luft och vatten samt avfall
EC1 Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde
MSEK
Betalning från kunder
2013
936
936
Genererat ekonomiskt värde
Betalningar till leverantörer
Löner och andra ersättningar till anställda
Betalningar till ägaren
Skatter
Värde fördelat till dotterbolag
-644
-114
-50
19
-39
Fördelat ekonomiskt värde
-828
Kvar i bolaget
108
Kommentar: Den finansiella informationen omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan.
EN17 Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i
ton CO2
2013
Utsläpp från varutransporter, inkommande och utgående, ton CO2
Totalt, ton CO2
4 597
4 597
Kommentar: Orio inhämtar information via emissionsrapporter
som vi begär in från våra transportörer. CO2-utsläppet beräknas
sedan genom en schablonuträkning baserat på kilometer och
vikt.
EN23 Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton
Sorterat avfall totalt, ton 2013
Materialåtervunnet, ofarligt avfall
Materialåtervunnet, farligt avfall
Energiåtervunnet, ofarligt avfall
Energiåtervunnet, farligt avfall
379,2
2,9
165,2
1,2
Kommentar: Tack vare en väl utvecklad process för källsortering
av samtligt avfall så som emballage, skrotade produkter och kontorsmaterial, producerar verksamhe ten i dagsläget mindre avfall
för deponi än ett genomsnittligt privathushåll. I princip allt avfall
kan sorteras och återvinnas på lämpligt sätt. Den metod som
återvinningen skett med har bestämts av återvinningsföretaget.
Hållbarhetsdata
H ållbarhetsredovisning
Aspekt; Anställning
Aspekt; Utbildning
LA1 Total personalstyrka, uppdelad på anställningsform,
anställningsvillkor och region
Antal avgångar under
LA9 Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd
och år, fördelat på kön och personalkategori.
Andel utbildningstimmar per anställd/år
2013
Antal anställda 31 dec 2012
Antal nyanställda 2013
Antal avgångar 2013
Antal anställda 31 dec 2013
308
12
9
311
Antal avgångar fördelat på åldersintervall och kön
Kön
Åldersintervall
Kvinnor
<30 år
30-50 år
>50 år
<30 år
30-50 år
>50 år
Män
Köns- och åldersfördelning för nyanställda 2013
Åldersintervall
Kvinnor
<30 år
30-50 år
>50 år
<30 år
30-50 år
>50 år
Män
Styrelsen bestod 2013-12-31 av 7 stämmovalda personer, fördelning 3/4 kvinnor/män.
Företagsledningen i Moderbolaget bestod 2013-12-31 av 9 personer, fördelning 1/8 kvinnor/män.
Sammansättning anställda, 2013
0
0
0
1
10
1
Aspekt; Relationer mellan anställda och ledning
LA4 Minsta varseltid, med upplysning om huruvida detta är
specificerat i kollektivavtal.
I de kollektivavtal som omfattar medarbetarna regleras uppsägningstiden (0–12 månader) beroende på ålder och anställningstid. I den svenska verksamheten omfattas samtliga anställda av
kollektivavtal.
Aspekt; Hälsa och säkerhet i arbetet
LA6 Omfattning av skador, arbetsrelaterade
sjukdomar, förlorade dagar, frånvaro samt total antalet
arbetsrelaterade dödsolyckor per region och kön
2013
Fördelning
kvinnor/män
3
2
4,8
6,2
3,0
3,3
6,1
LA12 Sammansättning av styrelse och ledning
samt uppdelning av andra anställda efter kön,
åldersgrupp, minoritetsgrupptillhörighet och andra
mångfaldsindikatorer.
Antal
Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i
Nyköping och Trollhättan.
Olycksfall med frånvaro, antal
Arbetsrelaterade
sjukdomar, antal
Sjukfrånvaro, procent
Tjänstemän
Kollektivanställda
Män
Kvinnor
Aspekt; Mångfald och jämställdhet
Antal
0
1
1
2
1
4
Kön
2013
varav 1
kvinna
varav 2
kvinnor
Män: 3,79
Kvinnor: 6,92
Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i
Nyköping och Trollhättan.
Kvinnor
Män
2
54
51
4
84
116
>30 år
30-50 år
<50 år
Kommentar: Medarbetardata som omfattar etisk härkomst är ej
en väsentlig fråga för Orio.
Aspekt; Lika lön för kvinnor och män
LA13 Löneskillnad i procent mellan män och kvinnor per
personalkategori.
2013
Kollektivanställda
Kvinnors medianlön i relation till mäns
Tjänstemän
Kvinnors medianlön i relation till mäns
1,00
0,79
Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i
Nyköping och Trollhättan.
Aspekt; Utvärdering av leverantörer
LA14 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats
med avseende på arbetsförhållanden.
Kommentar: Vår utgångspunkt är affärsrelationer som i alla delar
präglas av hög etik. Orio verkar för att goda arbetsvillkor respekteras av samtliga leverantörer och aspekten utgör en bindande
del av de affärsavtal Orio har med samtliga leverantörer. Ingen
utvärdering av nya leverantörer avseende arbetsförhållanden
har skett under 2013.
Aspekt; Utvärdering av leverantörer
HR10 Andelen (procent) av nya leverantörer som
utvärderats med avseende på mänskliga rättigheter.
Kommentar: Vår utgångspunkt är affärsrelationer som i alla delar
präglas av hög etik. Orio verkar för att mänskliga rättigheter
respekteras av samtliga leverantörer och aspekten utgör en bindande del av de affärsavtal Orio har med samtliga leverantörer.
Ingen utvärdering av nya leverantörer avseende mänskliga rättigheter har skett under 2013.
55
56
Revisorernas granskningsrapport
H ållbarhetsredovisning
Revisors rapport över
översiktlig granskning av Orio
ABs hållbarhetsredovisning
Till läsarna av Orio ABs hållbarhetsredovisning
Inledning
Vi har fått i uppdrag av styrelsen i Orio AB att översiktligt granska Orio ABs hållbarhetsredovisning för år
2013. Orio AB har definierat hållbarhetsredovisningens omfattning till de områden som hänvisas till i GRI
index på sidorna 51–54.
Styrelsens och företagsledningens
ansvar för hållbarhetsredovisningen
Det är styrelsen och företagsledningen som har ansvaret för det löpande arbetet inom miljö, arbetsmiljö,
kvalitet, socialt ansvar och hållbar utveckling samt för
att upprätta och presentera hållbarhetsredovisningen
i enlighet med tillämpliga kriterier, vilka framgår på
sidan 50 i hållbarhetsredovisningen, och utgörs av
de delar av Sustainability Reporting Guidelines G4
(utgivna av The Global Reporting Initiative (GRI) som är
tillämpliga för hållbarhetsredovisningen, samt av Orio
ABs egna framtagna redovisnings- och beräkningsprinciper.
Revisorns ansvar
Vårt ansvar är att uttala en slutsats om hållbarhetsredovisningen grundad på vår översiktliga granskning.
Vi har utfört vår översiktliga granskning i enlighet
med RevR 6 Bestyrkande av hållbarhetsredovisning
utgiven av FAR. En översiktlig granskning består av
att göra förfrågningar, i första hand till personer som
är ansvariga för upprättandet av hållbarhetsredovisningen, att utföra analytisk granskning och att vidta
andra översiktliga granskningsåtgärder. En översiktlig
granskning har en annan inriktning och en betydligt
mindre omfattning jämfört med den inriktning och
omfattning som en revision enligt IAASBs standarder
för revision och kvalitetskontroll och god revisionssed
i övrigt har. De granskningsåtgärder som vidtas vid en
översiktlig granskning gör det inte möjligt för oss att
skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om
alla viktiga omständigheter som skulle kunna ha blivit
identifierade om en revision utförts. Den uttalade
slutsatsen grundad på en översiktlig granskning har
därför inte den säkerhet som en uttalad slutsats grundad på en revision har.
De kriterier som vår granskning baseras på är de delar
av Sustainability Reporting Guidelines G4, utgiven av
The Global Reporting Initiative (GRI), som är tillämpliga för hållbarhetsredovisningen, samt de redovisnings- och beräkningsprinciper som företaget särskilt
tagit fram och angivit. Dessa framgår av sidorna
50–55. Vi anser att dessa kriterier är lämpliga för upprättande av hållbarhetsredovisningen.
Vi anser att de bevis som vi skaffat under vår granskning är tillräckliga och ändamålsenliga i syfte att ge
oss grund för vårt uttalande nedan.
Uttalande
Grundat på vår översiktliga granskning har det inte
kommit fram några omständigheter som ger oss
anledning att anse att hållbarhetsredovisningen inte,
i allt väsentligt, är upprättad i enlighet med de ovan
angivna kriterierna.
Stockholm den 20 mars 2014
Ernst & Young AB
Helene Siberg Wendin
Auktoriserad revisor
Charlotte Söderlund
Auktoriserad revisor
En förnyelse som görs
med god kontroll
och kvalitetssäkring
säkerställer vår
värdetillväxt över tid
5 Verksamhetsberättelse
17Bolagsstyrningsrapport
33 Hållbarhetsredovisning
57 Årsredovisning
58
Förvaltningsberättelse
Å rsredovisning
Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för Orio AB
(fd Saab Automobile Parts AB, org.nr. 556602-9277)
avlämnar härmed års- och koncernredovisning för
räkenskapsåret 2013-01-01 - 2013-12-31. Års- och
koncernredovisningen är upprättad enligt IFRS och
avviker därför från redovisningen som presenterades
i den bokslutskommuniké som offentligjordes den 14
februari 2014.
Bakgrund och ägarförhållanden
Orio AB (Bolaget, Moderbolaget), med säte i Nyköping,
är ett aktiebolag som är helägt av den svenska staten
och förvaltas av Finansdepartementet.
Bolaget bildades 2009 som ett helägt dotterbolag till
Saab Automobile AB, och efter det senare bolagets
konkurs ingick Orio AB i Saab Automobiles konkursbo.
Aktierna i Orio AB var fram till 18 december 2012
pantförskrivna till Riksgälden som säkerhet för Riksgäldens garanti till Europeiska Investeringsbanken
(EIB) för Saab Automobile AB:s lån hos EIB. I samband
med Saab Automobile AB:s konkurs infriade Riksgälden garantin i förhållande till EIB, och realiserade den
18 december 2012 panten i enlighet med pantavtalet
och svenska staten genom Riksgälden fick per detta
datum äganderätten till samtliga aktier i Orio AB.
Den 24 januari 2013 fattade svenska regeringen beslut
att överföra innehavet från Riksgälden till Regeringskansliet under Finansdepartementets förvaltning.
Information om verksamheten
Orio tillhandahåller reservdelar för personbilar på
världsmarknaden samt teknik-, logistik- och distributionstjänster till tredje part. Verksamheten har
huvudsakligen riktat sig till auktoriserade Saabverkstäder och återförsäljare genom ett nät av importörer
och dotterbolag i Europa, Nordamerika, Asien och
Australien.
Orio-koncernen (Orio, Koncernen) bestod per den 31
december 2013 av Moderbolaget Orio AB samt nio
rörelsedrivande dotterbolag i USA och Europa. Se
vidare not 15 i noterna till de finansiella rapporterna.
Väsentliga händelser under räkenskapsåret
Orio fortsatte under början av året att utvidga sin
verksamhet genom att etablera dotterbolag i Norge
och Finland, samt genom att investera i det nybildade
intressebolaget Mekonline AB, vars verksamhet är att
bedriva e-handel med reservdelar till bilar med konsumenter som målgrupp.
Den 22 mars 2013 hölls årsstämma i Bolaget varvid
Håkan Erixon omvaldes som styrelseledamot och
nyvaldes till styrelsens ordförande. Omval skedde
också av styrelseledamoten Johan Formgren. Nyval
skedde samtidigt av Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Monica Lingegård samt Michael Thorén som styrelseledamöter. Daniel Barr frånträdde sitt uppdrag
som styrelseledamot i samband med årsstämman.
Under årets andra kvartal stärktes Orios koncernledning genom rekryteringarna av Fredrik Gyllefjord till
CFO och Claes Kalderén till Commercial Director. Båda
tjänsterna tillträddes under juni månad.
Vid en extra bolagsstämma den 29 oktober 2013
beslutades att Bolaget byter namn till Orio AB. Namnbytet, som officiellt ägde rum den 13 november 2013,
ligger i linje med Bolagets strategiska inriktning att
bredda sin verksamhet. På samma bolagsstämma
nyvaldes Heléne Vibbleus som styrelseledamot.
Under fjärde kvartalet beslutades om omstruktureringsprogram för verksamheterna i Sverige och
Storbritannien. Vidare har verksamheten i det franska
dotterbolaget upphört och försäljningen till Frankrike
sker i stället genom importör.
Nätverket av auktoriserade Saabverkstäder har utökats under året. Samtidigt har kundbasen och produktutbudet löpande breddats.
Under året har Bolaget erhållit ett flertal beslut från
Skatteverket avseende tidigare års taxeringar, vilka
fått betydande positiva effekter på Bolagets och
Koncernens resultat och kassaflöde. Se vidare under
”Finansiell utveckling”.
Förvaltningsberättelse
Å rsredovisning
Flerårsöversikt
Koncernen
MSEK
2013
Nettoomsättning
1 044
Bruttoresultat
477
Bruttomarginal (%)
45,7
Rörelseresultat
144
Rörelsemarginal (%)
13,8
Avkastning på eget kapital (%)
27,9
Balansomslutning
891
Soliditet (%)
80,7
Medelantal anställda
364
2012
2011
2010
960 1 354 1 697
466
713
813
48,5
52,6
47,9
139
410
570
14,5
30,3
33,6
23,2 -70,0
40,6
803
709 1 296
73,0
65,4
74,3
340
247
254
Finansiell utveckling 2013
Omsättning
Koncernens nettoomsättning under 2013 uppgick till
1 044 MSEK (960), en ökning med 9 procent jämfört
med föregående år. Givet oförändrade valutakurser
för de två stora exponeringsvalutorna, det brittiska
pundet och den amerikanska dollarn, hade nettoomsättningen uppgått till 1 059 MSEK, en ökning med
10 procent.
Ökningen i nettoomsättningen förklaras till stor del av
återetableringen på den nordamerikanska marknaden,
som genomfördes sent under andra kvartalet 2012.
Exklusive Amerika minskade nettoomsättningen
något jämfört med föregående år vilket, med hänsyn
taget till den minskande bilparken av Saab-bilar, ändå
innebar en ökad marknadsandel.
Nettoomsättningen för Norden var i nivå med föregående år.
I Storbritannien minskade nettoomsättningen med 16
procent jämfört med föregående år. Justerat för valutakursförändring var minskningen 12 procent.
Nettoomsättningen för Övriga marknader steg med
3 procent främst på grund av en betydande ökning i
Tyskland till följd av stora volymorder tidigare under
året samt av att dotterbolagen i Italien och Spanien
förvärvades under tredje kvartalet 2012.
Moderbolagets nettoomsättning under året uppgick
till 906 MSEK (926).
Bruttoresultat och rörelseresultat
Koncernens bruttoresultat under 2013 uppgick till
477 MSEK (466), en ökning med 2 procent jämfört
med föregående år. Ökningen förklaras till stor del av
återetableringen på den nordamerikanska marknaden,
som genomfördes sent under andra kvartalet 2012.
Exklusive Amerika minskade bruttoresultatet med 7
procent jämfört med föregående år. Bruttomarginalen
för året var 46 procent (49).
För Norden minskade bruttoresultatet med 24 MSEK till
188 MSEK (212), eller med 11 procent jämfört med föregående år. Bruttomarginalen var 56 procent (63) påverkat av lägre lönsamhet i nytt kundsegment.
Storbritannien redovisade ett minskat bruttoresultat
med 16 procent jämfört med föregående år. Nedgången, som främst förklaras av lägre försäljning samt
till viss del av en negativ valutakursutveckling, är till
största delen hänförlig till årets första två kvartal, och
en positiv trend har kunnat skönjas under årets sista
kvartal. Bruttomarginalen var oförändrad, 34 procent.
Övriga marknader redovisade ett oförändrat bruttoresultat och bruttomarginal.
Moderbolagets bruttoresultat för året uppgick till 369
MSEK (436), och bruttomarginalen var 41 procent (47).
Det minskade bruttoresultatet i Moderbolaget är till
största delen en följd av att dotterbolag etablerades
på ett flertal marknader under andra halvåret 2012 till
vilka verksamhet överfördes från Moderbolaget.
Koncernens rörelseresultat för året uppgick till
144 MSEK (139). I rörelseresultatet ingår en positiv
resultateffekt om cirka 43 MSEK som ett resultat av
erhållet omprövningsbeslut från Skatteverket (se
nedan under ’Skatt’). Vidare ingår kostnader om cirka
23 MSEK för omstruktureringsprogram i Sverige och
Storbritannen (se nedan under ’Personal’), samt cirka
9 MSEK för nedläggningskostnader i Frankrike. Ytterligare en förklaring till rörelseresultatminskningen för
Koncernen är att kostnaderna i dotterbolagen i USA,
Spanien och Italien ökat under 2013 jämfört med 2012,
utan att fullt ut kompenseras av ökad försäljning på
nämnda marknader.
För Moderbolaget uppgick rörelseresultatet till
118 MSEK (141) för året. Även i Moderbolaget är
rörelseresultatet påverkat av postiva effekter av
engångskaraktär genom det beslut från Skatteverket
59
60
Förvaltningsberättelse
som beskrivits ovan. Försämringen av bruttoresultatet med 67 MSEK påverkar dock rörelseresultatet i
Moderbolaget negativt.
Finansiella poster
Koncernens finansiella poster under 2013 uppgick till
0 MSEK (-2). Moderbolagets finansiella poster för året
uppgick till 0 MSEK (-1).
Skatt
Bolaget erhöll under andra kvartalet 2013 beslut från
Skatteverket rörande omprövning av Bolagets deklaration för taxeringsår 2011 gällande hanteringen av
återfört avdrag för lagerinkurans samt skattemässiga
effekter av underprisöverlåtelse av lager från det tidigare Moderbolaget till Orio AB.
I fråga om lagerinkuransen innebär Skatteverkets
beslut att Bolaget beviljades ytterligare 85 MSEK i
underskottsavdrag till följd av återförd lagerinkurans,
vilka tidigare reflekterats i Bolagets skatteberäkning
och därför inte får någon effekt på Bolagets och Koncernens redovisade inkomstskatt. Vidare accepterade
Skatteverket en av Bolaget föreslagen skattemässig
hantering av effekten av att Bolaget övertog ett lager
från tidigare ägaren till ett värde som understeg marknadsvärdet. Beslutet innebär att det skattemässiga
anskaffningsvärdet för lagret justeras upp med totalt
74 MSEK och möjliggör ökade skattemässiga avdrag
under en tioårsperiod. Under 2013 medförde beslutet
en positiv skatteffekt om cirka 16 MSEK på Koncernens och Bolagets redovisade inkomstskatt.
Bolaget mottog senare även Skatteverkets omprövningsbeslut avseende inkomsttaxeringen för taxeringsår 2012 samt mervärdesskatt för December 2011
beträffande hanteringen av kundförluster hänförliga
till konkursen i Saab Automobile AB (”Saab”). Beslutet
innebar att Bolaget medgavs skattemässigt avdrag
för samtliga förluster på rörelsefordringar gentemot
Saab, vilket innebar 200 MSEK i ökade skatteavdrag
och en positiv skatteeffekt om cirka 44 MSEK på Koncernens och Bolagets redovisade inkomstskatt. Beslutet innebar samtidigt att ett belopp om cirka 43 MSEK
som tidigare redovisats som ej avdragsgilla nedskrivningar på fordringar i Saabs konkurs kunde återföras i
Bolagets resultaträkning 2013. Beloppet redovisades i
Å rsredovisning
resultaträkningen under posten Övriga rörelseintäkter
och -kostnader.
Den positiva effekt som erhållna taxeringsbeslut enligt
ovan haft på den redovisade inkomstskatten i Koncernen och Bolaget uppgår till sammanlagt cirka 60 MSEK
och på rörelsekostnader om cirka 43 MSEK det vill säga
totalt 103 MSEK på årets resultat. Koncernen redovisade under året en positiv skattekostnad om 38 MSEK
(-15), varav Moderbolaget bidrog med 40 MSEK (-9).
Årets resultat
Årets resultat för Koncernen uppgick till 182 MSEK
(122), vilket motsvarar ett resultat per aktie om 0,91
MSEK (0,61). Årets resultat för Moderbolaget var 178
MSEK (111). Ökningen i årets resultat för såväl Koncernen som Moderbolaget förklaras till stor del av postiva
effekter av engångskaraktär genom de beslut från
Skatteverket som erhållits under året och som uppgick till cirka 103 MSEK.
Kassaflöde
Koncernens kassaflöde från den löpande verksamheten för 2013 uppgick till 197 MSEK (29), positivt
påverkat med 57 MSEK från Skatteverkets omprövningsbeslut avseende mervärdesskatt, enligt vilket
Bolaget medgivits nedsättning av utgående mervärdesskatt avseende 2011 hänförlig till kundförluster
mot tidigare ägaren. Ett positivt kassaflöde från
förändringar i rörelsekapital har också bidragit till det
förbättrade kassaflödet.
Moderbolagets kassaflöde från den löpande verksamheten för året var 161 MSEK (0), där återbetald utgående mervärdesskatt ingår med 57 MSEK.
Investeringar i materiella anläggningstillgångar uppgick under året till 4 MSEK (5) för Koncernen och till 2
MSEK (2) för Moderbolaget. Koncernens kassaflöde
från investeringsverksamheten för året uppgick till -5
MSEK (-6), och Moderbolagets till -4 MSEK (-3).
Koncernens kassaflöde från finansieringsverksamheten
för året uppgick till -50 MSEK (-), och Moderbolagets till
-50 (-), vilket utgörs av utbetald utdelning till ägaren.
Koncernens kassaflöde för året uppgick till 142 MSEK
(23). Moderbolagets kassaflöde för året var 107 MSEK
(-3).
Förvaltningsberättelse
Å rsredovisning
Finansiell ställning
Likvida medel uppgick vid årets slut till 228 MSEK (86)
i Koncernen och till 159 MSEK (52) i Moderbolaget.
Bolaget har en beviljad kreditfacilitet om 150 MSEK.
Faciliteten är uppdelad på en checkräckningskredit
om 100 MSEK och en remburs- och garantidel om 50
MSEK. Checkräkningskrediten var outnyttjad per 31
december 2013.
Soliditeten i Koncernen uppgick vid årets slut till 80,7
procent (73,0) och till 84,5 procent (73,2) i Moderbolaget.
Personal
Antalet heltidsanställda i Koncernen per den 31
december 2013 uppgick till 359 (361) varav Moderbolaget 302 (304). Vid slutet av året beslutades om
omstruktureringsprogram för verksamheten i Sverige
och Storbritannien genom vilka cirka 30 anställda
kommer att lämna Koncernen. Kostnaderna för
omstruktureringarna har belastat resultatet under
2013 men får effekt på redovisat antal anställda först
under 2014.
Framtidsutsikter
Koncernens strategi innebär utveckling av befintlig
verksamhet genom att bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder, bredda
produktutbudet med reservdelar motsvarande
originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av
Saab Originaldelar, samt genom att tillhandahålla
teknik- och logistiktjänster. Utmaningen för Orio ligger
i att möta nedgången i Saab-flottan med att nå nya
bredare kundgrupper för att på så sätt öka marknadsandelen i Saab-affären och samtidigt bereda grund
för försäljning av ett bredare produktutbud. Tidsaspekten för genomförande av strategin är av vital
betydelse för att nå Koncernens finansiella mål, som
även fortsättningsvis är att skapa en genomsnittlig
årlig tillväxt om 6 procent.
Väsentliga händelser efter
räkenskapsårets utgång
BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB
till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav
på betalning om 2,6 MEUR under åberopande av ett
avtal med Saab Automobile AB och Saab Powertrain
AB avseende köp och utveckling av motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014 dom
i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet
ogillades. Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för
rättegångskostnad om cirka 2,6 MSEK. BMW AG har
dock ansökt om prövningstillstånd i Hovrätten, vilket
Hovrätten beviljat. Bolagets bedömning är att skäl
saknas för att reservera för något åtagande med avseende på de krav som BMW AG framställt.
Styrelsen i Orio AB har efter räkenskapsårets utgång
utnämnt Jonas Tegström till ny vd efter Lennart Ståhl,
som går i pension. Jonas Tegström tillträder som vd
för Orio AB den 1 juni 2014.
Forskning och utveckling
Bolaget bedriver ingen egen forskning och utveckling.
Miljöpåverkan
Bolaget bedriver ingen tillståndspliktig verksamhet.
Riktlinjer för ersättning till
ledande befattningshavare
Orio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag
med statligt ägande” som omfattas av Ägarpolicyn.
Regeringens riktlinjer finns tillgängliga på regeringens
webbplats, www.regeringen.se.
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfattar i detta
sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag.
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Vid årsstämman 2013
redovisade styrelsen i Orio AB att det fanns avvikelser
i form av rörlig ersättning till dotterbolags vd:ar. Dessa
har omförhandlas och kommer inte att finnas kvar vid
slutet av 2014. Ersättningar till ledande befattningshavare finns i not 7 i årsredovisningen.
Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet
med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande
kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen.
61
62
Förvaltningsberättelse
Å rsredovisning
Vid uppsägning från Bolagets sida gäller kollektivavtalens regler för Koncernledningen, dock inte för
Bolagets vd och CFO där separata avtal reglerar förhållandena, för vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0-12 månader.
Aktien
Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att
ersättningarna följer de av årsstämman beslutade riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare.
Innan beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga som utvisar Koncernens totala kostnad.
Förslaget ska beredas av styrelsens ersättningsutskott
för att därefter beslutas av styrelsen. Bolagets revisorer ska i enlighet med aktiebolagslagen, varje år senast
tre veckor före årsstämman lämna ett skriftligt undertecknat yttrande till styrelsen om huruvida de riktlinjer
beslutade av årsstämman har följts.
Förslag till vinstdisposition
Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att ersättningar och andra anställningsvillkor till övriga anställda
bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för ledande
befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn. Dessa
riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag, och
godkännas av bolagsstämman i respektive bolag.
Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från
de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så
fall vid årsstämman skriftligen redovisa de särskilda
skäl som finns för sådan avvikelse.
Styrelsens förslag till årsstämman 2014 är att Orio til�lämpar de riktlinjer för anställningsvillkor för ledande
befattningshavare i företag med statligt ägande som
är beslutade av regeringen, vilket överensstämmer
med de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som gällt under 2013.
Orio AB har utgivit 200 aktier, bestående av endast ett
aktieslag och alla aktier har lika rätt i Bolaget. Samtliga
aktier innehas av svenska staten. Aktiens kvotvärde är
1 000 kronor.
Styrelsen och vd föreslår att till förfogande stående
vinstmedel (SEK)
Balanserad vinst
Årets resultat
524 476 615
177 905 699
702 382 314
disponeras så att: - utdelas till aktieägaren
- balanseras i ny räkning
-55 000 000
647 382 314
Utdelning för räkenskapsåret 2013 föreslås med
275 000 kronor per aktie vilket ger en utdelning om
totalt 55 000 000 kronor. Utdelningen föreslås utbetalas från Bolaget efter ägarens instruktion.
Den föreslagna utdelningen är enligt styrelsens och
vd:s uppfattning i linje med försiktighetsprincipen
avseende både de krav som typen och storleken av
verksamheten och de risker som förknippas med den
ställer på det egna kapitalet och också Bolagets kapitalbehov, likviditet och finansiella ställning.
Risk- och känslighetsanalys
Å rsredovisning
Risker och riskhantering
Orios verksamhet liksom all affärsverksamhet är
förenad med risker. Hur risker hanteras är av fundamental betydelse för Koncernens framgång. De risker
som Koncernen är exponerad för är strategiska risker,
operativa risker inklusive finansiella risker, risker för
efterlevnad av lagar och regler samt rapporteringsrisker. Nedan sammanfattas de risker som bedöms vara
av väsentlig betydelse för Orios verksamhet, resultat
och finansiella ställning samt hur de hanteras.
Strategiska risker
Strategiska risker innefattar bland annat risken för
förlust på grund av missriktade affärsbeslut, felaktigt
genomförande av beslut eller oförmåga att reagera
adekvat på förändringar i samhället, regelsystemen
eller branschen. För Orio är de mest betydande riskerna kopplade till den strategiska omställning som
påbörjats och därav följer att risker kopplade till
genomförandet av strategin anses väsentligast.
Koncernens strategi utgörs av
›› Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och
oberoende verkstäder.
›› Bredda produktutbudet med reservdelar motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar.
›› Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster.
Orios nuvarande verksamhet är i betydande omfattning avhängig den flotta av Saab-bilar på de marknader Koncernen verkar som är successivt avtagande.
Koncernens strategi innebär en förnyelse av befintlig
verksamhet genom att bredda kundbasen och produktutbudet för att därmed skapa en långsiktigt
uthållig och lönsam verksamhet.
Riskhantering i sammanhanget är att lyckas med att
knyta nya verkstäder och grossister som kunder samt
att det breddade produktutbudet håller en attraktiv
kvalitets- och pris-/kostnadsnivå samt erbjuds med
en enkelhet och service som motsvarar kundernas
förväntningar.
Arbetet med att bredda kundbasen har hittills gått
enligt planerna. Dock är det för tidigt att indikera hur
försäljningstakten till den nya kundbasen utvecklas,
speciellt när det gäller det utökade sortimentet av
bildelar där Orio har att konkurrera med såväl märkesbundna aktörer som märkesoberoende. Konkurrenssituationen är snarlik på de flesta av de marknader där
Koncernen har verksamhet.
Tillgänglighet, leveransprecision och enkelhet i affärsrelationerna är viktiga komponenter för att lyckas i
riskhanteringen.
Det finns ett stort intresse från olika leverantörer av
reservdelar att samarbeta vid breddningen av Koncernens produktutbud.
Tidsaspekten för exekveringen av den nya strategin,
inklusive kompetensväxling, är av vital betydelse för
att nå målen.
Branschen uppvisar en ökande prispress drivet från
både märkesbundna och märkesoberoende aktörer
såväl som från underleverantörer. Prisstruktur och
inköpsvillkor är avgörande komponenter för lönsamheten över tid. Koncernen utvärderar och omförhandlar löpande inköpspriser och villkor. Därutöver
utvärderas möjligheten att konsolidera inköp till ett
färre antal leverantörer för att öka inköpsvolymen och
därmed samarbetsmöjligheterna med ett färre antal
leverantörer.
Operativa risker
Operativa risker är bland annat att förändringsarbetet
följer plan och budget, förmågan att attrahera och
behålla nyckelpersoner, IT-risker och hållbarhetsrisker.
Ytterligare exempel på operativa risker är beroende
av leverantörer, störningar i in och utleveranser av
produkter samt tillgång till och prisvariationer på produkter.
Komplexiteten i förändringsarbetet är hög och ställer
nya och delvis andra krav på kompetes och effektivitet i Koncernen. För att genomföra strategin har
Orio behov av att attrahera och behålla motiverade
medarbetare med rätt kompetens för sina uppdrag, så
att verksamheten kan leverera efterfrågad kvalitet på
produkter och tjänster.
63
64
Risk- och känslighetsanalys
Ett omstruktureringsprogram för att tillföra ny kompetens och kunskap till Koncernen har initierats och
kommer att pågå stor del av 2014. Programmet omfattar kompetenstillskott både på permanent och interimistisk bas samt effektiviseringsaktiviteter i syfte att
möta behoven från nya kundgrupper och leverantörer.
Störningar eller brister i befintliga eller nyutvecklade
IT-system innebär en risk, speciellt vad avser förändrade krav på funktionalitet och enkelhet i Koncernens
IT-system i kundrelationerna som är viktigt för att
lyckas med förändringsarbetet.
Orio arbetar metodiskt med att minska risken för
IT-störningar och kommer under 2014 att lansera en
ny affärsportal för att möta behov härrörande ur den
breddade kundbasen och produktutbudet.
Hållbarhetsrisker
Bolaget har två hållbarhetsmål:
›› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala
omsättning från nya affärsinitiativ.
Risken för måluppfyllnad är starkt kopplad till Orios
strategiska risker och därav följer även riskhanteringen den för de strategiska riskerna.
›› Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent
till år 2020, jämfört med år 2013.
Att balansera en fortsatt hög servicegrad med en
ökad miljöhänsyn i val av transportslag, är grundläggande för vår framtida konkurrenskraft och en förutsättning för god uppfyllelse av hållbarhetsmål och
verksamhetsplaner. Utmaningen för oss ligger främst
i att hantera och formulera upphandlingskriterier
som tar hänsyn till kundernas krav på leveranser och
ledtider, ställda mot konsekvenserna vid val av mindre
miljöpåverkande transportalternativ. Förutom att tydliggöra våra krav vid transportupphandlingar, arbetar
vi med att optimera beläggningen av lastbilarna och
ser över möjligheterna till ökad samordning av transporterna, liksom en konsolidering mot färre reservdelsleverantörer som i sin tur står för större volymer.
Vidare information kring hållbarhetsarbete återfinns i
Orios hållbarhetsredovisning.
Å rsredovisning
Miljörisker
Miljörisken utgörs av att risken att ej uppfylla de lagar
och förordningar som verksamheten är förpliktigad
att följa.
Orio bedriver ingen miljömässigt tillståndspliktig
verksamhet. Däremot kräver innehav och förvaring av
explosiva varor (t.ex. airbags) tillstånd. Nuvarande tillstånd gäller t.o.m. 2018-03-25.
Dessutom krävs tillstånd för brandfarliga varor där
nuvarande tillstånd löper ut 2023-09-26.
Utöver miljöaspekten från ett riskperspektiv arbetar
Orio med hållbarhetsmål, bland annat på miljöområdet. Vidare kring hållbarhetsarbetet finns att läsa i
hållbarhetsredovisningen.
Finansiella risker
Finansiella risker innefattar valuta-, ränte-, finansieringsoch likviditetsrisker samt finansiella kreditrisker.
Orio är genom sin verksamhet exponerad för valuta-,
ränte-, finansierings- och likviditetsrisker samt finansiella kreditrisker. Se not 3 i årsredovisningen för
beskrivning av de finansiella risker identifierat och hur
dessa hanteras.
Risker för efterlevnad av lagar och regler
Risker för efterlevnad av lagar och regler infattar att
Koncernen ej uppfyller lagar och förordningar eller
ingångna avtal.
BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB
till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav
på betalning om 2,6 MEUR under åberopande av ett
avtal med Saab Automobile AB och Saab Powertrain
AB avseende köp och utveckling av motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014 dom
i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet
ogillades. Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för
rättegångskostnad om ca 2,6 MSEK. BMW AG har dock
ansökt om prövningstillstånd i Hovrätten, vilket Hovrätten beviljat. Bolagets bedömning är att skäl saknas
för att reservera för något åtagande med avseende på
de krav som BMW AG framställt.
Å rsredovisning
Rapporteringsrisker
Rapporteringsrisker omfattar bland annat risker för
felaktig rapportering till myndigheter och risker för fel
i finansiell information.
Arbetet med att säkerställa en korrekt extern rapportering utgörs bland annat av interna processer med
tillhörande policyer, kontroller samt uppföljning och
analyser av resultat.
Revisionsutstkottet övervakar Koncernens finansiella
rapportering och övervakar effektiviteten i Koncernens interna kontroll med avseende på den finansiella
rapporteringen. Styrelsen och Revisionsutskottet
erhåller regelbundet finansiella rapporter från CFO
och vd avseende Koncernens resultatutveckling,
ställning och behandlar samtliga kvartalsbokslut,
kvartalsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisningar. Vidare granskas en kvartalsrapport och årsredovisning av Bolagets revisorer. Se vidare styrelsens
rapport om intern kontroll avseende den finansiella
rapporteringen.
Risk- och känslighetsanalys
65
66
Koncernens finansiella rapporter
Å rsredovisning
Koncernens rapport
över totalresultatet
MSEK
Not
2013
20121
5
6
5
1 044
-567
477
960
-494
466
6,7,8
6,7
9
-322
-51
40
144
-235
-70
-22
139
Finansiella poster
Resultatandel i intresseföretag
Resultat före skatt
10
16
0
-0
144
-2
137
Skatt på årets resultat
11
38
-15
182
122
1
1
Summa totalresultat för året
183
123
Årets resultat hänförligt till:
Moderbolagets aktieägare
Summa totalresultat hänförligt till Moderbolagets aktieägare
183
183
123
123
0,91
0,61
Nettoomsättning
Kostnad för sålda varor
Bruttoresultat
Försäljningskostnader
Administrationskostnader
Övriga rörelseintäkter och kostnader
Rörelseresultat
Årets resultat
Övriga totalresultat
Poster som senare kan återföras i resultaträkningen
Valutakursdifferenser
Resultat per aktie, räknat på resultat hänförligt till
Moderbolagets aktieägare under året:
1) Se not 33
12
Koncernens finansiella rapporter
Å rsredovisning
Koncernens balansräkning
MSEK
Not
2013-12-31
2012-12-311
2012-01-011
TILLGÅNGAR
Immateriella anläggningstillgångar
Materiella anläggningstillgångar
Innehav i intresseföretag
Uppskjutna skattefordringar
Långfristiga fordringar
Summa anläggningstillgångar
13
14
16
17
19
20
55
2
38
1
116
16
59
17
1
93
2
61
23
1
87
18
19,20
19
21
22
424
101
13
9
228
775
891
466
127
22
9
86
710
803
389
144
25
9
55
622
709
719
18
46
6
18
84
891
586
10
78
29
15
85
803
464
67
112
23
1
42
709
150
33
150
26
-
Varulager
Kundfordringar
Övriga kortfristiga fordringar
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter
Likvida medel
Summa omsättningstillgångar
SUMMA TILLGÅNGAR
EGET KAPITAL OCH SKULDER
Summa eget kapital
Avsättningar
Leverantörsskulder
Aktuella skatteskulder
Övriga kortfristiga skulder
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER
Ställda panter
Ansvarsförbindelser
1) Se not 33
25
3
3
26
28
28
67
68
Koncernens finansiella rapporter
Å rsredovisning
Koncernens rapport över
förändringar i eget kapital
MSEK
Not Aktiekapital1
Övrigt
tillskjutet
kapital
Reserver
0,2
0,0
-
0,2
0,0
0,7
0,7
0,7
0,2
0,0
0,7
-
-
1,1
1,1
0,2
0,0
1,8
Ingående balans per 2012-01-01
Årets resultat
Övrigt totalresultat
Årets totalresultat
Utgående balans per 2012-12-31
Ingående balans per 2013-01-01
Årets resultat
Övrigt totalresultat
Årets totalresultat
Utdelning till ägaren
Utgående balans per 2013-12-31
24
1) Se not 23
Balanserade
vinstmedel
inkl årets resultat
Summa eget kaptial
hänförligt till moder­
bolagets aktieägare
463,3
121,6
463,5
121,6
0,7
122,3
585,8
121,6
584,9
584,9
181,8
181,8
-50,0
716,7
585,8
181,8
1,1
182,9
-50,0
718,7
Å rsredovisning
Koncernens finansiella rapporter
Koncernens rapport
över kassaflöden
MSEK
Not
DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN
Resultat efter finansiella poster
Ej kassaflödespåverkande poster mm
Betald inkomstskatt
Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital
2013
2012
27
144
-22
-11
111
137
16
-6
147
35
78
-27
197
-121
-6
9
29
-0
-4
-1
-5
-1
-5
-0
-6
24
0
-50
-50
-
30
142
86
0
0
228
23
55
8
-0
86
Förändring av varulager
Förändring kortfristiga fordringar
Förändring kortfristiga skulder
Kassaflöde från den löpande verksamheten
INVESTERINGSVERKSAMHETEN
Förvärv av immateriella anläggningstillgångar
Förvärv av materiella anläggningstillgångar
Förändring övriga långfristiga fordringar och innehav
Kassaflöde från investeringsverksamhet
FINANSIERINGSVERKSAMHETEN
Upptagna lån
Utdelning till ägaren
Kassaflöde från finansieringsverksamheten
ÅRETS KASSAFLÖDE
Likvida medel vid årets början
Kassa i förvärvade enheter
Valutakurseffekt i likvida medel
Likvida medel vid årets slut
13
14
22
69
70
Moderbolagets finansiella rapporter
Å rsredovisning
Moderbolagets
resultaträkning
MSEK
Not
2013
2012
5
906
-537
369
926
-490
436
Försäljningskostnader
Administrationskostnader
Övriga rörelseintäkter och kostnader
Rörelseresultat
7,8
7
9
-240
-51
40
118
-203
-70
-22
141
Finansiella poster
Resultat efter finansiella poster
10
118
-1
140
20
40
-20
-9
Årets resultat
178
111
Årets totalresultat
178
111
Nettoomsättning
Kostnad för sålda varor
Bruttoresultat
Bokslutsdispositioner
Skatt på årets resultat
11
Det finns inga övriga poster som skall redovisas i årets totalresultat. Detta medför att årets resultat sammanfaller med årets totalresultat.
Å rsredovisning
Moderbolagets finansiella rapporter
Moderbolagets
balansräkning
MSEK
TILLGÅNGAR
Immateriella anläggningstillgångar
Materiella anläggningstillgångar
Aktier i dotterföretag
Innehav i intresseföretag
Uppskjutna skattefordringar
Långfristiga fordringar
Summa anläggningstillgångar
Varulager
Kundfordringar
Övriga kortfristiga fordringar
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter
Likvida medel
Summa omsättningstillgångar
SUMMA TILLGÅNGAR
EGET KAPITAL OCH SKULDER
Summa eget kapital
Obeskattade reserver
Avsättningar
Leverantörsskulder
Aktuella skatteskulder
Övriga kortfristiga skulder
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER
Ställda Panter
Ansvarsförbindelser
Not
2013-12-31
2012-12-31
13
14
15
16
17
0
52
33
2
31
1
119
56
34
17
1
108
18
382
161
4
7
159
713
832
420
178
21
7
52
678
786
703
14
42
5
4
64
832
575
20
8
69
27
10
77
786
150
33
150
26
21
22
25
26
28
28
71
72
Moderbolagets finansiella rapporter
Å rsredovisning
Moderbolagets rapport över
förändringar i eget kapital
Bundet kapital
MSEK
Not Aktiekapital
1
Ingående balans per 2012-01-01
Periodens resultat
Utgående balans per 2012-12-31
Ingående balans per 2013-01-01
Periodens resultat
Utdelning till ägaren
Utgående balans per 2013-12-31
Fritt kapital
Balanserade vinstmedel
Reservfond Överkursfond
inkl årets resultat
0,2
0,0
392,5
0,2
0,0
392,5
0,2
0,0
392,5
0,2
0,0
392,5
24
Summa eget kapital
70,8
111,2
182,0
463,5
111,2
574,7
182,0
177,9
-50,0
309,9
574,7
177,9
-50,0
702,6
1) Antal aktier uppgår till 200 st, se även not 23
Moderbolagets
kassaflödesanalys
MSEK
Not
DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN
Resultat efter finansiella poster
Ej kassaflödespåverkande poster mm
Betald inkomstskatt
Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital
27
Förändring av varulager
Förändring kortfristiga fordringar
Förändring kortfristiga skulder
Kassaflöde från den löpande verksamheten
INVESTERINGSVERKSAMHETEN
Förvärv av andelar i dotterbolag
Förvärv av immateriella anläggningstillgångar
Förvärv av materiella anläggningstillgångar
Förändring övriga långfristiga fordringar och innehav
Kassaflöde från investeringsverksamhet
FINANSIERINGSVERKSAMHETEN
Upptagna lån
Utdelning till ägaren
Kassaflöde från finansieringsverksamheten
ÅRETS KASSAFLÖDE
Likvida medel vid årets början
Valutakurseffekt i likvida medel
Likvida medel vid årets slut
30
13
14
24
22
2013
2012
118
-11
-1
106
140
8
-2
146
31
62
-38
161
-71
-73
-2
0
0
-0
-2
-2
-4
-1
-2
0
-3
-50
-50
-
107
52
159
-3
55
0
52
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Noter och
redovisningsprinciper
Not 1 Allmän information
Orio AB, fd Saab Automobile Parts AB. (Bolaget, Moderbolaget)
och dess dotterföretag (Koncernen) tillhandahåller reservdelar
för personbilar på världsmarknaden samt erbjuder logistik- och
distributionstjänster.
Moderbolaget är ett aktiebolag registrerat i Sverige och med
säte i Nyköping. Adressen till huvudkontoret är Flättnaleden,
611 81 Nyköping. Företaget är helägt av svenska staten.
Styrelsen har den 20 mars 2014 godkänt denna koncernredovisning för offentliggörande.
Not 2 Sammanfattning av viktiga
redovisningsprinciper
De viktigaste redovisningsprinciperna som tillämpats när denna
koncernredovisning upprättats anges nedan. Dessa principer har
tillämpats konsekvent för alla presenterade år, om inte annat anges.
Grund för rapporternas upprättande
Koncernredovisningen för Orio AB-koncernen har upprättats
i enlighet med Årsredovisningslagen, RFR 1 Kompletterande
redovisningsregler för koncerner, International Financial
Reporting Standards (IFRS) sådana de antagits av EU. 5. Övergångsdatum för redovisning enligt IFRS är den 1 januari 2012 vilket innebär att jämförelsesiffrorna för 2012 är omräknade enligt
de nya principerna. Övergången till IFRS har redovisats i enlighet
med IFRS 1 första gången IFRS tillämpas. För en fullständig redogörelse avseende övergången till IFRS se not 33. Övergångsredovisningen har upprättats enligt anskaffningsvärdemetoden.
Att upprätta rapporter i överensstämmelse med IFRS kräver
användning av en del viktiga uppskattningar för redovisningsändamål. Vidare krävs att ledningen gör vissa bedömningar vid
tillämpningen av Koncernens redovisningsprinciper. De områden
som innefattar en hög grad av bedömning, som är komplexa
eller sådana områden där antaganden och uppskattningar är av
väsentlig betydelse för koncernredovisningen anges i not 4.
Vid upprättande av Moderbolagets bokslut har Rådet för finansiell rapporterings rekommendation RFR2, Redovisning för juridiska personer samt Årsredovisningslagen tillämpats.
Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga
standarder som trätt i kraft men börjar tillämpas 2014 eller
senare
Ett antal nya standarder och tolkningar träder ikraft 2013 och
får tillämpas för räkenskapsår som börjar efter 1 januari 2014,
men har inte tillämpats vid upprättandet av denna finansiella
rapport. Inga av dessa förväntas ha någon väsentlig inverkan på
Koncernens finansiella rapporter med undantag av de som följer
nedan:
››IFRS 10 ”Koncernredovisning” bygger på redan existerande
principer då den identifierar kontroll som den avgörande
faktorn för att fastställa om ett företag ska inkluderas i koncernredovisningen. Standarden ger ytterligare vägledning för
att bistå vid fastställandet av kontroll när detta är svårt att
bedöma. Koncernen avser att tillämpa IFRS 10 för det räkenskapsår som börjar 1 januari 2014 och har ännu inte utvärderat
den fulla effekten på de finansiella rapporterna.
››IFRS 11 ”Samarbetsarrangemang”, fokuserar på de rättigheter
och skyldigheter som parterna i en gemensam verksamhet har
snarare än på den juridiska formen av arrangemanget. Koncernen avser att tillämpa IFRS 10 för det räkenskapsår som börjar
1 januari 2014 och har ännu inte utvärderat den fulla effekten
på de finansiella rapporterna.
››IFRS 12 ”Upplysningar om andelar i andra företag” omfattar
upplysningskrav för dotterföretag, samarbetsarrangemang,
intresseföretag och ej konsoliderade strukturerade företag.
Koncernen avser att tillämpa IFRS 12 för det räkenskapsår som
börjar 1 januari 2014 och har ännu inte utvärderat den fulla
effekten på de finansiella rapporterna.
Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga
standarder som inte trätt ikraft.
Ett antal nya standarder och tolkningar har ännu inte trätt och
ska tillämpas för räkenskapsår som börjar 1 januari 2014 eller
senare. Koncernen har inte valt att förtidstillämpa någon av
dessa med undantag för:
››IAS 36 Nedskrivningar – ändring. Ändringen i IAS 36 ”Recove-
rable Amount Disclosures for Non-Financial Assets” ska til�lämpas för räkenskapsår som börjar den 1 januari 2014 eller
senare. Ändringen i IAS 36 innebär att kravet att upplysa om
återvinningsvärdet för samtliga kassagenererande enheter till
vilka goodwill allokerats, som infördes i samband med införandet av IFRS 13 Värdering till verkligt värde, tas bort.
Inga andra av de IFRS eller IFRIC-tolkningar som ännu inte har
trätt i kraft, väntas ha någon väsentlig inverkan på Koncernen.
Koncernredovisning
(a) Dotterföretag
Dotterföretag är alla de företag (inklusive företag för särskilt
ändamål) där Koncernen har rätten att utforma finansiella och
operativa strategier på ett sätt som vanligen följer med ett aktieinnehav uppgående till mer än hälften av rösträtterna. Förekomsten och effekten av potentiella rösträtter som för närvarande är
möjliga att utnyttja eller konvertera beaktas vid bedömningen
av huruvida Koncernen utövar bestämmande inflytande över
ett annat företag. Koncernen bedömer också om bestämmande
inflytande föreligger fastän den inte har ett aktieinnehav uppgående till mer än hälften av rösträtterna men ändå har möjlighet
att styra finansiella och operativa strategier genom de-facto
kontroll. De-facto kontroll kan uppstå under omständigheter
där andelen av Koncernens rösträtter i relation till storleken och
spridningen på övriga aktieägares rösträtter ger Koncernen möjlighet att styra finansiella och operativa strategier etc.
Dotterföretag inkluderas i koncernredovisningen från och med
den dag då det bestämmande inflytandet överförs till Koncernen. De exkluderas ur koncernredovisningen från och med den
dag då det bestämmande inflytandet upphör.
Förvärvsmetoden används för redovisning av Koncernens rörelseförvärv. Köpeskillingen för förvärvet av ett dotterföretag utgörs av
verkligt värde på överlåtna tillgångar, skulder som Koncernen ådrar
sig till tidigare ägare av det förvärvade bolaget och de aktier som
emitterats av koncernen. I köpeskillingen ingår även verkligt värde
på alla tillgångar eller skulder som är en följd av en överenskommelse om villkorad köpeskilling. Identifierbara förvärvade tillgångar
och övertagna skulder i ett rörelseförvärv värderas inledningsvis
till verkliga värden på förvärvsdagen. För varje förvärv – dvs förvärv
för förvärv – avgör Koncernen om innehav utan bestämmande inflytande i det förvärvade företaget redovisas till verkligt värde eller
till innehavets proportionella andel i det redovisade värdet av det
förvärvade företagets identifierbara nettotillgångar.
73
74
Noter och redovisningsprinciper
Förvärvsrelaterade utgifter kostnadsförs när de uppstår.
Goodwill värderas initialt som det belopp varmed den totala
köpeskillingen och eventuellt verkligt värde för innehav utan
bestämmande inflytande överstiger verkligt värde på identifierbara förvärvade tillgångar och övertagna skulder. Om köpeskillingen är lägre än verkligt värde på det förvärvade bolagets
nettotillgångar, redovisas skillnaden direkt i resultaträkningen.
Koncerninterna transaktioner, balansposter, intäkter och
kostnader på transaktioner mellan koncernföretag elimineras.
Vinster och förluster som resulterar från koncerninterna transaktioner och som är redovisade i tillgångar elimineras också.
Redovisningsprinciperna för dotterföretag har i förekommande
fall ändrats för att garantera en konsekvent tillämpning av Koncernens principer.
(b) Intresseföretag
Intresseföretag är alla de företag där Koncernen har ett betydande men inte bestämmande inflytande, vilket i regel gäller för
aktieinnehav som omfattar mellan 20 och 50 procent av rösterna.
Innehav i intresseföretag redovisas enligt kapitalandelsmetoden.
Vid tillämpning av kapitalandelsmetoden värderas investeringen
inledningsvis till anskaffningsvärde och det redovisade värdet
ökas eller minskas därefter för att beakta Koncernens andel av
intresseföretagets vinst eller förlust efter förvärvstidpunkten.
Koncernens redovisade värde på innehav i intresseföretag inkluderar goodwill som identifieras vid förvärvet.
Om ägarandelen i ett intresseföretag minskas men investeringen fortsätter att vara ett intresseföretag omklassificeras
endast ett proportionellt belopp av den vinst eller förlust som
tidigare redovisades i övrigt totalresultat till resultatet.
Koncernens andel av resultat som uppkommit efter förvärvet
redovisas i resultaträkningen och dess andel av förändringar i
övrigt totalresultat efter förvärvet redovisas i övrigt totalresultat
med motsvarande ändring av innehavets redovisade värde. När
Koncernens andel i ett intresseföretags förluster uppgår till eller
överstiger dess innehav i intresseföretaget, inklusive eventuella
fordringar utan säkerhet, redovisar Koncernen inte ytterligare
förluster, om inte Koncernen har påtagit sig legala eller informella
förpliktelser eller gjort betalningar för intresseföretagets räkning.
Koncernen bedömer vid varje rapportperiods slut om det finns
objektiva bevis för att nedskrivningsbehov föreligger för investeringen i intressebolaget. Om så är fallet, beräknar Koncernen
nedskrivningsbeloppet som skillnaden mellan intresseföretagets återvinningsvärde och det redovisade värdet och redovisar
beloppet i ”Resultatandel i intresseföretag” i resultaträkningen.
Segmentrapportering
Rörelsesegment rapporteras på ett sätt som överensstämmer
med den interna rapportering som lämnas till den högste verkställande beslutsfattaren. Den högste verkställande beslutsfattaren är den funktion som ansvarar för tilldelning av resurser
och bedömning av rörelsesegmentens resultat. I Koncernen har
denna funktion identifierats som koncernledningen.
Omräkning av utländsk valuta
(a) Funktionell valuta och rapportvaluta
Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i Koncernen är värderade i denvaluta som används i den
ekonomiska miljö där respektive företag huvudsakligen är
verksamt (funktionell valuta). I Koncernredovisningen används
svenska kronor (SEK), som är koncernens rapportvaluta.
(b) Transaktioner och balansposter
Transaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktionella
valutan enligt de valutakurser som gäller på transaktionsdagen
eller den dag då posterna omvärderas. Valutakursvinster och –
förluster som uppkommer vid betalning av sådana transaktioner
och vid omräkning av monetära tillgångar och skulder i utländsk
valuta till balansdagens kurs, redovisas i resultaträkningen.
Å rsredovisning
Valutakursvinster och –förluster som hänför sig till lån och likvida medel redovisas i resultaträkningen som finansiella intäkter
eller kostnader. Alla övriga valutakursvinster och -förluster
redovisas i posten ”Övriga rörelseintäkter- eller kostnader” i
resultaträkningen.
(c) Koncernföretag
Resultat och finansiell ställning för alla koncernföretag (av vilka
inget har en höginflationsvaluta som funktionell valuta) som
har en annan funktionell valuta än rapportvalutan, omräknas till
Koncernens rapportvaluta enligt följande:
(a) tillgångar och skulder för var och en av balansräkningarna
omräknas till balansdagens kurs;
(b) intäkter och kostnader för var och en av resultaträkningarna
omräknas till genomsnittlig valutakurs, och
(c) alla valutakursdifferenser som uppstår redovisas i övrigt
totalresultat.
Goodwill som uppkommer vid förvärv av en utlandsverksamhet
behandlas som tillgångar och skulder hos denna verksamhet och
omräknas till balansdagens kurs. Valutakursdifferenser redovisas i övrigt totalresultat.
Materiella anläggningstillgångar
Alla materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för avskrivningar. I anskaffningsvärdet ingår
utgifter som direkt kan hänföras till förvärvet av tillgången.
Tillkommande utgifter läggs till tillgångens redovisade värde
eller redovisas som en separat tillgång, beroende på vilket som
är lämpligt, endast då det är sannolikt att de framtida ekonomiska förmåner som är förknippade med tillgången kommer att
komma Koncernen tillgodo och tillgångens anskaffningsvärde
kan mätas på ett tillförlitligt sätt. Redovisat värde för den
ersatta delen tas bort från balansräkningen. Alla andra former av
reparationer och underhåll redovisas som kostnader i resultaträkningen under den period de uppkommer.
Inga avskrivningar görs på mark. Avskrivningar på andra tillgångar, för att fördela deras anskaffningsvärde ner till det beräknade restvärdet över den beräknade nyttjandeperioden, görs
linjärt enligt följande:
››byggnader 10–40 år
››inventarier, verktyg och installationer 3–15 år
Tillgångarnas restvärden och nyttjandeperiod prövas vid varje
rapportperiods slut och justeras vid behov.
En tillgångs redovisade värde skrivs omgående ner till dess återvinningsvärde om tillgångens redovisadevärde överstiger dess
bedömda återvinningsvärde.
Vinster och förluster vid avyttring fastställs genom en jämförelse mellan försäljningsintäkten och det redovisade värdet och
redovisas i Övriga rörelseintäkter och kostnader.
Immateriella tillgångar
(a) Goodwill
Goodwill uppstår vid förvärv av dotterföretag och avser det
belopp varmed köpeskillingen överstiger det verkliga värdet av
identifierbara tillgångar, skulder och eventualförpliktelser i det
förvärvade bolaget.
I syfte att testa nedskrivningsbehov, fördelas goodwill som
förvärvats i ett rörelseförvärv till kassagenererande enheter
eller grupper av kassagenererande enheter som förväntas bli
gynnade av synergier från förvärvet. Varje enhet eller grupp av
enheter som goodwill har fördelats till motsvarar den lägsta nivå
i Koncernen på vilken goodwillen i fråga övervakas i den interna
styrningen.
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
(b) Licenser
Förvärvade programvarulicenser aktiveras på basis av de kostnader som uppstått då den aktuella programvaran förvärvats
och satts i drift. Dessa aktiverade kostnader skrivs av under den
bedömda nyttjandeperioden på tre till fem år.
(c) Egenutvecklad programvara
Kostnader för underhåll av programvara kostnadsförs när de
uppstår. Utvecklingskostnader som är direkt hänförliga till
utveckling och testning av identifierbara och unika programvaruprodukter som kontrolleras av Koncernen, redovisas som immateriella tillgångar när följande kriterier är uppfyllda:
››det är tekniskt möjligt att färdigställa programvaran så att den
kan användas,
››företagets avsikt är att färdigställa programvaran och att
använda eller sälja den,
››det finns förutsättningar att använda eller sälja programvaran,
››det kan visas hur programvaran genererar troliga framtida ekonomiska fördelar,
››adekvata tekniska, ekonomiska och andra resurser för att full-
följa utvecklingen och för att använda eller sälja programvaran
finns tillgängliga, och
››de utgifter som är hänförliga till programvaran under dess
utveckling kan beräknas på ett tillförlitligt sätt.
Direkt hänförbara utgifter som balanseras som en del av programvaran, innefattar utgifter för anställda och en skälig andel av indirekta kostnader. Övriga utvecklingskostnader, som inte uppfyller
dessa kriterier, kostnadsförs när de uppstår. Utvecklingskostnader för programvara som redovisas som tillgång skrivs av under
sin bedömda nyttjandeperiod, vilken inte överskrider fem år.
Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångar
Tillgångar som har en obestämbar nyttjandeperiod, exempelvis
goodwill eller immateriella tillgångar som inte är färdiga för
användning, skrivs inte av utan prövas årligen avseende eventuellt nedskrivningsbehov. Tillgångar som skrivs av bedöms med
avseende på värdenedgång närhelst händelser eller förändringar
i förhållanden indikerar att det redovisade värdet kanske inte är
återvinningsbart. En nedskrivning görs med det belopp varmed
tillgångens redovisade värde överstiger dess återvinningsvärde.
Återvinningsvärdet är det högre av tillgångens verkliga värde
minskat med försäljningskostnader och dess nyttjandevärde.
Vid bedömning av nedskrivningsbehov grupperas tillgångar på
de lägsta nivåer där det finns separata identifierbara kassaflöden (kassagenererande enheter). För tillgångar, andra än finansiella tillgångar och goodwill, som tidigare har skrivits ner görs
per varje balansdag en prövning av om återföring bör göras.
Finansiella tillgångar och skulder
Klassificering
Koncernens finansiella tillgångar är hänförlig till kategorin lånefordringar och kundfordringar.
Lånefordringar och kundfordringar är finansiella tillgångar som
inte är derivat, som har fastställda eller fastställbara betalningar
och som inte är noterade på en aktiv marknad. De ingår i omsättningstillgångar med undantag för poster med förfallodag mer
än 12 månader efter rapportperiodens slut, vilka klassificeras
som anläggningstillgångar. Koncernens lånefordringar och
kundfordringar utgörs av Långfristiga fordringar, Kundfordringar
och Övriga kortfristiga fordringar samt Likvida medel i balansräkningen.
Koncernens finansiella skulder är hänförlig till kategorin
Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde.
Koncernens Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde utgörs av Leverantörsskulder och Övriga kortfristiga
skulder i balansräkningen.
Redovisning och värdering
En finansiell tillgång eller finansiell skuld tas upp i balansräkningen när Koncernen blir part enligt instrumentets avtalsmässiga villkor. Kundfordringar tas upp i balansräkningen när faktura
har skickats. Skuld tas upp när motparten har presterat och
avtalsenlig skyldighet finns att betala, även om faktura ännu inte
mottagits. Leverantörsskulder tas upp när faktura mottagits.
En finansiell tillgång tas bort från balansräkningen när rättigheterna i avtalet realiserats, förfaller eller då Koncernen förlorar kontrollen över dem. Detsamma gäller för del av finansiell
tillgång. En finansiell skuld tas bort när förpliktelsen i avtalet
fullgörs eller eller på annat sätt utsläcks. Detsamma gäller för del
av finansiell skuld.
Förvärv eller avyttring av finansiell tillgång redovisas på affärsdagen, som utgör den dag då Koncernen förbinder sig att förvärva eller avyttra tillgången.
Finansiella instrument redovisas initialt till anskaffningsvärde
motsvarande instrumentets verkliga värde med tillägg för transaktionskostnader. Redovisningen sker därefter beroende av hur
de klassificerats. Klassificeringen beror på avsikten med förvärvet av det finansiella instrumentet. Kategorierna i Orios balansräkning är Lånefordringar och kundfordringar samt Finansiella
skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde.
Lånefordringar och kundfordringar
Lånefordringar och kundfordringar är fordringar som uppkommer då företaget tillhandahåller pengar eller varor utan avsikt
att idka handel med fordringsrätten och värderas till upplupet
anskaffningsvärde.
Vid varje balansdag utvärderar Koncernen om det finns objektiva
indiktioner på att en finansiell tillgång eller grupp av finansiella
tillgångar är i behov av nedskrivning på grund av inträffade händelser. Objektiva indikationer kan vara avtalsbrott, såsom uteblivna eller försenade betalningar av räntor eller kapitalbelopp,
betydande finansiella svårighter för gäldenären och försämring
av kundernas kreditvärdighet. Nedskrivningen beräknas som
skillnaden mellan tillgångens redovisade värde och nuvärdet av
uppskattade framtida kassaflöden (exklusive framtida kreditförluster som inte har inträffat), diskonterade till den finansiella
tillgångens ursprungliga effektiva ränta. Tillgångens redovisade
värde skrivs ned och nedskrivningsbeloppet redovisas i Koncernens resultaträkning.
Om nedskrivningsbehovet minskar i en efterföljande period och
minskningen objektivt kan hänföras till en händelse som inträffade efter att nedskrivningen redovisades (som exempelvis en
förbättring av gäldenärens kreditvärdighet), redovisas återföringen av den tidigare redovisade nedskrivningen i Koncernens
resultaträkning.
Finansiella skulder värderade till upplupet
anskaffningsvärde
Lån och övriga finansiella skulder, inklusive leverantörsskulder,
värderas till upplupet anskaffningsvärde.
Kvittning av finansiella instrument
Finansiella tillgångar och skulder kvittas och redovisas med ett
nettobelopp i balansräkningen, endast när det finns en legal rätt
att kvitta de redovisade beloppen och en avsikt att reglera dem
med ett nettobelopp eller att samtidigt realisera tillgången och
reglera skulden.
Varulager
Varulagret består av råvarulager, produkter i arbete samt färdigvarulager och redovisas till det lägsta av anskaffningsvärdet
och nettoförsäljningsvärdet. Anskaffningsvärdet fastställs med
användning av först in, först ut-metoden (FIFU). Anskaffningsvärdet beräknas genom tillämpning av av vägda genomsnittspriser
och inkluderar kostnader för hemtagning.
75
76
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Lånekostnader ingår inte. Nettoförsäljningsvärdet är det uppskattade försäljningspriset i den löpande verksamheten, med
avdrag för tillämpliga försäljningskostnader.
ter om denna juridiska enhet inte har tillräckliga tillgångar för att
betala alla ersättningar till anställda som hänger samman med de
anställdas tjänstgöring under innevarande eller tidigare perioder.
Vid slutet av varje rapporteringsperiod bedömer bolaget om det
föreligger indikationer på värdenedgång i enlighet med beskriven värderingsmetod.
För avgiftsbestämda pensionsplaner betalar Koncernen avgifter
till offentligt eller privat administrerade pensionsförsäkringsplaner på obligatorisk, avtalsenlig eller frivillig basis. Koncernen
har inga ytterligare betalningsförpliktelser när avgifterna väl är
betalda. Avgifterna redovisas som personalkostnader när de
förfaller till betalning. Förutbetalda avgifter redovisas som en tillgång i den utsträckning som kontant återbetalning eller minskning av framtida betalningar kan komma Koncernen tillgodo.
Likvida medel
I likvida medel ingår, kassa, banktillgodohavanden och övriga
kortfristiga placeringar med förfallodag inom tre månader från
anskaffningstidpunkten.
Aktiekapital
Stamaktier klassificeras som eget kapital.
Aktuell och uppskjuten inkomstskatt
Periodens skattekostnad omfattar aktuell och uppskjuten skatt.
Skatt redovisas i resultaträkningen, utom när skatten avser poster som redovisas i övrigt totalresultat eller direkt i eget kapital.
I sådana fall redovisas även skatten i övrigt totalresultat respektive eget kapital.
Den aktuella skattekostnaden beräknas på basis av de skatteregler som på balansdagen är beslutade eller i praktiken
beslutade i de länder där Moderbolaget och dess dotterföretag
är verksamma och genererar skattepliktiga intäkter. Koncernledningen utvärderar regelbundet de yrkanden som gjorts i självdeklarationer avseende situationer där tillämpliga skatteregler är
föremål för tolkning.
Uppskjuten skatt redovisas, enligt balansräkningsmetoden,
på alla temporära skillnader som uppkommer mellan det skattemässiga värdet på tillgångar och skulder och dessas redovisade värden i koncernredovisningen. Uppskjuten skatteskuld
redovisas emellertid inte om den uppstår till följd av första
redovisningen av goodwill. Uppskjuten skatt redovisas heller
inte om den uppstår till följd av en transaktion som utgör den
första redovisningen av en tillgång eller skuld som inte är ett
rörelseförvärv och som, vid tidpunkten för transaktionen, varken
påverkar redovisat eller skattemässigt resultat.
Uppskjuten inkomstskatt beräknas med tillämpning av skattesatser (och –lagar) som har beslutats eller aviserats per balansdagen och som förväntas gälla när den berörda uppskjutna
skattefordran realiseras eller den uppskjutna skatteskulden
regleras.
Uppskjutna skattefordringar redovisas i den omfattning det är
troligt att framtida skattemässiga överskott kommer att finnas
tillgängliga, mot vilka de temporära skillnaderna kan utnyttjas.
Uppskjuten skatt beräknas på temporära skillnader som uppkommer på andelar i dotterföretag och intresseföretag, förutom
för uppskjutna skatteskulder där tidpunkten för återföring av
den temporära skillnaden kan styras av Koncernen och det är
sannolikt att den temporära skillnaden inte kommer att återföras inom överskådlig framtid.
Uppskjutna skattefordringar och -skulder kvittas när det finns
en legal kvittningsrätt för aktuella skattefordringar och skatteskulder och när de uppskjutna skattefordringarna och skatteskulderna hänför sig till skatter debiterade av en och samma
skattemyndighet och avser antingen samma skattesubjekt eller
olika skattesubjekt, där det finns en avsikt att reglera saldona
genom nettobetalningar.
Ersättningar till anställda
(a) Pensionsförpliktelser
Koncernen har både avgiftsbestämda och förmånsbestämda pensionsplaner. En förmånsbestämd pensionsplan är en pensionsplan
där Koncernen garanterar ett belopp som den anställde erhåller
som pensionsförmån vid pensionering. En avgiftsbestämd pensionsplan är en pensionsplan enligt vilken Koncernen betalar fasta
avgifter till en separat juridisk enhet. Koncernen har inte några
rättsliga eller informella förpliktelser att betala ytterligare avgif-
Koncernen tillämpar förmånsbestämd ITP-plan för sina tjänstemannaanställda i Sverige. Förmånerna avseende denna plan är försäkrade och och fonderade genom regelbundna premier till Alecta.
Planen som är försäkrad av Alecta avser flera anställdas planer, och
då Alecta inte har kunnat presentera tillräcklig information för att
möjliggöra en redovisning som förmånsbestämd plan, har planen
redovisats som en avgiftsbestämd plan enligt IAS 19.20.
(b) Ersättningar vid uppsägning
Ersättningar vid uppsägning utgår när en anställds anställning
sagts upp av Koncernen före normal pensionstidpunkt eller
då en anställd accepterar frivillig avgång i utbyte mot sådana
ersättningar. Koncernen redovisar ersättning vid uppsägning
när den bevisligen är förpliktad att säga upp anställda enligt en
detaljerad formell plan utan möjlighet till återkallande. I det fall
företaget har lämnat ett erbjudande för att uppmuntra till frivillig avgång, beräknas avgångsvederlaget baserat på det antal
anställda som beräknas acceptera erbjudandet.
Avsättningar
Avsättningar för omstruktureringskostnader och rättsliga krav
redovisas när Koncernen har en legal eller informell förpliktelse
till följd av tidigare händelser, det är sannolikt att ett utflöde av
resurser kommer att krävas för att reglera åtagandet och beloppet har beräknats på ett tillförlitligt sätt.
Intäktsredovisning
(a) Försäljning av varor
Försäljning av varor intäktsredovisas när intäkten kan beräknas
på ett tillförlitligt sätt och då huvudsakligen alla risker och rättigheter som är förknippade med ägandet övergått till köparen.
Intäkter redovisas netto efter avdrag för lämnade rabatter, kampanjer, försäljningsbidrag och moms.
(b) Försäljning av tjänster
Försäljning av tjänster inkluderar service och lagerhållning samt
distribution av reservdelar. Intäkter från försäljning av tjänster
redovisas i den period då tjänsterna utförs. Intäkterna beräknas
genom att färdigställandegraden för den specifika transaktionen fastställs baserat på hur stor del de tjänster som utförts,
utgör av de totala tjänster som ska utföras.
(c) Ränteintäkter
Ränteintäkter intäktsredovisas med tillämpning av effektivräntemetoden.
Kostnadsredovisning
I Koncernens funktionsindelade resultaträkning ingår kostnader
för direkt material samt utfrakt i posten Kostnad sålda varor.
Löner, ersättningar och andra personalrelaterade kostnader fördelas på Försäljnings- respektive Adminstrationskostnader.
I Moderbolaget redovisas kommissionskostnader avseende
utförda försäljningstjänster utförda av dotterbolagen som Kostnad sålda varor.
Leasing
Leasing där en väsentlig del av riskerna och fördelarna med
ägande behålls av leasegivaren klassificeras som operationell
leasing. Betalningar som görs under leasingtiden kostnadsförs i
resultaträkningen linjärt över leasingperioden.
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Koncernen leasar vissa materiella anläggningstillgångar. Leasingavtal av anläggningstillgångar där Koncernen i allt väsentligt
innehar de ekonomiska risker och fördelar som förknippas med
ägandet, klassificeras som finansiell leasing. Vid leasingperiodens början redovisas finansiell leasing i balansräkningen till
det lägre av leasingobjektets verkliga värde och nuvärdet av
minimileaseavgifterna. Varje leasingbetalning fördelas mellan
amortering av skulden och finansiella kostnader. Motsvarande
betalningsförpliktelser, efter avdrag för finansiella kostnader,
ingår i balansräkningens poster ”Övriga kostfristiga skulder”.
Räntedelen i de finansiella kostnaderna redovisas i resultaträkningen fördelat över leasingperioden så att varje redovisningsperiod belastas med ett belopp som motsvarar en fast räntesats
för den under respektive period redovisade skulden. Anläggningstillgångar som innehas enligt finansiella leasingavtal skrivs
av under den kortare perioden av tillgångens nyttjandeperiod
och leasingperioden.
Per 2013-12-31 hade Koncernen endast identifierat ett mindre
finansiellt leasingavtal. Övriga leasingavtal har klassificerats
som operationella. Per 2012-12-31 klassificerades samliga leasingavtal som operationella.
Den valutarisk som Koncernen är exponerad för vid rapportperiodens slut kan illustreras med att om den svenska kronan hade
försvagats med 10 procent i förhållande till USD, GBP och EUR
med alla andra variabler konstanta, skulle årets totalresultat per
den 31 december 2013 ha varit 8,0 MSEK (2012: +3,6 MSEK)
högre, till största delen som en följd av vinster vid omräkning av
kundfordringar och andra fordringar i USD, GBP och EUR, samt
omräkning av dotterbolagens nettotillgångar i nämnda valutor.
(ii) Prisrisk
Koncernen är inte exponerad för prisrisk avseende finansiella
instrument.
(iii) Ränterisk avseende kassaflöden och verkliga värden
Ränterisken definieras som risken att fluktuationer på räntemarknaden påverkar Koncernens resultat- och balansräkning
negativt. Exponeringen i ränterisk betraktas som moderat och
säkras därför inte.
(b) Kreditrisk
Utdelningar
Utdelning till Moderbolagets aktieägare redovisas som skuld
i koncernens finansiella rapporter i den period då utdelningen
godkänns av Moderbolagets aktieägare.
Koncernens finansiella transaktioner ger upphov till kreditrisker
gentemot finansiella motparter. Med kreditrisk avser risken för
förlust om motparten inte fullgör sina förpliktelser. Koncernens
kreditrisk består främt av kundfordringar vilka är fördelade över
ett stort antal motparter. För varje ny kund görs en kreditprövning med hjälp av externa aktörer. Den maximala kreditrisken
motsvaras av de finansiella tillgångarnas bokförda värde.
Moderbolagets redovisningsprinciper
(c) Likviditetsrisk
Moderbolagets årsredovisning är upprättad i enlighet med
svensk lag och med tillämpning av RFR 2 (Redovisning för juridiska personer). Detta innebär att Moderbolaget ska följa IFRS så
långt det är möjligt. De avvikelser som förekommer är föranledda
av begränsningar i möjligheten att tillämpa IFRS i årsredovisningen enligt årsredovisningslagen och tryggandelagen samt på
grund av sambandet melllan redovisning och beskattning.
Not 3 Finansiell riskhantering
Finansiella riskfaktorer
Koncernen utsätts genom sin verksamhet för olika finansiella
risker: marknadsrisk, kreditrisk och likviditetsrisk. Koncernens
övergripande riskhanteringspolicy fokuserar på oförutsägbarheten på de finansiella marknaderna och eftersträvar att minimera
potentiella ogynnsamma effekter på koncernens finansiella
resultat. Koncernen kan använda derivatinstrument för att säkra
viss riskexponering. Riskhanteringen sköts av finansfunktionen
enligt policy som fastställts av styrelsen. Policyn omfattar såväl
den övergripande riskhanteringen som specifika områden, såsom
valutarisk, ränterisk, kreditrisk, användning av derivatinstrument
och finansiella instrument som inte är derivat samt placering av
överlikviditet.
(a) Marknadsrisk
(i) Valutarisk
Koncernen verkar internationellt och utsätts för valutarisker som
uppstår från olika valutaexponeringar, framför allt avseende USdollar (USD), brittiskt pund, (GBP), euro (EUR) och schweizerfranc
(CHF). Valutarisk uppstår genom framtida affärstransaktioner
(transaktionsexponering), redovisade tillgångar och skulder samt
nettoinvesteringar i utlandsverksamheter (balansexponering).
Koncernens riskhanteringspolicy är att framtida kassaflöden i
USD, GBP och CHF ska säkras med en viss procent beroende på
flödets förfallodag. Tillåtna säkringsinstrument är valutaterminer, valutaswappar och optioner. Riskhanteringspolicyn, som
beslutades under 2013, har implementerats under 2014 och
Koncernen hade inga derivatintrument att redovisa per 201312-31 eller 2012-12-31.
Valutaexponeringen i balansräkningen betraktas som moderat
och säkras därför inte enligt policyn.
Likviditetsrisk definieras som risken att Orio inte kan möta sina
betalningsförpliktelser.
Likviditetsförvaltningen ska säkerställa att likvida medel alltid
utnyttjas på ett optimalt sätt samt att tillse att Bolaget alltid har
tillräcklig likviditetsreserv. Vidare skall likviditetsförvaltningen
sträva efter att uppnå en tillfredställande avkastning på överskottslikviditet inom ramarna för denna riskpolicy.
Driftslikviditeten får utgöras av:
››Medel på icke spärrade konton hos bank eller annat finansinstitut
››Outnyttjade bekräftade checkkrediter eller lån
››Placeringar som kan frigöras inom 3 bankdagar (enligt placeringsreglemente)
I syfte att säkerställa Bolagets betalningsförmåga för den dagliga driften bör driftslikviditeten, enligt definitionen ovan, aldrig
understiga 60 MSEK. Andelen outnyttjade bekräftade checkkrediter eller lån bör inte överskrida 75 procent av driftslikviditeten.
All likviditet som inte klassas som driftslikviditet betraktas som
överskottslikviditet.
Riskerna förknippade med förvaltningen av överskottslikviditeten
begränsas genom riktlinjer avseende tillåtna instrument, emittenter och motparter. Vidare begränsas riskerna genom restriktioner
i löptider och maximalt tillåtna innehav. Bekräftade checkkrediter
eller lån får inte användas till att göra nya placeringar.
Nedanstående tabell analyserar Koncernens finansiella skulder
uppdelade efter den tid som på balansdagen återstår fram till
den avtalsenliga förfallodagen. De belopp som anges i tabellen
är de avtalsenliga, odiskonterade kassaflödena.
77
78
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Finansiell riskhantering/ Likviditetsrisk
rörelsekostander, samt det avkastningskrav som används för att
diskontera de framtida kassaflödena.
Koncernen
Per den 31 december 2013
MSEK
Mindre än
tre månader
Mellan tre
månader
och 1 år
Mellan 1
och 5 år
Mer än
fem år
0,0
44,7
0,0
1,0
0,0
-
-
16,5
1,3
-
-
Mindre än
tre månader
Mellan tre
månader
och 1 år
Mellan 1
och 5 år
Mer än
fem år
70,4
7,3
-
-
8,0
6,8
-
-
Skulder avseende
finansiell leasing
Leverantörsskulder
Övriga kortfistiga
skulder
Per den 31 december 2012
MSEK
Skulder avseende
finansiell leasing
Leverantörsskulder
Övriga kortfistiga
skulder
Hantering av kapital
Riktlinjer för Koncernens hantering av kapital förväntas utarbetas under 2014.
Not 4 Viktiga uppskattningar
och bedömningar för
redovisningsändamål
Uppskattningar och bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och andra faktorer, inklusive förväntningar på framtida händelser som anses rimliga under rådande
förhållanden.
Viktiga uppskattningar och antaganden för
redovisningsändamål
Koncernen gör uppskattningar och antaganden om framtiden.
De uppskattningar för redovisningsändamål som blir följden av
dessa kommer, definitionsmässigt, sällan att motsvara det verkliga resultatet. De uppskattningar och antaganden som innebär
en betydande risk för väsentliga justeringar i redovisade värden
för tillgångar och skulder under nästkommande räkenskapsår
behandlas i huvuddrag nedan.
(a) Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill
Koncernen undersöker varje år om något nedskrivningsbehov
föreligger för goodwill, i enlighet med den redovisningsprincip
som beskrivs under Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångar
i not 2. Återvinningsvärden för kassagenererande enheterna i
form av dotterbolagen i Italien, Spanien och Storbritannien har
fastställs genom beräkning av nyttjandevärde. För dessa beräkningar måste vissa uppskattningar göras. Viktiga antaganden
är den framtida utvecklingen på intäkter, bruttomarginaler och
Företagsledningen anser inte att några rimligt möjliga förändringar i de viktiga antaganden som företagsledningen baserat
sitt fastställande av återvinningsvärde för dotterbolagen i Italien,
Spanien respektive Storbritannien skulle innebära att dessa enheters redovsade värde skulle överstiga dess återvinningsvärde.
(b) Rättsliga prövningar
BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav på betalning om
2,6 MEUR under åberopande av ett avtal med Saab Automobile
AB och Saab Powertrain AB avseende köp och utveckling av
motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014
dom i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet ogillades.
Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för rättegångskostnad
om cirka 2,6 MSEK. BMW AG har dock ansökt om prövningstillstånd hos Hovrätten för att överklaga domen. Bolaget har gjort
bedömningen att grund för avsättning i Koncernens räkenskaper
avseende BMWs kravframställan inte funnits per 2013-12-31
eller per 2012-12-31. Inte heller har det av tingsrätten tillerkända ersättningsbeloppet redovisats i Koncernens räkenskaper per nämnda datum.
(c) Uppskjuten skattefordran
Koncernen har per 2013-12-31 redovisat uppskjutna skattefordringar avseende skattemässiga underskott i Moderbolaget,
samt i dotterbolagen i Italien repektive Spanien. Redovisningen
baseras på bedömningen att det är sannolikt att repektive bolag
kommer att generera skatteplikiga inkomster i framtiden så att
underskottsavdragen kan utnyttjas.
Viktiga bedömningar vid tillämpning av företagets
redovisningsprinciper
(a) Värdering av lagertillgångar till nettoförsäljningsvärde
Koncernen har ett brett sortiment av lagerförda produkter.
Lagret av reservdelar till Saab-bilar har byggts upp under lång
tid för att tillgodose kundernas långsiktiga behov av reservdelar.
Inte sällan har Koncernen gjort så kallade ’All time buys’ för att
tillförsäkra tillgången på reservdelar under respektive bil- och
årsmodells återstående livslängder. Koncernen gör avsättningar
för omvärderingar till nettoförsäljningsvärde utifrån uppskattningar som baseras på historiska lagerrörelser och dessa uppskattningar utvärderas löpande för att säkerställa att de följer
verkliga utfall.
(b) Kundfordringar
Koncernen har ett stort antal kunder i över 60 länder. Koncernen
har fastställda principer för reserveringar för kundförluster som
innebär att externa kundfordringar som förfallit med mer än 90
dagar normalt reserveras.
(c) Garantier
Koncernen har fastställda principer för avsättningar för garanti­
åtaganden och innebär uppskattningar av historiska utfall.
Avsättningarna utvärderas löpande för att säkerställa att de
följer verkliga utfall.
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 5 Segmentinformation
Orio-koncernen är organiserad efter geografiska marknader för vilka rapportering sker till högsta verkställande beslutsfattare, vilket
utgörs av koncernledningen. Uppföljningen sker framför allt utifrån följande marknader; Norden, Storbritannien, Amerika och Övriga
marknader. Övriga marknader består av ett stort antal enskilda marknader där ingen enskild marknad representerar över 10% av den
totala försäljningen. Intäkterna från en enskild kund utgör inte i något fall mer än 10 % av företagets totala intäkter.
Försäljning mellan segment sker på marknadsmässiga villkor.
Rapportering per segment
MSEK
KONCERNEN 2013
Nettoomsättning
Bruttoresultat
Rörelseresultat
Finansnetto
Skatt
Årets resultat
Investeringar
Avskrivningar
Totala tillgångar
Totala skulder
KONCERNEN 2012
Nettoomsättning
Bruttoresultat
Rörelseresultat
Finansnetto
Skatt
Årets resultat
Investeringar
Avskrivningar
Totala tillgångar
Totala skulder
Norden
Storbritannien
337,0
188,0
109,0
37,0
Norden
Storbritannien
Amerika
Övriga marknader
Totalt
1 044,0
477,0
144,0
0,0
38,0
182,0
0,0
0,3
0,1
3,5
-0,2
-0,1
-0,9
-7,4
724,0
29,0
24,0
21,0
92,0
77,0
51,0
45,0
891,0
172,0
335,0
212,0
130,0
44,0
149,0
78,0
346,0
132,0
960,0
466,0
139,0
-2,0
-15,0
122,0
2,0
-6,6
677,0
99,0
1,0
-0,1
20,0
17,0
0,0
0,0
75,0
70,0
2,0
0,0
31,0
31,0
5,0
6,7
803,0
217,0
2013
2012
921,0
50,0
73,0
1 044,0
880,0
52,0
28,0
960,0
Nettoomsättning per geografisk marknad, Moderbolaget
MSEK
357,0
133,0
3,1
En uppdelning av intäkterna från alla produkter och tjänster ser
ut som följer:
Försäljning av reservdelar och tillbehör
Intäkter från logistiktjänster
Övrig försäljning
Totalt
241,0
119,0
Totalt
-6,2
Koncernövergripande information
MSEK
Amerika Övriga marknader
2013
2012
337,0
85,0
136,0
348,0
906,0
335,0
109,0
143,0
339,0
926,0
Koncernen har sitt säte i Sverige. Intäkterna från externa kunder
i Sverige uppgår till 265,0 MSEK (2012:259,9 MSEK) och summa
intäkter från externa kunder i andra länder uppgår till 779,1
MSEK (2012: 700,4 MSEK).
Summa anläggningstillgångar, andra än aktier i intresseföretag,
finansiella instrument och uppskjutna skattefordringar (det
finns inga tillgångar i samband med förmåner efter avslutad
anställning eller rättigheter enligt försäkringsavtal), som är lokaliserade i Sverige uppgår till 52,5 MSEK (2012: 56,4 MSEK) och
summan av sådana anläggningstillgångar lokaliserade i andra
länder uppgår till 22,8 MSEK (2012:18,6 MSEK).
79
80
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 6 Kostnader fördelade på
Ökningen av Moderbolagets och Koncernens pensionskostnader jämfört med 2012 är till största delen ett resultat av de
omstruktureringsprogram som under 2013 genomförts avseende verksamheterna i Sverige och Storbritannien.
kostnadsslag
Koncernen
Ersättningar till ledande befattningshavare
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
-497,4
-69,4
-269,5
-7,4
-22,8
-74,4
-421,9
-71,9
-209,8
-6,9
-15,4
-73,8
-940,9
-799,8
Handelsvaror
Fraktkostnader
Kostnader för ersättning till anställda
Avskrivningar och nedskrivningar
Kostnader för operationell leasing
Övriga kostnader
Summa kostnader för sålda varor,
försäljning och administration
Not 7 Ersättningar till ledande
befattningshavare
KONCERNEN OCH MODERBOLAGET
Medelantal anställda
Moderbolaget
Dotterföretag
Koncernen Totalt
2013
Kvinnor
Män
2012
Kvinnor
Män
104
14
118
204
42
246
106
5
111
209
20
229
Löner och andra ersättningar
Könsfördelning ledande befattningshavare
2013
Kvinnor
Styrelsen i Moderbolaget
Ledande befattningshavare
i Moderbolaget
Övriga ledande befattnignshavare i Koncernen
Koncernen Totalt
3
Män
2012
Kvinnor
4
-
4
8
1
6
4
7
19
1
7
17
2013
2012
Sociala kostSociala kostLöner och nader (varav
Löner och nader (varav
andra pensionsandra pensionsersättningar kostnader) ersättningar kostnader)
Moderbolaget
113,1
Dotterföretag
48,4
Koncernen Totalt
Män
1
Kostnader för personal
MSEK
161,5
65,1
35,51
9,1
5,1
74,2
40,62
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består
av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Vid årsstämman 2013 redovisade styrelsen i Orio AB att
det fanns avvikelser i form av rörlig ersättning till dotterbolags
vd:ar. Dessa omförhandlas och kommer inte finnas kvar vid
slutet av 2014. Bolagets vd och övriga i koncernledningen har
pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med
centrala avtal eller annan lösning på motsvarande kostnadsnivå.
Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande
befattningshavare i Koncernen. Vid uppsägning från Bolagets
sida gäller kollektivavtalens regler för Koncernledningen,
dock inte för Bolagets vd och CFO där separata avtal reglerar
förhållandena. För vd gäller en uppsägning om 6 månader
från den anställdes sida. Vid uppsägning från Bolagets sida är
uppsägningstiden 12 månader och ett avgångsvederlag för
motsvarande 6 månaders lön. För CFO gäller en uppsägning
om 3 månader från den anställdes sida. Vid uppsägning från
Bolagets sida är uppsägningstiden 6 månader. För vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan
0-12 månader. Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande
befattningshavare i företag med statligt ägande som omfattas av Ägarpolicyn och riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare som beslutades av årsstämman samt Orios
efterlevnad av dessa beskrivs i Bolagsstyrningsrapporten, samt i
Förvaltningsberättelsen.
113,8
27,5
141,3
46,4
7,51
3,0
0,8
49,4
8,32
1) Av Moderbolagets pensionskostnader avser 1,7 MSEK (1,4) styrelse och
ledande befattningshavare
2) Av Koncernens pensionskostnader avser 2,9 MSEK (1,9) styrelse och ledande
befattningshavare.
MSEK
Moderbolaget
- varav styrelse
- varav ledande befattningshavare
- varav övriga anställda
2013
2012
Löner och
Löner och
andra
Varav
andra
Varav
ersätt- tantiem
ersätt- tantiem
ningar
o.d.
ningar
o.d.
113,1
0,7
-
113,8
0,5
-
7,0
105,4
-
5,2
108,1
-
Dotterföretag
- varav styrelse
- varav ledande befattningshavare
- varav övriga anställda
48,4
-
-
27,5
-
-
10,1
38,3
-
6,0
21,5
-
Koncernen totalt
- varav styrelse
- varav ledande befattningshavare
- varav övriga anställda
161,5
0,7
-
141,3
0,5
-
17,1
143,7
-
11,2
129,6
-
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Ersättningar till ledande befattningshavare
Styrelsen
2013
Grundlön/
styrelseRörlig
Pensionsarvode ersättning Förmåner kostnad
KSEK
Ordförande
Ledamot
Ledamot
Ledamot
Ledamot
Ledamot
Ledamot
Tidigare ordförande
Tidigare ledamot
Arbetstagarrepresentant
Arbetstagarrepresentant
Summa styrelse
Håkan Erixon1
Johan Formgren2
Charlotte Hansson
Hans Krondahl
Monica Lingegård
Michael Thorén
Heléne Vibbleus3
Hans Bergqvist4
Daniel Barr5
Jan Jakobsen
Ingemar Sandberg
214
143
93
93
93
20
29
685
0
0
2012
Grundlön/
styrelseRörlig
arvode ersättning Förmåner
0
100
100
200
100
500
0
0
2012
Grundlön/
styrelseRörlig
arvode ersättning Förmåner
Pensionskostnad
1) Ledamot 2012-01-24–2013-03-22, ordförande fr o m 2013-03-22
3) Ledamot fr o m 2013-10-29
2) Ledamot 2012-06-26–2012-12-18, samt fr o m 2013-03-22, ordförande 201212-18--2013-03-22
4) Ordförande 2012-01-24–2012-12-18
0
Pensionskostnad
5) Ledamot 2012-01-24–2013-03-22
Övriga ledande befattningshavare
2013
Grundlön/
styrelseRörlig
Pensionsarvode ersättning Förmåner kostnad
Verkställande direktör Lennart Ståhl
CFO
Fredrik Gyllefjord6
Commercial Director
Claes Kalderén7
Chef Warehouse
operations
Lars Fernqvist
Chef Business
development & IT
Leif Karlsson
Chef Supply chain
Hans Werner
Chef Customer support/
logistics
Dan Samuelsson
Chef HR
Marie-Anne Carlsson
Chef Engineering &
readiness
Thomas Kjellberg
VD i North America
Distribution Services Inc Tim Colbeck8
VD i Saab Automobile
Parts UK Ltd
Corin Richards
VD i Swedish Distribution
Services Deutschland
Jan-Philipp
GmbH
Schuhmacher
VD i Orio Italy S.r.l.
Gianni Costantini9
VD i Saab Automobile
Spain S.L.
Manuel Alcazar10
VD i Orio Schwitzerland AG Daniel Bläsi
VD i Orio Denmark ApS Jesper Holtegaard
Summa övriga ledande
befattningshavare
Summa ledande
befattningshavare
1 660
560
535
-
59
69
45
453
91
162
1 236
-
-
59
-
407
-
575
-
-
220
605
-
3
170
884
651
-
-
204
157
822
604
-
7
5
185
160
674
634
-
-
96
165
621
602
-
3
3
97
156
812
-
-
187
711
-
-
179
1 735
733
125
104
968
359
67
17
945
102
41
133
861
71
101
112
1 203
1 801
182
-
52
27
4
635
1 028
565
65
-
14
186
963
1 349
980
73
53
13
-
131
49
104
259
928
855
45
20
-
28
-
18
88
87
15 960
1 143
430
2 896
10 666
561
290
1 861
16 645
1 143
430
2 896
11 166
561
290
1 861
6) Anställd fr om juni 2013
9) Orio Italy S.r.L förvärvades i september 2012
7) Anställd fr om juni 2013
10) Saab Automobile Spain S.L.förvärvades i september 2012
8) North America Distributions Services Inc etablerades i juni 2012.
81
82
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 8 Ersättningar till revisorerna
MSEK
2013
-1,4
-0,5
-0,1
-
-0,1
-0,1
-0,4
Övriga revisionsfirmor
Ersättning för revisionsuppdraget
Skatterådgivning
Övriga tjänster
Totalt
-0,3
0,0
-0,1
-1,9
-0,4
-0,1
0,0
-1,6
MSEK
-1,2
-0,3
-0,1
-0,1
-0,1
-0,4
-0,9
-1,3
Not 9 Övriga rörelseintäkter och
rörelsekostnader
MSEK
KONCERNEN
Valutakursförluster från den
operationella verksamheten
Nedskrivning kundfordringar som en
följd av Saab Automobile ABs konkurs
Återförda nedskrivningar av kundfordringar i Saab Automobile ABs
konkurs1
Övrigt
Totalt
MODERBOLAGET
Valutakursförluster från den
operationella verksamheten
Nedskrivning kundfordringar som en
följd av Saab Automobile ABs konkurs
Återförda nedskrivningar av kundfordringar i Saab Automobile ABs
konkurs1
Övrigt
Totalt
kostnader
2012
KONCERNEN
Ernst & Young AB
Ersättning för revisionsuppdraget
Revisionsverksamhet utöver
revisionsuppdraget
Skatterådgivning
Övriga tjänster
MODERBOLAGET
Ernst & Young AB
Ersättning för revisionsuppdraget
Revisionsverksamhet utöver
revisionsuppdraget
Skatterådgivning
Övriga tjänster
Totalt
Not 10 Finansiella intäkter och
KONCERNEN
Ränteintäkter och liknande
resultatposter
Ränteintäkter koncernföretag
Övriga ränteintäkter
Totalt
Räntekostnader och liknande
resultatposter
Kostnadsräntor
Övriga finansiella kostnader
Totalt
Summa finansiella intäkter och
kostnader
MODERBOLAGET
Ränteintäkter och liknande
resultatposter
Ränteintäkter koncernföretag
Övriga ränteintäkter
Totalt
Räntekostnader och liknande
resultatposter
Kostnadsräntor till koncernföretag
Kostnadsräntor till externa företag
Nedskrivning aktier i dotterföretag
Övriga finansiella kostnader
Totalt
Summa finansiella intäkter och
kostnader
2013
2012
-3,1
-10,6
-
-11,2
Not 11 Inkomstskatt
43,3
40,2
-0,1
-21,9
KONCERNEN
-2,8
-10,6
-
-11,2
43,3
40,5
-0,0
-21,8
1) Bolaget har under tredje kvartalet mottagit Skatteverkets omprövningsbeslut avseende taxeringsår 2012 beträffande hanteringen av kundförluster
hänförliga till konkursen i Saab Automobile AB (”Saab”). Beslutet innebär att
Bolaget medges skattemässigt avdrag för samtliga förluster på rörelsefordringar gentemot Saab, vilket får en positiv skatteeffekt om ca 44 MSEK på
Koncernens och Bolagets redovisade inkomstskatt under kvartalet. Beslutet
innebär samtidigt att ett belopp om ca 43 MSEK som tidigare redovisats som
ej avdragsgilla nedskrivningar på fordringar i Saabs konkurs nu kunnat återföras i Bolagets resultaträkning. Beloppet redovisas i resultaträkningen under
posten Övriga rörelsekostnader.
MSEK
Skatt på årets resultat
Aktuell skatt
Aktuell skattekostnad innevarande år
Omklassificering från uppskjuten
skatt
Total aktuell skatt
2013
2012
1,2
1,2
0,5
0,5
0
-1,0
-1,0
-0,1
-1,9
-2,0
0,2
-1,5
0,8
1,2
2,0
0,4
0,5
0,9
0,0
-1,7
-0,6
-2,3
-0,1
-1,9
-2,0
-0,3
-1,1
2013
2012
-9,5
-21,7
27,0
17,5
12,5
-9,2
Uppskjuten skatt
Uppskjuten skatt innevarande år
Effekt av ändrad skattesats i Sverige,
från 26,3% till 22%
Omklassificering till aktuell skatt
Total uppskjuten skatt
47,6
9,6
-27,0
20,6
-3,3
-12,5
-6,2
Total skatt på årets resultat i
resultaträkningen
38,1
-15,4
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Inkomstskatten på Koncernens resultat före skatt skiljer sig från
det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning
av vägd genomsnittlig skattesats för resultaten i de konsoliderade företagenenligt följande:
MSEK
Resultat före skatt
Inkomstskatt beräknad enligt
nationella skattesatser gällande för
resultat i respektive
land
Skatteeffekter av:
- Ej skattepliktiga intäkter
- Ej avdragsgilla kostnader
- Skattepliktiga intäkter som ej
redovisats i resultatet
- Avdragsgilla kostnader som ej
redovisats i resultatet
- Utnyttjande av förlustavdrag som
tidigare inte redovisats
-S
kattemässiga underskott för vilka
ingen uppskjuten skattefordran
redovisats
Omvärdering av uppskjuten skatt förändring i den svenska skattesatsen
-Justering avseende tidigare år
Skattekostnad
2013
2012
143,7
137,0
-34,7
-36,7
18,5
-3,3
1,1
-5,0
-1,0
-0,4
0,6
6,8
-
-
-1,7
-1,5
59,7
38,1
-3,3
23,7
-15,4
Effektiv skattesats var -26,5% (2012: 11,2%). Den negativa skattesatsen och förändringen effektiv skattesats från föregående
förklaras främst av att Moderbolaget under 2013 erhållit beslut
från Skatteverket genom vilka en justering av tidigare års skatt
kunnat göras i räkenskaperna med 59,7 MSEK.
MSEK
Uppskjutna skattefordringar och
skatteskulder
Uppskjutna skattefordringar
Hänförliga till temporära skillnader 1
Hänförliga till skattemässiga underskott
Hänförliga till intervinster i varulager
Summa uppskjutna skattefordringar
Uppskjutna skatteskulder
Hänförliga till obeskattade reserver
Summa uppskjutna skatteskulder
Netto uppskjutna skattefordringar i
balansräkningen
2013-12-31
2012-12-31
29,1
17,8
5,9
3,3
38,3
3,3
21,1
0,0
-4,2
-4,2
38,3
16,9
1) Temporära skillnader är främst hänförliga till nedskrivning av fordringar och
varulager.
MODERBOLAGET
MSEK
Skatt på årets resultat
Aktuell skatt
Aktuell skattekostnad innevarande år
Omklassificering från uppskjuten
skatt
Total aktuell skatt
2013
2012
-
-16,1
27,0
27,0
12,5
-3,6
Uppskjuten skatt
Uppskjuten skatt innevarande år
Effekt av ändrad skattesats i Sverige,
från 26,3% till 22%
Omklassificering till aktuell skatt
Total uppskjuten skatt
40,5
10,2
-27,0
13,5
-3,4
-12,5
-5,7
Total skatt på årets resultat i resultaträkningen
40,5
-9,3
Inkomstskatten på Moderbolagets resultat före skatt skiljer sig
från det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning av aktuell skattesats i Sverige enligt följande:
MSEK
Resultat före skatt
Inkomstskatt beräknad enligt aktuell
skattesats
Skatteeffekter av:
- Ej skattepliktiga intäkter
- Ej avdragsgilla kostnader
- Skattepliktiga intäkter som ej
redovisats i resultatet
- Avdragsgilla kostnader som ej
redovisats i resultatet
- Utnyttjande av förlustavdrag som
tidigare inte redovisats
- Skattemässiga underskott för vilka
ingen uppskjuten skattefordran
redovisats
Omvärdering av uppskjuten skatt förändring i den svenska skattesatsen
- Justering avseende tidigare år
Skattekostnad
2013
2012
137,4
120,5
-30,2
-31,7
13,9
-3,5
0,2
-4,8
-
-
0,6
6,8
-
-
-
-
59,7
40,5
-3,4
23,6
-9,3
Effektiv skattesats för Moderbolaget var -29,5% (2012: 7,7%).
MSEK
Uppskjutna skattefordringar
Hänförliga till temporära skillnader1
Hänförliga till skattemässiga underskott
Summa uppskjutna skattefordringar
2013-12-31
2012-12-31
28,6
17,3
2,3
30,9
17,3
83
84
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 12 Resultat per aktie
MSEK
Koncernen MSEK
Resultat hänförligt till Moderbolagets
aktieägare
Genomsnittligt antal aktier under
året
Resultat per aktie
2013
2012
181,8
121,6
200
0,91
200
0,61
Not 13 Immateriella tillgångar
MSEK
KONCERNEN
Per 2012-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Räkenskapsåret 2012
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
Per 2012-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Per 2013-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Räkenskapsåret 2013
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
Per 2013-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Övriga
Summa
immateriella Immateriella
Goodwill
tillgångar
tillgångar
2,1
-
2,1
2,1
0,0
2,1
13,2
0,3
13,5
0,4
0,4
13,6
0,3
13,9
15,6
0,4
16,0
15,6
0,4
16,0
15,6
0,4
16,0
15,6
0,4
16,0
3,6
0,8
4,4
0,2
-0,1
0,1
-0,1
0,8
0,7
20,0
0,6
20,6
20,0
-0,1
0,5
-0,1
20,5
Övriga
Summa
immateriella Immateriella
Goodwill
tillgångar
tillgångar
MODERBOLAGET
Per 2012-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
-
-
0,0
0,0
Räkenskapsåret 2012
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
0,0
0,0
-
-
0,0
0,0
-
-
0,0
0,0
0,2
-0,0
0,2
0,2
-0,0
0,2
0,2
0,2
-0,0
0,2
-0,0
0,2
Per 2012-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Per 2013-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Räkenskapsåret 2013
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
Per 2013-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill
Följande är en sammanställning av goodwill fördelat på respektive kassagenererande enhet (KGE):
Not 14 Materiella
anläggningstillgångar
Koncernen
MSEK
Ingående
Utgående
redovisat värde redovisat värde
MSEK
2012
Saab Automobile Parts UK Ltd
Orio Italy S.r.l.
Saab Automobile Spain S.L.
Totalt
2,1
2,1
2,1
6,7
6,8
15,6
2013
Saab Automobile Parts UK Ltd
Orio Italy S.r.l.
Saab Automobile Spain S.L.
Totalt
2,1
6,7
6,8
15,6
2,2
8,0
9,8
20,0
Återvinningsbart belopp för en KGE har fastställts baserat på
beräkningar av nyttjandevärde. Nyttjandevärdet är nuvärdet av
uppskattade framtida kassaflöden. Kassaflödesprognoserna
grundar sig på en bedömning av förväntad tillväxttakt och
utvecklingen av bruttomarginal och EBITDA (rörelseresultat före
avskrivningar och nedskrivningar av materiella och immateriella
anläggningstillgångar). Bruttomarginalen för respektive KGE
har antagits ligga på moderat nivå och genom effektiviseringar
antas övriga kostnader gå ner i relation till omsättningen och
bidra till en ökad EBTDA-marginal. Bedömningar om tillväxt och
marginalutveckling utgår från finansiell budget för kommande
räkenskapsår som godkänts av företagsledningen, samt på den
affärsplan till och med 2016 som godkänts av styrelsen. Kassaflödesprognoserna för dessa år bygger på en tillväxttakt om sex
procent. Därefter antas en avtagande tillväxttakt för att bortom
prognosperioden ligga på en årlig tillväxttakt på 2%. Tillväxttakten överstiger inte den långfristiga tillväxttakten för marknaden
där berörd KGE verkar.
De diskonterade kassaflödena har nuvärdeberäknats med en
diskonteringsränta (WACC) efter skatt på 9,7%.
Känslighetsanalys
En ökning av diskonteringsräntan med två procentenheter eller
en minskning av den antagna långsiktiga tillväxttakten med två
procentenheter medför var för sig inte att något nedskrivningsbehov skulle uppkomma.
Inventarier,
Byggnader verktyg och
och markinstallationer
Summa
materiella
tillgångar
KONCERNEN
Per 2012-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
49,2
27,1
76,3
-7,0
42,2
-8,4
18,7
-15,4
60,9
Räkenskapsåret 2012
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
-2,3
-2,3
5,1
-0,3
-4,3
-0,0
0,5
5,1
-0,3
-6,6
-0,0
-1,8
49,2
31,9
81,1
-9,3
39,9
-12,7
19,2
-22,0
59,1
Per 2012-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Per 2013-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
49,2
31,9
81,1
-9,3
39,9
-12,7
19,2
-22,0
59,1
Räkenskapsåret 2013
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
1,1
-1,7
-0,6
2,2
-0,4
-5,5
-3,7
3,3
-0,4
-7,2
-4,3
50,3
33,7
84,0
-11,0
39,3
-18,2
15,5
-29,2
54,8
Per 2013-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Under 2013 har Koncernen ingått ett avtal om finansiell leasing
av bil. Bilens anskaffningsvärde uppgick till 0,2 MSEK och
redovisat värde per 2013-12-31 var 0,2 MSEK. Värdet av den
leasade bilen skrivs av lnjärt över avtalstiden, som är tre år.
85
86
Noter och redovisningsprinciper
MSEK
MODERBOLAGET
Per 2012-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Räkenskapsåret 2012
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
Per 2012-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Per 2013-01-01
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Räkenskapsåret 2013
Inköp
Avyttringar och utrangeringar
Av- och nedskrivningar
Omklassificeringar
Omräkningsdifferens
Utgående redovisat värde
Per 2013-12-31
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Ackumulerade av- och
nedskrivningar
Redovisat värde
Å rsredovisning
Inventarier,
Byggnader verktyg och
och markinstallationer
Summa
materiella
tillgångar
Dotterbolag
49,2
27,1
76,3
-7,0
42,2
-8,4
18,7
-15,4
60,9
-2,3
-2,3
2,2
-4,3
-2,1
2,2
-6,6
-4,4
49,2
29,3
78,5
-9,3
39,9
-12,7
16,6
-22,0
56,5
49,2
29,3
78,5
-9,3
39,9
-12,7
16,6
-22,0
56,5
1,1
-1,6
-0,5
1,3
-0,4
-4,6
-3,7
2,4
-0,4
-6,2
-4,2
50,3
30,2
80,5
-10,9
39,4
-17,3
12,9
-28,2
52,3
Not 15 Andelar i koncernföretag
Andelar i dotterföretag
MODERBOLAGET
Aktier i dotterföretag
Total
1
Saab Automobile
Parts UK Ltd
North America Distribution Services Inc
Swedish Distribution
Services France
Orio Schwitzerland
AG
Orio Denmark ApS
Swedish Distribution
Services Deutschland
GmbH
Orio Italy S.r.l.
Saab Automobile
Spain S.L.
Orio Norway AS
Swedish Distribution
Services Finland Ab
Orio Group AB
Kapital- och
rösträttsandel
Antal
Bokfört
värde
Säte
Bedford2,14
shire
100%
100
100%
60 000
0,00
100%
100
-
100%
100%
100
100
Paris
Glatt0,34
brugg
0,09 Hellerup
100%
100%
25 000
3 000
0,21 Eschborn
10,67 Bologna
100%
100%
3 006
30 000
19,91
0,04
100%
100%
100
500
Troy
Madrid
Oslo
0,02
Esbo
0,05 Nyköping
33,5
1) Samtliga bolag är direkt ägda av Orio AB .
Orio Norway AS, Orio Group AB och Swedish Distribution Services Finland Ab har förvärvats/etablerats under 2013.
Avskrivningskostnader på 7,4 MSEK (2012: 6,6 MSEK) ingår i
försäljningskostnader och 0,0 MSEK (2012: 0,0 MSEK) i administrationskostnader.
MSEK
Bolagets innehav av aktier och andelar
2013-12.-31
2012-12-31
33,5
33,5
33,7
33,7
Innehavets eget kapital och resultat
Dotterbolag
Saab Automobile Parts UK Ltd
North America Distribution Services
Inc
Swedish Distribution Services France
Orio Schwitzerland AG
Orio Denmark ApS
Swedish Distribution Services
Deutschland GmbH
Orio Italy S.r.l.
Saab Automobile Spain S.L.
Orio Norway AS
Swedish Distribution Services Finland
Ab
Orio Group AB
Eget kapital Årets resultat
3,2
0,1
14,7
0,0
-0,7
0,5
9,8
-1,3
-1,3
0,1
7,9
4,3
10,0
1,2
4,5
5,3
-1,2
1,2
0,3
0,1
41,5
0,3
0,0
17,5
Ackumulerade justeringar av bokförda värden i
balansposten aktier och andelar i koncernföretag
MSEK
2013-12-31 2012-12-31
Ingående anskaffningsvärden
33,7
2,1
Årets anskaffningar
0,1
31,6
Aktieägartillskott
1,4
Nedskrivning aktier i dotterföretag
-1,7
Utgående bokfört värde
33,5
33,7
Den 31 december 2013 lämnade Moderbolaget ett aktieägartillskott om motsvarande 1,4 MSEK till Swedish Distribution Services France. Per samma datum skrevs det bokförda värdet av
aktierna ned till 0, vilket innebär en nedskrivning om 1,7 MSEK.
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 16 Innehav i intresseföretag
Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår
nedan
Koncernen
MSEK
2013-12-31
Per 1 januari
Andel av totalresultat
Tillskott
Per 31 december
2012-12-31
0,0
-0,2
1,5
1,3
0,0
0,0
0,0
0,0
Koncernens andel av totalresultatet i intresseföretag och dess
andel av tillgångarna och skulder är som följer:
Namn
RegistreTotal
ringsland Tillgångar Skulder Intäkter resultat
Mekonline Sverige
1,2
1,2
-1,7
-1,7
0,0
0,0
Ägar­
andel
-0,5 49,0%
-0,5
Moderbolaget
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
0,0
1,5
1,5
0,0
0,0
0,0
Per 1 januari
Tillskott
Per 31 december
Not 17 Uppskjutna
skattefordringar
Uppskjutna skatteskulder
- uppskjutna skatteskulder som
förväntas bli reglerade efter mer
än 12 månader
-u
ppskjutna skatteskulder som
förväntas bli reglerade inom
12 månader
Uppskjutna skattefordringar (netto)
Per 1 januari
2013
Redovisat i
resultaträkningen
Justerad förvärvsbalans
Valutakursdifferenser
Per den 31
december
2013
2013-12-31
Övrigt Summa
9,7
13,3
0,0
-
-
23,0
7,6
-0,3
-4,3
-
3,3
6,3
-
-12,5
-
-
-
-12,5
17,3
0,5
-4,3
-
3,3
16,8
17,3
0,5
-4,3
0,0
3,3
16,8
4,7
3,1
4,3
5,1
3,4
20,6
-
-
-
0,7
-
0,7
-
0
-
0,1
-
0,1
22,0
3,6
0,0
5,9
6,7
38,2
MSEK
Koncernen
Uppskjutna skattefordringar
-u
ppskjutna skattefordringar som
förväntas bli utnyttjade efter mer
än 12 månader
-u
ppskjutna skattefordringar
som förväntas bli utnyttjade
inom 12 månader
Per 1 januari
2012
Redovisat i
resultaträkningen
Omklassificeringar
Per den 31
december
2012
Moderbolaget
Uppskjutna skattefordringar fördelas enligt följande
MSEK
MSEK
NedObe- Underskriv- Avsätt- skattade skottsningar ningar reserver avdrag
2012-12-31
30,1
13,5
8,1
38,2
3,3
16,8
-
-
0,0
0,0
38,2
16,8
Uppskjutna skattefordringar
- uppskjutna skattefordringar som
förväntas bli utnyttjade efter mer
än 12 månader
- uppskjutna skattefordringar
som förväntas bli utnyttjade
inom 12 månader
Uppskjutna skatteskulder
- uppskjutna skatteskulder som
förväntas bli reglerade efter mer
än 12 månader
- uppskjutna skatteskulder som
förväntas bli reglerade inom
12 månader
Uppskjutna skattefordringar (netto)
2013-12-31
2012-12-31
26,6
13,5
4,3
30,9
3,3
16,8
-
-
0,0
0,0
30,9
16,8
87
88
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår
nedan
NedUnderskriv- Avsätt- skottsningar ningar avdrag
MSEK
Per 1 januari 2012
Redovisat i resultaträkningen
Omklassificeringar
Per den 31 december
2012
Per 1 januari 2013
Redovisat i resultaträkningen
Valutakursdifferenser
Per den 31 december
2013
Övrigt Summa
9,7
13,3
23,0
7,6
-0,8
-12,5
6,8
-12,5
17,3
0,0
0,0
0,0
17,3
17,3
0,0
0,0
0,0
17,3
4,7
3,1
2,3
3,4
13,5
0,0
22,0
3,1
2,3
3,4
30,9
Uppskjutna skattefordringar redovisas för skattemässiga underskottsavdrag i den utsträckning som det är sannolikt att de kan
tillgodogöras genom framtida beskattningsbara vinster. Koncernen redovisade inte uppskjutna skattefordringar uppgående till
6,2 MSEK (2012: 5,6 MSEK), avseende förluster uppgående till
21,1 MSEK (2012: 19,1 MSEK), som kan utnyttjas mot framtida
beskattningsbar vinst. Underskottsavdrag i Koncernen har inget
specificerat förfallodatum.
Not 18 Varulager
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
11,8
5,1
406,6
423,5
24,0
7,2
434,6
465,8
KONCERNEN
Råvaror och förnödenheter
Varor under tillverkning
Färdiga varor
Totalt
MODERBOLAGET
Råvaror och förnödenheter
Varor under tillverkning
Färdiga varor
Totalt
7,1
5,1
369,9
382,1
24,0
7,2
389,2
420,4
Nedskrivning av varulager för perioden uppgår till cirka
-7,8 MSEK (-44,7 MSEK).
Not 19 Finansiella instrument
per kategori
Finansiella tillgångar
I Koncernen och Moderbolaget var samtliga finansiella tillgångar
per den 31 december 2013 och per den 31 december 2012
tillgångar som hänfördes till värderingskategorin Lånefordringar
och kundfordringar.
Finansiella skulder
I Koncernen och Moderbolaget var samtliga finansiella skulder
per den 31 december 2013 och per den 31 december 2012
skulder som hänfördes till värderingskategorin Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde.
Not 20 Kundfordringar och andra
fordringar
Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna men ej
nedskrivna
MSEK
<30 dagar
31-90 dagar
>90 dagar
Summa
2013-12-31
2012-12-31
13,7
2,2
0,4
16,2
21,2
4,8
13,7
39,6
Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna och
nedskrivna
MSEK
<30 dagar
31-90 dagar
>90 dagar
Summa
2013-12-31
2012-12-31
0,0
0,0
32,0
32,0
2,6
2,0
23,5
28,0
Förändringar i reserven för osäkra fordringar är som följer:
Koncernen
MSEK
2013
2012
Per 1 januari
Reservering för osäkra fordringar
Fordringar som skrivits bort under
året som ej indrivningsbara
Återförda outnyttjade belopp
Omklassificeringar
Valutakursdifferenser
Per 31 december
-28,0
-58,1
-77,3
10,7
3,0
51,4
0,0
-0,2
-32,0
15,3
25,6
-2,4
0,0
-28,0
Redovisade belopp, per valuta, för Koncernens kundfordringar och övriga fordringar är som följer:
MSEK
SEK
EUR
USD
GBP
CHF
Andra valutor
Summa
2013-12-31
2012-12-31
40,8
43,9
14,0
11,2
5,6
8,4
123,9
39,9
50,7
8,6
9,7
7,3
28,6
144,8
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 21 Förutbetalda kostnader
Not 24 Utdelning per aktie
och upplupna intäkter
MSEK
Utdelning till ägaren betalades ut under 2013 med 50,0 MSEK
(250 000 kr per aktie). Ingen utdelning betalades ut under 2012.
2013-12-31
2012-12-31
2,5
0,3
2,4
-
5,8
8,6
6,6
9,0
KONCERNEN
Förutbetalda hyror och
leasingkostnader
Förutbetalda IT-kostnader
Övriga förutbetalda kostnader och
upplupna intäkter
Totalt
MODERBOLAGET
Förutbetalda hyror och
leasingkostnader
Förutbetalda IT-kostnader
Övriga förutbetalda kostnader och
upplupna intäkter
Totalt
2,3
0,2
2,4
-
4,4
6,9
4,9
7,3
Not 22 Likvida medel
I Likvida medel i balansräkningen och kassaflödesanalysen ingår
följande:
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
228,4
86,1
228,4
86,1
159,2
51,5
159,2
51,5
KONCERNEN
Kassa och bank
Likvida medel
(exklusive checkräkningskredit)
MODERBOLAGET
Kassa och bank
Likvida medel
(exklusive checkräkningskredit)
Bolaget har en beviljad kreditfacilitet om 150 MSEK. Faciliteten
är uppdelad på en checkräckningskredit om 100 MSEK och en
remburs- och garantidel om 50 MSEK. Checkräkningskrediten
var outnyttjad per 31 december 2013, liksom per 31 december
2012. Inga åtganden eller coventanter finns förknippade med
checkräkningskrediten.
Not 23 Aktiekapital
Totalt fanns 200 aktier utgivna med ett kvotvärde om 1 000
kronor.
På bolagsstämman den 10 april 2014 kommer en utdelning
avseende räkenskapsåret 2013 på 275 000 kr per aktie, totalt
55,0 MSEK, att föreslås. Den föreslagna utdelningen har inte
redovisats som skuld i dessa finansiella rapporter.
Not 25 Avsättningar
MSEK
KONCERNEN
Per 1 januari 2012
Redovisat i resultaträkningen:
- tillkommande
avsättningar
- återförda outnyttjade belopp
- utnyttjat under
året
Valutakursdifferenser
Per 31 december
2012
Rättslig
process i
Omstruk- förvärvat
Garantier turering företag
16,7
50,0
0,0
Övriga
avsättningar Summa
0,0
66,7
0,0
12,1
14,3
2,2
-22,1
-22,1
Per 1 januari 2013
Redovisat i resultaträkningen:
- tillkommande
avsättningar
- återförda outnyttjade belopp
- utnyttjat under
året
Valutakursdifferenser
Per 31 december
2013
-3,8
-48,5
-44,7
0,0
2,9
5,3
2,2
0,0
10,4
2,9
5,3
2,2
0,0
10,4
8,7
11,4
0,8
0,6
21,5
-4,8
-4,8
-3,9
-9,2
-5,3
0,0
2,9
11,4
3,0
0,6
17,9
Avsättningarna består av:
Långfristig del
Kortfristig del
Summa
2013
2012
9,5
8,4
17,9
2,2
8,2
10,4
89
90
Noter och redovisningsprinciper
MSEK
Å rsredovisning
Rättslig
process i
Omstruk- förvärvat
Garantier turering företag
Övriga
avsättningar Summa
MODERBOLAGET
Per 1 januari 2012
Redovisat i resultaträkningen:
- tillkommande
avsättningar
- återförda outnyttjade belopp
- utnyttjat under
året
Valutakursdifferenser
Per 31 december
2012
16,7
50,0
0,0
0,0
66,7
-22,1
-22,1
-48,5
2,9
5,3
0,0
0,0
8,2
2,9
5,3
0,0
0,0
8,2
8,7
11,4
20,1
-4,8
-4,8
-3,9
-9,2
-5,3
0,0
2,9
11,4
0,0
0,0
14,3
Avsättningarna består av:
2013-12-31
2012-12-31
7,4
6,6
7,0
-56,4
-50,4
1,8
7,8
4,8
-22,0
17,5
44,7
3,4
16,2
6,2
6,2
6,6
-58,5
-50,4
15,1
7,8
4,1
-11,0
0,0
17,5
40,5
2,0
8,1
KONCERNEN
MODERBOLAGET
12,1
Per 1 januari 2013
Redovisat i resultaträkningen:
- tillkommande
avsättningar
- återförda outnyttjade belopp
- utnyttjat under
året
Valutakursdifferenser
Per 31 december
2013
MSEK
0,0
12,1
-44,7
poster
Avskrivningar på immateriella och
materiella anläggningstillgångar
Avsättningar
Till Saab Automobiles konkurs
relaterade nedskrivningar
Nedskrivning av kundfordringar
Nedskrivning av varulager
Övrigt
Totalt
0,0
-3,8
Not 27 Ej Kassaflödespåverkande
Avskrivningar på immateriella och
materiella anläggningstillgångar
Avsättningar
Till Saab Automobiles konkurs
relaterade nedskrivningar
Nedskrivning av kundfordringar
Nedskrivning av varulager
Övrigt
Totalt
Not 28 Ansvarförbindelser och
ställda panter
Ställda panter, Koncernen och Moderbolaget
Långfristig del
Kortfristig del
Summa
2013
2012
6,5
7,8
14,3
0,0
8,2
8,2
MSEK
Företagsinteckningar (Danske Bank)
Totalt
2013-12-31
2012-12-31
150,0
150,0
150,0
150,0
Ansvarsförbindelser, Koncernen och Moderbolaget
Not 26 Upplupna kostnader och
MSEK
Utställda bankgarantier
Totalt
förutbetalda intäkter
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
13,6
14,8
25,0
11,8
20,5
38,1
8,3
17,8
13,2
84,1
6,4
85,4
8,7
11,6
22,3
8,1
19,6
33,9
6,3
17,9
5,0
63,7
7,0
76,7
KONCERNEN
Säljstöd, marknadsförings- och
försäljningskostnader
Ej ankomna fakturor avseende
diverse tjänster
Löneskulder inkl sociala avg
Semesterlöneskuld
Övriga upplupna kostnader och
förutbetalda intäkter
Totalt
MODERBOLAGET
Säljstöd, marknadsförings- och
försäljningskostnader
Ej ankomna fakturor avseende
diverse tjänster
Löneskulder inkl sociala avg
Semesterlöneskuld
Övriga upplupna kostnader och
förutbetalda intäkter
Totalt
2013-12-31
2012-12-31
33,1
33,1
25,8
25,8
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 29 Åtaganden
Åtaganden avseende finansiell leasing
Under 2013 har Koncernen ingått ett avtal om finansiell leasing
av bil. Avtalet löper på tre år och total skuld avseende framtida
leasingavgifter uppgick per 2013-12-31 till 0,1 MSEK.
Åtaganden avseende operationell leasing
MSEK
2013-12-31
2012-12-31
KONCERNEN
Inom ett år
Mellan två och fem år
Längre än fem år
Total
-20,8
-59,2
-7,5
-87,5
-21,2
-53,8
-19,6
-94,5
MODERBOLAGET
Inom ett år
Mellan två och fem år
Längre än fem år
Total
-19,4
-57,2
-7,5
-84,1
-20,6
-53,3
-19,6
-93,5
Avtalen avseende operationell leasing avser främst lokaler, verktyg samt truckar. Upplysning om de leasingkostnader som redovisats i resultaträkningen under året återfinns i not 6.
Not 30 Rörelseförvärv
Koncernen
Orio-koncernen bildades den 31/12 2011 genom förvärvet av
Saab Parts UK. Under 2012 växte Koncernen genom etableringar
av dotterbolag i USA, Frankrike, Schweiz Tyskland och Danmark,
samt genom förvärv av dotterbolag i Italen och Spanien.Under
2013 växte Koncernen ytterligare genom etableringar av dotterbolag i Norge , Finland och Sverige. Se not 15.
Förvärv av Orio Italy S.r.L (fd Saab Parts Italy S.r.L.)
Den 3 september 2012 förvärvade Koncernen 100 procent
av aktiekapitalet i Saab Parts Italy S.r.L. Förvärvet skedde från
Saab Automobile ABs konkursbo och bolaget ingick tidigare i
dess koncern. Den goodwill på 6,7 MSEK som uppstod vid förvärvet hänför sig till förvärvade kundrelationer, som ej är från
varandra separerbara. Under 2013 har justeringar gjorts av de
belopp som låg till grund för den urspungliga förvärvsbalansen,
varvid goodwill-posten ökat med 1,0 MSEK. Under 2013 har
även dotterbolaget bytt namn till Orio Italy S.r.L. Nedanstående
tabell sammanfattar erlagd köpeskilling för Orio Italy S.r.L samt
verkligt värde på förvärvade tillgångar och övertagna skulder
som redovisas på förvärvsdagen, enligt den justerade förvärvsbalansräkningen.
Likvida medel
Efterskänkta fordringar på det förvärvade bolaget
Summa köpeskilling
0,3
10,4
10,7
Redovisade belopp på identifierade förvärvade
tillgångar
Immateriella anläggningstillgångar
Materiella anläggningstillgångar
Kundfordringar och andra fordringar
Likvida medel
Avsättningar
Leverantörsskulder och andra skulder
Summa identifierbara nettotillgångar
Goodwill
0,3
1,9
12,2
3,0
-1,2
-13,2
3,1
7,6
Den intäkt från Orio Italy S.r.L. som ingår i Koncernens resultaträkning sedan förvärvet uppgår för 2013 till 39,3 MSEK (2012:
12,5 MSEK) . Orio Italy S.r.L bidrog också med ett resultat på 5,2
MSEK för samma period (2012:-4,1 MSEK).
Förvärv av Saab Automobile Spain S.L.
Den 3 september 2012 förvärvade Koncernen 100 procent av
aktiekapitalet i Saab Automobile Spain S.L. Förvärvet skedde
från Saab Automobile ABs konkursbo och bolaget ingick tidigare i dess koncern. Den goodwill på 6,7 MSEK som uppstod vid
förvärvet hänför sig till förvärvade kundrelationer, som ej är från
varandra separerbara. Under 2013 har justeringar gjorts av de
belopp som låg till grund för den urspungliga förvärvsbalansen,
varvid goodwill-posten ökat med 2,6 MSEK.
Nedanstående tabell sammanfattar erlagd köpeskilling för Saab
Automobile Spain S.L. samt verkligt värde på förvärvade tillgångar och övertagna skulder som redovisas på förvärvsdagen,
enligt den justerade förvärvsbalansräkningen.
Likvida medel
Efterskänkta fordringar på det förvärvade bolaget
Summa köpeskilling
0,3
19,6
19,9
Redovisade belopp på identifierade förvärvade
tillgångar
Lager
Kundfordringar och andra fordringar
Likvida medel
Avsättningar
Leverantörsskulder och andra skulder
Summa identifierbara nettotillgångar
Goodwill
0,2
10,9
5,2
-0,8
-4,7
10,8
9,1
Den intäkt från Saab Automobile Spain S.L. som ingår i Koncernens resultaträkning sedan förvärvet uppgår för 2013 till 63,8
MSEK (2012: 13,8 MSEK). Saab Automobile Spain S.L. bidrog
också med ett resultat på -1,2 MSEK för samma period (2012:0,2 MSEK).
91
92
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Not 31 Närstående
Not 33 Övergång till IFRS
Koncernen har identifierat följande närstående parter:
KONCERNEN
Effekt av IFRS-övergång på Koncernens balansräkning
››Ägaren (staten).
Orio är helägt av svenska staten. Transaktioner med andra
statliga bolag och myndigheter sker på affärsmässiga grunder.
››Intressebolag (Mekonline AB).
Under 2013 har Orio inte haft några inköp från eller betydande
försäljning till Mekonline.
››Ledande befattningshavare (Styrelse och ledningsgrupp)
Ersättning till ledande befattningshavare presenteras i not 7.
Utöver styrelsearvode har under 2013 ersättning om 0,5 MSEK
(2012: 0,1 MSEK) betalts för konsultarvode till företag närstående till Johan Formgren.
CFO Fredrik Gyllefjord blev anställd av Orio den 1 juni 2013.
Tidigare under 2013 har konsultarvode utgått till ett bolag
närstående till Fredrik Gyllefjord med ett belopp om totalt 1,0
MSEK. Transaktioner med nämnda ledande befattningshavare
har skett på affärsmässiga grunder. Koncernen hade 2013-1231 inte några utestående fordringar eller skulder på ledande
befattningshavare.
Moderbolaget i Orio-koncernen har utöver ovanstående även
närståendetransaktioner med sina dotterbolag. Försäljning till
dotterbolagen av Reservdelar och Tillbehör inklusive frakt har
under 2013 redovisats med 302,0 MSEK (2012: 249,1 MSEK).
Kommission för försäljningstjänster utförda av dotterbolag har
under 2013 betalats med ett belopp om 30,6 MSEK (2012: 8,0
MSEK) och för övriga tjänster och marknadsstöd har ett belopp
om netto14,8 MSEK betalats (2012: 21,7 MSEK). Orio AB har
under 2013 redovisat ränteintäkter på lån till andra koncernbolag med 0,8 MSEK (2012: 0,4 MSEK). Per den 31 december 2013
hade Moderbolaget fordringar på andra koncernbolag till ett
sammanlagt värde av 101,2 MSEK (2012: 91,1 MSEK) och skulder som uppgick till 1,7 MSEK (2012: 1,3 MSEK). Vid inköp och
försäljning mellan koncernföretag tillämpas samma principer för
prissättning som vid transaktioner mellan externa parter.
Not 32 Händelser efter
rapportperiodens slut
BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav på betalning om
2,6 MEUR under åberopande av ett avtal med Saab Automobile
AB och Saab Powertrain AB avseende köp och utveckling av
motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014
dom i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet ogillades.
Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för rättegångskostnad
om cirka 2,6 MSEK. BMW AG har dock ansökt om prövningstillstånd i Hovrätten, vilket Hovrätten beviljat.
Styrelsen i Orio AB har efter räkenskapsårets utgång utnämnt
Jonas Tegström till ny vd efter Lennart Ståhl, som går i pension.
Jonas Tegström tillträder som vd för Orio den 1 juni 2014.
MSEK
TILLGÅNGAR
Immateriella
anläggningstillgångar
Materiella
anläggningstillgångar
Innehav i
intresseföretag
Uppskjutna
skattefordringar
Långfristiga
fordringar
Summa
anläggningstillgångar
Varulager
Kundfordringar
Övriga kortfristiga
fordringar
Förutbetalda
kostnader och
upplupna intäkter
Kassa och bank
Summa omsättningstillgångar
SUMMA
TILLGÅNGAR
Enligt tidigare
Effekt av
redovisningsIFRS-överprinciper
gång Enligt IFRS
Not 2012-01-01 2012-01-01 2012-01-01
2,1
-
2,1
60,9
-
60,9
-
-
-
23,0
-
23,0
1,1
-
1,1
87,1
-
87,1
389,7
143,7
-
389,7
143,7
24,7
-
24,7
9,3
54,7
-
9,3
54,7
622,1
-
622,1
709,2
-
709,2
-
463,5
66,7
112,5
-
23,3
-
1,4
-
41,8
-
709,2
EGET KAPITAL OCH
SKULDER
Summa eget kapital
463,5
Avsättningar
66,7
Leverantörsskulder
112,5
Aktuella
skatteskulder
23,3
Övriga kortfristiga
skulder
1,4
Upplupna kostnader
och förutbetalda
intäkter
41,8
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER
709,2
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Moderbolaget
MSEK
TILLGÅNGAR
Immateriella
anläggningstillgångar
Materiella
anläggningstillgångar
Innehav i
intresseföretag
Uppskjutna
skattefordringar
Långfristiga
fordringar
Summa
anläggningstillgångar
Varulager
Kundfordringar
Övriga kortfristiga
fordringar
Förutbetalda
kostnader och
upplupna intäkter
Kassa och bank
Summa omsättningstillgångar
SUMMA
TILLGÅNGAR
Effekt av IFRS-övergång på Koncernens resultaträkning
Enligt tidigare
Effekt av
redovisningsIFRS-överEnligt
principer
gång
IFRS
Not 2012-12-31 2012-12-31 2012-12-31
a)
14,7
1,3
16,0
59,1
-
59,1
-
-
-
16,9
-
16,9
1,2
-
1,2
91,9
1,3
93,2
465,8
127,2
-
465,8
127,2
22,1
-
22,1
9,0
86,1
-
9,0
86,1
710,2
-
710,2
802,1
1,3
803,4
1,3
-
585,8
10,3
78,0
-
28,8
-
14,5
-
86,0
1,3
803,4
EGET KAPITAL OCH
SKULDER
Summa eget kapital
a)
584,5
Avsättningar
10,3
Leverantörsskulder
78,0
Aktuella
skatteskulder
28,8
Övriga kortfristiga
skulder
14,5
Upplupna kostnader
och förutbetalda
intäkter
86,0
SUMMA EGET
KAPITAL OCH
SKULDER
802,1
MSEK
Enligt tidigare
redovisningsprinciper
2012
Nettoomsättning
Kostnad för sålda
varor
Bruttoresultat
Försäljningskostnader
Administrationskostnader
Övriga rörelseintäkter
och kostnader
Rörelseresultat
Finansiella poster
Resultatandel i
intresseföretag
Resultat före skatt
Skatt på årets
resultat
Årets resultat
Övriga totalresultat
Valutakursdifferenser
Summa totalresultat
för året
a)
Effekt av
IFRS-övergång
2012
Enligt
IFRS
2012
960,3
960,3
-493,9
466,4
-493,9
466,4
-237,3
1,3
-70,0
-236,0
-70,0
-21,9
137,2
1,3
-1,5
-21,9
138,5
-1,5
135,7
1,3
137,0
-15,4
120,3
1,3
-15,4
121,6
0,6
122,2
a) IFRS 3 Rörelseförvärv
I koncernredovisningen har IFRS 3 R tillämpats på alla förvärv efter
1 januari 2012. Enligt IFRS 3 ska goodwill inte längre skrivas av:
istället ska det ske en prövning om det föreligger ett nedskrivningsbehov av goodwill. Redovisad goodwill har påverkats enligt följande:
Goodwill
MSEK
2012-12-31
Enligt tidigare principer
Justering för aktiverade
förvärvskostnader
Återföring av planenlig goodwill
Justering av omräkningsdifferenser
Goodwill enligt IFRS
2012-01-01
14,3
2,1
1,3
0,0
15,6
2,1
Koncernens totalresultaträkning
MSEK
2012
Periodens resultat enligt tidigare
redovisningsprinciper
Återföring av planenlig avskrivning av goodwill
Periodens resultat enligt IFRS
Valutakursdifferenser
Summa totalresultat för året
120,3
1,3
121,6
0,6
122,3
Koncernens eget kapital
MSEK
Enligt tidigare principer
Justering av omräkningsdifferenser
Omklassficiering av
omräkningsdifferenser till
totalresultat
Justeringar i periodens totalresultat
Eget kapital enligt IFRS
2012-12-31
2012-01-01
584,5
0,0
463,5
-
-0,6
2,0
585,8
463,5
Koncernens kassaflöde har ej påverkats av övergången till IFRS.
93
94
Noter och redovisningsprinciper
Å rsredovisning
Koncernens och Moderbolagets resultat- och balansräkningar kommer att föreläggas årsstämman den 10 april 2014 för fastställelse.
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncernredovisningen har upprättats i enlighet med internationella
redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och ger
en rättvisande bild av Koncernens ställning och resultat. Årsre-
dovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed
och ger en rättvisande bild av Moderbolagets ställning och resultat. Förvaltningsberättelsen för Koncernen och Moderbolaget
ger en rättvisande översikt över utvecklingen av Koncernens och
Moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som Moderbolaget
och de företag som ingår i Koncernen står inför.
Nyköping den 20 mars 2014
Håkan Erixon
Johan Formgren
Ordförande Styrelseledamot
Charlotte Hansson
Jan Jakobsen
Styrelseledamot Arbetstagarrepresentant
Hans Krondahl
Monica Lingegård
Styrelseledamot Styrelseledamot
Ingemar Sandberg
Michael Thorén
ArbetstagarrepresentantStyrelseledamot
Heléne Vibbleus
Lennart Ståhl
Styrelseledamot Verkställande direktör
Vår revisionsberättelse har lämnats den 20 mars 2014
Ernst & Young AB
Nina Bergman
Helene Siberg Wendin
Auktoriserad revisor
Auktoriserad revisor
Revisionsberättelse
Å rsredovisning
Revisionsberättelse
Till årsstämman i Orio AB, org.nr 556602-9277
Rapport om årsredovisningen
och koncernredovisningen
Vi har utfört en revision av årsredovisningen och
koncernredovisningen för Orio AB för räkenskapsåret
2013 med undantag för bolagsstyrningsrapporten på
sidorna 17–25. Bolagets årsredovisning och koncernredovisning ingår i den tryckta versionen av detta dokument på sidorna 57–95.
Styrelsens och verkställande direktörens ansvar
för årsredovisningen och koncernredovisningen
Det är styrelsen och verkställande direktören som har
ansvaret för att upprätta en årsredovisning som ger
en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och
koncernredovisning som ger en rättvisande bild enligt
International Financial Reporting Standards, såsom
de antagits av EU, och årsredovisningslagen, och för
den interna kontroll som styrelsen och verkställande
direktören bedömer är nödvändig för att upprätta en
årsredovisning och koncernredovisning som inte innehåller väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på
oegentligheter eller på fel.
Revisorns ansvar
Vårt ansvar är att uttala oss om årsredovisningen och
koncernredovisningen på grundval av vår revision. Vi
har utfört revisionen enligt International Standards on
Auditing och god revisionssed i Sverige. Dessa standarder kräver att vi följer yrkesetiska krav samt planerar och utför revisionen för att uppnå rimlig säkerhet
att årsredovisningen och koncernredovisningen inte
innehåller väsentliga felaktigheter.
En revision innefattar att genom olika åtgärder
inhämta revisionsbevis om belopp och annan information i årsredovisningen och koncernredovisningen.
Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland
annat genom att bedöma riskerna för väsentliga
felaktigheter i årsredovisningen och koncernredovisningen, vare sig dessa beror på oegentligheter eller
på fel. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de
delar av den interna kontrollen som är relevanta för
hur bolaget upprättar årsredovisningen och koncernredovisningen för att ge en rättvisande bild i syfte att
utforma granskningsåtgärder som är ändamålsenliga
med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att
göra ett uttalande om effektiviteten i Bolagets interna
kontroll. En revision innefattar också en utvärdering av
ändamålsenligheten i de redovisningsprinciper som
har använts och av rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens uppskattningar i redovisningen,
liksom en utvärdering av den övergripande presentationen i årsredovisningen och koncernredovisningen.
Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.
Uttalanden
Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i
alla väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december
2013 och av dess finansiella resultat och kassaflöden
för året enligt årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden
rättvisande bild av Koncernens finansiella ställning
per den 31 december 2013 och av dess finansiella
resultat och kassaflöden för året enligt International
Financial Reporting Standards, såsom de antagits av
EU, och årsredovisningslagen. Våra uttalanden omfattar inte bolagsstyrningsrapporten på sidorna 17–25.
Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar.
Vi tillstyrker därför att årsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningen för Moderbolaget
och Koncernen.
Rapport om andra krav enligt lagar
och andra författningar
Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en revision av förslaget till dispositioner beträffande Bolagets vinst eller
förlust samt styrelsens och verkställande direktörens
förvaltning för Orio AB för 2013. Vi har även utfört en
lagstadgad genomgång av bolagsstyrningsrapporten.
Styrelsens och verkställande direktörens ansvar
Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till
dispositioner beträffande Bolagets vinst eller förlust,
och det är styrelsen och verkställande direktören som
har ansvaret för förvaltningen enligt aktiebolagslagen
95
96
Revisionsberättelse
samt att bolagsstyrningsrapporten på sidorna 17–25
är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen.
Revisorns ansvar
Vårt ansvar är att med rimlig säkerhet uttala oss om
förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst
eller förlust och om förvaltningen på grundval av vår
revision. Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige.
Som underlag för vårt uttalande om styrelsens förslag
till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust
har vi granskat styrelsens motiverade yttrande samt
ett urval av underlagen för detta för att kunna bedöma
om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen.
Som underlag för vårt uttalande om ansvarsfrihet har
vi utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen granskat väsentliga beslut, åtgärder
och förhållanden i bolaget för att kunna bedöma om
någon styrelseledamot eller verkställande direktören
är ersättningsskyldig mot bolaget. Vi har även granskat om någon styrelseledamot eller verkställande
direktören på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen.
Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.
Å rsredovisning
Därutöver har vi läst bolagsstyrningsrapporten och
baserat på denna läsning och vår kunskap om bolaget
och koncernen anser vi att vi har tillräcklig grund för
våra uttalanden. Detta innebär att vår lagstadgade
genomgång av bolagsstyrningsrapporten har en
annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning
jämfört med den inriktning och omfattning som en
revision enligt International Standards on Auditing
och god revisionssed i Sverige har.
Uttalanden
Vi tillstyrker att årsstämman disponerar vinsten enligt
förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret.
En bolagsstyrningsrapport har upprättats, och dess
lagstadgade information är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar.
Nyköping den 20 mars 2014
Ernst & Young AB
Nina Bergman
Auktoriserad revisor
Helene Siberg Wendin
Auktoriserad revisor
Produktion: Intellecta Corporate. Bilder: Orio AB. Tryck : Strokirk- L andströms AB 20 14.
Orio AB
Besöksadress: Flättnaleden 1
611 81 Nyköping, Sverige
Telefon: +46 155 244000