Transcript Linnéuniversitetets tillkomst

Februari 2011
Linnéuniversitetets tillkomst
En studie av fusionsprocessen
Faugert & Co Utvärdering AB
Lars Geschwind & Göran Melin
www.technopolis-group.com
www.technopolis-group.com
Innehåll
1. Inledning
1.1 Uppdraget
2. Motiv och förutsättningar för fusion
3
3
5
2.1 En vindkantring i svensk högskolepolitik
5
2.2 Internationella trender
5
3. Varför fusionera i sydost?
10
3.1 Röster inifrån
10
3.2 Relationerna till stat och region
11
4. Från universitetsnätverk via allians till fusion
15
4.1 Tidiga kontakter
15
4.2 Akademi Sydost
15
4.3 Fusionsorganisationen
17
4.4 Förankringsarbete och kommunikation
18
4.5 Ett nytt varumärke etableras
20
4.6 En ny organisation
21
4.7 Strategi och ledning
25
4.8 Utmaningar och gnissel
27
5. Analys och slutsatser – lessons learned
29
5.1 Sammanfattande bedömningar
29
5.2 Avgörande faktorer
30
5.3 ”Det är nu det börjar”
33
Referenser
35
Appendix A - Intervjupersoner
37
Appendix B - Intervjuguide Linnéuniversitetet
38
Linnéuniversitetets tillkomst
i
1. Inledning
1.1 Uppdraget
Den 1 januari 2010 slog Linnéuniversitetet upp sina dörrar. Det nya universitetet
uppstod genom fusionen mellan Högskolan i Kalmar och Växjö universitet och var
resultatet av en lång och spännande resa. Syftet med vårt uppdrag har varit att studera
den processen som lett fram till Linnéuniversitetets tillkomst. Uppdraget initierades
av ordföranden i Organisationskommittén för sammanslagningen men det har
sedermera övergått till Linnéuniversitetet, som står som främsta mottagare. Vår
förhoppning är dock att resultaten också kan vara av intresse för en större publik.
Uppdraget är en del av ett paket av utvärderingar bestående av följande delar:
•
Utvärdering av processen fram till sammanslagningen 1 januari 2010
•
”Samtidig utvärdering” 2010–2012
•
År 2013: Utvärdering av åren 2010–2012
De övergripande utvärderingsfrågorna är: Vad är det som händer när två så
komplicerade organisationer som högskolor och universitet bestämmer sig för att gå
samman? Vad finns det för lärdomar att dra från den fusionsprocess som pågått under
en längre tid och som alltjämt är i full gång?
Arbetet med denna rapport inleddes i januari 2010. Den behandlar tidsperioden från
att idén om ett samgående i sydost kläcktes till att fusionen formellt slutförts den 1
januari 2010. I praktiken har den delvis sammanfallit med den andra delen av
projektet: den samtidiga utvärderingen, som påbörjades i januari 2010 och ska pågå
under de första tre åren. En del av de intervjuer vi gjort med fokus på skeenden efter
startskottet har även berört tiden under själva fusionsprocessen, dvs. före år 2010.
Startpunkten för en studie som denna kan förstås diskuteras. Samarbetet mellan
lärosätena inom ramen för Akademi Sydost ligger till grund för det fortsatta beslutet
hos två av dem att gå vidare mot en fusion. Det utgör således en direkt bakgrund. Men
det finns också en längre förhistoria när det gäller relationerna mellan lärosätena,
åtminstone tillbaka till 1990-talet, som behandlas, om än kortfattat, i studien. Vi
tecknar en bild av hur samarbetet mellan lärosätena fördjupades och vilka motiv som
låg till grund för detta. Vilka var förutsättningarna? Vilka hinder behövde
överkommas? Vilka överväganden gjordes?
Vi har hämtat kunskaper och inspiration från internationell litteratur på området, för
att se vilka kritiska faktorer som diskuterats när det gäller genomgripande
förändringsprocesser och då i synnerhet fusioner. Det finns en tämligen omfattande
forskning om större organisationsförändringar och olika samverkansformer.
I den första empiriska delen av studien försöker vi att förstå varför fusionen kom till
stånd: Vilka skäl låg bakom? Varför togs steget? Studien beskriver och analyserar
också processens förlopp och milstolpar. Det finns flera aspekter av detta. Tidigare
studier har visat att tidsaspekten är avgörande, dvs. under hur lång tid fusionsarbetet
tillåts att växa fram. Det är också av vikt att förstå vilka olika steg som har tagits och i
vilken ordning. Slutligen har frågan om tajming diskuterats: Vilka faktorer behöver
interagera vid det aktuella tillfället för att fusionen ska kunna bli verklighet?
I studien diskuteras också de ”mjukare” aspekterna av förändringsprocessen, i form av
lärosäteskulturers betydelse och kommunikationsfrågor.
Mer specifikt har vi studerat följande teman:
•
Motiven för fusionen
•
Projektstyrningen i fusionen, bland annat relationen mellan styrgrupp,
organisationskommitté och arbetsgrupper
Linnéuniversitetets tillkomst
3
•
Relationen mellan respektive högskolas ledning inom Akademi Sydost
•
Förankringsprocessen inom respektive lärosäte
•
Den löpande dialogen med Regeringskansliet
•
Diskussionerna med regionala aktörer, inklusive beslutsfattare, näringsliv och
media
•
Samarbetet mellan respektive lärosäte och organisationskommittén
•
De ekonomiska förutsättningarna för fusionen
Som framgår av punkterna ovan är perspektivet dels process- dels aktörsorienterat.
Rapporten beskriver ett skeende som har en början men framför allt en tydlig
slutpunkt. Det finns således en kronologi, som framför allt framgår av kapitel 4. Det
går knappast att undvika i en process som denna att det finns aktörer med nyckelroller
som dominerar skeendet. Studien blir av nödvändighet tämligen explicit när det gäller
enskilda personers agerande.
Det empiriska materialet består av dokumentstudier och intervjuer. En viktig del av
studien är analysen av tillgängliga dokument: protokoll, interna arbetspapper och
promemorior, policydokument, skrivelser till regeringen m.m. Fusionsprocessen är väl
dokumenterad och vi har haft ett rikt och till stora delar lättillgängligt material att
tillgå. Vi har under våren 2010 arbetat med denna rapport parallellt med att
Organisationskommittén författat sin slutrapport till regeringen. Den rapporten ger en
fyllig bild av processen och har givetvis varit ett viktigt källmaterial. Den utgör också
en referenspunkt. Tanken har varit att föreliggande rapport skulle komplettera
Organisationskommitténs rapport med ett utifrånperspektiv och ett mer analytiskt,
problematiserande, tillvägagångssätt.
Vi har genomfört individuella intervjuer med personer i respektive lärosätes ledning,
personalrepresentanter, företrädare för regionala intressen (såväl politik som
näringsliv), handläggare i Regeringskansliet och andra med insyn i processen. Ett
drygt tjugotal individuella intervjuer har gjorts (se förteckning av intervjupersoner i
Appendix A). Därtill har gruppintervjuer genomförts med de bägge studentkårerna i
Kalmar och Växjö. Besök har gjorts på båda campus. Intervjupersonerna har valts ut i
dialog med uppdragsgivarna.
Djupintervjuerna har skett i semistrukturerad form där ett antal förberedda frågor (se
intervjuguide i Appendix B) har följts upp med följdfrågor beroende på hur
intervjupersonen svarat. Syftet med intervjuerna har varit att förstå hur olika
kategorier av personer uppfattat processen mot samgåendet och vilka perspektiv som
man haft för ögonen. Samtliga intervjuer har skrivits ned.
4
Linnéuniversitetets tillkomst
2. Motiv och förutsättningar för fusion
I det här kapitlet diskuterar vi kort den nationell och internationella högskolepolitiska
utvecklingen de senaste decennierna, för att ge en bakgrund till frågan: ”varför en
fusion?”.
2.1 En vindkantring i svensk högskolepolitik
1900-talet uppvisade några dramatiska expansionsvågor i svensk högre utbildning,
främst på 1960- och 1990-talen. När 1990-talets utbyggnad var genomförd hade
antalet studenter fördubblats under en tioårsperiod. Sedan dess går nära hälften av
individerna i varje årskull vidare till högre utbildning. Detta har inneburit en stark
tillväxt av antalet lärosäten liksom av antalet anställda. För många rektorer och
högskolestyrelser var det länge ett påtagligt mål att sträva mot universitetsstatus.
Möjligheten att söka om rätten att bli universitet, eller att få examinera doktorer inom
ett s.k. vetenskapsområde, har varit en viktig drivkraft i det svenska universitetssystemet. Det har i modern tid bland annat lett till att högskolorna i Växjö, Örebro och
Karlstad blev universitet vid millennieskiftet och att Mitthögskolan blev Mittuniversitetet år 2005. Det har också bland annat inneburit att Högskolan i Kalmar fick rätt
att examinera doktorer inom vetenskapsområdet naturvetenskap.
För bara några år sedan skedde en avgörande policyförändring som i korthet kan
beskrivas som en förändring från expansion till excellens. Eller, i termer av mätbara
mål: från 50-procentmål, dvs. att hälften av varje årskull skulle gå vidare till högre
utbildning, till svenska Nobelpris. Intressant nog skedde denna förändring i stort sett
samtidigt i de nordiska länderna. Detta fick naturligtvis konsekvenser för svenska
högskolor med universitetsambitioner. Den dåvarande svenska forsknings- och
utbildningsministern Leif Pagrotsky skrev på Dagens Nyheters debattsida den 12 april
2006 att regeringen inte skulle behandla några fler ansökningar från svenska
högskolor om att bli universitet. Istället uppmanades högskolorna att öka sin
samverkan med andra lärosäten. Detta har varit en genomgående rekommendation
från flera tunga aktörer i sektorn. I Högskoleverkets utvärderingar har ökad
samverkan, jämte profilering och koncentration, varit budskapet till universitet och
högskolor. I regeringens utredning Innovativa Sverige betonades att ”svenska
lärosäten behöver profilera sig tydligare samt utveckla samverkan och arbetsfördelning sinsemellan för att öka sin attraktionskraft för internationella forskare och
studenter” (Ds 2004:36 s. 19). I IVA:s utredning om det framtida universitetet
konstaterades i avsnittet om förslag och rekommendationer: ”regeringen bör införa
incitament för allianser och ökad samverkan mellan universitet och mellan universitet
och mellan universitet och institut/näringsliv/ myndigheter” (IVA 2006 s. 43). Dessa
rapporter har sedan åtföljts av liknande, från en mängd olika aktörer.
Ytterligare skjuts åt den nya inriktningen gavs av den nytillträdde universitetskanslern
Anders Flodström. Han menade i en av de första intervjuerna i sitt nya ämbete att det
vore tillräckligt med fem universitet i Sverige. Med anledning av den artikeln skrev
även de tre rektorerna från Akademi Sydost påpassligt om sina planer att frivilligt
utveckla sitt samarbete: ”Vi utvecklar nu vår gemensamma vision och strategi och
analyserar i samband med detta vilken organisationsform som är lämpligast. Vår
samverkan kan mycket väl resultera i en fusion om det visar sig vara rationellt för att
uppnå våra mål.” (Svenska Dagbladet, 21 augusti 2007)
2.2 Internationella trender
Förändringar i den nationella högskolepolitiken är en viktig orsak till den utveckling
som beskrivs här. Men det är inte den enda bakgrundsfaktorn som bör nämnas. En
rad faktorer har påverkat universitet och högskolor. En är givetvis det faktum att det
handlar om en större sektor idag, jämförelsevis mer resurskrävande än t.ex. försvaret.
De senaste decennierna har också inneburit stora förändringar i det sätt på vilket
Linnéuniversitetets tillkomst
5
universitet och högskolor är ledda och organiserade. Under en lång tid utgick
akademisk organisering från den gamla tyska ordningen: en professor är
ämnesföreträdare och leder en institution. När det gäller ledarskapet har rektor
snarast haft en ceremoniell funktion. Nu är rektor och akademiska ledare mer att
likställa vid chefer som förväntas agera strategiskt på såväl regionala som
internationella marknader. Även de administrativa funktionerna vid högskolorna har
växt i omfattning och professionaliserats.
Förändringarna i högre utbildning har tagit sig olika uttryck. En viktig trend har varit
att slå ihop ämnen till storinstitutioner (Kyvik 1995). Skälen har varit en kombination
av effektivitetsvinster och förmodade kvalitetshöjningar. Inte minst har tvär- och
mångvetenskapliga argument varit flitigt åberopade (Fröberg et al 2006). Ett
näraliggande exempel är Mälardalens högskola som för några år sedan inrättade s.k.
akademier som de grundläggande enheterna. Ett annat exempel är KTH som gick från
att ha ett trettiotal institutioner till att inrätta nio skolor (Geschwind et al 2010). En
annan viktig orsak är den externa finansieringens ökade betydelse. De trender som
finns där, t.ex. att finansiera stora forskargrupper, eller centra, under en lång tid
påverkar också organisationen vid universiteten (Benner 2008; Deiaco et al 2009).
Ett än större steg men i samma anda är att bilda allianser. Även detta är en
internationell trend sedan många år. I varje kunskapsintensiv organisation som verkar
i en internationell miljö är diskussionen om de optimala allianserna en av de viktigaste
strategiska frågorna. Ökad samverkan vid sidan av profilering och kraftsamling är ett
sätt att öka kvaliteten på den forskning och utbildning som man bedriver och bli mer
internationellt konkurrenskraftig. Det snabbt ökande antalet strategiska allianser
mellan olika universitet är ett tecken på detta. Det allra mest långtgående
samverkanssteget är dock när lärosäten fusioneras med varandra.
Vad är det då för förändringsprocesser som driver på mot ett ökat antal fusioner
mellan lärosäten? Nedan sammanfattas i punktform några tendenser som påverkar
behovet av samarbete inom universitetssektorn.
•
Den hittillsvarande expansionen av utbildningssystemet har i princip nått sin
gräns
•
Den internationella dimensionen i forskningspraktik och i utbildningsvillkor blir
alltmer framträdande
•
Forskningsresurserna kommer i ökad grad att fördelas efter kvalitetskriterier
vilket leder till mer konkurrens i utförarledet
•
Det allt större bruket av rankingar skärper konkurrensen mellan lärosäten
•
Det finns ett reellt behov av att fatta strategiska beslut och göra strategiska vägval
för alla typer av högskolor och universitet
Konsekvensen av dessa och andra globala processer är ökad konkurrens och också
ökat behov av samarbete som i sin tur skapar ett tryck på nya strategiska vägval för
universiteten.
Det har alltid funnits samarbete mellan vetenskapens utövare även om formerna har
varierat under olika tider (Goedegebuure 1993; Lang 2002). I figuren nedan
förtecknas olika former av institutionellt vetenskapligt samarbete.
Ökande grad av intensitet i samarbetet:
Institutionaliserad samverkan
Universitetsnätverk
Allians
Fusion
Figur 1 Grader av samarbete mellan UoH
6
Linnéuniversitetets tillkomst
En fusion är det starkaste uttrycket för behovet av och viljan att samverka mellan de
berörda lärosätena. De senaste åren har en lång rad fusioner mellan universitet
genomförts. Under tidigt 1990-tal genomfördes förändringar i Australiens
motsvarighet till högskolelagen vilka ledde till omfattande samgåenden mellan
universitet och högskolor (Mildred 2002; Hatton 2002). En liknande utveckling
skedde i Sydafrika några år senare, som en konsekvens av landets politiska
förändringar (Hay & Fourie 2002). Under slutet av 1990-talet eller början av 2000talet har en rad nya universitetsfusioner genomförts där de danska fusionerna under
2006 och 2007 tillhör de mera omfattande och uppmärksammade (Universitets- og
Bygningsstyrelsen 2009). Även i Finland har utvecklingen gått i samma riktning;
Aalto-universitetet, bestående av Helsingfors handelshögskola, Konstindustriella
högskolan och Tekniska högskolan, inledde sin verksamhet den 1 januari 2010
(Virtanen 2008). Ytterligare en finsk fusion skedde samtidigt: universiteten i Joensuu
och Kuopio fusionerades och bildade University of Eastern Finland den 1 januari 2010.
Detta datum försvann alltså sju lärosäten i Sverige och Finland, samtidigt som tre nya
uppstod. Den kanske mest uppmärksammade fusionen i närtid skedde mellan UMIST
och Victoria University of Manchester år 2004. Fusionen ledde till skapandet av
University of Manchester.
Av den omfattande internationella litteraturen om fusioner kan man konstatera att det
finns ett flertal olika slags fusioner. En typ är när mindre lärosäten uppgår i större. Det
är i huvudsak detta som har skett i Danmark och tidigare var det också vad som
skedde i Australien. Logiken för dessa fusioner stavas i princip volym och kritisk
massa. Vid mindre lärosäten finns kanske inte alla discipliner representerade. Det går
kanske inte att utveckla forskning i det potentiellt fruktbara gränslandet mellan
disciplin A och disciplin B om inte båda finns. Vid ett större lärosäte är detta möjligt
och en sammanslagning kan ge den eftersträvade kritiska massan. I dessa fall kan det
också vara fråga om en markerad olikhet i status mellan de sammanslagna lärosätena.
En annan typ av fusioner är när relativt jämnstarka lärosäten går samman. Detta har
hittills varit betydligt mera ovanligt. Sådana fusioner motiveras bland annat av att
olika lärosäten har olika vetenskaplig profil och därmed kan komplettera varandra
genom en sammanslagning (Broström et al 2004, Broström et al 2005, Deiaco &
Melin 2008, Deiaco et al 2009). En sådan fusion sker dock inte primärt för att
rationalisera administration och annan verksamhet. Genom fusionen kan det nya
fusionerade lärosätet bli mer konkurrenskraftigt i sitt utbildnings- och forskningsutbud, och attraktivare, exempelvis mot internationella studenter, de bästa forskarna
och globalt verksamma företag. Möjligheten att dra till sig externa forskningsanslag
ökar sannolikt också, genom den ökade storleken och bredden på forskningen. Den
nämnda fusionen i Manchester motiverades i allt väsentligt av detta, och de aktuella
finska fusionerna följer samma logik.
En typ av uppdelning handlar om relationen och styrkeförhållandet mellan lärosätena,
enligt ovan. En annan analytisk utgångspunkt är att se närmare på syftet med
fusionerna och, delvis beroende av detta, graden av frivillighet. I många länder finns
exempel på hur fusioner genomförts med ett uttalat rationaliseringssyfte. En
sammanslagning har som mål att minska utgifterna, t.ex. för administration.
Allt mer förefaller dock kvalitetsargumentet ha tagit över som skäl till fusion. Det vilar
på antagandet att ett större lärosäte har större möjligheter att nå internationellt hög
klass på sin forskning och utbildning. Det i sin tur drivs av den allt starkare
betoningen på (forsknings)excellens som en förutsättning för att få tillgång till
resurser i konkurrens.
Fusioner kan också i varierande grad vara resultatet av statlig styrning. Inte sällan har
beslut om samgående fattats på nationell nivå. Ett europeiskt exempel är när
University of Ulster skapades år 1984. Det ansågs då inte finnas några alternativ till att
faktiskt slå ihop lärosätena i fråga, mer eller mindre mot deras vilja (’shotgun
marriage’) som det beskrivs av Pritchard (2008). En sådan ofrivillig sammanslagning
får vissa konsekvenser. Pritchards undersökning syftade till att över 20 år senare ta
Linnéuniversitetets tillkomst
7
tempen på hur den nya organisationen utvecklats. Det visade sig att nästan två
tredjedelar av de som svarade på enkätfrågorna (116 av 250) tyckte att den föregående
organisationen var ’a happier place’ (Pritchard 2008, s. 59). Detta visar att
förändringar tar tid och att kulturen är det sista som förändras. Särskilt besvärligt blir
det om motståndet är stort från början.
De exempel när två lärosäten frivilligt och på eget initiativ har gått samman är relativt
fåtaliga. Graden av frivillighet kan ha ett samband med genomförandet. Flera av de
ovan nämnda fusionerna, exempelvis i Australien och Sydafrika, har skett efter att
högskolereformer tvingat fram förändringar.
Det inneboende motståndet mot fusioner handlar om personalens och studenternas
identitet vid det egna lärosätet och dess namn och märke, skillnader i akademisk
kultur, oro för rationaliseringar av personal, oro för förflyttningar, personkemi mellan
rektorer och andra i ledande ställning, problem med att informera personal och
studenter och få dessa med på planerna, ekonomiska omställningskostnader för
fusionen, samt kanske problem med att få ”lov” i de fall lärosätena har en överordnad
huvudman i form av staten. Ligger lärosätena inte på samma ort finns dessutom
geografiska hinder; dessa kan rentav finnas även på samma ort genom att två olika
campus fortsätter att existera.
Den norske forskaren Ole-Jacob Skodvin har sammanfattat litteraturen om fusioner
inom högskolesektorn (Skodvin 1999). Han konstaterar att det går en skiljelinje
mellan de fusioner som är påtvingade och de som är frivilliga. Initiativtagare till
fusionerna återfinns på en mängd olika nivåer, inklusive lärosäten, regioner och lokala
aktörer. Han konstaterar också att likhet i styrka och status inte nödvändigtvis är den
bästa förutsättningen för en fusion. Tvärtom, menar han, är olikheter både i profil och
i styrkeförhållanden en förutsättning för en lyckad fusion. Den genomgång av
förutsättningarna för en fusion mellan Örebro universitet och Mälardalens högskola
som Broström et al (2005) genomförde innehöll slutsatser i samma riktning. Det
geografiska avståndet spelar också roll. De största problemen har inträffat när
avståndet har varit för stort.
Frivilliga fusioner har större möjligheter att bli framgångsrika och många av de
framgångsrika fusionerna har större inslag av bottom-up och en hög grad av öppenhet
och strategisk planering. Skepsis och osäkerhet bland deltagarna minskade om de fick
vara med i beslutsfattandet. Mycket och intensiv personlig (face-to-face)
kommunikation var viktigt i det avseendet. Ytterligare en faktor är risken att ha för
många mål med en fusionsprocess, särskilt om ekonomisk och administrativ
effektivitet ingår bland målen.
Luke Georghiou har i en beskrivning av fusionen som ledde till skapandet av
University of Manchester noterat ett antal faktorer som också där kom att samspela på
ett lyckligt sätt och verka i riktning mot genomförandet av fusionen. Han listar
följande framgångsfaktorer som han tror kan vara relevanta också för andra lärosäten
som överväger fusion (Georghiou 2009:54):
•
A clear strategic rationale
•
Universities similar in research standing
•
External support and resources (again with strategic rationale)
•
Internal support from staff and students (in part an outcome of a good
communications strategy)
•
Contiguous campuses
•
Both Vice-Chancellors retiring so no dispute about the CEO position
Den internationella såväl som den nationella utvecklingen är tydlig. Linnéuniversitetets bildande är ett tidigt svenskt exempel på en fullskalig fusion, men det
blir säkert inte den sista i sitt slag. Ett samgående mellan Teaterhögskolan och
Dramatiska institutet håller på att genomföras. Ett samgående mellan Stockholms
8
Linnéuniversitetets tillkomst
universitet, Karolinska institutet och KTH nämns som ett framtida gigantiskt
huvudstadsuniversitet.
I detta kapitel har vi diskuterat de viktigaste högskolepolitiska förändringarna under
senare tid samt redogjort för en del av den tidigare forskning som bedrivits på
området. Vi går nu vidare till resultaten av vår undersökning. Den första frågan som
ska besvaras är vilka motiv och drivkrafter som varit utgångspunkter i just fallet
Linnéuniversitetet.
Linnéuniversitetets tillkomst
9
3. Varför fusionera i sydost?
3.1 Röster inifrån
Frågan är då hur de faktorer som nämns ovan har påverkat vårt fall. Vi har ställt den
raka frågan ”varför fusionera?” till intervjupersonerna. Vi kan för det första konstatera
att det sannerligen inte har gått sydöstra Sverige obemärkt förbi att fusioner också
sker i andra länder. Många har helt enkelt pekat på att ”det händer i andra länder”,
speciellt Danmark och Finland. De flesta vi har talat med har uppfattat det som
nästintill nödvändigt att gå samman för att överleva på lång sikt och att på allvar
kunna konkurrera om forskningsmedel. Här uppfattar vi att Högskolans i Kalmar
rektor Agneta Bladh har spelat en nyckelroll. Hon förefaller ha varit den som med stöd
i egna internationella erfarenheter och från ledande roll i Regeringskansliet tidigt såg
möjligheterna med en fusion och begränsningarna med den dåvarande situationen för
det egna lärosätet. Många intervjupersoner har pekat på den betydelse hennes
övertygelse hade i sammanhanget.
Flera har påpekat det oundvikliga i utvecklingen; närmast fatalistiskt har det
konstaterats att utvecklingen mot större lärosäten är något som knappast går att
stoppa. Man kan också notera att Anders Flodströms utspel fick avsedd effekt. Den
beskrivning av fusionen som ett ”kvalitetsprojekt” som förmedlades har varit tydlig för
intervjupersonerna. Det finns vissa skillnader i nyanser mellan lärosätena där Kalmar
har beskrivits som den part som haft mest att vinna på en sammanslagning.
Lärosätena har också uppfattats som komplementära, dvs. de delar som fanns i
Kalmar fanns inte i Växjö och vice versa. Att detta skulle vara en fördel understöds
som vi just sett ovan av Skodvins genomgång. Tanken är att det krävs en bredd såväl
som kritisk massa i verksamheten för att vara ett universitet, och för att nå hög
kvalitet. Här kan man notera att ledningen för Blekinge tekniska högskola (BTH)
gjorde en annan bedömning, och snarare fortsatte att satsa på profileringsstrategin.
Fusionsprocessen speglar ett viktigt strategiskifte, från profilering till bredd och
betoning av storlek som en väg till hög kvalitet i forskning och utbildning.
Den mest uppenbara drivkraften som nämnts av intervjupersonerna är forskningen.
Det är förhoppningarna om högre kvalitet, kritisk massa inom flera områden och
ökade möjligheter när det gäller att få externa anslag som varit drivande. Här har det
nya resursfördelningssystemet spelat en viktig roll. De nya universiteten, exempelvis
Växjö universitet, har inte varit tillräckligt lyckosamma när det gäller att attrahera
externa anslag. Den politik som förts sedan 2006 har inte heller lika tydligt som
tidigare gynnat de yngre lärosätena (se Benner et al 2010).
Det har dock funnits flera motiv vilka nämnts i anslutning även till den grundläggande
utbildningen. Först och främst handlar det om sammantaget bredare utbud, som gör
universitetet till ett mer attraktivt alternativ för potentiella studenter. Det ger flera
kombinationsmöjligheter. De utbildningar som ges av respektive lärosäte bildar
sammantaget ett universitet med full bredd på utbildningssidan. Medan Växjö
universitet hade sina styrkor främst inom områdena humaniora och samhällsvetenskap hade Högskolan i Kalmar andra styrkeområden, illustrerade bland annat i
rätten att utfärda doktors- och licentiatexamen inom området naturvetenskap. På ett
övergripande plan handlade det om att skapa ett mer komplett lärosäte. Det handlade
också om att skapa en kritisk massa inom vissa fält där verksamheten vilade på några
enstaka personer. Därtill var ett viktigt syfte att stärka kopplingen mellan utbildning
och forskning över hela linjen. Det fanns vissa områden som behövde stärka sin
forskningsanknytning medan andra områden behövde ett större studentantal.
10
Linnéuniversitetets tillkomst
3.2 Relationerna till stat och region
3.2.1 Regeringen välvillig men inte styrande
Linnéuniversitetet beskrivs ofta som en fusion som utvecklats bottom-up, dvs. av
lärosätena själva. Inte minst har de dåvarande rektorerna beskrivit processen på det
viset i våra intervjuer. Det är förvisso helt sant att det är lärosätena själva som har
initierat förändringsprocessen, i motsats till otaliga internationella exempel där
statsmakten har pekat med hela handen. Men det är också tydligt att statens agerande,
främst genom Utbildningsdepartementet, ändå har varit viktigt. Vi får inte glömma
bort att de svenska universiteten och högskolorna är statliga myndigheter som inte
kan företa en fusion av detta slag utan politiskt godkännande. I det här fallet är det
tydligt att hela processen skett med departementets goda minne och stöd. En satsning
mot ökad kvalitet (”excellens”) har varit precis i linje med den förändrade forskningsoch utbildningspolitik som präglat Sverige sedan några år tillbaka.
I ett pressmeddelande den 16 juni 2006 från Kultur- och utbildningsdepartementet
meddelades att den dåvarande socialdemokratiska regeringen beslutat fördela tolv
miljoner kronor till tre samverkansprojekt mellan grupperingar av svenska lärosäten.
Syftet med uppmaningen och stödet till denna samverkan var att stärka lärosätenas
konkurrenskraft och kvalitet. På försommaren 2009 beslutade Pagrotskys efterträdare
Lars Leijonborg att avslå samtliga insända universitetsansökningar.
Även om initiativet har kommit från lärosätena själva har det således varit helt i linje
med den rådande politiken. Departementet har varit välvilligt understödjande under
processens gång, utan att styra hur själva resultatet skulle se ut. Lärosätena har getts
full frihet att utforma det nya lärosätet. Vad som övertygade var inte minst
komplementariteten – både när det gäller forskning och utbildning så kompletterade
Växjö universitet och Högskolan i Kalmar varandra.
Statens betydelse har varit stor även genom att förändra de strukturella ramarna för
universitet och högskolor, som redan nämnts. Det finns flera viktiga faktorer. Den
ökade betoningen på kvalitet i resurstilldelningen av forskningsresurser har ofta tagits
upp av de intervjuade, liksom det därtill kopplade faktum att de bägge lärosätena hade
tappat mark i förhållande till de större forskningsintensiva universiteten i Sverige. Det
gäller delvis extern finansiering från forskningsråd och stiftelser (se Benner et al
2010). Men det gäller också kopplingen till den statliga basfinansieringen av forskning
som blivit kvalitetsbaserad. Ett av kriterierna för fördelning av medel är mängden
extern finansiering.
Under våren 2008 kopplades Utbildningsdepartementet in på allvar i själva genomförandet. Organisationskommittén utsågs och medel till fusionen, totalt 80 miljoner
kronor, beviljades. Flera har uttryckt besvikelse över vad som uppfattades som små
fusionspengar. När man nu, alldeles frivilligt, gjorde en förändring som var helt i linje
med den politiska viljan, varför såg inte regeringen till att täcka kostnaderna? Det
ligger inte i den här studiens uppgift att utvärdera hur mycket fusionen kostat och hur
långt de öronmärkta pengarna räckt. Vi nöjer oss med att konstatera att många klagat
över resursbristen i genomförandet. Den starka viljeyttring som fusionen var borde ha
getts ett större stöd och ett tydligare erkännande, menar man. Besvikelsen hänför sig
också till förhoppningar om förstärkta forskningsresurser, redan genom det faktum att
fusionen genomförts. Utbildningsdepartementets svar har då blivit att den förväntade
höjda kvaliteten vid det nya lärosätet ska leda till nya resurser snarare än att själva
fusionen skulle generera medel.
Utbildningsdepartementet har varit stödjande men i bakgrunden. Flera har nämnt det
symboliskt viktiga i att såväl utbildningsministern som universitetskanslern har
uttalat sitt stöd. Argumenten för en fusion, dvs. högre kvalitet i forskning och
utbildning, har ju varit exakt vad som eftersträvats från politiskt håll. Även Finansdepartementet har varit positivt, men då utifrån andra utgångspunkter. De allra flesta
fusioner eller organisationsförändringar i stort syftar till att effektivisera driften och
att vinna skalfördelar. I den här aktuella fusionen har detta hamnat långt ned på
Linnéuniversitetets tillkomst
11
prioriteringsordningen. Det har dock nämnts i flera intervjuer, med flera olika
vinklingar. Ett par av intervjupersonerna har uttryckt sig i termer av att hela projektet
egentligen först och främst handlat om rationalisering – men att detta motiv av
retoriska skäl lagts långt ned på den offentliga dagordningen. Att skära i
administrationen har, enligt dessa personer, varit ett viktigt syfte. Frågan är om det
har blivit så eftersom andra intervjupersoner har påpekat att administrationen snarare
verkar ha växt under fusionsprocessen.
3.2.2 Tankar om regionalt samarbete
För att en fusion ska bli framgångsrik krävs stöd från det närmast omgivande
samhället, bland annat näringsliv, kommuner och landsting. Regionens roll har varit
viktig när det gäller utvecklingen av det svenska högskolelandskapet. I många delar av
landet har högskolor och universitet fungerat som regionala tillväxtmotorer och därtill
bidragit till vidgad rekrytering.
Ett exempel på hur det kan gå när det lokala näringslivet är tveksamt till en fusion är
den uteblivna sammanslagningen av Örebro universitet och Mälardalens högskola. Att
ABB och övrigt näringsliv runt framför allt Västerås men också Eskilstuna inte
samtyckte till en sådan förändring var en viktig orsak till att man åtminstone i den
framstöt som gjordes runt 2005 stannade på en punkt av institutionaliserad
samverkan, för att återkoppla till terminologin i Figur 1. Senare fortsatte processen
och lärosätena involverade sig i vad som kan betecknas som ett universitetsnätverk.
Att efterföljande lärosätesledningar 2009 valde att avbryta processen mot en alltmer
intensifierad samverkan med fusion som möjlig slutpunkt hade sannolikt mer att göra
med utbildningsministerns besked om att substantiella medel för att täcka
sammanslagningens kostnader inte skulle kunna påräknas, än näringslivets och övrigt
regionalt motstånd. Vid den tidpunkten skulle en fusion möjligen ha kunnat bli av; då
var inte längre de regionala aktörerna emot.
En intressant aspekt som framkommit i intervjuerna är att tankarna på en fusion av
dessa bägge småländska lärosäten har sammanfallit med ett närmande mellan de
bägge länen, Kronobergs respektive Kalmar län. Förhållandet mellan Kalmar och
Växjö har historiskt sett inte enbart präglats av samarbete och utsträckta händer.
Snarare har det, menar många intervjupersoner, funnits en viss misstänksamhet och
konkurrens. Det gäller regionerna i stort men även lärosätena som en gång i tiden
kämpade om att bli universitetsfilial till Lunds universitet. Detta har förändrats på
senare år, redan före fusionsprocessen inleddes. De tankar om en storregion av det
slag som för några år sedan diskuterades flitigt, i samband med att den s.k.
Ansvarskommittén levererade sitt betänkande, är i högsta grad levande.
Fusionsprocessen har ytterligare förstärkt tanken om en större region som skulle
kunna bli mer konkurrenskraftig och mer synlig nationellt och internationellt. Det
förefaller vara så att Linnéuniversitetet har utgjort det konkreta fall av länsöverskridande samarbete som en sådan process behöver. Flera har nämnt världsutställningen i Shanghai som ett viktigt tillfälle för personal från de bägge länen att
lära känna varandra.
Frågan om ett närmande mellan de två länen har framför allt drivits på politisk nivå
och med regionens näringsliv som viktig aktör. Detta arbete hade säkert bedrivits och
fortsatt att bedrivas även om idén om en lärosätesfusion aldrig hade kläckts.
Exempelvis initierade landshövdingen i Kalmar län ett samfinansierat trelänsprojekt
våren 2003, benämnt Kompetensutveckling Sydost, vilket avrapporterades i december
2004. Ytterligare uppföljning av projektet skedde senare. De tre länen var förutom
Kalmar län Kronobergs och Blekinge län. Utbildningsfrågorna hade en framskjuten
roll och i slutdokumentet märks en rekommendation till de tre berörda högskolorna
att utveckla en långsiktig strategi avseende inriktning och volym på kursutbudet.
Överhuvudtaget andas projektet ett stöd för tanken om intensifierad samverkan
avseende såväl utbildning som forskning.
Vad som är viktigt är att företrädare för näringsliv och politik inte såg ett närmande
mellan lärosätena som ett hot. I fallet med Mälardalens högskola och Örebro
12
Linnéuniversitetets tillkomst
universitet tenderade näringslivet att se ett samgående som ett hot mot de egna
intressena. Lokalpolitikerna kände sig å sin sida inte fullt ut lyssnade till, de blev i viss
grad överkörda. I Växjö och Kalmar har det funnits en annan anda mellan lärosätena,
näringslivet och politikerna. Stor möda lades på att informera och förankra, och att
förklara de bevekelsegrunder som rektorerna hade för ett samgående. Politikerna har
förstått argumenten och känt att de bör och vill stötta det egna lärosätet. Det har
funnits en stark tillit mellan högskola och det omgivande samhället. En politikerröst
från Kalmar:
Långsiktigt har man som litet lärosäte svårt att attrahera personal,
studenter, och framför allt forskningsmedel. Storlek är betydelsefullt. […]
Universitetsnamnet har betydelse i sig för Kalmar. Och för Växjö? De säger
att de ensamma har svårt att fylla kostymen. De vill också växa, få en större
bredd, och städerna kompletterar varann.
Och från Växjö:
Vi i politiken har alltid stått bakom vårt universitet och vi stödjer det beslut
som de fattat. Hade de fattat ett annat beslut så hade vi stött det också. Vi
har fått en bra fortlöpande information från universitetet.
Fusionsprocessen har också bedrivits under en period av exceptionella ekonomiska
villkor. Den globala finanskrisen har givetvis också påverkat Kalmar och Växjö. Det
positiva i att skapa ett nytt stort universitet har också lyfts fram som viktigt, i en tid då
arbetslöshet och nedskärningar ökat.
En konkret fråga har varit lokalerna i Kalmar. Medan Växjö universitet har ett samlat
campus är institutionerna i Kalmar utspridda över staden. Kalmar kommun beslutade
om en avsiktsförklaring att utreda Linnéuniversitetets placering i Kalmar. En mer
samlad, sjönära och central placering ansågs kunna öka universitetets attraktionskraft.
Så här presenterades det av HiK:s sista rektor, Agneta Bladh, http://rektor.hik.se/:
Våra skäl för en samlad lokalisering är främst fyra: ökad synlighet, ökad
funktionalitet, ökad attraktivitet samt ökad effektivitet.
Synlighet: Lnu är en av de absolut viktigaste framtidsfrågorna för hela
sydöstra Sverige. Det är viktigt för Kalmar att Lnu blir synligt och starkt,
helst med en tydlig portalbyggnad.
Funktionalitet: Funktionell miljö bidrar till hög utbildnings- och
forskningskvalitet. Studenter, lärare och forskare från olika verksamheter
möts lättare, vilket ger upphov till korsbefruktning i verksamheten.
Samverkan underlättas – både inom akademin och med omgivande
samhälle – staden, offentlig sektor och näringsliv. Ett samlat universitet ger
ett flexibelt universitet, som över tid kan anpassas till olika fokus i
verksamheten, inte minst till olika organisationsförändringar.
Attraktivitet: Ett synligare universitet skapar högre attraktionskraft. Att
nyttja Kalmars läge som kuststad är en konkurrensfördel i rekrytering av
studenter och forskare. Attraktiva samlade lokaler blir i sig rekryterande.
Blandning med stadens andra verksamheter bidrar till en levande stadsmiljö
och en spännande universitetsmiljö. Det stärker Kalmar karaktär som
attraktiv kommun för unga människor.
När det gäller skälen till och kontexten kring fusionen kan man säga att det mesta har
pekat åt samma håll. Externa faktorer och den internationella utvecklingen, inte minst
i våra närmaste grannländer, har snarare påverkat i riktning mot att slå ihop lärosäten
för att skapa excellens snarare än tvärtom. Den svenska utbildningspolitiken har
sedan år 2006 också varit helt inriktad på kvalitet och excellens snarare än vidgad
rekrytering och nya lärosäten. Och sist men inte minst har de regionala företrädarna
för näringsliv och politik varit positiva till en fusion, vilken för dem har blivit ett viktigt
verktyg och konkret fall i arbetet med en större region.
Linnéuniversitetets tillkomst
13
Det påfallande vilken roll enskilda personer har spelat i processen. Ledarskapets
betydelse har varit stor. Den drivkraft och vilja som uttrycks av chefer och ledare har
starkt bidragit till att fusionen blivit av. Detta diskuteras mer i det kommande kapitlet.
14
Linnéuniversitetets tillkomst
4. Från universitetsnätverk via allians till fusion
Efter att ha ägnat föregående kapitel åt frågan ”varför” tittar vi nu närmare på ”hurfrågan”. I följande kapitel beskriver vi den process som lett fram till Linnéuniversitetet.
4.1 Tidiga kontakter
Det fanns tidigt planer på att skapa samarbeten och allianser mellan de närliggande
lärosätena i sydöstra Sverige. Redan i början av 1990-talet diskuterades hur
högskolorna skulle kunna samarbeta närmare. Bland annat genomfördes en parlamentarisk utredning vars betänkande publicerades i Departementsserien 1990 och
som beskrev hur grupper av högskolor skulle bildas. I den kommittén var Agneta
Bladh sekreterare, vilket inte är oväsentligt för historieskrivningen. Andra initiativ
togs av Sydsvenska handelskammaren för att få högskolorna att närma sig varandra.
Det ledde inte då till några närmare kontakter, av flera skäl: dels var de politiska
signalerna fortfarande sådana att högskolor kunde bli universitet. Det var därför
snarare var rationellt att fortsätta att bygga upp forskning var för sig än att söka
allianser. Dels var inte de personliga relationerna mellan några nyckelaktörer av det
slaget att någon bestående framgång kunde nås.
Relationerna var dock goda mellan rektorerna Örn Taube i Kalmar och Magnus
Söderström i Växjö, en anda som överfördes till de efterträdande rektorerna. Det var
däremot aldrig tal om någon fusion under den perioden. Blekinge tekniska högskola
hade haft en mycket framgångsrik uppbyggnadsperiod under Per Erikssons rektorat
vilket också påverkade relationerna. De hade, som någon uttryckte det, ”en känsla av
framgång”. De var sig själva nog i större utsträckning än de två andra lärosätena. BTH
var också en av de första högskolorna som fick vetenskapsområde (teknik) och därmed
rätt att examinera licentiater och doktorer.
En viss arbetsfördelning och profilering påbörjades dock. Ett viktigt steg togs under
åren 2002–2003 då biologiämnet flyttades över från Växjö till Kalmar och samtliga
språk utom engelska flyttade från Kalmar till Växjö. Det fattades även ett regeringsbeslut i frågan och öronmärkta medel utgick från staten för att underlätta rockaden.
De personalförflyttningar som det medförde var större för biologi än för språken, men
i slutänden möjliga att hantera. Viktigast av allt var dock själva symbolvärdet av
överenskommelsen: det gick att komma överens om en arbetsfördelning för att
därigenom undvika konkurrens.
I september 2003 respektive februari 2004 fick Växjö universitet och Högskolan i
Kalmar nya rektorer: Johan Sterte och Agneta Bladh. En minskad konkurrens och
ökad profilering stod högt på agendan för de nytillträdda rektorerna. En kartläggning
av respektive lärosätes utbildningsutbud gjordes av den nyss avgångne rektorn från
Kalmar, Örn Taube. Den visade vilka verksamheter som var överlappande och vilka
som var unika för respektive högskola.
En mycket viktig milstolpe i den här processen skedde kort efter att Agneta Bladh
blivit rektor för Högskolan i Kalmar. Då fanns ett principbeslut från Högskolan i
Kalmar att sträva efter att bli ett profiluniversitet. Den nya rektorn, färsk från posten
som statssekreterare på Utbildningsdepartementet, övertalade styrelsen att skjuta upp
ett inlämnande av denna universitetsansökan. En enig högskolestyrelse beslöt då att
avvakta med inlämnandet av sin ansökan.
4.2 Akademi Sydost
Under våren 2004 anslöt sig Blekinge tekniska högskola, under rektor Lars Haikola,
till diskussionen om fördjupad samverkan mellan lärosätena i sydost. Diskussionerna
under våren och sommaren 2004 ledde fram till att man genomförde ett gemensamt
projekt som syftade till att få fram en djupare analys av möjliga samarbetsområden.
Linnéuniversitetets tillkomst
15
Projektet leddes av en extern projektledare, före detta rektorn för Mälardalens
högskola, Hasse Odenö. I projektet ingick ett tiotal delprojektgrupper. En slutrapport
från projektet redovisades i september 2005. Rapporten presenterades för de tre
lärosätenas styrelser vid ett gemensamt seminarium och slutsatsen vid detta tillfälle
var att en fortsatt samverkan borde utvecklas. Ett flertal fortsättningsprojekt
beslutades. De tre styrelserna beslutade att fastställa följande mål för det fortsatta
samarbetet: ”Lärosätena skall genom samverkan stärka sin gemensamma och enskilda
konkurrenskraft och kvalitet.” En vision för en strategisk allians i Sydost
formulerades: ”Omvärlden – regionalt, nationellt och internationellt – uppfattar
styrkan i den samlade resurs som finns vid de tre lärosätena och den potential för
utveckling som ligger i denna.” Man beslutade också att ställa sig bakom att ett
ramavtal om fortsatt samarbete skulle utformas med dessa utgångspunkter.
Ett sådant avtal utarbetades under hösten 2005 och undertecknades i januari 2006.
Avtalet skulle gälla under en treårsperiod och syftade till att utveckla samarbetet
mellan lärosätena inom utbildning, forskning och forskarutbildning. Man förband sig
också att tillsammans under vart och ett av de tre åren sammanlagt avsätta 4 milj.
kronor för att stödja intentionerna i avtalet.
De tre lärosätena antog namnet Akademi Sydost. Projektet styrdes genom en särskild
styrgrupp som bestod av rektorerna för lärosätena, förvaltningscheferna och studentrepresentanter. Ett särskilt kansli organiserades och en projektledare utsågs för
projektet. Under det första året genomfördes ett flertal utredningar med förslag på
tänkbara gemensamma satsningar, varav några också blev verklighet, t.ex. en forskarskola i matematisk modellering och en gemensamt organiserad yrkeslärarutbildning.
Flera intervjupersoner har kommenterat arbetet i dessa grupper. I korthet kan man
säga att processerna synes ha varit viktigare än resultaten. Att träffas och diskutera
den gemensamma framtiden har varit viktigt för att skapa kontakt och tillit, till och
med viktigare än resultatet av arbetet i form av skriftliga rapporter och lösningsförslag. Under dessa möten har ”de andra” kunnat avdramatiseras och även allieras.
De tematiskt sammansatta grupperna har fått tillfälle och anledning att prata ihop sig
och flytta fram positionerna.
Det fortsatta arbetet präglades av administrativa svårigheter som handlade om att det
fortfarande var tre myndigheter som behövde fatta beslut i varje enskild fråga.
Parternas hemställan till regeringen om att inom ramen för en försöksverksamhet
inrätta gemensamma fakultetsnämnder avslogs. Den projektgrupp, ledd av förre
generalsekreteraren i SUHF, Lars Ekdahl, som hade till uppgift att titta närmare på
det framtida samarbetet levererade en rapport med talande namnet: ”Fortsatt
samverkan eller en framtid som samlat universitet?” I rapporten diskuterades utifrån
två olika linjer, som titeln avslöjar. Den ena alternativet kallades ”Nollvision”, och gick
ut på fortsatt samverkan mellan de tre universiteten. Det andra alternativet, som
ägnades mest utrymme, kallades ”Ett fusionerat universitet”. Ett mittenalternativ, att
ha gemensamma fakulteter, diskuteras mycket kortfattat.
En milstolpe i processen var ett för de tre lärosätena gemensamt styrelseseminarium,
som hölls den 30 november 2007 i Ronneby då rektorerna redovisade sin syn på den
situation som uppkommit. Seminariet leddes av den förre universitetskanslern CarlGustaf Andrén, och var strukturerad kring begreppen ”kvalitet”, ”attraktionskraft” och
”utvecklingspotential”. I anslutning till seminariet sammanträdde därefter de tre
styrelserna var för sig för att ta ställning till hur man skulle gå vidare. De respektive
styrelserna för Växjö universitet och Högskolan i Kalmar fattade då ett inriktningsbeslut som innebar att man önskade gå vidare och skapa ett nytt gemensamt
universitet och att rektorerna fick i uppdrag att arbeta vidare med en sådan inriktning.
Blekinge tekniska högskola valde att avvakta.
När styrelsen för Blekinge tekniska högskola slutligt behandlade frågan vid sitt
februarisammanträde 2008 beslutade man att inte delta i ett fortsatt arbete med
inriktningen mot att ingå i ett nytt universitet. Därmed avslutades också i praktiken
arbetet inom Akademi Sydost och under resten av avtalstiden, dvs. till och med
utgången av 2008, avslutades de pågående delprojekten.
16
Linnéuniversitetets tillkomst
I intervjuerna har det framkommit att det var en stor besvikelse att BTH valde att
”kliva av” i detta skede. Flera av intervjupersonerna menar att Linnéuniversitetet hade
blivit ännu bättre med BTH med ombord. Den nytillträdda rektorn vid BTH samt den
likaledes nya styrelsen uppfattade dock att de inte hade tillräckligt att vinna på en
fusion. I ett tidigt skede fanns även Högskolan på Gotland med i samtalen. Där har
avståndet beskrivits som en avgörande faktor. De valde istället en annan strategi med
inriktning mot liberal arts education och närmare samarbete med Uppsala
universitet.
4.3 Fusionsorganisationen
Regeringen angav i 2008 års budgetproposition att den avsåg att följa lärosätenas
förslag och inrätta Linnéuniversitetet från och med den 1 januari 2010. Vidare avsåg
man att anvisa särskilda medel under perioden 2009–2011 för de särskilda kostnader
som skulle komma att uppkomma i samband med etableringen av det nya
universitetet och avvecklingen av de båda befintliga lärosätena. Man aviserade också
att en särskild organisationskommitté skulle tillsättas med uppgift att förbereda och
genomföra inrättandet av det nya universitetet.
Organisationskommittén för Linnéuniversitetet redovisar i sin slutrapport i detalj hur
den organisation som genomförde fusionen såg ut, när de olika stegen togs och hur
arbetet med att förbereda fusionen organiserades och genomfördes. Vi har inte funnit
det meningsfullt att upprepa denna beskrivning utan hänvisar till detta dokument för
en mer detaljerad kronologisk redovisning. I det följande gör vi vissa nedslag längs
vägen och belyser omständigheter som vi menar är av särskild vikt för att förstå
dynamiken i själva processen.
Under våren 2008 sammanställde ledningarna för Växjö universitet och Högskolan i
Kalmar en skrivelse till regeringen med förslag om att få bilda ett nytt universitet som
skulle omfatta verksamheten vid de båda lärosätena. En styrgrupp ledde
fusionsarbetet, bestående av rektorer, prorektorer, förvaltningschef/universitetsdirektör, studentrepresentanter (1+1), administrationskoordinator, ordf. i dekangruppen, och med yttrande- och förslagsrätt representanter för de fackliga
organisationerna (2+2), och som adjungerade kommunikationsansvarig samt
fusionssekretariat (1+1).
Det var således en stor grupp som var inblandad. I förslagen från lärosätena ingick att
HiK:s ordförande skulle vara ordförande i den tilltänkta organisationskommittén. Det
operativa arbetet under fusionsprocessen skulle genomföras av ett antal grupper:
Dekangruppen, som bestod av dekaner (motsvarande) vid de båda lärosätena hade
främst till uppdrag att bereda frågor rörande kärnverksamheten, dvs. utbildning och
forskning.
Varumärkesgruppen svarade för frågor kring utvecklingen av Linnéuniversitetet
som varumärke. Hit hörde frågor kring visuell identitet, namnfrågor m.m.
Strategigruppen hade till uppgift
strategidokument för Linnéuniversitetet.
att
utarbeta
förslag
till
visions-
och
Organisationsgruppen hade till uppgift att utarbeta förslag till institutions- och
fakultetsorganisation.
Administrativa gruppen hade till uppgift att samordna administrativa processer i
Linnéuniversitetet samt att utarbeta förslag till organisation av förvaltning och vissa
andra gemensamma funktioner.
Samtliga dessa grupper bildades under våren 2008. Efter att den bildats valde
organisationskommittén att behålla styrgruppen som centralt beredande organ och
övriga grupper kom också att ingå i kommitténs beredningsorganisation. För de beslut
som skulle fattas av organisationskommitténs ordförande anordnades särskilda
beslutsmöten. I dessa deltog förvaltningscheferna, studenter och berörda föredragande. Ett femtontal sådana beslutsmöten ägde rum under 2009.
Linnéuniversitetets tillkomst
17
Som stöd för fusionsprocessen inrättades att antal funktioner. Under våren 2008
organiserades ett särskilt fusionssekretariat med uppgift att stödja de administrativa
processerna kring utrednings- och beredningsarbetet samt att svara för sekretariatsfunktionen för styrgruppen. Fusionssekretariatet blev från det att organisationskommittén inrättades också sekretariat till kommittén. Sekretariatet ansvarade för
underlag och stöd till styrgrupp och rektorer och också för uppföljning och
dokumentation av verksamheten. Var och en av dessa grupper fick direktiv utarbetade
för sig, med tillhörande budget. Resurser för arbetet äskades hos Utbildningsdepartementet.
I den övergripande planen för fusionen (daterad 2008-04-10) beskrev styrgruppen
inriktningsbeslutet. De bägge rektorerna fick i uppdrag att utreda tidpunkt,
förutsättningar, organisation och finansiering för en eventuell fusion. Här beskrevs
också de grundläggande principerna för fusionsprocessen: ”Den vision och de mål som
finns för det nya universitetet kan sammanfattas under rubrikerna kvalitet,
attraktionskraft och utvecklingspotential” (s. 2). Vidare uttrycktes ambitionen att
skapa ett nytt universitet utifrån de bägge lärosätenas samlade styrkor. Intentionen
var att verksamheten skulle bedrivas vid två campus, ”i en omfattning som i stort sett
motsvarar nuvarande förhållanden. Fördelningen av verksamheten ska styras utifrån
ett kvalitetsperspektiv. Koncentration och omflyttning av vissa delar av verksamheten
kan komma i fråga”.
Båda styrelserna ställde sig bakom förslaget och skrivelsen överlämnades till
regeringen den 18 juni 2008. I skrivelsen föreslogs att det nya universitetet skulle
benämnas Linnéuniversitetet.
Utbildningsdepartementet ansåg att organisationskommitténs ordförande borde vara
extern. Valet föll på Lars Haikola, då rektor för Campus Helsingborg. Universitetsdirektören vid Växjö universitet Lars-Olof Nilsson fick en viktig operativ funktion som
huvudföredragande i organisationskommittén. I övrigt bemannades organisationskommittén av ledamöter från de respektive lärosätenas styrelser. I praktiken har
organisationskommittén fungerat som en styrelse som har tagit ställning till väl
förberedda beslutsunderlag. Haikola har fungerat som rektor (kallades skämtsamt för
prerektor) och Nilsson som förvaltningschef. När väl nyckelpersonerna var
rekryterade och den nya organisationen var beslutad, kom organisationskommittén att
fungera mer som en styrelse.
Det var tänkt att Lars-Olof Nilsson skulle frigöras från sitt uppdrag som
universitetsdirektör för att helt kunna koncentrera sig på arbetet som huvudföredragande i organisationskommittén. Detta skedde dock inte eftersom diskussionerna om Nilssons efterträdare strandade i MBL-förhandlingarna. Till bilden hör
också det faktum att förvaltningschefen i Kalmar, Ann Fust, blev rekryterad till
Uppsala universitet och att hennes efterträdare endast stannade på posten i ett år.
I det följande ska vi se närmare på resultatet av arbetet som bedrevs under fusionsprocessen. Det gäller inte minst de arbetsgrupper som nämnts.
4.4 Förankringsarbete och kommunikation
I den övergripande planen för fusionsprocessen stod att den skulle bedrivas med stor
öppenhet och att den skulle engagera personal och studenter. Processen skulle också
drivas i dialog med det omgivande samhället och Utbildningsdepartementet. God
intern kommunikation och delaktighet betonades starkt. I en särskild punkt nämns
också dokumentationen av processen: ”Ett stort antal dokument kommer att
genereras i form av direktiv, rapporter, minnesanteckningar, beslut etc. För fungerade
informationsflöden inom verksamheterna och för att möjliggöra den transparens som
eftersträvas både internt och externt krävs att dessa dokument samlas och
struktureras”. Flera har talat om den öppna processen och den mängd information
som spreds om vad som skedde. Knappast någon av intervjupersonerna har framfört
kritik mot brist på information.
18
Linnéuniversitetets tillkomst
Man gick tidigt ut med ett principdokument (mars 2008), direkt efter beslutet att
fusionera, där alla potentiellt känsliga frågor berördes: Övergripande principer för
det nya universitetet. Där står:
•
Med utgångspunkt i de samlade resurserna, den samlade kompetensen och
omvärldens behov av utbildning och forskning skapas ett universitet med högsta
möjliga verksamhetskvalitet och konkurrenskraft. Dessa utgångspunkter skall
vara vägledande i de förändringsbeslut som fattas.
•
Det nya universitetet skall vara ett fullt integrerat tvåcampusuniversitet där
verksamheter inom samma område organiseras tillsammans även om de återfinns
på två orter. Universitetet har en gemensam verksamhetskultur med en
gemensam vision, gemensamma mål. regler, policies, system.
•
Det nya universitetet skall ha en nära samverkan med det omgivande samhället.
Ett engagemang av politiker, näringsidkare och myndigheter på olika nivåer är
viktigt för det nya universitetets utveckling. Det är dessutom av avgörande
betydelse för universitetet att möta regionens långsiktiga utvecklings- och
kompetensförsörjningsfrågor med akademisk forskning och utbildning. Strävan är
att utifrån struktur och behov inom såväl näringsliv som offentlig sektor i nära
samverkan arbeta med olika framtidsfrågor.
•
Det nya universitetet skall ha en forskning med såväl stark regional förankring
som internationell spets inom vissa områden.
•
Samtliga verksamhetsområden skall ha god utbildning och stark forskning. Inom
områden där vi bedriver omfattande utbildning men där den samlade forskningsöverbyggnaden är svag bör vi sträva efter att bygga upp forskning. Alternativt bör
avveckling av utbildning övervägas.
•
Höjd kvalitet i utbildningarna skapas genom ett bättre användande av
lärarkompetensen och ett bredare samlat utbud av utbildningar. Höjd kvalitet
skapas också genom förstärkning av utbildningarnas relation till arbetslivet.
•
Det är nödvändigt både ur ett kvalitetsperspektiv och för studenternas progression
i sina utbildningar att utbildningar vid de båda campus är likvärdiga. För att
säkerställa detta måste planering och utvärdering av all utbildning ske på samma
sätt och av samma organ. Därför bör miljöer vid de båda campus höra samman i
samma institution och i samma nämnd och en integration ske för olika ämnesgrupper, oavsett om verksamhet finns på båda orterna.
•
I det nya universitetet ska nuvarande inriktning stärkas samt utvecklingspotentialen för nya områden tillvaratas. Det finns en tydlig potential både till
förstärkning och nyutveckling genom integrering av den kompetens som finns vid
de båda orterna.
•
Det nya universitetet har verksamhet vid två campus, Kalmar och Växjö. Det finns
ingen ambition vare sig kort- eller långsiktigt, att koncentrera den samlade
verksamheten till ett campus. Utbildningar med stor omfattning och som svarar
mot stora behov kan fortsatt bedrivas på två orter.
•
Det är en tydligt uttalad ambition att minimera behovet av resor för studenter. All
obligatorisk utbildning inom ramen för ett program bör finnas på ett campus. Ett
och samma program kan dock ges på båda campus. I de fall resor krävs, t ex för
valbara kurser eller för vidareutbildning på avancerad nivå, skall detta ske efter
medvetna val av studenterna. Det skall vara tydligt vid ansökan var kurserna ges.
Användning av distansundervisning mellan campusorterna skall öka.
•
I de fall när lärare lokaliserade vid ett campus medverkar i kurser riktade till
studenter vid ett annat är det rimligt att lärare snarare än studenter förflyttar sig
mellan campusorterna.
Linnéuniversitetets tillkomst
19
•
Gemensamma funktioner bör fördelas så jämnt som möjligt mellan universitetets
campus. Ambitionen är att utnyttja den erfarenhet och kompetens inom de
gemensamma funktionerna besitter. Samtidigt skall den administrativa strukturen
utformas så ändamålsenligt som möjligt i förhållande till såväl ledning som
kärnverksamhet.
•
Det nya universitetet får rationaliseringsmöjligheter. Tydligast är detta inom
gemensamma funktioner men kan också vara fallet inom kärnverksamheterna.
Dessa möjligheter kommer att realiseras gradvis. De resurser som friställs genom
rationaliseringsåtgärder skall användas för att höja kvaliteten i verksamheterna.
Dessa principer har i allt väsentligt också varit utgångspunkter för organisationskommitténs arbete att organisera det nya universitetet. Det verkar ha varit ett klokt
drag att tidigt i processen omsorgsfullt diskutera, besluta om och kommunicera dessa
grundläggande principer för den framtida verksamheten.
Genom hela processen har stora resurser lagts på att sjösätta arbetsgrupper inom en
rad olika områden. Detta arbete har inte alltid fått konkreta effekter, vilket har
påpekats i intervjuerna. Men liksom var fallet beträffande arbetsgrupperna i Akademi
Sydost, som vi beskrivit tidigare, tycks det som om fusionsarbetsgrupperna har fyllt en
mycket viktig funktion som mötesplatser för personal från de bägge lärosätena. Många
hade fortfarande knappast haft kontakter med sina kollegor på den andra orten
tidigare. Man därför säga att de processer och de samtal arbetet i grupperna innebar
var viktigare än resultatet. Här skedde i praktiken en hel del av förankringen.
Den interna förankringen tog lång tid, vilket var ett medvetet beslut av de dåvarande
rektorerna. Andra aktörer, som styrelseledamöter från näringslivet, hade till en början
svårt att förstå att det skulle behöva ägnas så mycket tid. Det har dock visat sig vara en
viktig framgångsfaktor vilket också näringslivsrepresentanterna idag erkänner, och
som någon uttryckte det: ”Det är viktigt i den akademiska världen att alla får tala om
vad man tycker, det är viktigt att man har fått göra sig hörd”. Att motstå frestelsen att
alltför skyndsamt försöka driva igenom förändringsprocesserna var en utmaning för
rektorerna som fick både vara drivande men samtidigt hålla tillbaka utvecklingen när
tempot drevs upp för högt.
De s.k. fusionskaféerna var ett initiativ för att ha en öppen kommunikation kring det
som hände. Närvaron och engagemanget kring dessa kaféer har dock, som vi har
förstått det, varit högst varierande. På hemsidan http://nyttuniversitet.se/
publicerades alla nyheter och viktigare händelser. Här lades också styrelseprotokoll
och andra dokument ut under hela processen.
Sammantaget är vårt intryck att förankringsarbetet kring processen liksom öppenheten har varit omfattande, strategisk och medveten. Det är signifikativt att någon
intervjuperson faktiskt tyckte att det varit för mycket information, rentav en utmaning
att sålla bland den information som tillhandahölls. Det hindrar dock inte att någon
enstaka har uttryckt att det i något skede brustit i kommunikationen. Det går knappast
att vara för tydlig. Naturligtvis finns också en gräns för hur mycket tid och resurser
som kan läggas på arbetsgrupper och ”samsnackande”, hur viktigt detta än förefaller
vara.
4.5 Ett nytt varumärke etableras
Namnfrågan ska inte underskattas när ett nytt lärosäte ska etableras genom en fusion.
Den frågan har blivit allt viktigare för lärosäten, även internationellt. Ligger de redan
existerande lärosätena på olika orter kan det bli svårt att hitta ett neutralt geografiskt
namn som inte är uddlöst. Kopplat till namnet är också det nya lärosätets samlade
självbild och varumärke (se t.ex. Stensaker 2007). I den Ekdahlska rapporten
påpekades att varumärkesfrågan talade för en fusion: ”Varumärket Universitetet X är
lätt att kommunicera gentemot studenterna. Anslagsgivare, inklusive statsmakterna,
borde åtminstone inledningsvis à priori få en positiv inställning till lärosätet, eftersom
man rimligen kommer att uppskatta en organisation som sökt bestämma över sitt öde
själv och därmed visat prov på handlingskraft”.
20
Linnéuniversitetets tillkomst
I hög grad var varumärkesarbetet en intern angelägenhet utan anlitande av externa
aktörer. En arbetsgrupp som skulle forma det nya varumärket tillsattes och
kommunikationschefen vid Högskolan i Kalmar blev dess ordförande. Varumärkesgruppen tog in olika förslag på nytt namn och sållade dessa enligt vissa kriterier som
skulle spegla visionen. I motiveringen till sitt förslag skriver varumärkesgruppen:
Ett 50-tal unika namnförslag har kategoriserats och värderats utifrån de
kriterier som funnits fastställda i gruppens arbete. Gruppen har framför allt
bedömt namnen utifrån akademiska associationer, allmänna positiva
associationer, enkelhet, geografisk anknytning, internationell gångbarhet,
juridiska överväganden samt bedömning om acceptans för namnet i Kalmar
respektive Växjö. Dessutom har akademiska kollegor såväl i Sverige som
internationellt kontaktats för att få in så mycket synpunkter som möjligt.
Vissa efterforskningar har också gjorts när det gäller övriga lärosätens syn
på namnvalet.
Valet föll på namnet Linnéuniversitetet. Vikten av att arbetsgruppen jobbade med
frågorna på ett transparent sätt har understrukits för oss. När väl namnet var beslutat
kom det att påverka den fortsatta strategin och visionen i sin tur. Man jobbade aktivt
med att sprida information och man bjöd exempelvis in media för att berätta om
arbetet. Så småningom följde framtagande av logotyp och utformning av grafisk
design. Ett stiliserat träd blev Linnéuniversitetets symbol. Ursprunget står att finna i
en teckning från Örtaboken, Linnés första kända manuskript från tiden som student i
Småland. Som kontrast till de historiska referenserna inspirerades den gula färgen av
överstrykningspennor.
Allt detta skedde relativt snabbt, någorlunda tidigt i processen och med stor tydlighet.
Bland dem som vi har intervjuat har flera röster berört betydelsen av att få till stånd en
samling kring det nya namnet och varumärket. Det har varit en av de viktigaste
milstolparna i processen och vår bedömning är att varumärkesgruppen har varit
mycket framgångsrik i detta arbete.
Mycket tyder för övrigt på att detta nya varumärke även har attraherat många nya
studenter, även i jämförelse med andra högskolor. Söktrycket till Linnéuniversitetet
har under 2010 ökat relativt mer än till de flesta andra svenska lärosäten.
4.6 En ny organisation
Ett nytt universitet kräver också en ny organisation. Det är naturligtvis en av de
viktigaste milstolparna i fusionsprocessen. Att komma överens om en ny organisation
är ett tydligt potentiellt konfliktområde och när organisationen för det nya
universitetet kunde läggas fast var ett stort hinder passerat.
4.6.1 Den akademiska organisationen
Den stora frågan för den nya akademiska organisationen var om den skulle vara en
”rak” linjeorganisation eller en matrisorganisation. Skulle linjen gå genom
fakultetsnivån till institutionerna eller skulle fakultetsnämnden placeras vid sidan av
linjen? I organisationsgruppens förslag (daterat 2008-11-25) beskrivs det så här: ”Den
föreslagna ledningsmodellen innebär en direktrelation mellan högsta, strategiska och
lägsta, operativa nivån – mellan rektor och prefekt – samtidigt som den utnyttjar
fakulteten som kvalitetsgarant varvid en trialog kan uppstå” (s. 9). Principerna bakom
fakultetsindelningen var att fakulteterna skulle ha kritisk massa, vara jämnstora,
omfatta minst två institutioner, innehålla både forskning och utbildning samt en
balans mellan yrkesutbildning och generell utbildning. De skulle också skapa ett
gynnsamt klimat för gränsöverskridande forskning.
Risken med en sådan organisationsmodell är att ”triangeln” innebär ett otydligt
ansvarsförhållande. Det gäller främst fakultetsnivåns befogenheter och roll. Det
bygger på en bra kommunikation. Vinsten är en något plattare struktur, där
institutionerna rapporterar direkt till rektor.
Linnéuniversitetets tillkomst
21
I förslaget resoneras vidare kring institutionernas uppdelning, storlek och sammansättning. Arbetsgruppen menade att en institution bör omfatta 75-125 anställda som
akademisk personal. Det hävdades att den storleken ger ett rimligt kontrollspann och
möjliggör den administrativa struktur som är nödvändig för att institutionen ska
fungera. De verksamhetsområden som var ämnes- och metodmässigt nära varandra
skulle föras samman till samma institution.
När det gäller ledarskap och organisation har många intervjupersoner påpekat att
organisationskulturerna vid Högskolan i Kalmar och Växjö universitet skilde sig åt
markant. I Kalmar hade t.ex. prefekterna en betydande makt och därtill fanns en
administration som hade större inflytande. I Växjö hade det utvecklats en mer
kollegial beslutsmodell. Det fanns också skillnader mellan Växjö och Kalmar när det
gällde det sätt på vilket man hade organiserat sig, t.ex. systemet med administrativa
chefer på institutionsnivå i Kalmar. Bägge hade dock gått mot större och större
institutioner.
Det fanns två läger i organisationskommittén, men inte tydligt uppdelade på Kalmar
och Växjö. I en utredning som genomfördes av professor Leif Lindberg vid Växjö
universitet förordades en rak linjeorganisation (Lindberg 2008). Flera andra från
Växjö förespråkade dock en ”triangel” där institutionerna var underställda rektor
medan fakultetsnämnden ansvarade för kvalitetsfrågor och resursfördelning.
Den slutliga organisationen visas i Figur 2. Utöver denna organisation inrättades två
övriga enheter, en för polisutbildning och en för fortbildning av journalister, FOJO.
När det gäller organisationen har flera pekat på den nyckelroll organisationskommitténs ordförande Lars Haikola spelat. På ett potentiellt känsligt område med
starka viljor lyckades Haikola som någon uttryckte det ”sy ihop en lösning så att alla
kände sig som vinnare”. Hans engagemang i det blivande universitetets organisationsfrågor sträckte sig längre tillbaka än som ordförande i organisationskommittén. Redan
innan han axlade den rollen hade han tillfrågats om att utreda den framtida
organisationen.
22
Linnéuniversitetets tillkomst
Figur 2. Linnéuniversitetets organisation
Den nya organisationen blev dock, som flera intervjupersoner har påpekat, tämligen
traditionell. Få nya djärva grepp togs. De universitet som främst inspirerade den nya
organisationen var Linköping och Umeå, som motsvarade Lnu i storlek och dessutom
uppfattades som framsynt ledda och organiserade. Organisationsgruppen har funnit
skäl att formulera sig på följande vis (PM 2009-01-26):
Det finns mot den bakgrunden anledning att understryka att även en
genomarbetad organisation måste rymma ett visst mått av dynamik och att
det måste vara möjligt att på sikt göra förändringar som syftar till att
anpassa organisation till förändringar i verksamheten. Sannolikt kommer
det att dröja en tid innan det blir aktuellt att göra sådana förändringar, den
kraft och energi som nu läggs på omorganisationen måste följas av en viss
tid av arbetsro så att det nya universitetet kan finna sina arbetsformer.
Dessa formuleringar gjordes långt innan den nya ledningen var rekryterad. Samtliga
dokument är också överraskande befriade från de viktiga förändringar som föreslagits
i t.ex. Resursutredningen och, inte minst, Autonomiutredningen under ledning av
Daniel Tarschys. Autonomi verkar ha varit en omvärldsförändring som inte riktigt
mäktats med att ta ställning till under den tidspressade fusionen. Att överhuvudtaget
få ihop en ny organisation var naturligtvis en bedrift i sig. Knappast någon har heller
berört autonomifrågan i intervjuer.
4.6.2 Universitetsförvaltningens organisation och uppdrag
Uppgiften att utarbeta förslag till organisation av förvaltningen vid Linnéuniversitetet
vilade på den administrativa gruppen, som bestod av förvaltningscheferna vid de
bägge lärosätena. I Kalmar hade det pågått en personalomsättning bland de
administrativa cheferna. Förvaltningschefen Ann Fust hade rekryterats till Uppsala
universitet och hennes efterträdare, Inger M Andersson, stannade endast ca ett år
innan hon flyttade vidare till Högskolan i Halmstad.
Arbetet inleddes med en analys av de processer som skulle hanteras av förvaltningen
och detta arbete bedrevs i ett tiotal arbetsgrupper med deltagande från de olika
administrativa enheterna i Växjö och Kalmar. Denna analys skulle därefter ligga till
grund för ett förslag till organisation av det administrativa arbetet men också förslag
till arbetssätt inom administrationen. Särskilt skulle då frågan om samverkan mellan
den centrala administrationen och institutionernas administration beaktas. Organisationskommitténs tidsplan innebar att beslut om förvaltningens organisation skulle
kunna fattas under april-maj 2009 och att chefer för förvaltningens enheter skulle
kunna vara tillsatta efter sommaren.
Ett underlag från analysarbetet förelåg under början av våren. Ett förslag till
organisation av Linnéuniversitetets stödprocesser remitterades inom organisationen
och diskuterades i en särskild referensgrupp med representanter för den administrativa personalen på institutionsnivå.
I förslaget till organisation lämnades också förslag till vilket arbetssätt som skulle
tillämpas i Linnéuniversitetets administration. En bärande idé var att i större
utsträckning än som varit fallet vid de båda befintliga lärosätena mer strukturerat
binda samman institutionernas administration med den centrala förvaltningen. Detta
skulle ske genom bildandet av fasta nätverk där ansvariga för specifika områden, t.ex.
personalfrågor, ekonomifrågor, kommunikationsfrågor etc. skulle samverka, både på
institutionsnivå och på central nivå.
En särskild fråga som kom att bli föremål för omfattande diskussioner med anledning
av förslaget rörde organisationen av administrationen inom institutionerna. Den
administrativa gruppen föreslog att det vid sidan av prefekterna – i likhet med vad
som gällde vid Högskolan i Kalmar – skulle finnas befattningar som administrativa
chefer. Dessa skulle vara underställda prefekterna och ha en arbetsledande roll gentemot institutionernas administrativa personal. Detta förslag möttes dock med stor
Linnéuniversitetets tillkomst
23
tveksamhet från ledning och personal vid institutionerna i Växjö och blev också en
huvudfråga när förslaget skulle MBL-förhandlas. Av den anledningen kunde MBLförhandlingarna inte avslutas förrän i augusti och beslutet om förvaltningens
organisation kunde fattas först den 2 september 2009.
Tillsättningen av chefer för de administrativa enheterna inom förvaltningen liksom av
administrativa chefer vid institutionerna genomfördes med bistånd av en extern
konsult i form av en f.d. personalchef från Umeå universitet. Det har framkommit att
detta i någon mån fördröjde rekryteringsarbetet. De bägge personalcheferna hade
olika uppfattningar om hur Arbetsgivarverkets anvisningar skulle tolkas. . Den
tolkning som i slutänden gjordes innebar att personer med chefsanställningar skulle
ges företräde till de chefsbefattningar som skulle finnas i den nya organisationen. Då
de nya chefsbefattningarna i flera fall inte hade samma arbetsinnehåll som vid de
gamla lärosätena fick de chefer som hade rätt till företräde till chefsbefattningar
prövas mot befattningarna i den nya organisationen. Det innebar att flera chefer i den
nya organisationen kom att få en annan inriktning på sitt arbete än tidigare. En person
valde att träffa en särskild överenskommelse med organisationskommittén och att
lämna sin anställning vid Linnéuniversitetet. Beslut om bemanning av chefsbefattningarna fattades i oktober 2009.
4.6.3 Personalfrågornas lösning
Grundförutsättningen för personalen vid en organisationsförändring av det slag som
innebär att två myndigheter avvecklas och ersätts av en ny är att samtliga anställda ska
erbjudas en anställning i den nya myndigheten med oförändrade anställningsvillkor.
Alla anställda har att ta ställning till om man accepterar en sådan överföring till den
nya myndigheten. Den som inte vill låta sig överföras placeras då vid den myndighet
som har ansvar för avvecklingen av de myndigheter vars verksamhet ska upphöra och
behandlas därmed som övertaliga.
Ansvaret för genomförandet av denna del av fusionen vilade på de båda personalcheferna vid Växjö universitet respektive Högskolan i Kalmar. Skriftliga erbjudanden
om anställning vid Linnéuniversitetet lämnades under november 2009 till samtliga
anställda vars förordnanden vid de båda lärosäten sträckte sig till efter den 1 januari
2010. Samtliga utom sex personer tackade ja till anställning vid Linnéuniversitetet. Av
dessa sex valde tre att på eget initiativ lämna sin anställning medan tre överfördes till
avvecklingsmyndigheten. Efter denna genomgång kunde organisationskommittén den
1 december besluta om anställning av personal vid Linnéuniversitetet.
När det gällde frågan om organisatorisk placering genomfördes beträffande forskare
och lärare under våren 2009 en analys av personalens ämnestillhörighet som sedan
blev styrande för vilken institution var och en skulle tillhöra.
Frågan om den tekniska och administrativa institutionspersonalens organisatoriska
placering var mer komplicerad eftersom de befintliga institutionerna skulle omstruktureras. Frågan löstes genom att personalenheterna i samråd med de tillträdande
prefekterna, med utgångspunkt i en genomförd kompetensanalys, utarbetade ett
underlag för beslut om institutionsplacering för denna personalgrupp som kunde
fastställas i samband med att beslutet om anställning av personal fattades den 1
december.
Frågan om den tekniska och administrativa personalens institutionsplacering
komplicerades emellertid av att vissa frågor rörande samspelet mellan institutionsadministration och central förvaltning inte blev klarlagda förrän under senhösten
2009. Personalen vid den centrala förvaltningen liksom vid vissa andra centrala
enheter, exempelvis universitetsbiblioteket, behöll vid verksamhetsövergången i stort
sett de arbetsuppgifter man haft inom Växjö universitet respektive Högskolan i
Kalmar och knöts till de enheter som i Linnéuniversitetet skulle ansvara för dessa
uppgifter.
24
Linnéuniversitetets tillkomst
4.6.4 Resursfördelningssystemet
En mycket viktig del av processen var att fastslå principer för resursfördelning inom
det nya universitetet. Denna fråga utreddes av Dekangruppens arbetsgrupp för resursfördelning av fakultetsmedel och forskningsprofilering (ReFoG). I deras uppdrag från
styrgruppen låg att föreslå kriterier för kommande nämnders fördelning av direkta
forskningsanslag samt att ta fram förslag på kriterier för forskningsprofiler för det nya
universitetet. Dessa två huvudfrågor blev fokus för gruppens arbete. Uppdraget
innebar också en ”genomlysning av styrkor och svagheter i forskningsverksamheten
inom olika verksamhetsområden inklusive utbildningsvetenskap” samt att ”ge förslag
till hur denna forskningsbas långsiktigt kan konsolideras, utvecklas och profileras vid
Linnéuniversitetet”. Dessa uppdrag bedömdes dock inte vara möjliga att genomföra
inom de givna tidsramarna.
Gruppens slutsatser och förslag var att resurserna ska fördelas främst på fakultetsnivån. En viss del av tilldelningen skulle vara prestationsrelaterad medan resten utgick
ifrån från andra nyckeltal, som antal forskare och forskarstuderande. En mindre del,
10-20 procent, skulle reserveras för strategiska satsningar.
4.7 Strategi och ledning
4.7.1 Strategiarbetet
Det nya universitetet behövde också en ny ledning och en strategi för de första åren.
En av arbetsgrupperna som tillsattes hade som särskild uppgift att utveckla
Linnéuniversitetets första strategi. Arbetet ned att ta fram en vision och en strategi
påbörjades under hösten 2008 och avslutades hösten 2009, och leddes av de blivande
prorektorerna Bo Bergbäck och Lena Fritzén. Det genomfördes i två steg. Steg 1 bestod
av tre workshopar med inbjudna gästtalare: Leif Borgert och Eva Åkesson, Anders
Flodström och Ingela Josefson samt Ulrica Messing och Per Eriksson. I varje workshop deltog ett tjugotal interna och externa personer. Ambitionen var att tänka nytt,
att vara djärva. De inbjudna personernas uppgift var att ge inspiration utifrån.
Den andra etappen bestod av att formulera en strategi för Linnéuniversitetets första år
(2010–2015). Arbetet avrapporterades till styrgruppen i september 2009 efter en
intern remissrunda. Strategidokumentet fick titeln: ”Linnéuniversitetet – en resa in i
framtiden”. Dokumentet försöker fånga det nya universitetets essens med orden
nytänkande, nyfikenhet, närhet och nytta. Universitetet beskrivs också som ett
”modernt, internationellt, universitet i Småland”.
Arbetet med strategidokumentet engagerade en stor del av personalen. Det var en
omsorgsfull och öppen process där en liten skrivargrupp inklusive prorektorerna
presenterade förslag som diskuterades och skickades ut på remiss. Vårt intryck är att
strategidokumentet fått en ovanligt stor betydelse för det nya universitetet. Det har
kommit att prägla verksamheten och fått starkt genomslag. En viktig aspekt var att
den blev väl förankrad, såväl bland personalen som hos den tillträdande rektorn. Det
sista remissvaret omfattade ca 100 sidor. En del remissvar var dock ljumma i sin ton,
framför allt handlade kritiken om att de första målformuleringarna var för allmänt
hållna. De tolv mål som sedan beslutades tycks ha fått stor påverkan på verksamheten
och har kommit att genomsyra andra policydokument. Som vidareutveckling av
strategin sker nu arbete med att ta fram indikatorer för uppföljning och fördelning av
resurser samt identifiering av starka forskningsmiljöer, s.k. Linnaeus University
Centres.
4.7.2 Resursfördelningssystemet
En mycket viktig del av processen var att fastslå principer för resursfördelning inom
det nya universitetet. Denna fråga utreddes av Dekangruppens arbetsgrupp för resursfördelning av fakultetsmedel och forskningsprofilering (ReFoG). I deras uppdrag från
styrgruppen låg att föreslå kriterier för kommande nämnders fördelning av direkta
forskningsanslag samt att ta fram förslag på kriterier för forskningsprofiler för det nya
Linnéuniversitetets tillkomst
25
universitetet. Dessa två huvudfrågor blev fokus för gruppens arbete. Uppdraget
innebar också en ”genomlysning av styrkor och svagheter i forskningsverksamheten
inom olika verksamhetsområden inklusive utbildningsvetenskap” samt att ”ge förslag
till hur denna forskningsbas långsiktigt kan konsolideras, utvecklas och profileras vid
Linnéuniversitetet”. Dessa uppdrag bedömdes dock inte vara möjliga att genomföra
inom tidsramarna.
Gruppens slutsatser och förslag var att resurserna ska fördelas främst på fakultetsnivån. En viss del av tilldelningen skulle vara prestationsrelaterad medan resten utgick
ifrån från andra nyckeltal, som antal forskare och forskarstuderande. En mindre del,
10-20 procent, skulle reserveras för strategiska satsningar.
4.7.3 Kvalitetspolicyn
Ett centralt policydokument är också kvalitetspolicyn. Arbetet med kvalitetspolicy
hade aktualiserats i och med Högskoleverkets utvärdering av kvalitetsarbetet vid
Växjö universitet respektive Högskolan i Kalmar. Även i detta arbete var
prorektorerna Fritzén och Bergbäck centrala, först vid respektive lärosäte, därefter vid
utarbetandet av den första policyn vid Lnu. En viktig komponent i kvalitetspolicyn,
som anger rytmen i arbetet, är inlagda s.k. ”trialoger” då verksamheten följs upp och
diskuteras. Som det uttrycks på hemsidan: ”Systematisk uppföljning av resultaten i
verksamheten ska vara bas för prioriteringar, ge underlag för åtgärder när målen inte
uppfylls samt bidra till att identifiera och sprida goda exempel.” Kvalitetspolicyn anger
på ett tydligt sätt systematiken i processen.
Lanseringen av kvalitetspolicyn sköts upp tills den nya styrelsen var på plats. Den blev
beslutad av universitetets styrelse under våren 2010. Nästa steg, redan nämnt i
samband med strategin, är att utveckla ett tjugotal indikatorer för att mäta kvaliteten.
Dessa indikatorer har blivit, helt väntat, föremål för mycket diskussion. Inte minst har
det handlat om huruvida man kan mäta all vetenskaplig verksamhet med samma
måttstock. Det humanistisk-samhällsvetenskapliga området har protesterat mot att
använda samma bibliometriska metod som övriga områden.
4.7.4 Ett nytt ledarskap
En viktig aspekt av fusionsprocessen handlar om processerna när det gällde att skapa
en ny ledning. Detta visade sig vara en fråga som ledde till en del diskussion. Det ligger
i sakens natur att denna process emellanåt innehåller känsliga steg – detta är normalt
fallet vid vilken rektorstillsättning som helst. Som vi har sett ovan har styrgruppen och
sedan organisationskommittén styrt verksamheten i önskad riktning under arbetet
med fusionen. Men givetvis kom tidpunkten då en rektor för det nya universitetet
behövde utses.
Det har framgått att Växjös rektor Johan Sterte var intresserad av att bli rektor för det
nya lärosätet. Flera intervjupersoner har resonerat kring det och å ena sidan framhållit
att det varit viktigt, kanske avgörande, för att processen överhuvudtaget skulle kunna
genomföras. Samtidigt var det lika tydligt att Kalmars rektor inte var intresserad på
grund av nära förestående pension. Att de två rektorerna därmed inte behövde
konkurrera om det fortsatta jobbet torde vara en absolut förutsättning för att en fusion
skulle komma ifråga. Växjös rektor beslöt att kandidera till posten som ny rektor, men
lyckades inte få de båda lärosätenas samlade förtroende och drog tillbaka sin
kandidatur. Man kan spekulera i om det vid fusioner av detta slag är lämpligt att
någon av de förutvarande lärosätenas rektorer blir rektor för det sammanslagna nya
lärosätet. Kanske är det en förutsättning att båda (om det är två) avstår från sådana
ambitioner. Vad som hände i det här fallet var att Johan Sterte tackade ja till
erbjudandet att bli ny rektor för Luleå tekniska universitet. På sommaren 2009 utsågs
Stephen Hwang till ny rektor och blev då adjungerad till organisationskommittén. Det
innebar för hans del en insyn och ett aktivt deltagande i förberedelserna under hösten
2009.
26
Linnéuniversitetets tillkomst
Det ovanstående föranleder också frågan när en ny rektor ska utses. Flera
intervjupersoner har talat om att det uppstod ett maktvakuum mot slutet av fusionsprocessen, när en ny organisation var beslutad, när chefer var utsedda och inte minst
när beslut om rektor var fattat. Organisationskommittén, som ju hade det operativa
ansvaret för att sjösätta det nya lärosätet, blev givetvis en ”lam anka” när väl rektor var
utsedd. Somliga har menat att besluten om nya chefer kom i ett mycket sent skede
vilket också förlamade arbetet. Att flera som vi talat med inte förstått gången under
detta skede av processen är kanske vårt enda exempel på att informationsåtgärderna
svikit något. Den tillträdande rektorn, som i det här fallet kom utifrån och var anställd
av en annan arbetsgivare inom samma sektor, kunde inte heller fatta alla nödvändiga
beslut, exempelvis rörande organisationen, förrän han formellt hade tillträtt. Däremot
valde han sina närmast underlydande chefer.
4.8 Utmaningar och gnissel
Visst motstånd fanns också inom organisationerna, kanske främst vid Växjö
universitet. Vårt intryck är att det funnits en mer positiv inställning till fusionen från
Kalmars sida: ”Enskilda personer bjöd motstånd, ibland kraftigt, och andra kunde
vara oroliga för sina jobb och vad som skulle hända med dem.”
Det är välbekant, inte minst genom media, att SACO vid Växjö universitet i vissa
avseenden har varit mycket kritiskt till fusionsplanerna och genomförandet. Det är
inte klarlagt för oss huruvida det är enskilda personer som är kritiska eller om det är
en ståndpunkt med bred förankring bland förbundets medlemmar. Vi noterar att
tonläget vid flera tillfällen har varit högt.
Motståndet har haft olika startpunkter. En viktig utgångspunkt är var man anser att
man befinner sig när processen börjar och vilka möjligheter en fusion kan medföra. De
enheter som uppfattade att de hade ett starkt varumärke sedan tidigare var rädda att
deras position skulle förändras till det sämre. En fusion skulle riskera att späda ut den
tydliga bild av verksamhet som man ansåg fanns. Ett exempel som nämnts har varit på
ekonomisidan där Ekonomihögskolan i Växjö och Baltic Business School i Kalmar har
haft duster.
Även inom förvaltningen har det funnits en oro under processen, inte minst över att
det skulle försvinna tjänster och att rationaliseringen skulle slimma organisationen. Så
förefaller det dock inte ha blivit. Snarare har det framkommit kritiska synpunkter på
att administrationen har växt under fusionsprocessen.
Det har framgått av intervjuerna att geografin har varit en nyckelfråga. Det gäller att
överkomma de tio milen mellan Kalmar och Växjö. Det är förvisso ett faktum att
nästan alla svenska lärosätena är lokaliserade på mer än en ort. Att få till en så bra
lösning som möjligt på kommunikationerna är en förutsättning för god interaktion.
Ett viktigt ställningstagande gjordes under processen, nämligen att det som regel ska
vara lärare som reser och inte studenter. En viktig framgångsfaktor har varit de
tekniska hjälpmedel för videokonferens som universitetet har investerat i. Det har
sparat många resor och naturligtvis en hel del pengar. Många har påtalat hur extremt
många resor som fusionsarbetet ändå har inneburit, inte minst för alla nytillträdda
chefer.
Studenterna förefaller i stort ha varit nöjda med processen. Vårt intryck är att
studenterna i Kalmar haft högre positiva förväntningar på fusionen än studenterna i
Växjö. Detta bekräftas av den Studentbarometer som genomfördes under år 2009 (s.
60):
Grundinställningen till Linnéuniversitetet skiljer sig kraftigt åt mellan
lärosätena. I Växjö är drygt 3 av 10 positivt inställda, i Kalmar drygt 6 av
10. 3 av 10 i Växjö har en uttalad negativ hållning, i Kalmar knappt 1 av 10.
Den mer positiva attityden i Kalmar har flera förklaringar. För det första, de
ser troligtvis positiva konsekvenser i form av att de får sin examen från ett
universitet istället för en högskola. Studenterna ser sannolikt en universitets-
Linnéuniversitetets tillkomst
27
examen som mer statusfylld, vilken uppfattas vara ett mer konkurrenskraftigt verktyg på den framtida arbetsmarknaden. En annan möjlig
förklaring kan vara att lärarkollektivet i Växjö haft en mer negativ
inställning, vilket kan ha påverkat studenternas attityder i viss utsträckning.
Till skillnad från våra intervjupersoner visar Studentbarometern att många studenter
också upplevt en brist på information. Studenterna fick ta ställning till påståendet:
”Jag har fått tillräckligt med information om vad sammanslagningen innebär för mig
som student”. Endast 15 % i Växjö och 30 % i Kalmar instämde i detta.
28
Linnéuniversitetets tillkomst
5. Analys och slutsatser – lessons learned
5.1 Sammanfattande bedömningar
I det ovanstående har vi fortlöpande kommenterat våra observationer och avgivit ett
antal olika bedömningar. Vi sammanfattar i detta avsnitt de viktigaste av dessa.
Vi konstaterar för det allra första att skälen för att genomföra en fusion har varit
kvalitetsdrivna; man har ansett att ett större lärosäte med en större bredd såväl som
större djup, inom åtminstone några områden, skulle ha större förutsättningar att
attrahera forskningsresurser och vara mer attraktivt för studenter. Vi menar att flera
av de bevekelsegrunder som man har anfört i detta sammanhang är övertygande. Om
fusionen verkligen leder till ökad kvalitet är ännu för tidigt att uttala sig om; det
kommer ta flera år innan vi kan säga något säkert om dess effekter, särskilt vad gäller
forskningen. På utbildningssidan föreligger däremot redan en möjlig indikator på om
inte kvalitet så i varje fall attraktion, nämligen söktrycket till Linnéuniversitetets
utbildningar. Detta har ökat, och det har ökat relativt mer än vad som är fallet för
många av de svenska lärosäten som man kan jämföra sig med. Såtillvida verkar det
nya lärosätet utgöra en mer förtroendeingivande studiemiljö för nya studenter än vad
de två förutvarande utgjorde var för sig.
Arbetet mot en fusion har sammanfallit i tiden med utvecklingen i regionen.
Kronobergs och Kalmar län har alltmer närmat sig varandra och även Blekinge län har
varit en del av denna utveckling. Detta är ett exempel på en serie strukturella
förutsättningar vilka har spelat fusionsivrarna i händerna. De kommunala politikerna
har inte haft något att invända; de har velat stötta ”sitt” lärosäte och har litat på att
man gör det bästa; regionalpolitiker har inte heller haft något emot planerna, tvärtom,
fusionen har eventuellt blivit det konkreta exempel på närmade som man kunnat fästa
politiken på. Inte heller på nationell nivå har politikerna haft något att invända;
fusionstanken är i linje med den rådande forskningspolitiken och Utbildningsdepartementet gav sitt fulla stöd.
Man insåg tidigt vikten av förankring och tydlig kommunikation. Vi uppfattar
fusionsprocessen som ett skolexempel på hur man bör arbeta med förankring inåt i
organisationen och med kommunikation utåt, gentemot politiker, näringsliv, och
media. Detta arbete har bedrivits ytterst medvetet och genomtänkt. Vi kan knappast
nog betona hur viktigt det förefaller ha varit med detta arbete, och att man exempelvis
tog sig tiden att låta personalen få medverka i diverse arbetsgrupper och i olika
sammanhang få göra sin röst hörd, innan man gick till beslut.
I en process av detta slag finns det personer som spelar en nyckelroll. Utan deras
insatser och engagemang kommer man kanske aldrig att nå målet. Som vi redogjort
för har de båda rektorerna spelat sådana nyckelroller, och det finns fler
nyckelpersoner vid sidan av dem. Ganska naturligt har rektorerna dock varit de
viktigaste, inte minst i inledningsskedet. Processen har därmed varit synnerligen
personberoende. Men inte nog med det, den har också varit beroende av den
personkemi som bevisligen har rått mellan rektorerna. Man måste fråga sig om det,
fortfarande med alla goda argument och stödjande faktorer i minne, hade gått att
genomföra fusionen om inte rektorerna hade kommit så pass bra överens som de
gjorde. Går det alls att genomföra en fusion bara för att sakskälen till detta är
övertygande? Måste ett visst mått av lycklig personkemi till? Vi noterar att denna goda
personkemi inte har haft sin motsvarighet i alla delar av organisationerna. Detta
kunde inte stjälpa fusionen, men det fanns tillfällen då detta fördröjde olika beslut.
Vi har försökt att noga analysera frågan om när en ny rektor bör komma in i bilden.
Diametralt olika uppfattningar har luftats under våra intervjuer; från att en ny rektor
bör komma in tidigt i processen, till att någon av de sittande borde ha suttit kvar
under det fusionerade universitetets första år för att få det hela på plats – och allt
däremellan. I linje med vad som var fallet vid fusionen i Manchester har vi för det
Linnéuniversitetets tillkomst
29
första bedömt att det är en fördel och kanske en förutsättning att ingen av de sittande
rektorerna aspirerar på att bli rektor för det nya lärosätet. Men när ska då en ny rektor
träda till? I fallet med Linnéuniversitetet hade det sannolikt varit av godo om den nya
rektorn hade kunnat tillträda tidigare än vad som nu kom att bli fallet. Kanske hade i
så fall också de två sittande fått vara tvungna att dra sig tillbaka vid den tidpunkten –
att ha två gamla rektorer, en ny och en ordförande för organisationskommittén på
plats samtidigt skulle nog blivit ett par för många!
Men, låt oss ändå problematisera tanken om att en ny rektor bör komma in tidigare.
Hur många av våra sittande rektorer vid de svenska högskolorna och universiteten
skulle vara beredda att inleda en process mot en fusion, där de själva inte har någon
roll att spela vid det nya lärosätet? Inte alla har blott ett par tre år kvar till sin
pensionering. Kan man begära att de ska klara av att avveckla sig själva, även om
sakskälen skulle tala starkt för fusion? Eller, med en annan vinkling: om inte någon av
de sittande rektorerna kan få bli ny rektor, hur många potentiella fusioner kommer i
realiteten att hindras och aldrig bli av? Detta är en fråga som vi får passa till nivån
ovanför rektorerna i högskolesystemet, till Utbildningsdepartementet, att fundera
vidare kring.
5.2 Avgörande faktorer
Ett av syftena med projektet har varit att se vad som krävs för att man ska kunna ro ett
sådant projekt som en universitetsfusion i hamn. Vi avslutar rapporten med att
diskutera vilka slutsatser som kan dras av fallet Linnéuniversitetet. Vad bör andra
lärosäten och lärosätesledningar, och politiker, tänka på om de önskar inleda en
process mot en fusion? Vilka förutsättningar bör finnas och vilka villkor bör vara
uppfyllda? I vilka avseenden kan Linnéuniversitetet tjäna som ”mall”?
Vi kan naturligtvis inte hävda att vår studie resulterar i sådana allmängiltiga
rekommendationer. Linnéuniversitetet är ett enskilt och unikt fall. Alla andra fusioner
kommer också att vara unika fall. Vi har inte ett statistiskt underlag. Men exemplet
Linnéuniversitetet kan tjäna som utgångspunkt för reflektioner och överväganden vid
andra lärosäten där fusion övervägs som en möjlighet. Vi tycker oss kunna förteckna
olika faktorer som har spelat en avgörande roll för att fusionen har kunnat
genomföras, och vi kan hänföra dessa till externa forsknings- och utbildningspolitiska
faktorer, regionala och lokalpolitiska faktorer, och interna faktorer.
Till de externa forsknings- och utbildningspolitiska faktorerna hör ekonomiska
omständigheter som ökad andel externa forskningsanslag, minskade möjligheter att
bli universitet, reformerat resurstilldelningssystem för såväl fasta forskningsmedel
som för utbildning, ökad betoning på samverkan, m.m.
Till de regionala och lokalpolitiska faktorerna hör politiken i regionen, länet och
kommunerna, och vilken inställning som dess företrädare har. Dit hör också
näringslivets inställning. Vilken ställning som lokala medier och press intar till
planerna på en fusion har också visat sig spela stor roll för allmänt lokalt stöd och
opinionsbildning.
Interna faktorer är sådana som ryms inom de aktuella lärosätena: intern organisation,
ekonomi, vetenskaplig kvalitet och utvecklingspotential, vetenskaplig profil, ledning,
personal, geografisk belägenhet, förankringsarbete, studenterna, hantering av
kulturella skillnader och samlingen kring ett nytt varumärke, mm.
Det är i efterhand påfallande hur många faktorer som har kommit att verka i en
riktning som talar för en fusion. Hade någon eller några av de viktigare faktorerna
verkat i annan riktning hade kanske fusionen stoppats och aldrig blivit av. Nu fanns
det vid varje möjligt vägskäl alltid något som talade för att fortsätta välja vägen som
ledde mot en fusion: En rad fusioner i de närmsta grannländerna gav en känsla av att
det är rätt att fusionera; olika politiska signaler i Sverige pekade mot fusion (inga nya
universitet och uppmaningar till lärosätena om att söka samverkan); tidigare mentalt
avstånd mellan Kronobergs och Kalmar län hade förbytts i en insikt om att man borde
samarbeta, varför det kom att finnas ett lokalt och regionalt politiskt stöd, också från
30
Linnéuniversitetets tillkomst
näringslivet; vid båda lärosätena upplevde man generellt ett behov av att ta större
plats på den nationella spelplanen i syfte att inte marginaliseras, varvid det fanns en
reell önskan om att förändra sin situation och expandera; ganska samtidigt tillsattes
två nya rektorer i Kalmar och Växjö och de visade sig komma mycket väl överens.
Det har framgått tydligt under de genomförda intervjuerna att relationerna mellan
rektorerna i Kalmar och Växjö var avgörande för att nå framgång när det gäller att
förankra processerna internt. De var trygga med varandra och var ”samsnackade”.
Bägge styrelserna var också positiva till fusionen. Inte minst styrelseordföranden i
Kalmar, Lennart Nilsson, med tidigare erfarenhet som ordförande för Lunds
universitet, var drivande i processen. Slutligen var man noga med kommunikationen
såväl inåt som utåt; full öppenhet fick alla att känna sig om inte delaktiga så i varje fall
informerade. Ett stort antal arbetsgrupper har igångsatts.
Om rektorerna i Kalmar och Växjö samt respektive styrelse var viktiga aktörer i det
första skedet så fanns det en punkt då andra aktörer blev minst lika betydelsefulla. I
ansökan till regeringen om ett samgående ingick att en oberoende organisationskommitté skulle föra arbetet framåt. Flera har framhållit det lyckliga för processen i
att just Lars Haikola hade möjlighet att axla uppdraget som ordförande för
organisationskommittén.
Förmodligen kan ytterligare faktorer nämnas, om än på en annan detaljnivå.
Dessutom kom den finansiella krisen under hösten 2008, och när den stormade som
värst var det inte alldeles klart hur det skulle gå med ekonomin varken lokalt,
nationellt eller internationellt. Det är möjligt att stämningen under 2008 och stora
delar av 2009 ytterligare drev på mot ett samgående. Förhållanden i omvärlden visade
sig kunna få mycket stora konsekvenser för företag och människor lokalt. Det gällde
att stå stark och i landets sydöstra hörn gjorde man eventuellt det genom att gå
samman.
Tabellen nedan sammanfattar de huvudsakliga faktorer som vi menar har kommit att
spela en roll, för eller mot förverkligandet av fusionen.
Linnéuniversitetets tillkomst
31
Tabell 1. Avgörande faktorer
Fördel fusion
Nackdel fusion
Externa forsknings- och
utbildningspolitiska
faktorer
Internationella förebilder
X
Nationell högskolepolitik
X
Ekonomi: forskning
X
Ekonomi: utbildning
X
Regionala
och
lokalpolitiska faktorer
Regionalt/lokalt
stöd
politiskt
X
Näringslivets syn
X
Mediebilden
X
X
Interna faktorer
Självupplevd
utvecklingspotential
HiK/VxU
X
(Självupplevd
utvecklingspotential BTH)
Personliga drivkrafter
nyckelpersoner
X
hos
X
Förankringsprocessen internt
X
Kommunikationsstrategi
X
Komplementaritet ”fagligt”
X
Personkemi hos rektorer
X
X
X
Fortsatta rektorsambitioner
på nya lärosätet
X
Vi återvänder till Luke Georghious resonemang i början av rapporten. Där hävdades
följande punkter som utgångspunkt för en framgångsrik fusion:
•
A clear strategic rationale
•
Universities similar in research standing
•
External support and resources (again with strategic rationale)
•
Internal support from staff and students (in part an outcome of a good
communication strategy)
•
Contiguous campuses
•
Both Vice-Chancellors retiring so no dispute about the CEO position
De fyra första punkterna är giltiga också för Linnéuniversitetet, medan de två sista
skiljer sig. Dock, som vi har berört, så fick rektorsfrågan en lösning som i praktiken är
likartad Georghious poäng; ingen av de tidigare rektorerna blev rektor för det nya
universitetet. Den kvarvarande femte punkten, intilliggande campus, utgör en
varningssignal. Linnéuniversitetet har redan gjort betydande ansträngningar för att
32
Linnéuniversitetets tillkomst
överbrygga det geografiska avståndet och man bör helt säkert fortsätta dessa
ansträngningar. Det kan då visa sig att campus i nära anslutning till varandra för all
del är en fördel men inte en avgörande negativ faktor.
Det finns några faktorer som har haft potential att motverka processen mot en fusion,
men de har framgångsrikt överkommits och inte kunnat stjälpa projektet. Allt
sammantaget har det funnits alltför mycket som talat för fusion. Få intervjupersoner
har ifrågasatt den verklighetsbild som tecknats, och skälen till fusionen, vilket
naturligtvis är intressant. Definitionen och bestämningen av fusionsprocessen som
kvalitetsprojekt har kommunicerats framgångsrikt till de involverade parterna. Endast
någon enstaka har hävdat att det ”från första början har varit ett rationaliseringsprojekt”.
De allra mest kritiska punkterna bör ha varit BTH:s beslut att lämna samarbetet och
frågan om regeringen skulle tillskjuta resurser för sammanslagningens kostnader.
BTH:s beslut att inte gå vidare mot fusion innebar i praktiken att lämna också
alliansen Akademi Sydost, som ju avvecklades. BTH rörde sig därmed tillbaka längs
den skala som gestaltas i Figur 1 till dess första punkt, Institutionaliserad samverkan.
Växjö universitet och Högskolan i Kalmar skulle i detta läge ha kunnat välja att hellre
fortsätta med alliansen tillsammans med BTH och avstå från att gå vidare mot fusion
på egen hand. Att detta inte skedde trots starka känslor av besvikelse över BTH:s
avhopp är avgörande. Hade regeringen senare valt att för all del inte hindra ett
samgående men heller inte tillskjuta de ca 80 miljoner kronorna för sammanslagningens kostnader som man gjorde, hade kanske processen mot fusion fått
avbrytas.
5.3 ”Det är nu det börjar”
Våra intervjuer och de besök vi gjort i Växjö och Kalmar har genomförts just efter det
att Linnéuniversitetet har skapats och påbörjat sin verksamhet under sitt nya namn
och märke. Det är naturligtvis självklart men vi måste ändå understryka vårt kanske
starkaste intryck av dessa samtal: fusionen är inte fullbordad i och med inrättandet av
det nya lärosätet den 1 januari 2010 – detta är i själva verket datumet då fusionen
inleds. Det är först när personalen vid Linnéuniversitetets bägge campus sätter sig vid
samma bord för att planera kurser, gå igenom budget och forskningsstrategier, med
mera, med mera, som fusionen verkligen sker. Det är först när studenterna börjar på
kurser som ges vid det nya lärosätet och lärarna kommer från olika orter och campus,
som fusionen realiseras. Det är i det gemensamma nötandet i universitetets vardag
som en ny kultur och anda – ett nytt lärosäte – uppstår. Någon har träffande beskrivit
det som ”att gå från powerpoint till excel”.
Det är oundvikligt att det kommer finnas friktion. Det kommer krävas förändringar på
många olika håll, och inarbetade rutiner i enskilda medarbetares vardagliga arbete
kommer ifrågasättas och ändras. Vi har på båda campusorterna mött många
kommentarer om att ”de andra” gör saker på ett annat sätt, som är sämre eller mindre
lämpligt än det sätt man själv använder. Möjligen kan man sträcka sig till att de
andras sätt kanske passar bättre för dem, eftersom de inte har samma syn och
tradition som man själv har. Men det passar inte ”här”.
Alla kommer antagligen få sin arbetsordning och sina rutiner ifrågasatta och delvis
förändrade. Kompromisser är nödvändiga. Detta är en lång process och den innebär
emellanåt frustration. Varje medarbetare måste ge upp en del av sin identitet och
lojalitet mot den gamla organisationen. Det kräver att man höjer sig över en del av de
egna känslorna och överser med olika situationer där friktion uppstår. Man får
acceptera att det bara har börjat, att det kommer ta tid. Argumenten som de tidigare
rektorerna och andra gav för att fusionera är fortsatt lika giltiga, men alla lärare och
forskare i Kalmar och Växjö står inte automatiskt starkare på den nationella och den
internationella vetenskapliga arenan från och med den 1 januari 2010, utan detta är
den startpunkt då de genom en ny och större plattform har nya möjligheter att ta en
position på densamma; att locka till sig forskningsresurser, få fler studenter, ingå i fler
Linnéuniversitetets tillkomst
33
samarbeten och i alla avseenden öka kvaliteten. Att utnyttja denna nya plattform på
ett framgångsrikt sätt är upp till var och en, i princip. Men framgångarna kommer inte
av sig själv, det kommer att ta tid, och det kräver precis som tidigare stora
ansträngningar i den alltmer konkurrensutsatta högskolesektorn. Vi ser fram emot att
även fortsättningsvis följa det nya universitetets väg framåt!
34
Linnéuniversitetets tillkomst
Referenser
Akademi sydost, Fortsatt samverkan eller en framtid som samlat universitet? Rapport
från organisationsprojektet, tillsatt av Akademi sydost, Oktober 2007.
Beerkens, H (2004), Global Opportunities and Institutional Embeddedness – Higher
Education in Europe and Southeast Asia, Center for Higher Education and Policy
Studies, University of Twente, Enschede.
Benner, M. (2008) Kunskapsnation i kris? Politik, pengar och makt i svensk forskning,
SISTER Skrifter 13, Stockholm: Nya Doxa.
Benner, M., Stensaker, B. Unemar-Öst, I. (2010) Universitets- och högskolepolitiken.
Avsikter och konsekvenser för de nya lärosätena.
Broström A, Deiaco E, Sörlin S (2004), “Tekniska universitet på världsmarknaden? –
motiv och förutsättningar för en strategisk allians mellan KTH och Chalmers”, SISTER
Working papers, 2004:32.
Broström A, Deiaco E, Melin G (2005), “Vägval för Örebro universitet och
Mälardalens högskola. Utredning av förutsättningarna för fusion, allians eller annan
samverkan”, SISTER Working papers, 2005:38.
Deiaco E, Melin G (2008), “Allianser mellan lärosäten – för kvalitetens skull”, i Forska
lagom och vara världsbäst. Sverige inför forskningens globala strukturomvandling,
Benner M, Sörlin S (eds), SNS Förlag.
Deiaco E, Gren A, Melin G (2009), “Exploring University Alliances and Comparable
Academic Cooperation Structures”, in McKelvey, M and Holmén, H (Eds), Learning
To Compete In European Universities – From Social Institution to Knowledge
Business. Cheltenham: Edward Elgar Publ.
Direktiv för arbetsgruppen för utveckling av en samlad organisation i institutioner och
nämnder för Linnéuniversitetet, Styrgruppen 2008-09-30.
Ds 2004:36, Innovativa Sverige - en strategi för tillväxt genom förnyelse,
Näringsdepartementet, Utbildningsdepartementet.
Fröberg, Johan; Geschwind, Lars; Sundström, Carl (2007), Att utvärdera
tvärvetenskap – reflektioner utifrån Högskoleverkets utvärderingar 2001-2005
Högskoleverkets rapportserie 2007:34 R.
Georghiou L (2009), “Strategy to Join the Elite: Merger and the 2015 Agenda at the
University of Manchester”, in Learning to Compete In European Universities - From
Social Institution to Knowledge Business, Edward Elgar.
Geschwind, L., Arnold, E., Hellman, J., Allinson, R., Good, B., Zuijdam, F. (2010) KTH
School Organisation. Evaluation Report, Technopolis Group.
Goedegebuure, L. C. J. (red.) (1993), Higher education policy: an international
comparative perspective, Pergamon, Oxford.
Harman G (1989), ”The Dawkins reconstruction of Australian higher education”,
Higher Education Policy, 2(2), 25-30.
Harman K, Meek V L (2002), “Introduction to Special Issue: “Merger Revisited:
International perspectives on mergers in higher education””, Higher Education, 44(1)
pages 1-4.
Hatton E J (2002), ‘Charles Stuart University: A Case Study of Institutional
Amalgamation’, Higher Education, 44(1), pages 5-27.
Linnéuniversitetets tillkomst
35
Hay D, Fourie M (2002), ‘Preparing the way for mergers in South African higher and
further education institutions: An investigation into staff perceptions’, Higher
Education, 44(1), pages 115-131.
IVA (2006), Framtidens Universitet – Syntesrapport. IVA-M 359.
Kyvik, S. (1995) Are big university departments better than small ones, Higher
Education 30: 295-304.
Länsstyrelsen i Kalmar län (2004), Kompetensutveckling Sydost – projektrapport.
Lang D W (2002), “A lexicon of inter-institutional cooperation”, Higher Education,
44(1), pages 153-183.
Lindberg, L. (2008) Fakultetsnämnder vid Linnéuniversitetet, Förslag 2008-08-19,
promemoria.
Linnéuniversitetet – en resa in i framtiden. Strategi 2010-2015.
Linnéuniversitetets kvalitetspolicy, Universitetsstyrelsen 2010-04-22 Dnr 2010/1988.
Mildred G (2002), ‘Launching the Unified National System: What happened in South
Australia’, Higher Education, 44(1) pages 29-51.
Organisationsgruppens
kommentarer
och
förslag
med
anledning
remissbehandlingen av gruppens rapport 2008-11-24, PM 2009-01-26.
av
Organisationskommittén för Linnéuniversitetet (2010), Slutrapport.
Pritchard, Rosalind and Williamson, Arthur (2008), 'Long-term Human Outcomes of
a "Shotgun" Marriage in Higher Education: Anatomy of a Merger, Two Decades Later',
Higher Education Management and Policy, Volume 20, Number 1, s. 38-61.
Rapport från Arbetsgruppen för utveckling av en samlad organisation i institutioner
och nämnder för Linnéuniversitetet 081125.
Rapport från dekangruppen. Kartläggning av kärnverksamheten vid VxU och HiK,
2008-05-16.
Remissbehandling Fördelning av forskningsmedel och profilering vid Linnéuniversitetet, 2009-10-13.
Skodvin, Ole Jacob (1999), Mergers in Higher Education – Success or Failure?
Tertiary Education and Management, 5: 65–80.
Stensaker, Björn (2007) Branding in Higher Education, EAIR Monograph Series 1,
Amsterdam.
Strategigruppen PM 2008-08-25.
Studentbarometern 2009.
Svenska Dagbladet, 21 augusti 2007, Brännpunkt: ”Flodström gapar efter mycket”.
Universitets- og Bygningsstyrelsen (2009) The University Evaluation 2009 –
Evaluation report.
Varumärkesgruppen: Motivering av valet av namn – Linnéuniversitetet, 2008-05-19.
Virtanen, Turo (2008), Merging and Privatising to Reach for the Top: A new Finnish
University of Technology, Business and Art and Design, i Aarrevara, Timo &
Maruyama, Fumihiro (eds.) University Reform in Finland and Japan.
Övergripande plan för fusionen mellan Växjö universitet och Högskolan i Kalmar,
Styrgruppen 2008-04-10.
36
Linnéuniversitetets tillkomst
Appendix A - Intervjupersoner
Alsér, Kristina
Arvidsson, Kjell
Axelsson, Carina
Bergbäck, Bo
Bladh, Agneta
Brynielsson, Håkan
Frank, Bo
Fritzén, Lena
Fröjmark, Anders
Fur, Gunlög
Fust, Ann
Gynnerstedt, Kerstin
Haikola, Lars
Hass, Ursula
Hogla, Peter
Jonson, Bo
Lennartsson, Malin
Nilsson, Lennart
Nordänger, Mats
Persson, Johan
Sandahl, Olle
Sjölin, Mats
Smitt, Myrna
Sterte, Johan
Strömblad, Anna
Studentkåren i Kalmar
Studentkåren i Växjö
Taube, Örn
Uddhammar, Emil
Linnéuniversitetets tillkomst
37
Appendix B - Intervjuguide Linnéuniversitetet
Namn
Funktion
Tillkomsten
Hur började allting? Hur uppstod idén? Varför
fusionera?
Vad ville man åstadkomma? Vad erbjuder fusionen
för möjligheter?
Inspiration? Utländska förebilder?
Hur har förväntningar och målsättning ändrats under
resans gång?
Vägen framåt
Hur såg organisationen av fusionsarbetet ut?
Projektstyrningen – hur fördes processen framåt?
Vem/vilka var drivande?
Vilken roll har
processen?
organisationskommittén
Vilka milstolpar fanns
avgörande ögonblick?
i
processen?
haft
i
Viktiga,
Hur mycket tid och resurser har gått åt?
Vilket har varit svårast under resans gång?
De externa intressenterna
Vilken roll spelade respektive ledning?
Företrädare för lokal och regional politik?
Näringslivet?
Vad betyder det fysiska avståndet?
Hur såg kontakterna med Regeringskansliet ut? Var
det även andra än Utbildnings-departementet? Vad
har regeringens stöd inneburit? Ekonomiskt?
Hur hanterades/utnyttjades media?
Den interna förankringen
a) Lärare, fackliga organisationer
b) Studenter
c) Administrativ personal
Kontakter på lägre nivåer mellan lärosätena? Vilka
hade
kommit
längst?
Vilka
överlappande
verksamheter finns? Vad betyder det?
Vilka resultat kan man redan se? Vad betydde själva
processen för lärandet etc.?
Vilka andra personer borde vi prata med?
38
Linnéuniversitetets tillkomst
Faugert & Co Utvärdering AB
Grevgatan 15, 1 tr
114 53 Stockholm
Sweden
T +46 8 55 11 81 07
F +46 8 55 11 81 01
E [email protected]
www.technopolis-group.com