Transcript Att bedöma chefer, ledar I en organisation. bedöma

Att bedöma chefer, ledarskapet och tjänster
I en organisation.
Om work shops för chefer.
HeadCom Education™ vägledning för Chefer & Arbetsledare.
copyright Sven-Erik Nyberg©
HeadCom Education 2012
All rights reserved HeadCom Solutions
Att bedöma chefer, ledarskapet och tjänster
I en organisation.
Om work shops för Chefer.
Ur innehållet:

Inledning och syfte med chefsguiden.

Workshops för chefer med 10 idéer till work shops..

Ledarskapet och dess kravprofil inom produktion.

Behovsanalyser mål och resursinventering.
Behovsanalyser,

Kompetensstrategier för alla i en organisation.

Arbets- och projektgrupper för chefers kompetensrevision.
(Managers due diligence)

Intern utbildning och utveckling.

Övergripande projektgrupp för kompetenskompetens och prestationsbaserad
lön.
2
1
Inledning och syfte med chefsguiden.
Att göra en objektiv bedömning av cheferna och ledarskapet i en
organisation kräver stor kunskap och bred erfarenhet av de höga cheferna i
företaget men även en bred samlad erfarenhet från personalavdelningens
sida då HR-avdelningen
avdelningen har en viktig roll i denna
de
research.
När du som högre chef eller mellanchef i en stor organisation skall bedöma
och kompetenssäkra ledarskapet i företaget krävs det en hel del kunskap
och erfarenhet av dig som chef då all feedback i dessa situationer måste vara
objektiv, myckett tydlig, konkret och sakligt samt att du måste kommunicera
ut den mycket rakt och ärlig. Du måste stå för din bedömning och även
kunna motivera dina beslut för chefen du har under dig. Detta gäller i alla
organisationer och oavsett hierarki.
Oavsett var du än befinner dig i organisationen bör du (och måste)
regelbundet göra en chefschefs och ledarskapsrevision och uppdatera denna
minst en gång per år. Jag behöver inte påtala vikten av detta och hur viktigt
dessa aspekter och revisioner är för företaget och hur
hu viktigt ett väl
fungerande ledarskap fungerar generellt sett ut i alla delar av organisationen
med allt vad ett gott ledarskap innebär för alla.
När man gör en kompetenskompetens och prestationsrevision av cheferna finns det
mycket man måste ta hänsyn till och som man måste väga in i de besluten
man fattar.
Här finns alla mätbara resultat och olika måluppföljningar och här finns
bedömningar på mjuka värderingar
värd
inom ledarskapet.
Man måste först titta på alla de konkreta, mätbara och statistiska resultat
som finns att tillgå. Här finns exempelvis alla mätbara prestationsresultat
såsom sålda, producerade, uppnådda och gjorda resultat i någon form. Har
målsättning
ättning och målresultat infriats etc.
Det andra är att göra en objektiv bedömning på de mjuka värderingarna och
på chefernas egenskaper kring ledarskap och kommunikationskommunikations och
ansvarsförmåga. Man måste analysera hur samarbetsförmågan fungerar
bland medarbetarna
betarna och även kollegialt samt för övrig ledning. Titta på
lojalitet och hur fungerar kommunikationen av givna direktiv från företaget
3
etc. Hur fungerar kommunikationen med medarbetare och grupper,
feedback och medarbetarsamtal etc. Hur fungerar kompetensutveckling
kompetensutveckling för
alla grupper och team, fungerar kompetensvärderingen och den årliga
kompetensrevisionen för individerna. Detta är de mest vanliga övergripande
frågor som man måste ställa som chef och som man måste få ett svar på
innan revision och eventuell
eventuell individuell lönesättning baserad på prestation
och kompetens.
Som vid alla revisioner såsom kvalitétsrevisioner och kompetenskompetens och
lönerevisioner måste det alltid finnas en tydlig linje, agenda, mål och
ambition. Allt i syfte att främja ett gott ledarskap
ledarskap inom företaget som i sin
tur skapar bättre och effektivare medarbetare och arbetsgrupper inom
organisationen. Med ett gott ledarskap skapar du sammanhållning,
motivation och arbetsglädje.
I denna chefsguide guidar vi dig som chef om vad du bör tänka på
på för att få
ett bättre och effektivare ledarskap i din organisation, att kompetensbedöma
och motivera dina underchefer i organisationen. Inga pekpinnar från vår
sida utan endast konkreta tips vad en chef generellt bör kunna i sitt dagliga
chefsarbete och vad du bör väga in i din bedömning och kompetenssäkring
för vilka profiler dina underchefer bör ha i sin verktygslåda i din
organisation. När du har regelbundna work shops får du genom dessa
möten mycket svar på hur dina chefer tänker och tycker samt hur deras
deras
attityd mot chefskapet är. Svar som du kanske inte alltid får genom annan
research av dina chefer.
Guiden har också i syfte att väcka andra tankar och hur vi kan förändra
ledarskapet för att uppnå ett bättre medarbetarskap som med små, små
medel ändraa ”tänk” och attityd för ett få en bättre trivsel och effektivitet.
4
2
Workshops för chefer.
chefer
En chef i organisationen bör samla sina underchefer 4-8
4 gånger per år i en
form av workshop i syfte att analysera och belysa och förbättra själva
ledarskapet inom organisationen och hur detta efterleves. Med bättre och
tydligare ledarskap förbättras effektivitet och trivsel.
I dessa workshops skall man endast belysa ledarskapets mjuka delar och inte
alla tekniska och försäljningsrelaterade delar
delar då dessa regelbundet finns i
andra forum och möten.
Det är chefens roll och ansvarsområde att strukturera upp och planera för
dessa work shops. Idealet är att även en högre personaltjänsteman eller HR
HRchef finns med på dessa work shops.
Varje planerad
ad work shop bör innehålla en specifik del av ledarskapet och
att dra upp riktlinjer och mål om hur detta sedan skall efterlevas
efterlev s ut i
verkligheten samt analysera vilka interna utbildningar som måste till för att
höja kvalité och kunskap hos cheferna.
Jag har här tagit upp 10 punkter vad som dessa mjuka ledarskapsdelar om
humankapitalet bör belysa.
belysa. Viktig information där det gäller för chefer att
”få alla med sig på tåget” inom företaget och att alla drar åt samma håll när
det gäller denna del av chefskapet.
chefsk
Observera att varje del finns att tillgå
som chefsguide och Flexkurs™ inom HeadCom Education™ stora bank
med ledarskapsguider och manualer.
-
Kommunikation och Feedback.
Ansvarsfördelningar, roller och befattningsbeskrivningar.
Fokus på Medarbetarskapet.
Medarbetarskap
Att utveckla sin erfarenhet.
erfarenhet
Team och grupputveckling samt bygga förbättringsgrupper
förbättringsgrupper.
Den lärande Organisationen.
Organisationen
Kompetens- och Chefsutveckla organisationen.
Konsten att motivera med sju motivationshöjande åtgärder.
Kompetensrevisioner och IT-stöd.
IT
Arbetsgrupp
betsgrupp för kompetenskompetens och prestationsbaserad lön.
5
1. Kommunikations och Feedback. All information är viktig inom
företaget och inom alla nivåer. Hur fungerar kommunikationen idag
och hur vill ni att den skall se ut i framtiden. Man kan alltid bli
bättre. Hur fungerar kommunikation och dialoger mellan chef och
medarbetare och hur fungerar
fungerar feedback och återkopplingen inom
arbetet idag. Genomför alla chefer sina obligatoriska PU-samtal?
PU samtal?
Som hjälpmedel kan du använda dig av bland annat manualen
Kommunikation och medarbetarsamtal samt chefsguiden om Feedback
samt med Etappkursen Kommunikation
Kommunikati och medarbetarskap.
2. Ansvarsfördelningar, roller och befattningsbeskrivningar.
Analysera hur dessa fungerar idag och hur ni vill att det skall fungera
i framtiden för att få bättre balans och kunskaper inom olika
avdelning ar och grupper. Fungerar rollfördelning rätt och har vi
fungerande befattningsbeskrivningar. Behövs det göras förändringar
för att uppnå förändringseffekter etc. Eftersträva alltid att få rätt
person till rätt roll och befattning inom företaget och var inte rädd
för att göra
öra förändringar som kan skapa förbättringar och eventuellt
ge människor nya befattningar och befordringar.
Som hjälpmedel kan du använda dig av bland annat följande chefsguider
och Flexkurser; ”Ansvar och Ansvarsfördelning.
6
3. Fokus på Medarbetarskapet.
Medarbetarskap
Analysera hur cheferna idag
hanterar och motiverar sina medarbetare och hur de får sina
medarbetargrupper effektiva. Fokuserar cheferna mera på
teknikrelaterade frågor än på medarbetarskapet i företaget. Finns det
en tydlig och klar rekommendation från
från ledningens sida hur chefer
och arbetsledare skall hantera sin personal i det mjuka ledarskapet.
Alla chefer och ledning måste rannsaka sig själva och ifråga sätta
sina inbyggda arbetssätt om man verkligen jobbar rätt och effektivt
och om man verkligen får
får ut det mest optimala från alla grupper och
team. Det handlar inte så mycket om piska utan mer om morötter
och förbättringar och attityden att verkligen vilja förbättra och våga
agera. Detta work shop handlar mycket om ledarskapet och
arbetsledningen i en produktionsinriktad miljö.
Som hjälpmedel kan du använda dig av bland annat följande chefsguider
och Flexkurser; ”Med fokus på bra medarbetarskap med tillhörande flexurs
om 4x45 minuter.
7
4. Att utveckla sin erfarenhet; är en fristående fortsättning på fokus
på medarbetarskapet och är kanske den mest intressanta och
spännande av alla dessa work shops. Denna del är mycket viktig för
chefen och sina underchefer. Guiden om att utveckla sin erfarenhet
handlar också mycket om självskattning och om att förbättra sitt
självförtroende som chef och känna ett starkt och självsäkert och
harmoniskt chefskap i vardagen och om att skapa en egen profil
profil.
Som hjälpmedel kan du använda dig av bland annat följande chefsguider
och Flexkurser; ”startplattan”
”startplattan för att utveckla sin erfarenhet.
5. Team och Gruppbildningar. Här handlar det om att verkligen
analysera om alla team och grupper verkligen är riktigt uppbyggda
och strukturerade. Har rätt förutsättningar givits de ansvariga för att
lyckas. Finns förutsättningar och rätta kunskaper för att uppnå olika
”Dream Team” och synergieffekter i företaget. Finns det
förbättringsgrupper idag som sysslar på projektnivå med
förbättringar och kvalitétsförbättrande åtgärder. Hur
Hur fungerar dessa
grupper idag och vad finns för mål och målsättning.
Inom HeadCom Education™ finns an rad olika chefsmanualer och
chefsguider om GruppGrupp och Teamuppbyggnad med kopplade dagkurser och
flexkurser.
8
6. Den Lärande Organisationen. Här vilar det ett stort ansvar på
alla chefsnivåer inom företaget att förmedla ut information och
kunskap om vikten att ha en bra lärande organisation inom
företaget. Alla i företaget bör förstå innebörden med den lärande
organisationens roll och vad detta kan generera
generera inte bara för
organisationens helhet utan även för den enskilde individen.
individen. Många
delar av den lärande organisationen är direkt kvalitetshöjande,
kompetenshöjande och synnerligen motivationshöjande i sitt
sitt
helhetsresultat på sikt. Jag vill starkt rekommendera
rekommendera en heller flera
personer som arbetar med detta budskap som ett projekt inom
internutveckling. Denna lilla kostnad som detta medför hämtas
snabbt upp med större och bredare kunskap och större motivation
och kostar mindre än vad en julmiddag gör per år.
å
Som hjälpmedel kan du använda dig av bland annat följande chefsguider
och Flexkurser; Den Lärande Organisationen samt guide om intern
utbildningsplan.
7. Kompetens- och Chefsutveckla organisationen. Dessa work
shops får ses som en del av chefsutvecklingen inom företaget. Den
är intern och kostnaden är minimal utan externa konsulter.
Ledningen måste göra upp en plan hur all internutveckling och
internutbildning skall planeras och se ut i framtiden. En strategi
måste tas fram och rätt människor
människor inom organisationen måste
identifieras för att vara handledare och kursledare. Det ultimata
verktyget för detta syfte finns i HeadCom konceptsystem.
En saklig och tydlig manual och vägledning finns bland annat i
chefsmanualen ” Vikten av god kompetens i Organisationen” samt med
tillhörande Dagkurs.
9
8. Konsten att motivera,
motivera Motivation måste finnas i alla work shops
då många chefer känner sig osäkra hur man verkligen motiverar sin
personal och får sin personal att trivas på jobbet och skapa effektiva
synergier. Denna work shop ger dig möjlighet genom chefsguiden
och flexkurser att även ha en grundlig genomgång av 7
motivationshöjande åtgärder samt varnande exempel på hur chefer
kan bete sig om man inte har de grundläggande chefsegenskaperna.
En saklig och tydlig manual och vägledning finns bland annat i
chefsmanualen ” Konsten att motivera”
motivera” samt med tillhörande Dagkurs.
9. Kompetensrevisioner och IT-stöd.
IT
HeadCom Solutions har tagit
fram de mest optimala IT-stöd
IT
ett företag kan använda
da när det gäller
en årlig kompetensrevision. Cheferna tillsammans med HRHR
avdelningen bör ta fram en strategi och en långsiktig plan på hur
företagets årliga kompetenskompetens och prestationsrevision skall se ut och
hur IT-stödet
stödet ytterligare kan användas. Chefsgruppen
uppen och de olika
Work shops i företaget bör göra en genomgång av sina befattningar
om vilka kriterier och mallar som skall användas för detta syfte. Hur
protokoll, samtalsprotokoll och uppdaterade CV skall följas upp och
efterlevas. Tyvärr är det många företag
f
idag som varken har
10
kompetensrevision ej heller uppföljning på CV utifrån kunskap och
genomförda utbildningar. Genomför man inte
in detta årligen erhålls
heller ingen större kontinuitet.
En saklig och tydlig manual och vägledning finns bland annat i
chefsguiderna
rna ”CG19 Kompetensgraderingar ” samt ”CG20,Innebörden
Innebörden av
de fem kompetensnycklarna” samt med tillhörande Flexkurser™ .
10. Bilda en arbetsgrupp för kompetenskompetens och prestationsbaserad
lön. Har man som strategi och plan att använda sig av våra system
för kompetenskompetens och prestationsbaserad lön måste man tillsätta en
arbetsgrupp som snabbt tar fram riktlinjerna för hur man vill att
detta skall fungera i vår organisation. En tydlig vägledning finns
bland annat i chefs manualer och chefsguider i systemen.
En saklig och tydlig guide och vägledning finns bland annat i chefsmanualen
om Kompetens- och Prestationsbaserad lön,
lön ” Rätt individuell lön”” samt
chefsguiderna ”CG19,Graderingar
CG19,Graderingar och viktskalor” samt med dag- och
Flexkurs™.
Som du märker finns det mycket IT-stöd
IT stöd och hjälpmedel för alla former av
work shop för ditt syfte att bärbättra din organisation. HeadCom
11
Education™ bank av chefsguider, manualer och olika kurser är idag ganska
omfattande och komplett som chefsverktyg.
Allt material som
om finns tillgängligt i systemen kan även ligga till grund för
mängder av olika seminarium och ”coaching-möten”
”coaching möten” samt work shops.
I detta kapitel har jag bara nämnt tio av de allra viktigaste delarna för ett bra
work shop för chefer men det finns material för minst det tredubbla inom
kunskapsbanken för chefer inom HeadCom Education™. Jag kan starkt
rekommendera att en chef har 8 work shops per år med sina chefer, 4 på
våren
ren under januari till maj samt 4 under hösten från oktober till december.
Dessa leder garanterat till ett mycket bättre ledarskap inom ert företag. Det
är sedan upp till varje chef att prioritera ordningen på dessa work shops
med tanke på den befintliga kunskapen
k
i företaget.
Är företaget i begrepp att implementera kompetenskompetens och prestationsbaserad
lön bör givetvis denna del komma först av alla och att en arbetsgrupp
startas inom detta område.
Jag vill även mycket starkt rekommendera att alla underchefer i
organisationen som har arbetsledare och teamledare, exempelvis
produktionsledare eller liknande att genomföra regelbundna work shops
med sina arbetsledare.
Till sist, när du som chef skall planera och arrangera ditt eget work shop
med dina chefer måstee du vara väl förberedd, påläst och dra upp tydliga
riktlinjer vad ni skall behandla i ert work shop. Skriv ut stolpar och en
agenda, förbered frågor och svar och ge en tydlig och klar bild över vad du
och företaget förväntar sig att dina underchefer, arbetsledare
arbetsledare och teamledare
skall kunna i sitt dagliga chefskap. Skriv ut dokumentation från exempelvis
chefsguiderna från HeadCom Education™.
HeadCom Solutions webbaserade konceptsystem är de enda systemen
en på
den svenska marknaden idag som innehåller komplett verktyg inom
kompetens, resurs- och prestationsbedömning, kompetenskompetens och
prestationsbaserat lönesystem samt ett unikt och brett internt
utbildningssystem med guider, manualer och olika former av internkurser
internkurser
inklusive anmälningssystem. Allt detta i samma programvara till ett
oslagbart pris under 365 kronor per år och anställd och med ett
rabattsystem som ger dig bättre pris ju fler anställda företaget är!
är
12
3
Ledarskapet i produktionen.
Under detta kapitel tar vi endast upp några av de viktigaste aspekterna inom
ledarskapet i en aktiv produktionsmiljö med operatörer, arbetsarbets och
resursledning samt produktionsledning.
Ledarskapet tillsammans med den samlade kompetensen inom
produktionsverksamhe är kanske en av de viktigaste delarna i att
produktionsverksamheten
produktionseffektivisera och skapa ett bättre ledarskap.
Glöm aldrig att människan är företagets viktigaste och starkaste resurs!
Glöm heller inte att ledarskapet och arbetsledningen i verksamheten är
tillsatt
tt för att bland annat utveckla humankapitalet och tillsammans och
gemensamt skapa en stark plattform med en kvalitetsfylld produktion som
skapar starka och kvalitetsfyllda produkter och tjänster.
Därför, är det av största vikt att bland annat produktionsledningen
produktionsledningen har ett
starkt ledarskap med fokus på den viktigaste resursen; Människan bakom
verktyget.
Inom HeadCom Education™ koncept, manualer och chefsguider finns en
mängd olika guider som gör dig till en bättre chef, inte bara inom
produktion utan rent generellt till en bättre ledare.
När ledarskapet skall valideras och värderas i produktionen eller i företaget
generellt rekommenderar vi vår programvara HeadCom People™. I detta
systemkoncept kan du certifiera både ledarskapet och humankapitalets
samlade resurser, erfarenheter och kompetens.
kompetens. Genom HeadCom People™
skapar du ett indexvärde för varje person och chef.
Grupper som produktionsteam.
Våra aktiva roller inom produktionsenheten på ett företag, industri eller
liknande verksamheter vill vi oftast definiera i följande huvudgrupper, roller
och befattningsindelningar;
-
Produktionsledning, Chef och produktionsledare.
Arbets- och Resursledning.
Processtekniker.
Underhålls- och kvalitetsansvariga.
Operatörsteam.
Projekt- och förbättringsgrupper.
13
Utifrån dessa olika roller och befattningar
befattningar ställs det krav och förväntningar
på oss som individer. Förväntningar att gemensamt skapa produktivitet och
effektivitet, skapa högkvalitativa produkter, att ta tillvara på och utnyttja
erfarenhet och kompetens på ett så optimalt sätt som möjligt. Dessa är bara
de övergripande delarna, sedan tillkommer mängder av viktiga detaljer i
helheten.
Ovanstående 6 roller är de verkliga musklerna i processen. I detta kapitel
skall jag fokusera på själva chefschefs och ledarskapet, operatörer och
operatörsteam för att nå ett riktigt effektivt och produktivt Dream Team.
Om förbättringsgrupper och om hur man initierar och organiserar dessa har
du kunnat läsa här ovan men även i Chefsguide nr.18.
Operatörsteam.
Låt oss nu titta vidare på vad den perfekte operatören skall ta med sig för
egenskaper till sitt operatörsteam. I nedanstående har jag inte tagit med de
formella utbildningarna, erfarenheten och kompetensen som krävs för att
bli delaktig i gruppen. Detta finns bland annat att läsa i chefsguide nr.5 och
nr. 20.
Här handlar det uteslutande om individens inställning, synsätt, engagemang
och vilja samt inte minst viktigt, motivation för uppgiften för att teamet
skall utvecklas och lyckas.
Här nedan har jag listat 8 viktiga punkter och synsätt för att bli den perf
perfekta
operatören i ett produktionsteam;
1. Vill att teamet skall lyckas och utvecklas.
utvecklas. Utvecklas teamet
gemensamt utvecklas även individen.
2. Vill samarbeta mot gemensamma mål.
mål. En grundförutsättning
för att ett team skall lyckas är samverkan att med gemensamma
krafter nå ett gemensamt utsatt mål.
3. Vill att teamet kontinuerligt sätter högre mål.
mål. Viktigt att teamet
sporrar och engagerar varandra mot högre mål och målsättningar
inom
nom alla detaljer, produktivt som kompetensmässigt. Effekter som
skapar massor av synergieffekter. Inte minst genom HeadCom
People™ individuella lönesystem.
4. Vill stödja och hjälpa varandra i vått och torrt. En för alla, alla för
en. Ställ upp för varandra och för teamets bästa. Kort sagt, visa en
kollegial attityd och lagkänsla och lagmoral.
14
5. Vill utveckla den lärande organisationen i teamet. Vill vara en
viktig del av den utvecklingen, initiera och diskutera med alla
teammedlemmar om dess vikt för teamets bästa.
6.
Vill ta ansvar och vill ta ytterligare ansvar som en viktig del i den
personliga utvecklingen och som dessutom gynnar teamets bästa.
7. Vill vara en viktig del av teamet.
teamet. Att känna och ta ansvar för
teamets bästa men också att kollektivt inom teamet
teamet dela ansvaret
med sina teammedlemmar. Vill vara och känna sig som en viktig del
i teamets dagliga framgångar och utveckling.
8. Vill att teamet skapar en produkt av världsklasskvalité. Vill ta
del av TQM – Total Quality Management verktyg för att nå dit.
Dessa ovanstående 8 övergripande punkter är grunden och stommen till ett
mycket starkt och välutvecklande operatörsteam. Medarbetare som har
dessa egenskaper och synsätt kommer automatiskt att skapa synergieffekter
som genererar hög produktivitet, effektivitet
effektivitet och inte minst hög trivsel med
hög team- och laganda. Har 7 av 10 medlemmar i teamet denna inställning
överförs den samlade kraften garanterat till de övriga tre och teamet har
skapat ett till 100 % effektivt och samverkande team. Ett s.k. Dream Team!
Arbets- och Resursledningens
Resursledning
roll.
En arbetsledning och resursledning är som det låter, ledaren skall leda
resurserna – humankapitalet - och skapa goda förutsättningar för grupperna
att lyckas. Arbets- och resursledarens viktigaste roll är att utveckla
människorna i teamen och grupperna på samma vis som en
produktionsledare/chef skall chefsutveckla sina ledare i organisationen och
visa ett gott föredöme i denna fråga.
En arbets- och resursledare skall inte gå in och peta i detaljer eller i dess
tekniska delar av teamets verksamhet. Överlåt detta till processtekniker och
processchefer. De är tekniker, inte du. Det är heller inte din roll som
arbetsledare i organisationen. Som arbetsarbets och resursledare skall du lägga
allt fokus på människan och stödja människan
människan i teamen och ge dessa bästa
möjliga uppbackning och förutsättningar. Tyvärr är det alldeles för många
arbets- och resursledare som fokuserar på fel saker och då blir det heller
inget riktigt bra slutresultat.
Den perfekte arbets- och resursledaren för
för exempelvis ett produktionsteam
eller produktionsgrupp skall överföra och generera operatörens 8 synsätt
och egenskaper enligt ovan på alla sin medarbetare, oavsett grupp eller
team. Detta måste vara en viktig del att prioritera vid alla samtal med
medarbetarna.
etarna. Framförallt är det viktigt att den utsedde teamledaren har
dessa egenskaper och synsätt. Om du som chef når 70 % av dina
15
medarbetare kommer dina team, deras teamkänsla och laganda att generera
resterande 30 %. Garanterat!
Här nedan följer 9 nya punkter
pu
för att vara den perfekta arbets- och
resursledaren i ett produktionsorienterat team:
1. Visa och ha förtroende för teamet.
teamet. Visa alla medlemmar av teamet
och gruppen att du som chef hyser all förtroende och respekt för
teamet.
2. Delegera ansvar och befogenheter. Gå inte in själv och peta i
detaljer, delegera ansvaret till personer i teamet. Dock en varning; se
upp med informella ledare, de har oftast en egen agenda.
3. Inventera och fördela teamets kompetens. Det är viktigt att du
fördelar teamets erfarenhet
erfarenhet och kompetens på ett rätt sätt. Helt
enkelt, rätt man/kvinna på rätt plats med rätt ansvar.
4. Stöd teamledare och teammedlemmarna.
teammedlemmarna. Du måste stödja och
finnas tillgänglig för dina medarbetare. Stöd din teamledare och vara
hela tiden tillgänglig och kommunikativ.
ko
5. Stöd och ge utrymme för den lärande organisationen.
organisationen. Var noga
med den kontinuerliga utvecklingen i ett team. Tillsätt faddrar vid
nyanställningar och för den samlade kompetensen vidare inom
teamet.
6. Detaljstyr inte teamen. Gå inte in och styr det dagliga arbetet i
dess små detaljer i gruppens dagliga arbete. Delegera. Var
övergripande i ditt ledarskap. Överlåt tekniskt styrande till
processledning. Som arbetsarbets och resursledare skall du inta en mer
coachande roll. Ge utmanande mål, inte detaljerade
detaljer
order!
7. Stöd förbättringsgrupper. Som arbetsledare och resursledare skall
och bör du initiera och uppmuntra teamen till att skapa olika
förbättringsgrupper. En förbättringsgrupp kan och bör ha sin kärna
i gruppen och fördelas ut på olika team.
8. Inta ettt prestigelöst chefssätt. Glöm aldrig att du skall vara en
ledare, ingen chef som eftersträvar makt och prestige. Du blir
omtyckt av gruppen om du intar en ödmjuk och prestigelöst synsätt
till ditt chefs- och ledarskap.
9. Kompetensutveckla dina medarbetare och teamledare.. Som
chef är det mycket viktigt att du låter dina medarbetare utvecklas.
Både externt som internt. Gör gärna dina medarbetare medvetna
16
om FIRO-metoden
metoden inom ett teams utveckling. Läs gärna chefsguide
nummer 23. Inom HeadCom Education™ finns en
en rad olika s.k.
flexkurser som du kan ta del av. Enkla, konkreta och jordnära korta
kurser som bl.a. är avsedda för stillestånd eller annan form av
aktivitet när du som chef vill utveckla dina medarbetare.
Produktionsledningens roll.
Produktionsledningens roll i dessa sammanhang är mycket viktiga för
helhetens utveckling. Som produktionsledare och produktionschef styr du
verksamheten med allt vad detta innebär. Som chef har du stor påverkan för
att utveckla en effektiv verksamhet.
En produktionsledare har många berörningspunkter med en arbetsledare
men på ett mera övergripande sätt, ett helikopterperspektiv. Under alla
omständigheter måste rollen även fokusera på ledarskapet oavsett vad
människorna gör. Återigen, ta hjälp av processledare
processledare i din organisation när
det rör specialistfrågor och teknikfrågor och fokusera på det verkliga
behovet. Oftast är detta inom utveckling – organisationsutveckling,
chefsutveckling och kompetensutveckling -, kvalitetsutveckling,
kommunikation och utbildning.
utbildni
Här följer 10 punkter om hur en perfekt chefschefs och produktionsledning bör
se ut:
1. Stöd alla dina underchefer i sitt dagliga arbete. Visa dig tillgänglig
och finns där för dessa när det finns behov. Stötta och ge dina
underchefer och arbetsledare support och uppbackning.
2. Delegera ansvar och befogenheter.
befogenheter. Gäller hela din organisation
och hierarkier.
3. Chefsutveckla
la. Chefs- och ledarskapsutveckla din organisation i
alla led oavsett chefsbefattning. Ett bra ledarskap skall genomsyra
hela organisationen. Detta skapar grundfundamentet till alla Dream
Team i hela organisationen. Kom ihåg, finns det inget bra ledarskap
i toppen kommer det heller aldrig att finnas det på teamnivå heller.
4. Kompetensutveckla organisationen.
organisationen. Utveckla helheten ut i alla
delar av organisationen. Inventera och gör dig en helhetsbild.
Fördela dina chefsresurser rätt och använd erfarenhet och
kompetens
petens på rätt ställe.
17
5. Ge bra förutsättningar.
förutsättningar. Skapa och ge bra förutsättningar från alla
plan till alla i hela organisationen.
6. Stöd och ge bra förutsättningar till en lärande organisation
organisation. En
effektiv lärande organisation är en av grundbultarna till ett företags
utveckling.
7. Stöd förbättringsgrupper. Initiera och stöd uppstartanden av olika
projekt- och förbättringsgrupper. Utnyttja den kompetens som finns
och utnyttja alla innovativa idéer som flödar i ett företag. Ta tillvara
på dessa förslag och idéer.
idéer
8. Peta inte i dina underchefers jobb.
jobb. Grotta inte ner dig i detaljer,
detaljstyr inte verksamheten. Ge tydliga mål, inte otydliga direktiv.
Inta en empowermentroll som chef.
9. Var tillgänglig och kommunikativ.
kommunikativ. En chefs viktigaste roll är att
hela tiden varaa synlig och tillgänglig för alla i organisationen. Stötta
och supporta alla medarbetare.
10. Inta ett prestigelöst ledarskap.
ledarskap. Samma som alla andra chefer;
Glöm aldrig att du skall vara en ledare, ingen chef som eftersträvar
makt och prestige. Du blir omtyckt av gruppen om du intar ett
ödmjukt och prestigelöst synsätt till ditt chefschefs och ledarskap. Ingen,
absolut ingen tjänar på att du som chef strävar och visar ett
maktbehov.
Alla dessa tre olika roller i en produktionsinriktad verksamhet kan givetvis
med fördel
ördel tillämpas i de allra flesta verksamheter.
Om varje operatör, medarbetare, arbetsledare, resursledare och
produktionsledning anammar ovanstående alla punkter kommer detta
garanterat att generera en mycket bättre arbetsplats och arbetsmiljö.
Samtliga medarbetare oavsett befattning och rang inom hierarkin får ett
bättre engagemang, större motivation och framförallt en än större
arbetsglädje att gå till jobbet varje dag.
Att känna delaktighet i företagets helhet och utveckling skapar en oerhört
stor glädje
ädje hos alla. En glädje som omedvetet skapar högre produktivitet
och effektivitet.
18
4
Behovsanalyser, Mål och Resursinventering
Alla företag och organisationer bör eller rättare sagt måste göra en egen
behovsanalys av kompetenser företaget behöver. Rätt kompetens måste
finnas och rätt kompetens måste finnas i alla grupper och team.
Befattningsbeskrivningar, ansvarsroller och ansvarsfördelningar
ansvarsfördelningar ligger också
till grund för behovsanalyser. Chefsrollerna oavsett nivå i företaget bör ses
över och revideras och själva organisationen byggas ifrån behov och satta
mål. Resursinventeringen får till sist visa hur chefer skall användas och
omplaceras
mplaceras med tanke på vad kompetenskompetens och resursinventeringen har gett
för resultat.
Glöm aldrig bort att inte alltid trampa på i upptrampade spår för att det är
lättast så,, våga förnya och förbättra. Bara för att en chef har haft samma roll
i många år betyder
etyder inte detta att han eller hon skall fortsätta ha samma roll
bara för bekvämlighets skull. Vissa medarbetare och chefer kan vara
utmärkta och i vissa fall mer effektiva i andra roller och chefsbefattningar.
För många personer kan det vara ett personligt
personligt lyft och ”motivationsrus” att
byta tjänst eller roll. KompetensKompetens och resursinventeringen med påföljande
kompetens- och utvecklingssamtal ger 100% svar på hur du skall använda
dina chefer och personal på bästa sätt för alla parter.
Följande steg och åtgärder
ärder bör sedan arbetas igenom:
1. Behovsanalyser.
2. Målbilder.
3. Resursinventering.
Behovsanalys;
Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag.
Mindre företag upp till cirka 20-30 anställda har oftast en närmare kontroll
av sina behov och en snabbare väg till handling. En kompetensinventering
måste i alla fall utföras även i mindre företag.
19
Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållande länk
för all intern utbildning
ing och utveckling. Detta kan ske på samma vis som
man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgrupp är även
den en form av förbättringsgrupp.
Första steget blir att göra upp en behovsplan.
Gör upp en behovsplan för chefer, grupp, team ochh individ. Det är viktigt
att även fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet.
Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemål
efter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilka som
skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram de roller,
befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas och som krävs.
Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgänglig inom
HeadCom People. Där får du enkelt fram alla med spetskompetens ino
inom
specifika kriterier du söker.
söker
Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall ta fram
de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligt behov för
utbildning inom exempelvis specifika roller eller specialkompetens.
En klarr och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat.
Målbilder.
Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man vill
uppnå och vad förväntningarna är.
är Vad skall vi utveckla och i vad behöver
vi utbilda. Utse handledare och faddrar utifrån de roller och matchningar
som gjorts. Tillse att dessa får de nödvändiga resurser och förutsättningar
som krävs. Gör upp en kravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp
en tidsplan och strukturera upp schema och innehåll tillsammans med
handledare
ledare och faddrar.
Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt bör
utvecklas och följas upp.
upp
Resursinventering.
Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning och
interna utveckling måste vi göra en inventering av
av våra resurser. Det är
nödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samlade
kompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resurserna fullt
ut. Att göra en tydligt kartläggning av de samlade resurserna gör du bäst på
HeadCom People™
™ programvara, ett komplett verktyg för detta syfte. Se
kapitel längre fram i guiden.
20
5
Kompetensstrategier för alla i en organisation.
Den samlade kompetensen i en produktionsverksamhet är utan tvekan
själva grundplattan och stommen i all utveckling inom företagets miljö.
Kompetens och erfarenhet är musklerna i verksamheten. Kompetens är
kanske tillsammans med ledarskapet den viktigaste delen
d
av alla
grundförutsättningar inom produktionskvalité och kvalitetsutveckling.
Produktionsledningens största och viktigaste uppgifter är att utveckla
chefer, individer,, team och grupper.
grupp . Med bredare individuell och kartlagd
kompetensutveckling kommer team och grupp att utvecklas stort samtidigt
som trivsel och effektivitet ökar.
ökar. Detta får självklart till följd att hela
organisationen utvecklas.
Därför, underskatta aldrig vikten av en god planlagd kompetensutveckling
oavsett om denna är på en extern eller
eller intern nivå. Budskapet måste vara
detsamma till alla i organisationen. Stöd utbildning och personlig utveckling.
Stöd chefsutvecklingen och framförallt; Stöd och ge utrymme för den
lärande organisationen och dess tillväxt.
Jag tror inte jag har träffat
träffat någon person under alla mina verksamma
arbetsår som inte vill utvecklas. Alla vill utvecklas. Vi mår alla mycket bättre
på jobbet om vi får möjlighet att utvecklas. Det är en naturlig reaktion och
tanke.
I princip alla roller och moment i ett företag kräver
kräver en viss kompetens.
Kompetensbegreppet har idag en central och framträdande roll i alla
organisationer. Allting
ng kopplas och länkas till kompetensutveckling och rätt
kunskap. Produktivitet, effektivitet, kundvård, service, affärsutveckling och
konkurrenskraft.
nskraft. Ju högre kompetens och bättre kunnande ju starkare
konkurrenskraft har företaget. Kunskap är makt och rätt kompetens är alltså
ett konkurrensvapen. Ett starkt sådant.
Låt oss stanna upp för ett kort ögonblick och reflektera över rätt
kompetens. Vad är rätt kompetens och vad innebär det? Vem bedömer om
rätt kompetens verkligen är rätt kompetens?
Kompetens är ett mycket komplex och ett relativt begrepp. En medarbetare
kan vara kompetent i en situation och inkompetent i en annan. Givetvis, då
kompetens är, speciellt inom en produktionsinriktad miljö ständigt
föränderlig och ”rörlig”.
21
Kompetens bedöms utifrån situationen. Alltså relationen mellan individ och
situation utifrån
ån omständigheterna.
I mitt tankesätt och utifrån min erfarenhet inom begreppet kompetens vill
jag, eller rättare sagt måste, och för att få en tydligare och mera konkret bild
om vad kompetens verkligen innebär dela in begreppet i fem viktiga delar.
Dessa är mina och HeadCom Education™
Education fem kompetensnycklar;
-
Social kompetens.
Yrkeskompetens.
Utvecklings- och förbättringskompetens.
Affärs- och verksamhetskompetens.
Den lärande organisationen.
Dessa fem kompetensnycklar är själva grunden och basen i all kompetens,
kunskap, erfarenhet och utbildning samt vidareutbildning.
Begrepp som också används och är vanliga inom kompetens är förmåga och
vilja. Alltså, förmågan att kunna använda sina kunskaper och verktyg i olika
situationer eller sättet att handla och
o agera utifrån olika oförutsedda
situationer och händelser.
Viljan och motivationen är sannolikt att utnyttja, utveckla och förbättra sina
förmågor, talanger och kunskaper. Utifrån dessa nycklar och begrepp har du
som chef och ledare grunden och stommen till att utveckla dina
medarbetare.
Att utveckla och kompetensutveckla sina medarbetare och chefer är en
synnerligen viktig del i ett företags utveckling. Ja, den är rent av livsviktig
skulle jag vilja påstå.
Tyvärr finns det alltför många företag och chefer
c
som ser
kompetensutveckling och utbildning som en alltför stor kostnad. Detta är
ett mycket dåligt argument och alltför kortsiktigt skäl. Istället bör och skall
man se kompetensutvecklingen som ett sundhetstecken och en investering
för framtida intäkter
ter med högre produktivitet och effektivitet som alltid
genererar i högre vinster och än mer motiverad och engagerad personal.
22
En annan viktig detalj, individens utveckling utvecklas och förbättras,
gruppens kunskap förbättras och utvecklas och grupperna är de element i
företaget som utvecklar hela organisationen och företaget. Med företagets
utveckling ökar också konkurrenskraft och kvalité. Svårare än så är det inte.
Återigen låt sunt förnuft råda.
All utbildning och utveckling behöver inte vara extern eller med inhyrda
konsulter. Oerhört mycket utbildning bör och kan också göras internt.
Oavsett kompetensstatus i ett företag finns det sannolikt en stor samlad
kompetensbank inom organisationen. Denna erfarenhetsbank måste
givetvis användas och utnyttjas på bästa sätt. Något annat vore resursslöseri.
Det är här som den lärande organisationen kommer in i bilden och som vi i
tidigare chefsguider talat oss varma för. Den lärande organisationen är
nyckeln till all intern utveckling.
Kompetensutveckling.
Dags för konkret handling. Arbetsledare, Teamledare, Handledare och
Faddrar
addrar samlar alla de aktuella deltagarna och informerar om syftet med
utbildningen och vad denna skall och bör leda till. I de flesta fall skall
utbildningen leda till en certifierad kompetens
kompetens för individen. Mål måste vara
ett certifierat resultat.
Handledare och kompetensgrupp bör kontinuerligt göra uppföljningar på
utbildningen. Detta bör vara enkelt med tanke på att utbildningen sker helt
internt via den lärande organisationen. Vissa av dessa utbildningar kan vara
mera formella än andra. Vissa utbildningar sker kontinuerligt och parallellt
med det ordinarie arbetet.
Begreppet den Lärande Organisationen.
Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar
människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi
människor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhålla oss
till vår omgivning.
Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i alla
relationer. Allt lärande
ärande ger en lång rad effekter, som att det ökar vårt
23
beteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och som allt
sammantaget resulterar i större erfarenhet.
Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid på jobbet
ellerr med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankar till ett rent
organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ett företag är en
kontinuerlig utvecklingsdynamo.
En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas och
förändras
ändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras.
Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spetskompetens oftast besitts
av ett fåtal personer och om någon av dessa lämnar företaget försvinner
även viss spetskompetens.
Den lärande
nde organisationen har alltså en mycket stor roll – eller rättare sagt,
måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för alla
ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningar
och en bra intern plattform för lärandet
lärandet som till att säkra så att kunskap och
erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget.
Genom att implementera och anamma den lärande organisationens syfte
och fördelar utvecklas hela verksamheten. Inte bara produktionsproduktions och
kvalitetsutvecklingen
gen förbättras och utvecklas av medarbetare och chefer i
organisationen utan vi själva utvecklas av varandra och av organisationen.
Genom detta tar vi tillvara på den samlade kompetensen på ett mycket
föredömligt sätt.
Den lärande organisationen är också en mycket viktig del i en
förbättringsgrupps löpande kvalitetskvalitets och förbättringsarbete där den ligger
till grund för en lång rad viktiga beslut och kunskapskunskaps och
erfarenhetsutbyten. Glöm aldrig bort att ett företag aldrig utvecklas och blir
bättre utan en stark kompetens, kontinuitet och motiverade människor i en
organisation. Om just detta kan du läsa mer om längre fram i denna guide
eller i den speciella chefsguiden om just förbättringsgrupper.
För en chef och arbetsledare är det av yttersta vikt att man
man tar tillvara på den
samlade kompetensen på ett så optimalt sätt som möjligt. Rätt kompetens i
ett produktionsteam är ett krav. Det är arbetsledarens roll och skyldighet att
tillse detta men det åligger även produktionsledningen att ge de bästa
förutsättningarna
ingarna för att lyckas. En arbetsledare och/eller resursledare måste
sätta samman och fördela sina resurser på ett väl balanserat sätt. Ett
produktionsteam får inte vara kompetensmässigt felbalanserat. Då måste
arbetsledningen omfördela sina resurser så att
at rätt kompetens- och
erfarenhetsbalans finns i alla produktionsteam.
24
Med tanke på detta är det av yttersta vikt att produktionsledning, arbets
arbetsoch resursledning har full kontroll och kartläggning på sin personals
kompetensområden.
Inom våra konceptsyst
system
em finns effektiva verktyg som både inventerar all
individuell och sammanlagd kompetens och erfarenhet i grupp och team
och som på ett tydligt sätt åskådliggör hur man får rätt kompetens och
balans i team och grupp.
Alla manualer och guider vi informerat om finns tillgängliga för alla i
organisationen inom HeadCom Education™. Ett system som är väl
genomtänkt och anpassat bland annat för intern vidareutbildning för både
chefer och medarbetare.
HeadCom Education™ finns integrerat i alla våra systemkoncept ooch
ingår som en bonus till våra kunder. En bonus som gör det till ett
helhetskoncept.
Jag vill starkt rekommendera en mer utförlig läsning och förtydligande i vår
chefsmanual; ”Vikten av en god kompetensutveckling i
organisationen” samt även guiderna; ”Den
n lärande organisationen” och
”Innebörden av de fem kompetensnycklarna” samt ”Att gradera
kompetens”.
25
6
Arbets- och projektgrupper för chefers kompetensrevision.
(Managers
Managers due diligence.)
diligence
När man talar om att kvalitetssäkra en organisation, oavsett om detta gäller
produktionskvalité, produktkvalité eller kvalité på tjänster och service startar
det alltid på ruta ett med att säkra kompetensen och kontinuiteten i ett
företag. Dessa två är huvudnycklar för att få en stabil kvalité. Utan dessa
kommer företaget aldrig någonsin att få bra kvalité på sina produkter och
tjänster.
Kvalitetssäkring är en livsnerv i alla företag och organisationer och en
nödvändighet för överlevnad i dagens konkurrenssamhälle. Alla i ett företag
måste involveras och vara delaktiga i ett utvecklingsarbete och i en
förbättringsprocess mot bättre kvalité, produktivitet och kunnande.
Även om ett företag har en befintlig mycket bra tillverknings- och
underhållsprocess finns det alltid anledningar
anlednin att se över och förfina och
uppdatera sin verksamhet. Den kan alltid göras bättre och effektivare. Ett
företag som har en bra grund i detta fall kan givetvis påbörja sitt
kvalitetsarbete med produkter och tjänster samtidigt som man utvecklar
processen. Detta utvecklingsarbete startar alltid med att se över hur
ledarskapet och kompetensutveckling fungerar i ett företag. Alltid!
Varje företag och organisation bör bilda en verkställande projektgrupp som
har till syfte att dra upp riktlinjerna för företagets
företage kompetens- och
chefsutveckling där det ledande utskottet i gruppen samtidigt bär
huvudansvaret för det interna utvecklingsarbetet.
Företagsledningen,, chefer och HR sammansätter gruppen och utser en
ordförande och en driven projektledare. Projektledaren och gruppens
ordförande kan och bör i praktiken vara samma person.
Gruppens sammansättning bör vara 5-6 personer. En tät, tajt och väl
sammansvetsad grupp med stor sammanlagd kompetens inom företagets
produktions, HR- och utvecklingsavdelningar. Gruppens storlek kan
givetvis variera beroende på omfattningen och storleken på företag och
produktion.
Gruppen bör ha representanter från både produktionsledning,
arbetsledning, utveckling, eventuellt fackliga representanter, samt givetvis
HR- och utbildningsavdelning.
utbildningsavd
Gruppen skall vara homogen med en bra
mix av kompetens, erfarenhet och med beslutsveto från ledningen.
26
Gruppen skall i huvudsak ha till uppgift och till syfte att genom ett starkt
ledarskap främja och utveckla kvalité, kompetens- och chefsutvecklingen
ngen
inom hela företaget och organisationen. Gruppen skall dra upp de
huvudsakliga riktlinjerna hur kriterier och mallar skall utformas. Följande
punkter skall gruppen alltid ha på sin första agenda och möte:
1. Sätt upp ramar och agenda för gruppens beslut för gruppen
gruppen.
2. Fördela olika ansvarsroller internt i gruppen. Titta över
befattningsbeskrivningar och roller.
3. Gör en arbetsplan och en tidsplan för gruppens arbete. Gör en klar
och tydlig målbild inom samtliga delar och avdelningar inom
företaget.. Gör en tydlig bild på befintlig status är just nu om sådan
finns och sedan en klar vision och målsättning vad vi vill och måste
uppnå. Protokollför och informera verksamheten om vilka beslut
som fattats.. Var noga med informationsflödet och att det
kommuniceras
iceras ut till alla i organisationen.
organisationen
4. Gör en agenda och plan om hur utveckling och revisioner skall
efterlevas och uppnås.
uppnås Gör kontinuerliga uppföljningar av planen.
5. Strukturera schema.
schema Gör ett tidsschema när kompetensrevisioner
revisioner
och delrevisioner skall rapporteras för ledningen. Gör upp en plan
för hur IT-stöd
stöd och program, mallar och rapporter skall användas.
6. Uppföljning.. Planlägg regelbundnaa uppföljningsmöten för gruppen
samt kontinuerliga uppföljningsuppföljnings och åtgärdsmöten med de olika
förbättrings- och utvecklingsgrupperna. Dessa uppföljningsmöten
måste alltid protokollföras och informeras ledningen.
Inom HeadCom konceptsystem skapar du kriterier och mallar. Oftast
utifrån roller och befattningar och generella mallar där man värderar och
söker generell kompetens och eller prestationsmätningar.
Gruppen har i uppgift att skapa dessa kriterier och mallar för hela
organisationen.. Utöver dessa kan även varje chef internt i sina grupper
skapa specialmallar
lar för sina team och arbetsgrupper.
Tips;
Skapa 2-33 olika mallar för varje chefschefs och medarbetargrupp till en början.
Dessa kan exempelvis vara en befattningsmall med 10-12
10 12 kriterier, en
specialmall och till sist en prestationsmall med 8-10
8
kriterier i varje. OBS för
att en hel mall skall kunna certifieras måste den innehålla minst 10 kriterier.
Dessa skapade mallar kan sedan ligga till grund för din lönesättning baserad
på kompetens och prestation.
27
Lönemallar;
Innebär
nnebär de mallar som ligger till grund för
f lönepoängen.
Enbart administratören och chefsnivå 1 kan fastställa och infoga dessa
mallar. Kriterierna i en lönemall kan alla vara lönebaserade men är inget
krav då det finns ett förval till varje unik kriterie om lönebaserad eller ej.
Dessa mallar anpassas
passas från grupp till grupp. Detta för att ytterligare öka
flexibiliteten i systemet. Behörighetsnivåerna kan även skapa en lönebaserad
mall från allmänna mallar och specialmallar. En klickruta finns tillgänglig
under redigera mallar. Läs mer om detta längre fram i guiden.
Allmänna mallar;
Alla chefer kan registrera och skapa allmänna mallar och dessa finns sedan
tillgänglig för alla inom verksamheten/databasen. Chefen som skapat dessa
mallar ”äger” mallen och det är endast denne tillsammans med
administratören och chefsnivå 1 som kan redigera mallen. Allmänna mallar
kan appliceras till alla grupper och team.
Specialmallar;
Avses
vses de mallar som endast finns tillgänglig chefens egen organisation och
hierarki. Om en chefsnivå 4 skapar en specialmall finns denna bara
tillgänglig i dennes organisation och underliggande teamledare/arbetsledare.
Chefen som skapat dessa mallar ”äger” mallen och det är endast denne som
kan redigera eller ta bort mallen.
Här följer som en guide och vägledning hur en chefsmall med
ed 12 stycken
kriterier kan se ut. Det är helt upp till arbetsgruppen att bestämma
utformning och innehåll i mallen samt hur många kriterier man väljer att
lägga in i mallen.
Ledarskap, Generell:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Information
Ansvarsfördelning
Delegering
Synlighet
Tillgänglighet
Tydlighet
Feedback
Medarbetarsamtal
Teamutveckling
Organisationsförmåga
ationsförmåga
Motivera
Konflikthantering
28
7
Intern utbildning och vidareutbildning.
vidareutbildning
Nedanstående klipp är hämtat från vår chefsguide om internutbildning som
finns tillgänglig i alla våra konceptsystem under HeadCom Education™.
Efter det att all kompetenskompetens och resursinventering är gjord samt alla
kompetens- och utbildningssamtal är slutförda i den årliga
kompetensrevisionen kommer man nu ha mycket enkelt att ta
ta fram vad
varje individ och grupp har för utbildningsbehov. Systemet tar också enkelt
fram lämpliga kandidater att vara faddrar, handledare och/eller kursledare. I
systemens sökmotorik får du omedelbart det svar du önskar under
förutsättning att de rätta kriterierna finns i någon mall. Detta kan som ett
exempel var ”Fadderskap”, ”Handledarförmåga” samt ”Kursledarroll”.
Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla de aktuella
deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vad denna
denna skall
och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till en certifierad
kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat.
All intern utbildning bör och skall formaliseras. Här följer 8 viktiga punkter
som bör efterlevas närr man planerar för en seriös internutbildning;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kursbudget.
Tidsplan och kursschema.
Utbildningsansvariga.
Dokumentation.
Specialanpassningar.
Utbildningsgrupper.
Kursledareförmåga.
Kursmaterial och kursdokumentation.
Kursbudget.
Även internutbildning bör budgeteras och prissättas med tanke på
tidsåtgång och interna kursledare samt omfattningen av utbildningsgrupper.
Tidsplan och kursschema.
När det avses dagskurser, flerdagskurser eller etappkurser bör dessa
schemaläggas och tidsplaneras i god tid för kurs.
kurs. Flexkurser eller kortare
snabbkurser behöver däremot inte tidsläggas om man inte vill eller behöver.
Dessa flexkurser kan en chef sätta in med kort varsel vid exempelvis
driftstopp eller liknande.
29
Utbildningsansvariga och kursledare.
Oavsett storlek påå företag bör ledningen peka ut ansvariga personer (eller
arbetsgrupp) för all intern utbildning. Detta kan exempelvis vara en grupp
som arbetar och utvecklar den lärande organisationen inom företaget.
Utsedda kursledare som utnyttjas vid internutbildning måste givetvis ha
specialkompetens inom aktuellt område. Använd dessa som koordinatorer
och kontaktpersoner i all internutveckling. Se även punkten om
kursledarförmåga.
Dokumentation.
Alla kurser och utbildningar skall dokumenteras och formellt protokollf
protokollföras
och arkiveras. Här skall anges aktuell data såsom kurs, syfte, kursledare,
tidpunkt, deltagare, grupp och eventuella certifieringar. All dokumentation
skall finnas tillgänglig för uppföljning och historik.
Specialanpassningar.
Individuella specialanpassade
specialanpassade utbildningar bör tillgodoses utifrån individens
behov. Chefen bör även ta hänsyn till individens önskemål. Detta är mycket
viktigt för individens motivation och att få individen att känna sig viktig,
behövd och respekterad. Enkla detaljer som får personen
p
att känna
delaktighet i företagets utveckling. Företag som negligerar detta och inte
lyssnar på individens önskemål och behov stryper och kväver människans
motivation och arbetsglädje. Saker som kan få förödande effekter på
effektiviteten.
Utbildningsgrupper.
ingsgrupper.
När du som kursledare eller ansvarig planerar en utbildning och kurs för en
grupp eller ett team bör det inte vara för många i gruppen. Högst 8-10
8 10
personer i gruppen för att få en kommunikativ och effektiv utbildning där
alla i gruppen får komma
komma till tals. Är behovet större bör det organiseras i
olika mindre och tätare grupper. Rör det sig mer om ett informationsmöte
kan det givetvis vara en stor grupp människor.
Kursledarförmåga.
Interna ”lärare” och kursledare måste ha förmågan och kunskap att
a
förmedla ”knowhow”, syfte och mål till andra människor. En sådan person
måste även ha ingående kunskap om den lärande organisations syfte och roll
varför företaget arbetar med den lärande organisationens metod. Kursledare
bör även generellt vara duktiga på att tala inför publik och att på ett naturligt
sätt leda kurser. I detta fall vill jag rekommendera chefsguide nr. 22 om kurs
och presentationsteknik.
Guide finns tillgänglig inom HeadCom Education™
30
Kursmaterial och kursdokumentation.
Även kursmaterialet är en viktig del i en internkurs. Underskatta därför inte
vikten av en väl förberedd kursdokumentation. Oavsett vilken form av
interutbildning eller kursens innehåll måste du alltid göra ett kompendium
eller en kurspärm. Använder du gig av HeadCom
HeadCom Education™ har du alltid
tillgång till kursmaterial i form av chefsmanualer eller chefsguider. Dessa är
färdiga att skriva ut och häfta ihop eller sätta in i en kurspärm.
Varje
arje chef i beslutsfattande position inom företaget bör ta del av HeadCom
chefsguide om intern utbildning innan man tillsätter en extern konsult eller
kursledare. Ibland kan detta ske lite för hastigt utan en tanke på att dess
kompetens många gånger redan finns inom den egna organisationen och
inom de egna leden inom företaget.
företaget Många gånger är det mycket, mycket
bättre och effektivare att ha en intern kursledare då personen känner till
företaget, dess tankesätt och vision. Här finns dessutom mycket stora
pengar att spara då externa konsulter oftast är mycket dyra.
Tips:
Du kan också
ckså läsa hela innehållet i chefsguiden som finns i våra system;
”Internutbildning och Internutveckling”
Internutveckling
31
8
Övergripande projektgrupp för kompetenskompetens och
prestationsbaserad lön.
Det första ett företag måste göra sedan man bestämt att arbeta med
kompetens- och prestationsbaserad lönesättning och tilläggslön är att bilda
en arbetsgrupp som har till syfte att arbeta fram en strategi och plan kring
denna metod som gagnar alla i organisationen.
En sådan arbetsgrupp bör innehålla personer
perso
från ledningen,
HR/personalavdelningen, fackliga representanter, systemadministratör och
ett par chefer från olika nivåer och avdelningar. Kanske en grupp om 55-6
personer. En mindre tät arbetsgrupp som arbetar mot samma mål.
Gruppens uppgift är att arbeta
arbeta fram aktuella lönekriterier och mallar för de
olika arbetsgrupperna i företaget oavsett om detta är chefsgrupper,
projektgrupper eller medarbetargrupper. Gruppens uppgift är även att ta
fram värdet av poäng, grundviktningar på kriterier samt effektviktning
effektviktning av
olika mallar. Alla kriterier och mallar bör även ha ett tydligt mål om vad
företaget förväntar sig av rollen och av den specifika kunskapen.
För att rätt grundförutsättningar finns måste alla chefer och personer och
arbetsgrupper ha samma antal mallar och kriterier som skall vara
lönegrundande även om olika antal mallar med kriterier och innehåll görs
upp. Varje mall härleds sedan till arbetsgruppens uppgifter och roller.
Det är viktigt att arbetsgruppen kommer fram till gemensamma beslut så at
att
alla i organisationen får och har samma grundförutsättningar oavsett roll
och var i företaget man arbetar.
32
Till sist är det alltid administratörens och verksamhetschefens roll att
registrera dessa uppgifter, kriterier, mallar och värden i systemet. Det är
enbart dessa två som har den formella behörigheten när det gäller
lönebaserade uppgifter eller delegera dessa till HR ansvarig och dennes
personal, så att de blir verkställda och att systemet blir rätt anpassat utifrån
företagets behov, krav och förväntningar.
förvän
Alla andra kriterier i mallar inom allmänna mallar och specialmallar berörs
inte av denna behörighet. Där kan varje chef ända ner till chefsnivå 5 skapa
sina egna ”specialmallar”
mallar” och använda dessa i kompetenskompetens och
resursinventeringens
inventeringens syfte. Om verksamhetschefen
verksamhetschefen tycker dessa mallar är så
intressanta och bra gjorda kan han när som helst göra om dessa till
lönemallar för hela organisationen men det är alltid chefen som har
tillverkat mallen som formellt ”äger” mallen.
Du läser mer om kompetenskompetens och prestationsbaserad lön i den chefsmanual
som finns tillgänglig i våra konceptsystem.
Denna del inom våra konceptsystem HeadCom TMS™,
™, HeadCom Skill™
och HeadCom ICIP™, är helt unika med moderna och unika lösningar som
gör det fullt möjligt för företaget att anpassa dessa till sina egna krav och
önskemål. Att ha en bra och effektiv lönesättning i ett företag eller
organisation är en dell av företagets personalutveckling, personalpolicy och
resultatutveckling.
För att skapa rätt lön till rätt person krävs ett effektivt verktyg. Inte bara ett
verktyg utan flera samverkande instrument som sammanfogas till ett
effektigt mätverktyg. Ett sådant
sådant verktyg måste också vara konstruerat så att
både företag och individ kan växa och utvecklas med systemet. Ett system
som också gör det svårt även för en ”övermänniska” att slå i lönetaket i
själva löneboxen och den individuella lönedelen oavsett hur mycket
mycket denna
är i procent räknat.
Ett system och metod som skapar rätt lön och rätt betalt för viss kompetens
och prestation. Ett system som också skall innehålla rätt balans mellan
utbildning och erfarenhet. Ett effektivt lönepoängsystem måste innehålla
alla
lla dessa delar och parametrar.
Ett individuellt lönesystem måste dessutom vara jämställt där systemet inte
tar hänsyn varken kön, etnisk bakgrund eller ålder. HeadCom People och
HeadCom Skill lönesystem uppfyller alla kriterier som rekommenderas och
krävs av JÄMO.
33
Systemet för lönepoäng är en del av själva HeadCom TMS™ samt HeadCom
Skill™ och HeadCom ICIP™.
Chefsmanualen ”Rätt individuell lön” handlar uteslutande om en vägledning till rätt
lönesättning för individuell lön baserad på kompetens, erfarenhet och utbildning samt
på prestation, förmåga och vilja.
Guiden handlar därför inte om kollektivavtal, löneförhandlingar,
löneförhandlingar, lönepotter eller
annan typ av lönesättning.
I princip är det omöjligt att få en rättvis lönesättning men med detta system når vi i
alla fall cirka 99 % nära målet.
Chefsmanualen ”Rätt individuell lön” får även ses som ett komplement till
HeadCom TMS™
TMS HeadCom Skill™ och HeadCom ICIP™
användarmanual inom lönesystemet i programmet.
HeadCom Education™ Chefsguider
är skriven Sven-Erik Nyberg 2012
All rights reserved HeadCom Solutions Scandinavia © 2012.
Personal- och Chefsutveckling
34