Transcript PERSONALBAROMETERN - Information Tools Scandinavia

UTVECKLINGSPROJEKTET
PERSONALBAROMETERN
Innehållet i detta dokument är konfidentiellt och endast avsett för anställda inom Information Tools
Scandinavia AB samt de personer som deltar i utvecklingsprojektet Personalbarometern. Ett kontrollerat antal
tryckta rapporter delas ut till behöriga personer. Innehållet får inte, helt eller delvis, kopieras och/eller
distribueras utan godkännande från Information Tools Scandinavia AB.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
SAMMANFATTNING OCH REFLEKTIONER
2
PERSONALBAROMETERN – VARFÖR? FINNS DET BEHOV AV ÄNNU EN PERSONALENKÄT?
SYFTET MED UTVECKLINGSPROJEKTET
FÖRSÖKSKOMMUNER OCH UTVÄRDERINGSGRUPP
FRÅGESTÄLLNINGAR SOM SAMMANFATTAR DENNA DEL AV UTVECKLINGSPROJEKTET
PERSONALBAROMETERN
KAN MAN MINSKA ANTALET FRÅGOR I EN PERSONALENKÄT - UTAN ATT TAPPA VÄSENTLIG
INFORMATION?
VILKA FAKTORER ÄR VIKTIGA FÖR HUR PERSONALEN UPPLEVER SIN ARBETSMILJÖ?
HUR BÖR EN PERSONALENKÄT UTFORMAS, FÖR ATT VERKLIGEN MÄTA OM VI HAR EN BRA
3
4
4
5
6
8
ARBETSMILJÖ I VÅR KOMMUN OCH OM VI NÅR UPP TILL AMBITIONEN ATT VARA EN ATTRAKTIV
ARBETSGIVARE?
10
14
DEN NYA ENKÄTEN
SAMMANFATTNING AV ARBETET SOM LIGGER TILL GRUND FÖR UTFORMNINGEN AV DEN NYA ENKÄTEN
SAMMANFATTNING AV DEN NYA ENKÄTENS FÖRDELAR/STYRKOR
14
FÖRSLAG TILL BASFRÅGORNA I PERSONALBAROMETERN
VAD KVARSTÅR ATT GÖRA? VAD GÖR VI NU?
14
16
19
FORSKARNAS RAPPORTER
20
DELRAPPORT 1: STATISTISKA ANALYSER AV PERSONALENKÄTER
DELRAPPORT 2: DJUPINTERVJUER MED MEDARBETARE
DELRAPPORT 3: ATT MÄTA ARBETSMILJÖ MED PERSONALENKÄTER
22
51
61
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
1
Utvecklingsprojektet
Personalbarometern
Sammanfattning och reflektioner
av
Juan Garay, Marie Forsberg-Märe & Bo Swedin
Information Tools Scandinavia AB
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
2
Personalbarometern – Varför?
Finns det behov av ännu en personalenkät?
Vi på Information Tools Scandinavia AB har under många år arbetat med
personalenkäter och har lång erfarenhet av att hjälpa kommuner med analyser
och sammanställningar av medarbetarundersökningar.
Med alla de problemställningar vi stött på under åren, insåg vi att det finns ett
stort behov av att förbättra hur man genomför personalundersökningar.
De flesta kommuner har sin egna, unika enkäter och därför är det sällan möjligt
att göra riktiga jämförelser av resultaten från olika kommuner. De flesta
personalenkäter innehåller en mycket stor mängd frågor, vilket bl.a. resulterar i
en låg svarsfrekvens. Enkäterna är heller inte anpassade för en effektiv analys
och bearbetning. Det är ofta tids- och arbetskrävande och inte alltid enkelt att
göra riktiga tolkningar av enkätresultaten.
Det allvarligaste problemet är dock att personalenkäter inte alltid mäter det man
vill undersöka; hur medarbetare uppfattar sina arbeten, sin psykosociala och
fysiska arbetsmiljö och hur de verkligen trivs på sin arbetsplats. Vi ser
personalenkäter som instrument som skall användas till att diagnostisera hur en
arbetsplats ”mår” inom en organisation. Under projektets gång har vi kunnat
verifiera att personalenkäter i regel fungerar dåligt som ”diagnosinstrument”.
Dagens personalenkäter är ”endimensionellt” utformade och ger ofta en skev
bild av verkligheten då de inte tar hänsyn till olika faktorers samverkan. Med ett
vetenskapligt uttryck skulle man säga att enkäterna har en låg validitet, d.v.s. de
mäter inte det man avser att mäta.
En annan viktig aspekt är att personalenkäter sällan utmynnar i en ”ordination”
av konkreta, vetenskapligt förankrade åtgärdsprogram för sina ”patienter”. Ofta
överlämnas ansvaret till chefer och medarbetare att göra egna tolkningar av
resultaten.
Därmed föddes idén till utvecklingsprojektet Personalbarometern…
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
3
Syftet med utvecklingsprojektet

Att utvärdera styrkor och svagheter med nuvarande personalenkäter (med
huvudfokus på enkäterna hos de medverkande kommunerna).

Att minska antalet frågor – utan att tappa information – för att bland annat
minska bortfallet och förenkla hanteringen.

Att kartlägga vilka samband, både statistiska och orsakssamband, som finns
mellan olika frågeområden och även mellan olika frågor i personalenkäten.

Att utveckla en modell som bättre ger vägledning om vilka faktorer som ska
prioriteras i förbättringsarbetet (på kommunnivå, förvaltningsnivå och/eller
enhetsnivå), och samtidigt ger en klar och tydlig nulägesbeskrivning av var
organisationen/enheten befinner sig idag (vad är bra respektive dåligt) samt
vart man är på väg om inga åtgärder vidtas.

Att beskriva enheterna inom kommunen utifrån typiseringar av arbetsmiljö,
ledarskap, trivsel på arbetsplatsen, m.m.
Försökskommuner och utvärderingsgrupp
I projektet deltar fyra kommuner;
Ekerö, Järfälla, Nynäshamn och Södertälje.
Följande externa forskare ingår i utvärderingsgruppen:
Fil. dr. och docent i statistik Gebrenegus Ghilagaber,
Statistiska institutionen, Stockholms Universitet
Fil. dr. i sociologi och docent i arbetsvetenskap Patrik Larsson,
CTF – Centrum för tjänsteforskning, Karlstads Universitet
Fil. dr. i sociologi Henrietta Huzell,
CTF – Centrum för tjänsteforskning, Karlstads Universitet
Följande medarbetare vid Information Tools Scandinavia ingår i
utvärderingsgruppen:
Fil. kand. och DIHM Juan Garay (vd, Information Tools Scandinavia AB)
Fil. dr. Per-Anders Östling
Fil. kand. och Pol. mag. Bo Swedin
DIHM, Marie Forsberg-Märe
Karin Engström
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
4
Frågeställningar som sammanfattar denna del
av utvecklingsprojektet Personalbarometern
För att sammanfatta huvuduppgifterna formulerade vi följande
frågeställningar, som ständigt funnits i fokus under projektets gång:
tre
1. Är det möjligt att minska antalet frågor i en personalenkät utan att tappa
väsentlig information?
2. Vilka faktorer är viktiga för hur personalen upplever sin arbetsmiljö och
sitt arbete?
3. Hur bör en personalenkät utformas för att verkligen mäta arbetsmiljön?
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
5
Kan man minska antalet frågor i en personalenkät
- utan att tappa väsentlig information?
Svaret på denna fråga är ja, eftersom många av frågorna i en personalenkät är
stark korrelerade1. Detta betyder att istället för t.ex. tre frågor behöver man
endast ställa en. Denna nya fråga måste då få en ny innebörd, så att
medarbetarnas svar på denna motsvarar svaren på alla de tre ”gamla” frågorna.
Poängen är att kunna reducera antalet frågor utan att tappa någon information
på vägen. Här behöver man m.a.o. fundera på vilka bakomliggande faktorer
som förklarar att frågorna har ett starkt samband överhuvudtaget.
Tillvägagångssättet känns oftast ovant för en lekman men metoden är relativt
vanlig och vetenskapligt beprövad. Den statistiska metod som docent
Gebrenegus Ghilagaber använt sig av i detta utvecklingsprojekt kallas Principal
Component Analysis (PCA). Genom att gruppera de frågor som sinsemellan har
en stark korrelation i ”faktorer”, får man fram ett antal faktorer (med olika
grupper av frågor) som är oberoende av varandra. Därigenom kan man mäta
vilka av faktorerna som förklarar de största skillnaderna i personalenkäterna2.
Vi vill här lyfta fram några av de resultat som docent Gebrenegus kommer fram
till i sin rapport. (Det är viktigt att komma ihåg att försökskommunernas enkäter
är ganska lika, men att det ändå finns skillnader i både antal och formuleringar
av frågor3.)
Det första, mycket intressanta resultatet är att en enskild faktor förklarar så
mycket som 25-27% av variansen i de undersökta personalenkäterna. Denna
faktor innehåller många ledarskapsfrågor4 (t.ex. ”Min chef driver utveckling och
förändring” eller ”Min närmaste chef hanterar konflikter på ett bra sätt”).
Analysen bekräftar att frågorna i respektive faktor har ett starkt samband med
varandra, vilket indikerar att färre enkätfrågor skulle kunna användas för att
mäta det som frågorna avser att mäta. Så vilken är den gemensamma nämnaren
för dessa frågor?
Vi har granskat och jämfört frågorna och funnit att många av Järfälla kommuns
ledarskapsfrågor återfinns i Ekerö kommuns personalenkät. Södertälje kommuns
ledarskapsfrågor är något annorlunda formulerade, med undantag av ett fåtal,
1
Med korrelation avses i detta fall sambandet mellan frågorna, hur de förhåller sig till varandra
Det rätta statistiska uttrycket är ”varians”.
3
Södertälje kommuns personalenkät har totalt 67 frågor, men endast 57 av dessa har ingått i
den statistiska analysen. De frågor som uteslutits är framför allt bakgrundsfrågor. Detsamma
gäller för Järfälla och Ekerö kommuns enkäter som innehåller 83 respektive 111 enkätfrågor,
även här har bakgrundsfrågor exkluderats från analysen.
4
I Ekerös fall finns det så många som 18 chefsfrågor som ingår i nämnda faktor.
2
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
6
men berör samma typ av egenskaper. Ett tydligare sätt att formulera frågorna
skulle kunna vara att be medarbetaren svara på, och betygssätta, vad chefen är
bra respektive dålig på, eftersom det är det man egentligen ber personalen göra;
”Min chef är bra på…”, ”Min chef är dålig på…” är, enligt vår uppfattning,
formulerade som olika krav på ”chefskapet”.
Dessa frågor speglar dock endast hur bra eller dålig en chef är, eller förväntas
vara, på olika uppgifter, vilket inte nödvändigtvis är avgörande för
medarbetarens uppfattning om sin arbetsmiljö.
En aspekt som chefsfrågorna inte mäter, och som forskningen visar är högst
väsentlig för hur man upplever sin arbetsmiljö, är i vilken grad medarbetaren
känner ett socialt stöd från sin chef5. Om nuvarande ledarskapsfrågor kan sägas
utgöra ett slags ledarskapsindex vore det mycket intressant att undersöka vilket
samband ett positivt, respektive negativt, ledarskapsindex har med socialt stöd.
En intressant iakttagelse är det faktum att det i Södertälje kommuns enkät finns
åtta frågor som ingår i faktor 1, medan det i Järfällas och Ekerös enkäter finns så
många som nitton respektive tjugofyra. I samtliga fall förklarar samma faktor ca
25% (i Järfälla 27%) av variansen! Slutsatsen i detta fall är således att det är mer
effektivt med åtta frågor istället för tjugofyra.
En annan frågeställning, som vi vill uppmärksamma, är hur många av
enkätfrågorna man bör behålla, när nu analysen visar att endast 30-40 frågor
svarar för merparten av variansen. Enligt Gebrenegus är detta en kompromiss
mellan att ha tillräckligt med frågor som besvarar det man önskar ta reda på och
eventuell merkostnad, försämrad svarsbenägenhet, otydligare resultat, etc. som
fler enkätfrågor faktiskt innebär. Ett längre frågeformulär ställer inte bara högre
krav på den som besvarar undersökningen att behålla fokus och ge alla frågor
lika stort mentalt utrymme, det leder också ofta till ett mer tidskrävande,
kostsammare och svårare analysarbete.
Vi har ingen generell inställning till hur långt ett enkätformulär skall vara,
syftet/vad som skall mätas är helt avgörande för hur lång enkäten blir. Däremot
försöker vi så långt det är möjligt att begränsa användningen av frågor som är
”bra att ha”.
Gebrenegus analyser ger en mycket bra vägledning om vilka frågor som bör
ifrågasättas och huruvida de skall vara med i personalenkäter eller inte.
5
Längre fram diskuterar vi vad socialt stöd innebär och varför det är viktigt att mäta detta.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
7
Se ”Delrapport 1: Statistiska analyser av personalenkäter” för att läsa docent
Ghilagabers utförliga beskrivning av teori, metod, tillvägagångssätt och vilka
slutsatser han drar av de analyser han utfört av nuvarande personalenkäter.
Vilka faktorer är viktiga för hur personalen upplever
sin arbetsmiljö?
Enligt fil. dr. Per-Anders Östling, som inom ramen för Personalbarometern utfört
28 djupintervjuer med medarbetare i försökskommunerna, är det framför allt två
faktorer som är avgörande för hur medarbetare upplever sitt arbete och sin
arbetsmiljö;
Den ena är i vilken grad medarbetare upplever att de hinner med att utföra
ålagda arbetsuppgifter. Kombinationen av en hög arbetsbörda och oförmåga att
påverka sin arbetssituation skapar känslor av vantrivsel, uppgivenhet, stress och
missnöje. Vi återkommer till detta samband längre fram i denna rapport men det
är viktigt att notera att fenomenet uppmärksammats redan i dessa
djupintervjuer. Varför är det viktigt att känna att man utför ett bra jobb? kan
man fråga sig. Enligt Per-Anders Östling finns svaret i det sammanhang
individen lever i. Vi identifierar oss gärna med vårt arbete och hur väl vi lyckas
leva upp till de förväntningar vi har på detta. I en tid då individuellt
självförverkligande är en viktig del av en persons självuppfattning är det viktigt
att känna att man kan utföra sina arbetsuppgifter som man tänkt sig.
Den andra faktorn som är viktigt för huruvida medarbetarna är nöjda med sitt
arbete, är det stöd man känner från sina kollegor. För trots att man kan uppleva
sitt arbete som stressigt så motverkas detta av en kollegial stämning på
arbetsplatsen, en ”god stämning” som Per-Anders formulerar det eller som vi
skulle vilja uttrycka det: förekomsten av utpräglat ”teamwork”. Enligt Per-Anders
kan medarbetare kompensera en tung arbetsbörda med känslan av att ”det är
lättare att bära bördan tillsammans än individuellt”.
En något mer underordnad roll spelar, enligt Per-Anders, ledarskapet på
arbetsplatsen. Detta förvånar oss då många undersökningar, inkl. de statistiska
analyser som utförts inom detta projekt, bekräftar chefens roll för en god
arbetsmiljö och hög arbetstrivsel på arbetsplatsen. Men många arbeten kräver
inte att ”chefen” är närvarande på samma sätt som förr i tiden. Vi ser en lärare
som ett utmärkt exempel på en personalkategori där chefens närvaro inte är
nödvändig för arbetsprestationen. Enligt Per-Anders kan emellertid en chef höja
arbetstrivseln avsevärt genom att inspirera och ge bra återkoppling till
medarbetarna och samtidigt vara bra på att få saker och ting gjorda. Vi skulle
vilja beteckna chefens roll som en turbogenerator som kan öka eller minska
arbetsmoralen och arbetstrivseln på en arbetsplats.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
8
Vi vill vidare peka på en intressant paradox som Per-Anders Östling identifierat
genom sina djupintervjuer. Det som Per-Anders kallar för ett ”positivt missnöje”
uppstår när en medarbetares initiativförmåga eller kreativitet ”kvävs” och känner
att han/hon inte kan utföra sina arbetsuppgifter som önskat. Detta missnöje kan
feltolkas i enkäter och ge negativa utslag trots att de indikerar ett ”positivt
missnöje”. När medarbetarna svarar på frågan om man ”trivs” på arbetsplatsen
kan resultatet på denna fråga mycket väl vara positivt, även om personen
besvarat övriga delfrågor i personalenkäten negativt.
Avslutningsvis vill vi kommentera, återigen utifrån resultatet av djupintervjuerna,
hur medarbetarna upplever nyttan av personalenkäter.
Den främsta kritiken gäller vad som händer efter att man besvarat enkäten; Blir
något av det man kritiserat verkligen åtgärdat? Sker det några förändringar på
arbetsplatsen?
Enligt Per-Anders är det mycket viktigt att resultatet från personalenkäter följs
upp, diskuteras och leder till synliga förbättringar, hur små de än må vara.
Se ”Delrapport 2: Djupintervjuer med medarbetare” för att läsa fil.dr. Per-Anders
Östlings sammanställning och slutsatser av de intervjuer han genomfört med
medarbetare i Ekerö, Järfälla, Nynäshamn och Södertälje.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
9
Hur bör en personalenkät utformas, för att verkligen
mäta om vi har en bra arbetsmiljö i vår kommun och om
vi når upp till ambitionen att vara en attraktiv
arbetsgivare?
Ett viktigt skäl till att kommuner genomför personalenkäter är att mäta hur väl
man lyckas i sina strävanden att vara en attraktiv arbetsgivare. Ett annat motiv är
att följa upp personalpolitiska mål och ett tredje att öka medarbetarinflytandet.
För att säkerställa att Personalbarometern utvecklas i enlighet med de senaste,
bekräftade, vetenskapliga teorierna inom arbetsmiljöforskning, vände vi oss till
arbetsmiljöforskarna Patrik Larsson och Henrietta Huzell, verksamma vid
Centrum för tjänsteforskning vid Karlstad universitet.
Forskarna har utvärderat försökskommunernas personalenkäter och utifrån
aktuell forskning, beskrivit hur man kan fånga upp alla viktiga aspekter av
arbetsmiljö i en modell.
Den modell som Patrik och Henrietta redogör för i sin rapport bygger på
mångårig forskning om betydelsen av stress, arbetskrav och inflytande för att
skapa en god arbetsmiljö i arbetslivet. De begrepp som ingår i modellen är
arbetskrav, egenkontroll och socialt stöd.
Det viktiga att komma ihåg är att det är olika dimensioner av arbetslivet som
ingår i modellen och att varje dimension mäts genom en rad olika frågor.
Vad dessa olika begrepp står för och hur de operationaliseras, d.v.s. ”översätts”
till konkreta enkätfrågor, redovisas utförligt i Patrik och Henriettas rapport.
Vi skulle vilja reflektera över modellen och ställa den i relation till vad
försökskommunerna mäter idag och samtidigt knyta an till resultaten från de
andra delrapporterna.
Den första reflektionen är att modellen inte bara är teoretiskt utan praktiskt
användbar. Det går att basera en hel personalenkät på de frågor och
dimensioner som forskarna beskriver och få en flerdimensionell bild av hur
personalen uppfattar sitt arbete/sin arbetsmiljö. - Det är just hur olika faktorer
samverkar som är den pusselbit vi saknar i många personalenkäter.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
10
En genomgång av personalenkäterna i försökskommunerna visar att ett flertal av
de frågor som ingår i modellen faktiskt ställs redan idag, om än ibland
formulerade på ett något annorlunda sätt. Några av frågorna i enkäterna är
identiska med forskarnas frågor, medan andra saknas helt.
Ett av de områden som är överrepresenterade i personalenkäterna är olika
ledarskapsfrågor. I modellen ingår ett flertal sådana frågor och för att mäta
arbetsmiljön måste man fokusera på att mäta vilket socialt stöd medarbetaren
upplever sig ha av sin chef. Ledarskapsfrågor finns, som sagt, redan idag i
enkäterna, men behöver omformuleras något för att man skall kunna mäta och
tolka arbetsmiljön på ett korrekt sätt.
Den statistiska faktoranalysen visar att många chefsfrågor i princip mäter samma
sak och att antalet frågor med fördel kan reduceras, utan att tappa väsentlig
information. Kanske bör man även fundera på hur medarbetarna upplever
chefens roll. Enligt Per-Anders Östling så har chefen en mer underordnad roll än
vad många inbillar sig och enkätfrågorna bör om möjligt spegla detta.
Socialt stöd från arbetskamrater mäts delvis redan i dag, under avsnitten som i
enkäterna kallas ”Arbetskamrater och gemenskap” eller ”Arbetsgemenskap och
trivsel”. Enligt forskarna finns det tre typer av socialt stöd; emotionellt,
värderande och instrumentellt. Det emotionella stödet brukar mätas genom
frågor om huruvida man känner sig omtyckt av arbetskamrater respektive chef
samt om man upplever att arbetskamraterna och chefen bryr sig om hur man
har det. I personalenkäterna finns dessa frågor, men är mer generellt utformade
och i plural/”vi-form” istället för att personalen får svara på direkta frågor som
”Jag upplever att kollegor bryr sig om mig…”, etc.
En vanlig formulering från personalenkäterna får tjäna som exempel:
”Vi är lyhörda och öppna inför varandras åsikter”6.
Kanske avstår man från att formulera frågorna i ”jag-form” för att man anser att
de då blir mindre känsliga, men resultatet blir mer svårtolkat/vagare när
frågeformuleringarna är vagare. Så på den här punkten måste vår slutsats bli att
enkäterna inte mäter upplevt stöd från arbetskamrater/chefer på ett korrekt sätt.
Hur mäts då modellens andra två dimensioner, egenkontroll och arbetskrav, i
försökskommunernas personalenkäter?
Egenkontroll handlar bl.a. om huruvida man kan lära sig nya saker och om man
får utnyttja sina yrkeskunskaper, kompetens och kvalifikationer, i arbetet. Men
6
Formuleringen finns i Järfälla kommuns personalenkät.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
11
egenkontroll omfattar också den anställdes möjligheter att avgöra hur det egna
arbetet ska läggas upp. Under avsnitt som kallas ”Delaktighet” eller ”Samverkan”
i personalenkäterna återfinns en del frågor som berör egenkontroll. Följande
exempel får illustrera hur frågorna är ställda idag:
”Jag kan påverka arbetet inom min arbetsgrupp”7.
”Jag har frihet att ta egna initiativ i mitt arbete”8.
”Tycker du att du har rättighet att fatta egna beslut i ditt arbete?”9.
”Anser du dig nöjd med ditt inflytande över hur din arbetstid förläggs?”10
Vår slutsats är att enkäterna redan innehåller frågor om egenkontroll men
behöver kompletteras med ytterligare några frågor och i vissa fall behöver
nuvarande frågor omformuleras. Exempel på andra viktiga frågor som enligt
forskarna mäter egenkontroll är:
”I mitt arbete har jag användning av mina kunskaper och färdigheter”.
”Jag kan bestämma hur mitt eget arbete skall utföras”.
Arbetskrav handlar om de krav som ställs på individen för att denne skall kunna
utföra sitt arbete och kan vara både fysiska och psykiska till sin natur. Typiska
frågor som mäter arbetskrav är om arbetet är omåttligt omfattande, om det inte
finns tillräckligt med tid för att utföra arbetsuppgifterna och hur varierande eller
enformigt arbetet är.
”Känner du att hinner med dina arbetsuppgifter inom din ordinarie
arbetstid?"11
Frågor om arbetskrav är något underrepresenterade i försökskommunernas
personalenkäter. Följande frågor mäter enligt forskarna huruvida personalen har
höga eller låga arbetskrav:
”Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt”.
”Jag har tillräckligt med tid för att utföra mina arbetsuppgifter”.
”Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter för att fortsätta senare”.
”Mitt arbete är omväxlande”.
”Mina arbetsuppgifter förändras ständigt”.
7
Formulering finns i personalenkäten för Södertälje och Nynäshamn kommun.
Formulering finns i Ekerö kommuns personalenkät. Motsvarande fråga finns i Järfälla kommuns
personalenkät, men något annorlunda formulerad.
9
Formulering finns i Ekerö kommuns personalenkät. Motsvarande fråga finns i Järfälla kommuns
personalenkät, men något annorlunda formulerad.
10
Formulering finns i personalenkäten för Nynäshamn kommun.
11
Formulering finns i Järfälla kommuns personalenkät. Liknande formulering finns i Södertälje, Nynäshamns
och Ekerös kommuns personalenkät.
8
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
12
För att sammanfatta resultatet mäter inte personalenkäterna, i tillräcklig grad,
rätt aspekter för att kunna göra korrekta tolkningar av arbetsmiljön.
Personalbarometern handlar inte enbart om att mäta rätt saker och ambitionen
med projektet är större än att komma fram till en ny personalenkät och modell
för att mäta arbetsmiljö.
Den modell som forskarna presenterat är också en hjälp för att enkelt och tydligt
identifiera vilka förbättringsområden kommunerna bör fokusera på.
Enligt vår uppfattning finns här en stor utvecklingspotential för kommunerna.
Modellen ger en tredimensionell analys som sammanfattas i figurer där balansen
mellan höga/låga arbetskrav, hög/låg egenkontroll samt högt/lågt socialt stöd
ger möjlighet att identifiera olika arbetstyper. Styrkan är att gå från
endimensionella analyser till flerdimensionella samt att få en bra nulägesanalys ,
tydliga underlag för vilka förbättringsområden man bör fokusera på samt vilka
åtgärder man bör vidta.
Se ”Delrapport 3: Att mäta arbetsmiljö med personalenkäter” där docent Patrik
Larsson och fil.dr. Henrietta Huzell utförligt redogör för de teorier och den modell
som ligger till grund för den nya enkäten.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
13
Den nya enkäten
Sammanfattning av arbetet som
utformningen av den nya enkäten
ligger
till
grund
för
Vi gör här en kort sammanfattning av de huvudsakliga moment som utförts för
att skapa ett tillförlitligt underlag för utformningen av den nya enkäten:

Utvärdering av vilka faktorer medarbetarna i de deltagande kommunerna
anser har störst påverkan på hur de upplever sin arbetsmiljö.

Utvärdering av hur medarbetarna i de deltagande kommunerna upplever
nuvarande personalenkäter.

Statistisk beräkning av vilka frågor i nuvarande personalenkäter som
förklarar mest/minst.

Kvalitativ utvärdering av nuvarande enkäter (analys av varje fråga, hur de
kan tolkas, vad de ger svar på).

Fastställande av vetenskaplig modell för mätning av arbetsmiljön.

Identifiering av vilka av nuvarande frågor som mäter arbetskrav,
egenkontroll eller socialt stöd, de tre faktorer som beroende på hur de
förhåller sig till varandra, avgör hur man upplever sin arbetsmiljö.

Utvärdering av vilka frågor som bör tas bort, omformuleras eller läggas
till, för att vara säker på att man mäter rätt.

Utformning av en grundenkät som mäter samtliga tre dimensioner.
Sammanfattning av den nya enkätens fördelar/styrkor

Frågorna är vetenskapligt utformade och sammansatta för att tydligt
mäta arbetsmiljön på de olika arbetsplatserna.

Modellen som enkäten bygger på gör det möjligt att enkelt identifiera
vilka förbättringsområden som skall prioriteras.

Enkäten är en del av ett koncept som utmynnar i rekommenderade
förbättringsåtgärder för respektive arbetsplats.

En gemensam enkät gör det enkelt att jämföra resultaten med andra
kommuner.

Modellen som enkäten bygger på är tredimensionell och tar hänsyn till
samverkan mellan de olika faktorer som påverkar hur arbetsmiljön
upplevs.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
14

Det optimerade antalet frågor bidrar till att öka svarsfrekvensen samt
förenkla hantering, analyser och beslut om åtgärder.

Resultaten från utvärdering av de deltagande kommunernas nuvarande
personalenkäter har vägts in i utformningen av Personalbarometern.

Resultat från djupintervjuer av medarbetare inom de deltagande
kommunerna har analyserats och vägts in i utformningen av
Personalbarometern.

Modellen som enkäten bygger på är baserad på omfattande forskning
inom arbetsmiljöområdet.

Enkäten är framtagen av erfarna forskare som är specialiserade inom
detta
område.

Enkäten är statistiskt verifierad av Gebrenegus Ghilagaber, docent
i statistik vid Stockholms Universitet
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
15
FÖRSLAG TILL BASFRÅGORNA I PERSONALBAROMETERN
Här kommer ett antal påståenden om Ditt arbete och Dina arbetsförhållanden. Vi ber Dig
läsa igenom varje påstående för sig och markera genom att kryssa för det svarsalternativ
som ligger närmast Din uppfattning.
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt




Det begärs av mig att jag måste utföra en
för stor arbetsinsats




Jag har tillräckligt med tid för att utföra mina
arbetsuppgifter.




Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter för
att fortsätta senare.












Arbetskrav
Mitt arbete är omväxlande.
Mina arbetsuppgifter förändras ständigt
Enkäten fortsätter på nästa sida.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
16
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Kontroll
I mitt arbete har jag användning av mina
kunskaper och färdigheter.




Mitt arbete kräver att jag ständigt
vidareutvecklar mig.




I mitt arbete har jag möjlighet att lära mig
nya saker.




Jag kan bestämma hur mitt eget arbete skall
utföras.




Jag har inflytande över beslut som rör hela
min avdelning/enhet.
















Mitt arbete kräver mycket samarbete med
andra människor.




Jag upplever att mina arbetskamrater bryr
sig om mig.




Jag och mina arbetskamrater hjälps åt för att
få arbetet gjort.




Jag känner att mina arbetskamrater
respekterar mig i min yrkesroll.




Socialt stöd kunder/klienter/elever
Mitt arbete präglas av många
kund/klient/elevkontakter. (filterfråga)
Jag tycker att kontakten med
kunder/klienter/elever är ett givande inslag i
mitt arbete.
Jag känner att kunder/klienter/elever
respekterar mig i min yrkesroll.
Socialt stöd arbetskamrater
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
17
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Socialt stöd ledning
Jag upplever att min närmaste chef visar att
han bryr sig om mig.
















Min närmaste chef är lätt att komma i
kontakt med




Min närmaste chef ger mig sällan feedback
på mitt arbete




Min närmaste chef ger mig feedback på ett
bra sätt




Min närmaste chef organiserar
verksamheten på ett lämpligt sätt




Jag vet vad som förväntas av mig i mitt
arbete.




Min närmaste chef hanterar konflikter på ett
bra sätt




Jag upplever att min närmaste chef tar sig
tid att lyssna om jag kommer med ett
problem.
Jag känner att min närmaste chef
respekterar mig i min yrkesroll.
Ledarskap
Jag uppfattar att min närmaste chef har god
kunskap om verksamheten.
Beskriv med några egna ord det bästa och det sämsta med din arbetsplats.
Tack för din medverkan!
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
18
Vad kvarstår att göra? Vad gör vi nu?
Det stora, grundläggande arbetet klart och
utformningen av den nya enkäten. Nu är
utvecklingsprojektet för att kunna gå vidare
modellen. Det som kvarstår att göra innan vi kan
och integrerat, är att:
vi har ett utkast/förslag till
det dags för nästa fas i
och implementera den nya
anse att konceptet är helt klart
1. Enas om frågorna i grundenkäten
2. Eventuellt ta fram gemensamma tilläggsfrågor
3. Ta fram tilläggsfrågor som är unika per kommun
4. Ta fram unika åtgärdsprogram som är skräddarsydda för varje ”arbetstyp”
5. Testa modellen och frågorna hos försökskommunerna
6. Systematisera/automatisera hanteringen av analyser och rapporter
7. Utvärdera hur resultatredovisningen upplevs
8. Kalibrera tröskelvärden och göra eventuella justeringar
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
19
FORSKARNAS RAPPORTER
Delrapport 1: Statistiska analyser av personalenkäter
Delrapport 2: Djupintervjuer med medarbetare
Delrapport 3: Att mäta arbetsmiljö med personalenkäter
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
20
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
21
Delrapport 1: Statistiska analyser av personalenkäter
av
docent Gebrenegus Ghilagaber,
Stockholms Universitet
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
22
Exploratory Factor Analysis of
Work-Environment Questionnaires:
Case Studies of Södertälje, Järfälla, and Ekerö12
Summary
Exploratory Factor Analysis (Principal Component Analysis) is used on data
from 2008 Questionnaire Surveys concerning Work-environment in three
Municipalities (Södertälje, Järfälla, and Ekerö) in Greater Stockholm. The main
aim of the study is to explore if the original questions are highly correlated and
construct fewer uncorrelated Factors (Principal Components) by forming some
linear combinations (weighted averages) of the original correlated variables
(questions).
The original data sets included 3762 individuals with 65 questions (Södetälje),
2614 individuals with 118 questions (Järfälla) and 898 individuals with 138
questions (Ekerö) 1354 individuals with 140(?) questions (Nynäshamn. But, as
some variables have missing values on many individuals and some individuals
have incomplete information on some questions, we have deleted such cases.
This procedure maybe debatable (one may prefer imputation instead of deletion)
but that is what we did in the present study.
In any case, this left fewer usable records - 3633 individuals with 57 questions
(Södertälje), 1429 individuals to 83 questions (Järfälla), and 413 individuals to
111 questions (Ekerö) and 943 individuals to 40 questions (Nynäshamn).
Hence, due account of this should be taken while attempting to draw
conclusions from the analysis
The empirical results show that in all the municipalities investigated many of the
questions have high correlations and the number of questions can be reduced
by focusing on fewer factors that reflect the main essence (like Leadership) that
conveyed by a group of variables. Generally, the results support the Questionareas used in the Questionnaires.
Below, we give a brief introduction to the statistical procedure used in analysing
the data sets while the most relevant empirical output is provided in the
Appendix.
12
Gebrenegus Ghilagaber, PhD, Associate Professor
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
23
Introduction to Exploratory Factor (Principal Components) Analysis - EFA
Let the original questions in the questionnaires be denoted by X1, X2, …, Xn, where n is
the number of questions in the questionnaire.
Obviously, some of these questions will be very similar. For instance, in the case of
Södertälje, Question 9 asks
”Har
du
under
det
senaste
året
haft
medarbetarsamtal?”
while
Question 10 asks
”Har
du
under
det
senaste
året
haft
lönesamtal?”
These two question ask the same topic “samtal” and are expected to be correlated in
the sense that individuals who answer question 9 will also have similar answers to
question 10. The strength of the similarity is measured by the Correlation Coefficient.
Computing these correction coefficients for the original data results in a 57 by 57
Correlation Matrix. But, since such matrix is symmetric (correlation between X1 & X2 is
the same as that between X2 & X1) we need only to present the lower trangle of the
correlation matrix. In Table 1, we display an extract from such lower triangle of
correlations between some of the original variables/questions. Thus, the correlation
between Question 9 and Question 10 is 0.6936
which is relatively high (the highest
value for a correlation coefficient is 1 which is also shown in the diagonals where
variables correlate with themselves).
When there are high correlations among many of the original variables, it is advisable
to reduce the dimensionality (number of questions). Factor Analysis (Principal
Components Analysis) is a statistical method that does such reduction. The goal in
FA/PCA is to combine the original variables (here questions) in order to extract new
uncorrelated Components that are linear combinations (weighted averages) of the
original variables. Let the new variables (components) be denoted by Z1, Z2, …, Zn.
Note here that the highest number of components we can construct is as high as the number
of original variables. However, as we shall see shortly, not all of these components will be
useful in explaining variability among responses. As a result, one would concentrate on a very
few components (not surprisingly called Principal Components). The new components are
constructed as follows:
Z1 = a11X1 + a12X2 + a13X3 + … + a1nXn
Z2 = a21X1 + a22X2 + a23X3 + … + a2nXn
Z3 = a31X1 + a32X2 + a33X3 + … + a3nXn
.
.
.
Zn = an1X1 + an2X2 + an3X3 + … + annXn
Thus, the problem reduces to estimating the coefficients aij (also known as factorloadings or Communalities) and most standard statistical software provide facilities to
do so. The interpretation of the communalities is more interesting. The loadings aij give
the strength (degree or extent) by which the corresponding original variable, Xj, is
associated (has communalities) with the new Component, Zi, Thus, a large
communality (close to 1 or -1) indicates strong association.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
24
Table 2 presents such communalities for Södertälje. The new components (called
Factors) are shown on the columns while the rows consist of the original variables.
Thus, the original Questions 8 shares a communality of 0,783 with the first new
component (Factor 1) while the rest (0,217
=
21.7%) of the variability in
Question 8 is specific to Question 8 (as opposed to Communal = shared
commonly with Factor1).
If we take, a threshold of 0.5 to indicate strong communality, we note that the
first Component (Factor 1) is dominated by Questions 8,
11,
12,
13,
14,
16,
17,
and
18.
Similarly, the second component is dominated by Questions 26,
34,
40,
41,
42,
43,
and
44.
The same description applies to the other components other
components can be interpreted in the same we take. Note also that Table 2
presents only the first 9 Principal Components.
Interpreting the new components
The next step is to interpret the new components. As we say above, first
Component (Factor 1) was dominated by Questions 8,
11,
12,
13,
14,
16,
17,
and
18
­
in the sense that these original questions have the highest
communalities with the first component. Looking back at the original
questionnaire, we find these questions to be as follows (see Table 3 for details):
Q8:
Q11:
Q12:
Q13:
Q14:
Uppfyller
din
närmaste
chef
de
krav
du
har
på
en
bra
ledare?
Min
närmaste
chef
organiserar
verksamheten
på
ett
systematiskt
och
klokt
sätt
Min
närmaste
chef
driver
verksamhetsutvecklingen
genom
ständiga
förbättringar
Min
närmaste
chef
arbetar
återkommande
med
våra
värdegrundsfrågor
Min
närmaste
chef
ställer
krav
på
alla
medarbetare
att
delta
i
planerings‐
och
utvecklingsarbetet
Min
närmaste
chef
är
lätt
att
komma
i
kontakt
med
Min
närmaste
chef
hanterar
konflikter
på
ett
bra
sätt
Min
närmaste
chef
ger
bra
återkoppling,
såväl
positiv
som
negativ
Q16:
Q17:
Q18:
Now, it doesn’t need special wisdom to see that the first new component (Factor
1) has to do with närmaste
chef (Ledarskap?). Thus, these original 8 questions
(Questions 8, 11, 12, 13, 14, 16, 17, and 18) can be combined into (or replaced
by) just one (or at most few) questions that address issues related with
Leadership.
Similar interpretation applies to the other Components (see Table 3 for delails).
How many components to keep (maintain)
As the goal with FA/PCA is to reduce dimensionality it is against such objective
to keep all new Components not wise to maintain all new components. The
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
25
question then is how many of them should we keep (maintain)?. Fortunately,
there are statistical procedures that guide us towards this.
Table 4 presents the percentage of variation in the Original data that is
explained by the new Components. Thus, the first component (Factor 1)
explains 25.53 % of the total variation, the 2nd component explains 5.15%, the
3rd explains 3.868%, etc… We note that the first factor explains the highest, the
2nd factor the next highest, etc… and the percentage explained declines as
move to higher components. We also note that the first 12 new components
together explain 55,809% of the variation (while the rest 45 components explain
the rest – about 44 %). While each component contributes something, this
individual contribution become marginal as the number of components
increases.
Thus, how many components to keep is a question of parsimony (compromise).
One needs to trade-off between the need to collect as much information as
possible – say as many questions as possible in a questionnaire (even
repetitious) – with its possible negative consequences such as extra costs, extra
time, and high non-response rate; and concentrate on few relevant questions
that are coined to address core issues properly.
Results for Järfälla are shown in Tables 5-7 and those of Ekerö in Tables 8-10.
The interpretation of the results is similar to those described above in
connection with Södertälje.
Confirmatory Factor Analysis (CFA)
As opposed to EFA, CFA attempts to test structural relationships across some
latent (unobserved) variables. An attempt was made to test the Structure in the
questionnaire for Södertälje (if the choice of Question-areas is supported by
data).
(Give a taste of path-diagram if time allows but this is not the major objective of
the work reported here).
Concluding Remarks
While attempting to draw some sound conclusions out of the empirical findings
reported in the Appendix, one should take due account of the fact that the
results are based on part of the original data sets. As mentioned previously,
many individuals with incomplete information and some variables (questions)
with no many entries were deleted from the analyses. With this in mind,
however, some tentative concluding statements may be made:
The results indicate that in all the municipalities investigated, many questions
are highly correlated. As a result, the original number of questions can be
minimized drastically without loosing much information.
For instance, in the case of Södertälje the 8 questions that make-up the first
factor can be combined to
construct
a
new
question
(one
question)
as
a
combination
‐
and
which
has
to
address
the
issue
of
Leadership.
If
there
is
a
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
26
substantive
reason
to
have
two
questions
on
that
area
(Leadership)
‐
say
because
all
8
questions
in
just
one
meaningful
new
question,
this
should
be
entertained.
The
empirical
results
give
us
just
guidelines
that
the
8
questions
reflect
the
same
issue
(Leadership)
and
it
is
not
advisable
to
use
all
eight
in
a
questionnaire.
In
the
best‐case‐scenario
they
should
be
represented
by
just
ONE
new
question.
The
second
factor,
which
is
made
up
of
Q26, Q34, Q40, Q41, Q42, Q43, Q44, is
a
reflection
of
Support.
Likewise,
we
note
that
the
third
factor
(Q45, Q50, Q51,
Q53, Q54, Q55)
reflects
Work
Environment,
the
fourth
(Q22, Q23, Q24, Q25)
is
related
to
Personal
Development,
the
fifth
(Q9, Q10, Q21)
to
Communication
(Samtal)
and
the
sixth
(Q1, Q4, Q19)
to
Värdegrund.
These 6
factors account for about 44% of the total variability in responses.
The remaining factors (for Södertälje) as well those of the Municipalities may be
interpreted in the same way as above.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
27
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q33
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
Q43
Q44
Q45
Q1
1.0000
0.2392
0.3183
0.3760
0.1787
0.1447
0.1371
0.1110
0.1483
0.1769
0.1507
0.1671
0.2104
0.1452
0.1264
0.1028
0.0734
0.0963
0.2138
0.0701
‐0.0658
0.1710
0.1677
0.2104
0.1785
0.1560
‐0.0125
0.0970
0.1128
0.3483
0.1296
0.2000
0.1730
0.0655
0.1358
0.0818
0.0667
0.0682
0.0644
0.1111
0.1418
0.1401
0.0793
0.1459
0.1417
Table
1­
Södertälje:
Correlation
matrix
(partial)
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
1.0000
0.4841
1.0000
0.2278
0.2607
1.0000
0.3235
0.3373
0.2105
1.0000
0.2152
0.2507
0.1957
0.5313
1.0000
0.1724
0.2147
0.2225
0.4164
0.5375
1.0000
0.1893
0.1973
0.1880
0.3891
0.4561
0.4397
0.1710
0.2627
0.0481
0.1089
0.0838
0.0207
0.1496
0.2683
0.0691
0.0844
0.0500
0.0153
0.2087
0.2059
0.1911
0.4279
0.5102
0.4400
0.2326
0.2238
0.1928
0.4442
0.4924
0.4576
0.3307
0.3326
0.2236
0.4992
0.4379
0.3831
0.2195
0.2311
0.1894
0.4223
0.4084
0.3329
0.1774
0.2089
0.2005
0.3822
0.4417
0.4205
0.1278
0.1312
0.1501
0.2701
0.3414
0.3323
0.1438
0.1419
0.1608
0.3387
0.4347
0.4172
0.1493
0.1576
0.1704
0.3591
0.4221
0.4050
0.1049
0.1307
0.3190
0.1769
0.1979
0.2092
0.1379
0.1256
0.0997
0.2205
0.2945
0.2840
‐0.0670
‐0.1717
‐0.0353
0.0484
0.0682
0.1345
0.1756
0.2592
0.1400
0.2335
0.2217
0.2073
0.2438
0.2958
0.1244
0.3427
0.3120
0.2753
0.1736
0.3127
0.2313
0.3217
0.2712
0.2623
0.1755
0.2318
0.1903
0.2916
0.3062
0.2604
0.1679
0.2526
0.2330
0.4078
0.5174
0.4420
0.0387
0.0401
0.0096
0.0896
0.0409
0.0617
0.1449
0.1851
0.1490
0.3252
0.3654
0.3066
0.0803
0.1085
0.1540
0.1739
0.2911
0.2570
0.1974
0.2763
0.1889
0.1827
0.1871
0.1351
0.1567
0.2234
0.1920
0.3226
0.3268
0.3083
0.2019
0.2272
0.1992
0.3524
0.3944
0.3443
0.1796
0.2396
0.1968
0.3757
0.4633
0.4028
0.1260
0.1718
0.1742
0.3681
0.4318
0.3954
0.1264
0.1941
0.1458
0.1762
0.1656
0.1466
0.0101
0.0443
0.0847
‐0.0029
0.0056
‐0.0135
0.0519
0.0472
0.0564
0.0360
‐0.0032
‐0.0208
0.0693
0.0635
0.0639
0.1378
0.1377
0.1067
0.0908
0.0888
0.0679
0.1549
0.1964
0.1677
0.1452
0.1643
0.1541
0.3464
0.4201
0.3613
0.1709
0.2027
0.1828
0.4062
0.4283
0.3828
0.1451
0.1819
0.2020
0.3605
0.4383
0.4533
0.1381
0.1511
0.1421
0.2892
0.3334
0.3074
0.1443
0.1633
0.2302
0.2822
0.3327
0.3227
0.1935
0.2012
0.1623
0.3485
0.4274
0.3726
Q8
1.0000
0.0745
0.0364
0.6781
0.6548
0.5256
0.4861
0.7389
0.5181
0.6876
0.6812
0.1791
0.2718
0.1196
0.1883
0.2993
0.2762
0.2657
0.4474
0.0913
0.3599
0.2628
0.1683
0.2859
0.3516
0.3927
0.4592
0.1376
‐0.0181
‐0.0208
0.1288
0.1603
0.3755
0.3727
0.4450
0.3160
0.3216
0.3849
Q9
1.0000
0.6936
0.0963
0.1079
0.1083
0.0756
0.0680
0.1071
0.0580
0.0976
0.0452
0.0745
‐0.3354
0.2040
0.2618
0.1232
0.0704
0.0777
0.0018
0.0166
0.0387
0.2378
0.1117
0.1430
0.0248
0.0409
0.1773
0.1159
0.0427
0.0233
0.0023
0.0706
0.0761
0.0507
0.0206
0.0073
0.1017
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
28
Table
2­
Södertälje: Rotated Factor Loadings (Communalities) - partial
Factor Factor Factor Factor Factor Factor6
Factor7
Factor
1
2
3
4
5
8
0,045
0,006
0,093
0,134
0,125
0,244
0,632
0,006
Q1
0,107
0,077
0,027
0,051
0,119
0,695
0,214
0,108
Q2
0,083
0,131
0,017
0,208
0,268
0,583
0,29
0,065
Q3
0,128
0,125
0,044
0,08
‐0,024
0,162
0,709
0,047
Q4
0,302
0,318
0,129
0,271
‐0,031
0,492
0,041
0,027
Q5
0,349
0,375
0,337
0,246
‐0,046
0,268
0,012
0,078
Q6
0,34
0,35
0,323
0,19
‐0,11
0,182
0,088
0,088
Q7
0,783
0,222
0,16
0,105
‐0,006
0,079
0,035
0,076
Q8
0,075
‐0,007
0,039
0,156
0,823
0,084
‐0,042
‐0,022
Q9
0,023
0,013
0,028
0,119
0,855
0,067
0,033
0,02
Q10
0,736
0,203
0,231
0,135
0,007
0,131
0,062
0,066
Q11
0,714
0,192
0,194
0,252
‐0,009
0,154
0,058
0,039
Q12
0,594
0,17
0,121
0,232
‐0,015
0,385
0,106
‐0,017
Q13
0,561
0,258
0,088
0,168
‐0,018
0,22
0,082
‐0,04
Q14
0,83
0,176
0,119
0,139
‐0,006
0,061
0,065
0,069
Q15
0,675
0,104
0,208
0,047
0,08
‐0,058
0,076
0,05
Q16
0,792
0,227
0,137
0,064
0,007
0,024
‐0,009
0,085
Q17
0,817
0,187
0,138
0,111
0,03
‐0,01
0,033
0,064
Q18
0,113
0,145
0,118
0,11
0,032
‐0,076
0,575
‐0,03
Q19
0,15
0,204
0,232
0,212
0,047
0,075
‐0,059
0,295
Q20
0,109
‐0,001
0,08
0,128
­0,658
‐0,055
‐0,116
‐0,02
Q21
0,107
0,07
0,049
0,598
0,164
0,1
0,024
‐0,041
Q22
0,244
0,04
0,156
0,589
0,177
0,243
‐0,067
‐0,025
Q23
0,194
0,234
0,013
0,583
0,026
0,034
0,261
0,005
Q24
0,198
0,139
0,082
0,568
‐0,075
0,066
0,146
0,107
Q25
0,299
0,504
0,224
0,333
‐0,021
0,1
0,093
0,06
Q26
0,078
0,002
‐0,021
‐0,068
‐0,014
0,003
0,041
0,017
Q27
0,258
0,246
0,188
0,255
‐0,067
0,12
0,045
0,072
Q28
0,128
0,268
0,379
0,141
0,074
‐0,165
0,174
0,222
Q29
0,089
0,025
0,177
0,222
0,321
0,154
0,313
‐0,01
Q30
0,126
0,473
0,134
0,374
0,093
‐0,016
0,157
0,141
Q31
0,236
0,276
0,361
0,365
0,085
0,097
0,118
0,012
Q33
0,267
0,362
0,25
0,415
‐0,089
0,111
0,101
0,045
Q33
0,354
0,577
0,174
0,185
‐0,028
0,031
‐0,01
0,081
Q34
0,036
0,322
0,015
0,201
0,221
0,029
0,112
0,02
Q35
‐0,022
0,016
‐0,009
0,067
0,116
‐0,129
0,089
0,027
Q36
‐0,014
‐0,01
0,02
‐0,02
‐0,026
0,133
0,019
‐0,005
Q37
0,076
0,04
0,063
0,104
‐0,011
0,018
0,036
0,106
Q38
0,055
0,277
0,062
‐0,01
‐0,009
‐0,002
0,056
0,178
Q39
0,205
0,766
0,142
0,043
0,038
0,075
‐0,021
0,06
Q40
0,229
0,718
0,109
0,216
0,01
0,121
0
0,038
Q41
0,286
0,699
0,254
0,079
0
0,059
0,05
0,057
Q42
Q43
0,217
0,505
0,146
0,007
0,007
0,101
0,077
‐0,028
Q44
0,204
0,607
0,078
0,005
‐0,016
0,045
0,216
0,047
0,24
0,189
0,558
0,228
0,012
0,191
‐0,003
0,066
Q45
0,035
0,031
0,058
0,121
‐0,021
0,062
‐0,032
‐0,046
Q46
‐0,065
0,012
‐0,1
‐0,023
0,04
‐0,015
‐0,046
‐0,716
Q47
Factor
9
0,084
‐0,046
‐0,058
0
0,016
0,007
‐0,036
0,023
0,019
‐0,001
0,004
0,031
0,067
0,099
0,034
0,014
0,04
0,034
0,035
‐0,119
0,052
0,037
0,159
‐0,03
0,052
‐0,027
0,003
‐0,01
‐0,15
0,091
‐0,099
0,027
‐0,025
‐0,017
‐0,122
‐0,01
‐0,02
0,767
0,684
0,112
0,09
‐0,014
0,161
0,277
0,096
‐0,026
‐0,109
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
29
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Q54
Q55
‐0,139
‐0,03
0,154
‐0,286
‐0,037
0,09
0,006
‐0,093
0,665
0,018
‐0,01
0,174
‐0,048
‐0,012
0,038
‐0,025
‐0,074
0,062
0,051
‐0,025
0,01
‐0,451
­0,754
‐0,018
‐0,123
‐0,077
0,117
0,149
0,17
0,1
0,082
0,751
0,629
0,125
‐0,048
‐0,002
‐0,016
0,075
‐0,028
0,056
‐0,003
0,006
0,02
0,074
‐0,035
0,442
0,199
0,269
0,179
0,371
0,641
0,034
‐0,066
0,054
0,024
0,043
0,041
0,223
0,153
0,008
0,194
‐0,007
0,005
0,275
0,409
0,594
0,031
‐0,05
0,022
0,079
0,177
0,005
Table
3­
Södertälje:
Factor 1
Q8:
Q11:
Q12:
Q13:
Q14:
Q16:
Q17:
Q18:
Summary
Ledarskap (Chefskap?)?
Uppfyller
din
närmaste
chef
de
krav
du
har
på
en
bra
ledare?
Min
närmaste
chef
organiserar
verksamheten
på
ett
systematiskt
och
klokt
sätt
Min
närmaste
chef
driver
verksamhetsutvecklingen
genom
ständiga
förbättringar
Min
närmaste
chef
arbetar
återkommande
med
våra
värdegrundsfrågor
Min
närmaste
chef
ställer
krav
på
alla
medarbetare
att
delta
i
planerings‐
och
utvecklingsarbetet
Min
närmaste
chef
är
lätt
att
komma
i
kontakt
med
Min
närmaste
chef
hanterar
konflikter
på
ett
bra
sätt
Min
närmaste
chef
ger
bra
återkoppling,
såväl
positiv
som
negativ
Factor 2
Q26:
Q34:
Q40:
Q41:
Q42:
Q43:
Q44:
???????
Jag
känner
stolthet
för
arbetsplatsens
arbetsinsats
Det
finns
stor
frihet
att
öppet
diskutera
problem
Det
finns
en
bra
vi‐anda
på
min
arbetsplats
Vi
uppmuntrar
varandra
att
prova
nya
idéer
och
förslag
Jag
upplever
arbetsglädje
på
min
arbetsplats
Våra
arbetsinsatser
värderas
lika
oberoende
av
kön
Mångfald
på
arbetsplatsen
uppfattas
positivt
Factor 3
Q45:
Q50:
Q51:
Q52:
Q54:
Q55:
???????
Anser
du
att
arbetsmiljöarbetet
på
din
arbetsplats
fungerar
bra?
Vi
har
fungerande
hjälpmedel
på
vår
arbetsplats
Jag
har
sammanfattningsvis
en
bra
fysisk
arbetsmiljö.
Jag
känner
att
jag
hinner
med
mina
arbetsuppgifter
inom
min
arbetstid
Jag
känner
ingen
oro
för
ohälsa
och
olycksfall
i
arbetet
Jag
har
en
bra
psykosocial
arbetsmiljö
Factor 4
Q22:
Q23:
Q24:
Q25:
???????
Vad
anser
du
om
den
kompetensutveckling
du
deltagit
i
under
året?
Jag
har
en
kompetensutvecklingsplan
Jag
deltar
aktivt
i
arbetet
med
ständiga
förbättringar
Vi
deltar
i
utvecklingsarbete
med
andra
arbetsplatser
Factor 5
Q9:
Q10:
Q21:
???????
Har
du
under
det
senaste
året
haft
medarbetarsamtal?
Har
du
under
det
senaste
året
haft
lönesamtal?
Vad
anser
du,
som
är
nyanställd
eller
som
bytt
arbetsplats
under
året,
om
den
introduktion
du
fått
i
ditt
nya
arbete?
Factor 6
Q1:
Q4:
Q19:
???????
Känner
du
till
kommunens
verksamhetsidé
och
värdegrund?
Tycker
du
att
kommunens
värdegrund
motsvarar
din
personliga
värdegrund?
Instämmer
du
i
ovanstående
citat
som
är
hämtat
ur
kommunens
kommande
medarbetarpolicy?
(fetmarkerat)
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
30
Table
4­
Södertälje: Total Variance Explained
Compon
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Rotation Sums of Squared
Loadings
Loadings
ent
Total
%
of
Cumulativ
Variance
e
%
Total
%
of
Cumulative
Variance
%
Total
%
of
Cumulativ
Variance
e
%
1
14,552
25,530
25,530
14,552
25,530
25,530
6,704
11,761
11,761
2
2,935
5,150
30,680
2,935
5,150
30,680
4,904
8,604
20,365
3
2,205
3,868
34,548
2,205
3,868
34,548
4,045
7,096
27,461
4
1,872
3,284
37,832
1,872
3,284
37,832
2,955
5,184
32,645
5
1,657
2,907
40,739
1,657
2,907
40,739
2,263
3,970
36,615
6
1,568
2,751
43,490
1,568
2,751
43,490
2,237
3,925
40,540
7
1,434
2,516
46,006
1,434
2,516
46,006
1,891
3,318
43,858
8
1,232
2,162
48,168
1,232
2,162
48,168
1,672
2,934
46,791
9
1,204
2,113
50,281
1,204
2,113
50,281
1,473
2,585
49,376
10
1,093
1,917
52,198
1,093
1,917
52,198
1,314
2,305
51,681
11
1,057
1,854
54,052
1,057
1,854
54,052
1,252
2,196
53,877
12
1,002
1,758
55,809
1,002
1,758
55,809
1,101
1,932
55,809
13
,981
1,721
57,530
14
,962
1,688
59,218
15
,906
1,590
60,808
16
,872
1,531
62,339
17
,847
1,487
63,826
18
,823
1,444
65,269
19
,804
1,410
66,679
20
,793
1,392
68,071
21
,789
1,384
69,455
22
,753
1,320
70,775
23
,741
1,299
72,075
24
,720
1,263
73,338
25
,684
1,201
74,539
26
,672
1,180
75,719
27
,651
1,142
76,860
28
,639
1,121
77,981
29
,629
1,104
79,085
30
,606
1,063
80,148
31
,597
1,048
81,196
32
,580
1,018
82,214
33
,569
,999
83,213
34
,550
,965
84,179
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
31
35
,541
,950
85,128
36
,522
,916
86,044
37
,513
,900
86,944
38
,494
,866
87,810
39
,490
,860
88,670
40
,485
,852
89,522
41
,477
,837
90,359
42
,467
,820
91,178
43
,445
,781
91,959
44
,432
,758
92,717
45
,401
,703
93,420
46
,391
,685
94,105
47
,386
,676
94,782
48
,371
,651
95,433
49
,350
,614
96,047
50
,333
,585
96,632
51
,303
,532
97,164
52
,299
,525
97,689
53
,291
,511
98,200
54
,285
,500
98,700
55
,277
,486
99,186
56
,237
,417
99,603
57
,226
,397
100,000
Södertälje: Confirmatory Factor Analysis (show Path Diagram if possible)
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
32
fr27
fr28
fr29
fr30
fr31
fr32
fr33
fr34
fr35
fr36
fr37
fr38
fr39
fr40
fr41
fr42
fr42b
fr43
fr44
fr45
fr46
fr47
fr48
fr49
fr50
fr51
fr52
fr54
fr55
fr56
fr57
fr58
fr58b
fr59
fr60
fr61
fr62
fr63
fr64
fr65
fr66
fr67
fr67a
fr68
fr69
fr69b
fr27
1.0000
0.6953
0.5367
0.5867
0.5677
0.7409
0.5930
0.6295
0.6171
0.5381
0.5857
0.5223
0.1488
0.2699
0.2601
0.1858
0.3354
0.1739
0.1226
0.2831
0.1459
0.2314
0.1598
0.0413
0.2477
0.1919
0.0610
0.2933
0.2399
0.2617
0.2460
0.2886
0.3019
-0.1235
0.4639
0.4577
0.1775
0.2536
0.4233
0.1878
0.2284
0.2941
0.1532
0.4193
0.1285
0.1270
fr28
Table
5­
Järfälla:
Correlation
matrix
(partial)
fr29
fr30
fr31
fr32
fr33
1.0000
0.5358
0.5834
0.6016
0.7038
0.5746
0.6155
0.6304
0.5224
0.5857
0.5099
0.1446
0.2199
0.2204
0.1906
0.3042
0.1853
0.1035
0.2694
0.1698
0.2212
0.1731
0.0370
0.2581
0.2027
0.0790
0.2889
0.2331
0.2335
0.2402
0.3007
0.2829
-0.1270
0.4478
0.4572
0.1607
0.2124
0.4347
0.1379
0.1885
0.2480
0.1049
0.4342
0.1267
0.0826
1.0000
0.6304
0.5720
0.5133
0.6443
0.6316
0.7217
0.6322
0.6329
0.6482
0.1584
0.2863
0.2386
0.2074
0.3240
0.2318
0.1626
0.3275
0.2236
0.2791
0.1589
0.0756
0.2421
0.2590
0.1094
0.3435
0.2740
0.2697
0.2190
0.3316
0.2771
-0.1335
0.4549
0.4746
0.2682
0.3121
0.4205
0.1733
0.2280
0.3331
0.2013
0.3887
0.1953
0.1157
1.0000
0.5986
0.6017
0.6142
0.6111
0.6430
0.6072
0.6151
0.6168
0.1375
0.2613
0.2355
0.2207
0.3582
0.2096
0.1667
0.3313
0.2506
0.3180
0.2189
0.0878
0.2460
0.2160
0.0632
0.3222
0.2515
0.2603
0.2558
0.2924
0.2832
-0.1179
0.4381
0.4643
0.2185
0.2494
0.4237
0.1233
0.2152
0.2748
0.1503
0.4214
0.1659
0.0861
1.0000
0.6363
0.5688
0.6022
0.5794
0.5563
0.5474
0.6290
0.1592
0.2487
0.2211
0.1964
0.3000
0.2031
0.1854
0.2701
0.1947
0.2420
0.1801
0.0384
0.2583
0.2266
0.0954
0.3154
0.2746
0.2708
0.2567
0.2914
0.2864
-0.1541
0.4456
0.4809
0.2138
0.2880
0.4197
0.1565
0.1902
0.2634
0.1579
0.3811
0.2312
0.1050
1.0000
0.6075
0.6011
0.5989
0.5250
0.5718
0.5141
0.1727
0.2462
0.2355
0.2008
0.3426
0.1930
0.1209
0.2700
0.1846
0.2581
0.1901
0.0485
0.2350
0.1890
0.0472
0.2891
0.2157
0.2429
0.2339
0.2681
0.2780
-0.1246
0.4868
0.4654
0.1813
0.2448
0.4374
0.1601
0.2133
0.2695
0.1521
0.4091
0.1546
0.1114
1.0000
0.5817
0.6522
0.6839
0.6196
0.6095
0.1620
0.2629
0.2964
0.2578
0.3594
0.2964
0.1858
0.3757
0.2544
0.2641
0.2044
0.0983
0.2610
0.2450
0.1177
0.3433
0.2568
0.3313
0.2637
0.3210
0.3119
-0.1340
0.4647
0.4692
0.2625
0.2834
0.4582
0.1338
0.2373
0.3110
0.1462
0.3829
0.1950
0.1367
fr34
1.0000
0.7017
0.5571
0.5623
0.5826
0.1444
0.2529
0.2226
0.1805
0.3181
0.1788
0.1410
0.2861
0.1961
0.2757
0.1967
0.0183
0.2981
0.2467
0.0735
0.3474
0.3092
0.2947
0.2735
0.3290
0.3133
-0.0845
0.4678
0.4714
0.2344
0.2572
0.4117
0.1923
0.1993
0.2985
0.1941
0.4522
0.1724
0.0777
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
33
Table
6­
Järfälla:
Rotated Factor Loadings (Communalities) - partial
F1
F2
F3
F4
F5
F6
,052
‐,080
‐,014
,264
‐,027
,266
,110
,263
,100
,244
,144
,024
,092
,036
,250
,204
,339
,335
,152
,121
F7
F8
F9
,171
,101
,062
,017
‐,134
,140
‐,073
,143
,091
,182
‐,062
,063
,179
,408
,109
‐,080
,075
,037
,198
,116
,060
,308
‐,081
,111
,068
,031
‐,064
,123
,164
,482
,386
,119
‐,041
,264
,170
‐,002
,294
,278
,315
‐,037
,134
,339
,299
,099
,126
,093
,188
,736
,080
,102
,078
,200
,077
,253
,051
,065
,728
‐,040
,069
,117
,268
,098
,180
,117
,686
,145
,051
,037
,072
,246
,075
,066
,120
,681
,102
,128
‐,025
,052
,251
,091
,139
,143
,701
,097
,059
,018
,110
,259
,129
,150
,007
,446
,074
,152
,102
,199
,095
,067
‐,006
,183
,095
,146
,218
‐,046
‐,166
7
MÅL‐
OCH
ORGANISATIONSUPPFATTNING
,098
Känner
Du
till
verksamhetsmålen
som
gäller
för
verksamheten
Du
arbetar
inom?
8
Hur
ser
Du
på
verksamhetens
möjligheter
att
uppfylla
målen?
9
Vet
du
hur
Dina
arbetsuppgifter
hänger
samman
med
andra
uppgifter
i
förvaltningen?
10
Hur
fungerar
Ditt
arbete
med
nuvarande
arbetsfördelning,
regler
och
rutiner?
11
Hur
tycker
Du
att
personalfrågor
hanteras
i
kommunen?
12
Känner
du
till
de
lönekriterier
som
gäller
på
din
arbetsplats?
13
Hur
tycker
Du
att
Dina
kunskaper
används
innom
kommunen?
14
Tycker
du
att
lönekriterierna
fungerar
bra
för
bedömning
av
din
arbetsprestation?
15
Tycker
du
att
din
lön
är
rättvis
utifrån
din
arbetsinsats?
16
Är
ditt
ansvarsområde
eller
uppdrag
tydligt
formulerat?
17
Vet
Du
vilka
förväntningar
som
ställs
på
Dig
i
Ditt
arbete?
18
Upplever
du
att
målen
för
ditt
arbete
är
tydliga?
18b
Tycker
du
att
det
är
lätt
att
komma
åt
information
som
du
behöver
för
ditt
arbete?
19
Vet
Du
vem
som
har
ansvar
för
arbetsmiljöfrågor
på
Din
arbetsplats?
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
34
19b
Har
du
läst
Järfälla
kommunens
,046
‐,008
‐,085
,163
,017
,070
,278
,128
‐,142
,736
,077
,153
,118
,072
,137
,100
,008
,117
,073
,027
,025
,064
,019
,010
‐,031
,152
,031
,313
,078
,070
‐,032
,170
,145
‐,012
,130
,000
,631
,128
,119
,004
,124
,172
,044
‐,046
,292
,635
,135
,140
,012
,181
,217
,039
‐,003
,196
,468
,124
,113
,010
,150
,570
,086
,072
,151
,357
,360
,100
,070
,113
,097
‐,068
‐,007
,368
,649
,075
,290
,068
,090
,108
‐,039
,035
,140
,749
,039
,057
,050
,100
‐,014
,050
,080
‐,048
,722
,059
‐,040
,047
,143
‐,005
,031
,128
‐,105
,762
,126
,061
,035
,257
,026
‐,021
,070
‐,072
,774
,128
,002
,060
,177
‐,003
,025
,067
‐,126
,772
,107
,154
,100
‐,086
,106
,027
‐,020
,175
,757
,114
,056
,127
,088
,100
,058
,052
,012
,736
,141
,063
,087
,069
,048
,099
,028
,031
,753
,097
,027
,071
,305
,029
,024
,061
‐,101
personalpolitiska
handlingsplan
2008‐2011?
LEDARSKAP
20
Har
Du
bra
kontakt
/
dialog
med
Din
chef?
21
Har
du
genomfört
medarbetarsamtal
med
din
chef
under
de
senaste
12
månaderna?
21b
Resulterade
samtalet
i
en
muntlig
eller
skriftlig
överenskommlese?
22
Får
Du
veta
att
Dina
arbetsinsatser
behövs
eller
är
viktiga?
22b
Får
du
återkoppling
på
hur
väl
du
uppnår
de
resultat
som
förväntas
av
dig?
22c
Får
du
återkoppling
och
motivering
till
din
lön
23
Får
Du
andras
erkännande
eller
acceptans
när
Du
"tar
i
tu"
med
en
ny
arbetsuppgift
som
Du
tilldelas?
24
Min
chef/arbetsledning
ställer
realistiska
krav
och
förväntningar
25
Min
chef/arbetsledning
är
insatt
i
viktiga
frågor
som
rör
verksamheten
26
Min
chef/arbetsledning
driver
utveckling
och
förändring
27
Min
chef/arbetsledning
klargör
roller
och
förväntningar
28
Min
chef/arbetsledning
följer
upp
beslut,
det
arbete
som
genomförs
29
Min
chef/arbetsledning
visar
omsorg
och
uppskattning
30
Min
chef/arbetsledning
håller
meningsfulla
medarbetarsamtal
31
Min
chef/arbetsledning
håller
överenskommelser
32
Min
chef/arbetsledning
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
35
klargör
mål
och
ansvarsområden
33
Min
chef/arbetsledning
,758
,137
,068
,099
,042
,075
,091
,094
,104
,762
,188
,102
,103
,034
,064
,025
,007
‐,016
,808
,125
,142
,086
‐,009
,046
,010
,034
,076
,690
,115
,158
,148
,035
,135
,075
,252
,196
,738
,080
,129
,079
,096
,193
,032
,093
,156
,716
,118
,133
,101
‐,010
,130
,164
,058
,248
,062
,128
,010
,388
,266
,025
‐,033
,164
,370
,200
,113
,557
,090
,093
,065
‐,010
,427
,134
,190
,113
,156
,064
,101
,113
,081
,785
,069
,171
,104
,022
,123
,014
,106
,116
,756
,022
,280
,211
,021
,292
,295
,179
,076
,230
,355
,224
,076
,142
,144
‐,102
‐,018
,291
,194
,095
,105
,182
,013
,188
,026
‐,028
,585
,057
,172
,277
,146
,248
,216
,028
,019
,235
,399
,253
,125
,145
,041
,698
,072
‐,022
,181
,150
,146
uppmuntrar
till
nya
utmaningar
34
Min
chef/arbetsledning
hanterar
konflikter
på
ett
bra
sätt
35
Min
chef/arbetsledning
ägnar
tid
för
att
stödja
och
vägleda
sina
medarbetare
36
Min
chef/arbetsledning
ger
mig
förutsättningar
att
utvecklas
37
Min
chef/arbetsledning
har
kunskap
om
vad
jag
presterar
38
Min
chef/arbetsledning
lyssnar
på
mina
synpunkter
UTVECKLING
OCH
LÄRANDE
39
Anser
Du
att
Dina
arbetsuppgifter
motsvarar
Dina
kunskaper
eller
Din
yrkesutbildning
40
Har
Du
tid
/
utrymme
i
Ditt
arbete
för
att
lära
och
utveckla
nya
kunskaper?
41
Har
Du
fått
tillräcklig
kompetensutveckling
de
senaste
två
åren
för
att
utveckla
Din
yrkesskicklighet
42
Vad
anser
Du
om
den
kompetensutveckling
som
Du
har
deltagit
i
de
senaste
två
åren?
42b
Hur
tycker
du
att
dina
kunskaper
används
på
arbetsplatsen
43
Under
de
senaste
åren
har
jag
breddat
mitt
arbetsområde
och
fått
nya
arbetsuppgifter
44
Jag
medverkar
till
att
lösa
problem
som
uppstår
i
arbetet
45
Jag
har
goda
möjligheter
att
utvecklas
och
lära
mig
nya
saker
i
mitt
arbete
46
Mitt
arbete
är
intressant
och
innehållsrikt
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
36
47
Jag
trivs
med
mina
,181
,162
,205
,712
,158
,015
,087
,107
,114
,108
,512
,020
,246
,144
,009
,135
,086
,064
,010
,184
‐,046
,131
,048
‐,008
,012
,072
‐,022
,173
,624
,188
,214
,089
,098
,029
,040
‐,030
,175
,300
,104
,167
‐,007
,150
,024
,265
,058
,086
,006
,124
,109
‐,233
‐,039
,051
,237
,150
54
Trivs
Du
på
Din
arbetsplats?
,246
,402
,255
,525
,143
,118
,122
,055
,039
55
På
min
arbetsplats
bryr
vi
oss
,165
,766
,116
,173
‐,008
,030
,065
,040
,020
,184
,780
,087
,043
,059
,033
,148
,093
,075
,150
,807
,100
,026
,088
,033
,122
,031
,062
,231
,803
,094
,055
,051
,053
‐,005
,010
,113
,205
,767
,106
,065
,133
,042
,079
,091
,073
‐,113
,080
‐,172
‐,125
‐,082
‐,011
‐,081
‐,078
‐,025
,524
,121
,137
‐,072
,270
‐,013
,173
,177
,227
,537
,149
,089
‐,024
,223
‐,014
,229
,139
,214
,142
,141
,177
,287
,093
,123
,287
,025
,553
,208
,126
,174
,157
,168
,158
,259
,067
,574
arbetsuppgifter
48
Jag
rådfrågar
mina
arbetskamrater
för
att
få
stöd
och
vägledning
i
arbetet
ARBETSKAMRATER
OCH
GEMENSKAP
49
Arbetar
Du
tillsammans
med
andra
på
Din
arbetsplats?
50
Hur
tycker
Du
att
samarbetet
fungerar
på
Din
arbetsplats?
51
Har
Ni
haft
aktiviteter
de
senaste
två
åren
för
att
skapa
gemenskap
och
trivsel
på
arbetsplatsen?
52
Arbetar
Du
tillsammans
med
andra
från
andra
arbetsplatser?
om
varandra?
56
Vi
uppmuntrar
varandra
att
prova
nya
idéer
eller
förslag
57
Vi
är
lyhörda
och
öppna
inför
varandras
åsikter
58
Vi
visar
varandra
uppskattning
i
arbetet
58b
Vi
delar
med
oss
av
kunskaper
och
erfarenheter
så
att
verksamheten
utvecklas
på
bästa
sätt
DELAKTIGHET
OCH
ARBETSMILJÖ
59
Står
Du
för
närvarande
inför
någon
förändring
i
Din
arbetssituation
som
oroar
Dig
mycket?
60
Får
Du
förklaring
till
eller
information
om
beslut
som
påverkar
Dina
arbetsuppgifter?
61
Informeras
Du
om
frågor
som
rör
Din
arbetsplats?
62
Har
Du
frihet
att
ta
egna
initiativ
i
Ditt
arbete?
63
Tycker
Du
att
Du
har
rättighet
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
37
att
fatta
egna
beslut
i
Ditt
arbete?
64
Tycker
Du
att
Du
är
informerad
,465
,169
,099
,019
,264
,039
,243
,134
,308
,113
,097
,781
‐,048
,106
,054
‐,082
,035
,000
,153
,142
,368
,237
,218
‐,010
‐,041
,114
,230
,237
,111
,579
,147
,123
,126
,059
,144
,325
,074
,121
,696
,109
,101
,036
,111
‐,020
,013
,429
,270
,209
,086
,120
,106
,036
,170
‐,040
,135
,361
‐,003
,133
‐,064
,062
,063
,010
,177
,087
,004
,049
,094
‐,013
,014
‐,096
,038
,127
,122
,196
,092
,209
,098
,091
,542
,126
,000
,082
,090
,046
,046
,081
,021
,639
,021
,087
,296
,219
,130
,035
,085
,145
,398
,190
,246
,209
,085
,441
‐,001
,142
,124
,118
,122
,060
,224
,084
,280
‐,066
,163
,166
,165
,176
‐,022
76
Är
Dina
arbetstider
bra?
,065
,091
,585
,135
‐,002
,050
,158
‐,045
,028
77
Har
du
möjlighet
till
,186
,068
,731
,008
,014
,070
‐,022
,039
,004
‐,361
‐,269
‐,417
‐,451
‐,146
‐,158
‐,065
‐,086
‐,056
om
viktiga
frågor
som
rör
Ditt
arbete?
65
Känner
du
att
du
hinner
med
dina
arbetsuppgifter
inom
din
ordinarie
arbetstid?
66
Innebär
dina
arbetsuppgifter
lagom
med
ansvar?
67
Har
Du
tillräckliga
möjligheter
att
påverka
Din
arbetssituation?
68
Har
du
funnit
en
bra
balans
mellan
arbete
och
fritid?
69
Anser
Du
att
arbetsplatsens
möten
är
meningsfulla
och
engagerande?
69b
Har
det
hänt/Händer
det
att
Du
blir
utsatt
för
mobbning
eller
kränkande
särbehandling
på
Din
arbetsplats?
70
Har
det
hänt/händer
det
att
du
blir
utsatt
för
hot
eller
våld
i
ditt
arbete
under
de
senaste
två
åren?
71
Känner
Du
Dig
enagerad
i
det
som
händer
på
arbetsplatsen?
72
När
du
saknar
information
i
en
viktig
fråga
brukar
du
då
själv
ta
reda
på
vad
som
gäller?
73
Känner
du
dig
delaktig
i
de
beslut
som
fattas
på
arbetsplatsen?
74
Fungerar
de
hjälpmedel
som
Du
har
i
arbetet
bra?
75
Brukar
brister
som
uppmärksammats
i
den
fysiska
arbetsmiljön
rättas
till?
återhämtning
i
arbetet?
SLUTLIGEN
99
Om
du
gör
en
helhetsbedömning
hur
nöjd
är
du
med
din
nuvarande
arbetssituation?
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
38
100
Är
du
sammanfattningsvis
nöjd
‐,300
‐,204
‐,364
‐,389
‐,081
‐,252
‐,036
‐,067
‐,051
,117
,117
,059
,586
,042
,092
,124
‐,036
,038
,084
,051
,027
,047
,029
,050
,072
,044
,054
,138
,066
,028
,103
,019
,078
,067
,078
,046
eller
missnöjd
med
att
vara
anställd
i
Järfälla
kommun?
101
Ta
ställning
till
ett
av
följande
alternativ
102
Tycker
du
att
frågorna
som
ställs
i
enkäten
är
meningsfulla?
103
Känns
det
meningsfullt
för
dig
att
besvara
enkäten?
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
39
Table
7­
Järfälla:
Total
Variance
Explained
Compo
nent
Initial
Eigenvalues
Total
%
of
Cumulativ
Variance
e
%
Extraction
Sums
of
Squared
Loadings
Rotation
Sums
of
Squared
Loadings
Total
Total
%
of
Cumulative
Variance
%
%
of
Cumulative
Variance
%
1
22,686
27,333
27,333
22,686
27,333
27,333
13,213
15,919
15,919
2
4,622
5,569
32,902
4,622
5,569
32,902
5,407
6,515
22,435
3
3,109
3,746
36,648
3,109
3,746
36,648
4,582
5,520
27,955
4
2,985
3,596
40,244
2,985
3,596
40,244
3,297
3,972
31,927
5
2,095
2,525
42,768
2,095
2,525
42,768
3,274
3,945
35,871
6
1,815
2,186
44,955
1,815
2,186
44,955
2,546
3,067
38,938
7
1,707
2,056
47,011
1,707
2,056
47,011
2,441
2,940
41,879
8
1,586
1,911
48,922
1,586
1,911
48,922
2,419
2,915
44,793
9
1,492
1,797
50,719
1,492
1,797
50,719
2,401
2,893
47,687
10
1,419
1,710
52,429
1,419
1,710
52,429
2,148
2,588
50,275
11
1,347
1,623
54,052
1,347
1,623
54,052
1,991
2,398
52,673
12
1,212
1,460
55,512
1,212
1,460
55,512
1,427
1,720
54,393
13
1,145
1,379
56,891
1,145
1,379
56,891
1,423
1,715
56,108
14
1,071
1,290
58,181
1,071
1,290
58,181
1,423
1,715
57,823
15
1,046
1,261
59,442
16
,991
1,195
60,636
1,046
1,261
59,442
1,344
1,619
59,442
17
,958
1,154
61,790
18
,941
1,133
62,924
19
,912
1,099
64,022
20
,887
1,068
65,090
21
,844
1,016
66,107
22
,829
,998
67,105
23
,816
,984
68,089
24
,796
,959
69,048
25
,779
,938
69,986
26
,755
,910
70,896
27
,732
,882
71,778
28
,716
,863
72,641
29
,709
,855
73,496
30
,702
,846
74,342
31
,674
,812
75,154
32
,661
,797
75,951
33
,651
,784
76,735
34
,636
,766
77,501
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
40
35
,618
,744
78,245
36
,601
,724
78,969
37
,589
,710
79,679
38
,576
,693
80,373
39
,563
,678
81,051
40
,558
,672
81,723
41
,550
,663
82,386
42
,540
,651
83,037
43
,536
,645
83,682
44
,528
,636
84,319
45
,509
,613
84,932
46
,490
,591
85,523
47
,483
,582
86,105
48
,466
,562
86,667
49
,449
,541
87,208
50
,445
,536
87,744
51
,438
,528
88,272
52
,419
,505
88,777
53
,410
,493
89,270
54
,398
,479
89,750
55
,388
,468
90,217
56
,379
,456
90,674
57
,373
,449
91,123
58
,368
,444
91,567
59
,360
,434
92,001
60
,358
,431
92,432
61
,351
,423
92,856
62
,344
,414
93,270
63
,339
,408
93,678
64
,324
,391
94,069
65
,317
,382
94,450
66
,312
,376
94,827
67
,309
,373
95,199
68
,303
,365
95,564
69
,299
,360
95,924
70
,288
,347
96,272
71
,283
,341
96,613
72
,268
,323
96,936
73
,263
,317
97,253
74
,258
,311
97,564
75
,251
,302
97,866
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
41
76
,240
,289
98,155
77
,236
,284
98,440
78
,235
,283
98,723
79
,229
,276
98,998
80
,221
,266
99,265
81
,209
,251
99,516
82
,205
,247
99,763
83
,196
,237
100,000
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
42
Table
8­
Ekerö:
Correlation
matrix
(partial)
–
based
on
very
few
observations
(around
420)
with
values
(response)
on
all
possible
variables
(questions)
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F30
F31
F32
F33
F34
F35
F36
F37
F38
F39
F40
F41
F42
F43
F44
F45
F46
F47
F48
F49
F50
F51
F52
F53
F54
F55
F56
F57
F58
F59
F60
F61
F20
1.0000
0.4424
0.6773
0.4099
0.5024
0.4966
0.5378
0.5530
0.7050
0.6174
0.5135
0.5228
0.5277
0.5762
0.6329
0.5652
0.5595
0.6065
0.6077
0.5994
0.5933
0.4591
0.1439
0.3063
0.2161
0.2771
0.2082
0.2240
0.1567
0.1983
0.3888
0.3020
0.3425
0.2330
0.3543
0.0086
0.3538
0.2131
0.1885
0.4709
0.3182
0.3933
F21
1.0000
0.3857
0.3184
0.2608
0.3130
0.3388
0.3805
0.3854
0.3402
0.3450
0.3447
0.2705
0.3351
0.3464
0.4122
0.4107
0.3958
0.3556
0.3508
0.3381
0.2983
0.1702
0.4354
0.2261
0.2860
0.2203
0.1744
0.1762
0.1643
0.3038
0.2738
0.3110
0.2250
0.3454
0.2274
0.3552
0.2043
0.1438
0.4470
0.3166
0.4362
F22
1.0000
0.5237
0.6032
0.6162
0.6475
0.6452
0.7327
0.6545
0.5776
0.6173
0.5728
0.7212
0.7483
0.6419
0.5345
0.6242
0.7107
0.6417
0.7377
0.5902
0.1756
0.2894
0.2241
0.2227
0.1585
0.1377
0.1516
0.0673
0.3204
0.1782
0.2783
0.1309
0.3196
0.0598
0.3437
0.1589
0.1507
0.4570
0.3257
0.3681
F23
1.0000
0.4922
0.4535
0.5504
0.4723
0.4890
0.4611
0.4696
0.5170
0.3949
0.4981
0.5345
0.5591
0.5290
0.5331
0.5230
0.4909
0.5151
0.4624
0.1330
0.3200
0.2994
0.2771
0.2372
0.1265
0.2773
0.0807
0.3353
0.1998
0.2943
0.1313
0.3387
0.0473
0.2473
0.1288
0.1229
0.3777
0.2469
0.3102
F24
1.0000
0.6017
0.5462
0.5712
0.5703
0.5442
0.4464
0.6142
0.4748
0.5402
0.5699
0.5315
0.4442
0.5456
0.5532
0.5562
0.5571
0.4966
0.0843
0.2832
0.1366
0.1854
0.1671
0.1537
0.0752
0.0792
0.3045
0.1803
0.2413
0.1858
0.2626
0.0454
0.1906
0.1163
0.0811
0.3350
0.2018
0.2654
F25
1.0000
0.6739
0.6118
0.5794
0.6009
0.4708
0.6572
0.5407
0.6285
0.6255
0.6610
0.5084
0.5511
0.6442
0.5776
0.6133
0.5540
0.1388
0.2752
0.1971
0.3191
0.2788
0.1792
0.1144
0.1534
0.3357
0.2320
0.2584
0.2119
0.3624
0.0538
0.2937
0.1867
0.1029
0.3604
0.2534
0.3441
F26
1.0000
0.6769
0.5857
0.6022
0.5869
0.7672
0.5351
0.6841
0.7023
0.6316
0.5092
0.5753
0.6292
0.5675
0.6701
0.5275
0.1249
0.3410
0.1975
0.2467
0.2198
0.2082
0.1928
0.1823
0.3563
0.2317
0.2958
0.2190
0.3812
0.0762
0.3525
0.2141
0.1865
0.4301
0.2559
0.3929
F27
1.0000
0.6163
0.5716
0.5996
0.7181
0.5112
0.6204
0.6671
0.6231
0.5420
0.5867
0.6495
0.5825
0.6674
0.5546
0.1814
0.3186
0.1782
0.2346
0.2132
0.1744
0.1854
0.1280
0.3409
0.1831
0.3021
0.1794
0.3177
0.0076
0.3760
0.2473
0.1443
0.4036
0.3465
0.3917
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
43
Table
9­
Ekerö:
Rotated
Component
Matrix
(Communalities)
Fac1
Fac2
Fac3
Fac4
Fac5
Fac6
Fac7
Fac8
F1
,037
‐,060
,079
‐,039
‐,010
,075
,023
‐,020
F2
‐,041
‐,088
,045
‐,007
,012
‐,084
‐,140
‐,002
F2b
,030
,048
,021
‐,054
‐,025
,000
‐,034
‐,084
F4
,166
,056
‐,076
,144
,005
‐,012
,603
,065
F5
,307
,210
,378
,225
,019
,242
,020
‐,001
F6
,163
,002
,070
,009
‐,008
,022
,750
,170
F7
,368
,245
,424
,104
,066
,190
,029
,314
F8
,309
,020
,181
,179
,040
,121
,134
,032
F9
,150
,136
‐,115
,219
,172
,038
,545
,038
F10
,413
,149
,047
,241
,148
,114
,131
,212
F11
,144
,071
,099
,012
,060
,036
,065
‐,033
F12
,210
,041
,127
,110
,094
‐,077
‐,039
,024
F13
,183
,056
,035
,143
,013
,053
,228
,628
F14
,323
,128
,017
,033
‐,021
,076
,114
,683
F15
,320
,043
,040
,102
,087
,126
,037
,584
F16
,201
,026
,078
,000
,040
,112
‐,025
,101
F17
,712
,083
,131
‐,097
,049
,073
,080
,044
F18
,236
‐,057
‐,036
,077
,006
‐,020
‐,038
,018
F19
,100
,071
,064
,030
‐,002
‐,044
,003
,062
F20
,701
,096
,044
‐,002
,028
,228
,170
,056
F21
,347
,270
,131
,120
,034
,197
,046
,099
F22
,829
,021
,091
‐,020
,056
,068
,042
,015
F23
,611
,020
,275
,143
,051
,053
‐,089
,236
F24
,707
‐,014
,006
‐,023
,024
,046
,070
,251
F25
,748
,016
,009
,175
,001
,038
‐,065
,150
F26
,781
,075
,117
,060
‐,018
,097
‐,010
,106
F27
,762
,079
,121
,016
,041
,051
‐,004
,060
F28
,846
,025
,015
‐,014
,063
,053
,046
‐,056
F29
,786
,032
,035
,100
,078
,091
,027
‐,031
F30
,686
,003
,092
‐,037
,092
,126
,049
,008
F31
,784
,087
,063
,096
,045
,030
‐,008
,206
F32
,703
,153
‐,050
,077
,044
‐,004
,136
,031
F33
,806
,113
,081
,075
,070
,063
,031
‐,048
F34
,852
,108
,062
,055
,063
,031
,083
‐,036
F35
,769
,121
,023
,336
,092
,165
,047
,030
F36
,674
,116
,057
,119
,064
,054
,055
,098
F37
,791
,128
,035
,068
,128
,040
,026
,042
F38
,842
,116
,025
,042
,126
,032
,007
‐,028
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
44
F39
,804
,157
‐,009
,078
,080
‐,011
,048
,037
F40
,866
,137
,002
,054
,080
‐,034
,040
,006
F41
,721
,127
,046
,065
,030
‐,066
,054
‐,001
F42
,136
,009
,047
,088
‐,033
,066
,064
,082
F43
,329
,048
,036
,241
,199
,176
‐,020
,085
F44
,176
,060
,430
,543
,136
,082
,009
,017
F45
,206
,068
,084
,775
,097
,051
,058
,045
F46
,173
,146
‐,017
,715
‐,021
,055
,096
,151
F47
,185
,105
,062
,352
,029
,217
,344
‐,027
F48
,108
,108
,754
,167
,124
‐,083
,004
,046
F49
,119
,095
,105
,158
,038
,160
,060
,130
F50
,349
,109
,127
,510
,084
,403
,113
‐,003
F51
,184
,168
‐,184
,165
,093
,733
,080
,114
F52
,257
,177
,086
,137
,177
,713
,024
,149
F53
,186
,525
‐,015
,110
‐,055
,198
,047
,181
F54
,329
,266
,061
,502
,070
,371
,104
,118
F55
,019
,034
‐,203
,177
‐,010
‐,029
‐,061
,092
F56
,330
,372
,174
‐,022
,083
,078
,021
,131
F57
,213
,164
‐,087
,088
,023
,095
,058
,033
F58
,114
,124
,132
‐,029
,040
,111
,427
‐,017
F59
,409
,359
,212
,058
,130
,452
,022
,161
F60
,290
,626
,052
,068
,483
‐,034
‐,015
,033
F61
,353
,726
,125
,168
,049
,138
,075
,022
F62
,347
,779
,107
,073
,051
,064
,054
,036
F63
,334
,746
,143
,085
,056
,142
,026
,003
F67
‐,182
‐,072
‐,027
,025
‐,227
‐,042
,016
,005
F68
,084
‐,006
‐,005
,037
,025
,009
‐,014
,051
F69
,313
,056
‐,011
,034
,064
,014
,017
‐,024
F70
,292
,110
,043
,066
,092
,073
,083
,003
F71
,572
,185
,099
,160
,118
,102
,119
,215
F72
,592
,175
,058
,121
,057
,077
,071
,113
F73
,440
,123
,079
,192
,204
,140
‐,031
,062
F74
,331
,087
,105
,157
,503
,037
‐,016
,082
F75
,552
,102
,048
,142
,108
,134
,143
,251
F76
,421
,170
,054
,115
,091
,019
,021
,117
F77
,055
,124
,007
,021
,084
,113
,264
,125
F78
,250
,217
,037
,053
,001
,205
,313
,163
F79
,139
,081
‐,031
,040
‐,034
,064
,102
,141
F80
,352
,241
,048
,204
‐,083
,077
,095
,004
F81
,380
,346
,271
,152
,055
,106
,006
,297
F82
,450
,214
,128
,238
,165
,199
,039
,190
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
45
F83
,554
,464
,154
,050
,078
,166
,054
,033
F84
,097
‐,023
,014
,032
,012
‐,005
,417
‐,065
F85
,018
‐,010
‐,046
‐,116
‐,014
,020
,055
‐,020
F86
‐,099
‐,070
­,719
,091
‐,030
,074
,102
‐,036
F87
,345
,014
,111
,176
,525
,109
,019
,262
F88
,387
,124
,304
,178
,571
,193
,077
,021
F88a
‐,386
‐,044
‐,027
‐,053
,224
‐,192
,049
‐,122
F88b
‐,157
‐,217
‐,053
,028
‐,081
,057
,091
,058
F88c
‐,059
‐,064
,019
,026
,001
‐,075
‐,060
,011
F90
‐,036
,013
‐,077
‐,257
‐,236
‐,084
,076
‐,313
F91
,061
,072
,120
,096
,159
,070
,077
‐,041
F92
,170
‐,053
,205
,052
,554
,114
,052
‐,119
F93
,147
,140
,200
‐,030
,689
,089
,048
,060
F94
,174
,065
,601
,094
,150
,165
,175
‐,058
F95
,153
,041
,343
,072
,145
,517
‐,036
‐,151
F96
,141
,086
,823
,033
,184
,008
‐,013
,022
F97
,184
,029
,386
,005
,502
,204
‐,051
,005
F98
,401
,199
,351
,030
,160
,354
‐,037
,111
F99
,592
,210
,158
,108
,082
,084
,077
,125
F100
,340
,183
,049
,119
,484
,079
,121
‐,037
F106
,089
‐,004
,034
,064
,006
‐,004
,006
‐,009
F107
,093
,054
,000
,087
‐,052
,072
,022
,041
F108
,046
‐,070
,039
‐,020
,041
,049
,131
‐,027
F109
,093
,080
‐,102
,086
,125
‐,035
‐,018
‐,086
F110
,024
‐,166
,005
‐,055
,070
,181
,289
‐,049
F110ny
,012
‐,001
‐,162
,035
,064
,015
,248
,082
F111
,012
,022
,148
,127
,038
,146
‐,062
,008
F112
,065
,090
,014
,022
,040
,080
,003
,000
F113
,082
‐,022
,003
‐,027
,017
,040
‐,072
‐,031
F114b
,181
,056
‐,013
,036
,070
‐,005
,072
,094
F115b
,120
,116
,019
‐,005
,040
,095
‐,012
‐,015
F116
,082
,025
,205
‐,045
,087
,146
,027
,165
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
46
Table
10­
Ekerö:
Total
Variance
Explained
Ekerö:
Total
Variance
Explained
Compo
nent
Initial
Eigenvalues
Total
%
of
Cumulativ
Variance
e
%
Extraction
Sums
of
Squared
Loadings
Rotation
Sums
of
Squared
Loadings
Total
Total
%
of
Cumulative
Variance
%
%
of
Cumulative
Variance
%
1
27,365
24,653
24,653
27,365
24,653
24,653
19,328
17,412
17,412
2
4,902
4,417
29,070
4,902
4,417
29,070
4,306
3,879
21,291
3
4,298
3,872
32,942
4,298
3,872
32,942
4,091
3,686
24,977
4
2,718
2,449
35,391
2,718
2,449
35,391
3,373
3,039
28,016
5
2,685
2,419
37,810
2,685
2,419
37,810
3,205
2,888
30,904
6
2,369
2,134
39,944
2,369
2,134
39,944
3,079
2,774
33,678
7
2,321
2,091
42,034
2,321
2,091
42,034
2,527
2,276
35,954
8
2,212
1,993
44,027
2,212
1,993
44,027
2,498
2,251
38,205
9
2,098
1,890
45,918
2,098
1,890
45,918
2,493
2,246
40,451
10
1,948
1,755
47,672
1,948
1,755
47,672
2,137
1,925
42,376
11
1,806
1,627
49,299
1,806
1,627
49,299
2,090
1,883
44,260
12
1,761
1,586
50,885
1,761
1,586
50,885
2,002
1,804
46,063
13
1,611
1,451
52,337
1,611
1,451
52,337
1,985
1,788
47,852
14
1,587
1,429
53,766
1,587
1,429
53,766
1,945
1,752
49,604
15
1,528
1,377
55,143
1,528
1,377
55,143
1,871
1,685
51,289
16
1,470
1,325
56,467
1,470
1,325
56,467
1,819
1,639
52,928
17
1,408
1,268
57,735
1,408
1,268
57,735
1,818
1,637
54,565
18
1,324
1,193
58,928
1,324
1,193
58,928
1,747
1,574
56,139
19
1,269
1,143
60,071
1,269
1,143
60,071
1,600
1,441
57,580
20
1,259
1,134
61,205
1,259
1,134
61,205
1,592
1,434
59,014
21
1,221
1,100
62,306
1,221
1,100
62,306
1,485
1,338
60,351
22
1,176
1,060
63,366
1,176
1,060
63,366
1,455
1,311
61,662
23
1,145
1,032
64,397
1,145
1,032
64,397
1,452
1,308
62,970
24
1,101
,991
65,389
1,101
,991
65,389
1,402
1,263
64,233
25
1,060
,955
66,344
1,060
,955
66,344
1,370
1,235
65,468
26
1,041
,938
67,282
1,041
,938
67,282
1,362
1,227
66,695
27
1,010
,910
68,191
1,010
,910
68,191
1,353
1,219
67,914
28
1,001
,901
69,093
29
,971
,875
69,968
1,001
,901
69,093
1,308
1,179
69,093
30
,949
,855
70,823
31
,915
,824
71,646
32
,896
,807
72,453
33
,890
,802
73,255
34
,838
,755
74,010
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
47
Table
11­
Nynäshamn:
Correlation
matrix
(partial)
based
on
943
individuals
(of
the
original
1354)
and
41
variables
(of
original
140)
V3
V4
V6
V7
V15
V16
V19
V20
V21
V22
1.0000
V3
0.2230
1.0000
V4
0.1843
0.4979 1.0000
V6
0.2382
0.5478 0.5685 1.0000
V7
0.1856
0.4865 0.5087 0.3835 1.0000
V15
0.2040
0.5055 0.3815 0.3988 0.5120 1.0000
V16
0.1065
0.4706 0.4494 0.4189 0.5589 0.5426 1.0000
V19
0.1677
0.5490 0.4412 0.5210 0.5582 0.5680 0.6217 1.0000
V20
0.1888
0.4867 0.4414 0.4270 0.5726 0.5613 0.6294 0.6713 1.0000
V21
0.1465
0.4748 0.4712 0.4655 0.5640 0.5347 0.6049 0.6321 0.6754 1.0000
V22
0.1292
0.5031 0.4337 0.3856 0.5716 0.5950 0.5521 0.5994 0.5923 0.6425
V23
0.1155
0.5325 0.3754 0.4448 0.5107 0.5774 0.5214 0.6111 0.5822 0.5897
V24
0.1968
0.4781 0.3631 0.4522 0.4827 0.7223 0.5436 0.6163 0.5833 0.5477
V25
0.1536
0.5717 0.4299 0.4519 0.5297 0.7206 0.5626 0.6448 0.5990 0.5820
V26
0.0925
0.4406 0.4234 0.4442 0.5099 0.5078 0.5220 0.5967 0.5262 0.5402
V27
0.1917
0.3682 0.2671 0.3499 0.2795 0.3586 0.3278 0.3585 0.3146 0.2984
V29
0.1427
0.2609 0.2365 0.2219 0.2495 0.2818 0.2509 0.2795 0.3008 0.2953
V31
0.1410
0.3224 0.3338 0.3486 0.2711 0.2352 0.2987 0.3681 0.3178 0.3580
V32
0.1248
0.2643 0.3247 0.2975 0.2936 0.2641 0.2950 0.2878 0.3286 0.3383
V33
0.2085
0.2796 0.2885 0.2995 0.2392 0.2364 0.2278 0.2573 0.2075 0.2217
V34
0.1252
0.3719 0.3258 0.3800 0.2350 0.3063 0.3252 0.3829 0.3285 0.3341
V42
0.0987
0.3209 0.2185 0.3204 0.2322 0.2542 0.2555 0.3391 0.3134 0.3017
V43
0.1435
0.4324 0.2923 0.3859 0.3150 0.3671 0.3399 0.4326 0.4319 0.3820
V44
0.1084
0.2622 0.2224 0.2223 0.1951 0.2559 0.1976 0.2663 0.2778 0.2611
V45
0.1356
0.3798 0.3185 0.3705 0.2974 0.3267 0.3264 0.3732 0.3655 0.3485
V46
0.2322
0.4690 0.4069 0.3841 0.4836 0.3425 0.3983 0.4230 0.4042 0.3936
V50
0.1689
0.3739 0.2509 0.3474 0.2728 0.3221 0.2663 0.3806 0.2642 0.2958
V51
0.2941
0.2960 0.2697 0.2693 0.3015 0.3001 0.2684 0.2651 0.3094 0.2788
V52
0.1545
0.3835 0.2937 0.3223 0.2103 0.2806 0.2646 0.2799 0.2798 0.2564
V54
0.1465
0.4170 0.3436 0.4242 0.2817 0.3119 0.3068 0.4141 0.3851 0.3827
V55
0.1651
0.2292 0.1424 0.2754 0.2267 0.2113 0.2524 0.2553 0.2319 0.2715
V61
0.1680
0.2460 0.1585 0.2978 0.2372 0.2106 0.2123 0.2347 0.2079 0.2450
V62
0.0596
0.2534 0.1901 0.2296 0.2188 0.2330 0.2336 0.2636 0.2028 0.2409
V63
-0.0084 0.1606 0.0733 0.1568 0.1269 0.1921 0.1913 0.2055 0.1660 0.1966
V64
0.0644
0.3518 0.2183 0.2811 0.3004 0.3671 0.3345 0.4119 0.3726 0.3819
V65
0.1920
0.2585 0.2367 0.2488 0.2127 0.2435 0.1804 0.2386 0.2536 0.2014
V66
0.1337
0.2519 0.1731 0.2339 0.1704 0.2161 0.1721 0.2237 0.1792 0.1838
V67
0.1247
0.4465 0.2803 0.3691 0.2922 0.3353 0.2991 0.3714 0.3268 0.3038
V68
0.1377
0.3447 0.1928 0.3485 0.2518 0.2734 0.2223 0.3209 0.2955 0.2640
V69
0.1737
0.1771 0.1910 0.2166 0.2296 0.2367 0.1782 0.2201 0.2102 0.2218
V72
0.1776
0.4659 0.3606 0.4340 0.4036 0.4331 0.4133 0.4425 0.4265 0.4298
V73
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
48
Table
12­
Nynäshamn:
Rotated
Component
Matrix
(Communalities)
Component
1
2
3
4
5
6
7
V3
,084
,014
,109
,650
,063
-,056
,119
V4
,556
,304
,209
,196
,013
,072
,312
V6
,492
,202
,095
,164
,181
-,099
,501
V7
,446
,291
,226
,205
,073
,038
,465
V15
,693
,086
,152
,162
,132
-,057
,144
V16
,742
,147
,118
,222
,025
,127
-,137
V19
,727
,147
,136
,019
,153
,004
,081
V20
,748
,248
,153
,071
,074
,096
,102
V21
,748
,221
,089
,097
,128
,033
,027
V22
,740
,193
,135
,032
,179
,029
,069
V23
,749
,158
,112
,098
,167
,099
-,011
V24
,759
,207
,043
,041
,017
,158
,073
V25
,747
,109
,145
,201
,052
,210
-,121
V26
,793
,183
,155
,101
,016
,178
-,030
V27
,699
,161
,078
,024
,111
,117
,140
V29
,251
,308
,319
,283
,328
,041
-,135
V31
,220
,157
,119
,131
,718
,083
-,119
V32
,181
,514
,035
,070
,454
,175
,207
V33
,243
,180
,015
,047
,745
,129
,134
V34
,118
,099
,132
,384
,432
,142
,229
V42
,202
,700
,013
,031
,200
,107
,204
V43
,168
,759
,053
-,037
,047
,045
,084
V44
,306
,702
,230
,069
,080
,001
-,113
V45
,143
,561
,270
,074
,060
-,039
-,277
V46
,236
,769
,082
,035
,116
,028
-,015
V50
,371
,314
,279
,273
,149
,011
,176
V51
,278
,253
,428
,271
-,035
,044
-,043
V52
,261
,106
-,015
,584
,172
-,018
,055
V54
,137
,608
,134
,233
,071
,027
,101
V55
,231
,589
,189
,200
,132
,072
,138
V61
,134
,032
,723
,099
,194
,020
-,007
V62
,096
,076
,777
,113
,121
,018
,030
V63
,172
,127
,679
-,174
,108
,100
-,010
V64
,140
,044
,100
-,045
,132
,846
-,048
V65
,361
,114
,216
-,030
,167
,742
-,030
V66
,113
,133
,119
,372
,085
,419
,272
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
49
V67
,095
,174
,610
,108
-,175
,164
,142
V68
,230
,413
,594
,061
-,067
,168
,125
V69
,203
,384
,270
,216
-,178
,227
,149
V72
,132
,332
,064
,539
-,026
,064
-,283
V73
,383
,428
,400
,243
,081
,076
-,065
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
50
Delrapport 2: Djupintervjuer med medarbetare
Sammanfattande intryck, slutsatser och typiseringar
av
Fil.dr. Per-Anders Östling,
Information Tools Scandinavia
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
51
Inledning
“Själva
arbetet
är
psykiskt
påfrestande,
men
samtidigt
är
det
också
en
väldigt
spännande
verksamhet,
arbetsområde,
tycker
jag.
Så
det
får
man
liksom
räkna
med
och
jag
tycker
att
har
man,
tycker
man
själv
att
man
har
möjlighet
att
få
göra
ett
bra
jobb
så
är
det
ett
väldigt
stimulerande
och
bra
arbete.
Har
man
för
mycket
att
göra
och
inte
hinner
med
att
göra
den
med
den
kvalité
man
själv
önskar
då
är
det
jättejobbigt
faktiskt,
att
inte
kunna
hålla
den
kvalitet
eller
den
nivån
med
allt
vad
det
innebär,
med
den
respekt
för
människor
och
så.
Då
lider
man
av
det,
det
är
jätteknepigt”.
“Kollegorna
är
helt
underbara.
Det
gör
att
man
orkar,
man
tycker
att
det
är
kul
och
spännande”.
Citat från två av djupintervjuerna
Syfte
Detta är en delrapport i Personalbarometern, ett utvecklingsprojekt som syftar till att
• Att utvärdera styrkor och svagheter med nuvarande personalenkät.
• Att kartlägga vilka samband, både statistiska och orsakssamband, som finns mellan
olika frågeområden och även mellan olika frågor i personalenkäten.
• Att utveckla en modell som bättre ger vägledning om vilka faktorer som ska prioriteras
i förbättringsarbetet (på kommunnivå, kontorsnivå och/eller enhets¬nivå), och samtidigt
ger en klar och tydlig nulägesbeskrivning av var organisationen/enheten befinner
Denna kvalitativa undersökning är baserad på 28 djupintervjuer utförda i Södertälje,
Järfälla, Ekerö och i Nynäshamns kommun under juni månad 2009. Såväl
administratörer, lärare, förskolelärare, rektorer, kultur och fritidsarbetare samt
specialpedagoger har utfrågats. Varje intervju varade från 35 minuter upp till en och en
halv timme. Intervjuarna har sedan skrivits ut och analyserats med hjälp av närläsning,
en etnologisk och kvalitativ metod som bland annat syftar till att uppenbara och
analysera attityder, värderingar, förställningar och kulturella mönster samt hur individen
upplever sin tillvaro. Undersökningen omfattar frågor som förekommer i tidigare
enkäter och i rapporten presenteras de viktigaste slutsatserna, vilken typ av frågor som
bör tonas ned i framtida enkätundersökningar samt ett förslag till typisering av de
intervjuade. I rapporten kommer bland annat aspekter som hot, fysisk arbetsmiljö,
arbetsbörda och trivsel, ledarskap, organisation och positivt missnöje att behandlas.
Hot, våld och mobbing
Socialarbetare, fritidsledare och lärare som många gånger riskerar att utsättas och ibland
också utsätts för hot, okvädinsord och hot om våld upplever ofta att detta inte på något
allvarligt sätt påverkar deras arbetstrivsel negativt. De som är verksamma inom de delar
av socialtjänsten som handskas med individer med olika former av problem eller de
inom skolan som sysslar med ”problembarn” anser att det hör till jobbet och uttrycker
sin förståelse över att deras klienter i många fall är frustrerade. En del lärare
konfronteras också med besvärliga föräldrar. För det mesta uppväger känslan av att
faktiskt kunna hjälpa till och ge klienten eller barnet en bättre framtid nackdelarna med
arbetet. Några lärare har emellertid påpekat att besvärliga klasser kan dra ned
arbetstrivseln avsevärt, men detta är ovanligt och varar vanligen endast under en
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
52
begränsad period. Hot om våld och besvärliga personer kan, med något undantag,
därmed inte anses vara en aspekt som är direkt avgörande för hur en person upplever sitt
arbete.
Mobbing har förekommit på en arbetsplats. Två av de tre intervjuade på detta
arbetsställe nämnde att de kände till vad som inträffat men gav sparsamt med
information, medan den tredje uppgav att han inte kände till att det förekom någon
mobbing alls.
Fysisk arbetsmiljö
Inte heller kan den fysiska arbetsmiljön sägas vara av avgörande betydelse för hur en
person upplever sin arbetssituation. Visserligen uttrycker många sitt missnöje över att
det var länge sedan lokalerna renoverades, men de flesta är medvetna om bristen på
ekonomiska resurser. Medarbetarna är i regel nöjda om chefen aktivt arbetar för att det
skall bli bättre framöver. Om arbetsförhållandena är alltför dåliga, som att det regnar in
eller att det är mögel i lokalerna, skapar detta naturligtvis känslor av missnöje, å andra
sidan brukar alltför dåliga fysiska arbetsförhållanden åtgärdas relativt fort av
arbetsgivaren. Om arbetsgivaren dock inte under längre tid utför några reparationer eller
förbättringar av den fysiska arbetsmiljön alls där den är mindre bra, vilket inte är
ovanligt, eller upplevs vara mindre bra leder detta till missnöje samt att man ifrågasätter
ledningen och organisationen.
Arbetsbörda, personlig trivsel och arbetsmiljö
Merparten av de intervjuade hävdade att de hade svårt att fullfölja sina arbetsuppgifter
inom fastställd arbetstid. Alltför hög arbetsbörda ofta i kombination med oförmåga att
påverka sin arbetssituation är de aspekter som framför allt resulterar i känslor av
vantrivsel, uppgivenhet, stress och missnöje med arbetet. Stressen höjs av
medvetenheten om att förseningar i arbetet drabbar tredje part. Känslan av att inte hinna
utföra sina arbetsuppgifter på det sätt som personen själv vill resulterar också i att han
inte är nöjd med sin egen arbetsinsatts, något som upplevs som mycket frustrerande. Om
individen inte hinner med att utföra sina arbetsuppgifter på ett för honom godtagbart sätt
kan det också resultera i att han finner ansvaret betungande. Känslan av att kunna utföra
ett bra jobb som man är nöjd med är viktig för individens upplevelse av arbetet och för
hennes egen självkänsla. I en tid där individuellt självförverkligande är en viktig del av
en persons självuppfattning är det viktigt att han känner att han kan utföra sina
arbetsuppgifter på det sätt som han vill, annars kan detta upplevas som ett personligt
misslyckande och medföra ångestkänslor. Den psykosociala aspekten är således
avgörande för huruvida individen trivs eller ej. Ju mer stress, desto mer vantrivsel och
missnöje.
Fastän de flesta är stressade och inte sällan är missnöjda med lokaler eller hur saker och
ting sköts kunde nästan samtliga tänka sig att rekommendera sina arbetsuppgifter och sin
arbetsplats till någon annan, endast ett fåtal var tveksamma, men kunde tänka sig att
göra det om arbetsbördan blev mindre. Praktiskt taget samtliga var mycket engagerade i
sitt arbete, medan engagemanget för kommunen som helhet var betydligt lägre, för det
mesta beroende på att man helt enkelt inte hade tid att sätta sig in i vad kommunen gör
eller att den övriga kommunala organisationen upplevdes vara tämligen perifer.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
53
Den näst viktigaste faktorn när det gäller att få god arbetsmiljö som medför att individen
uppfattar jobbet som personligt givande är arbetskamraterna. Uppenbarligen motverkar
god stämning bland kollegorna känslor av stress och av att inte hinna med och uppnå det
som individen vill få ut av sitt arbete samt anser vara ett väl utfört arbete. Den tunga
arbetsbördan skapar känslor av samhörighet och känslan av att det är lättare att bära
bördan tillsammans än individuellt. Dessutom med tanke på att de flesta på arbetsplatsen
lider av samma problem, vanligen hög arbetsbelastning, rörig organisation eller dåligt
ledarskap, är det lätt att söka stöd av varandra och att medarbetarna uttrycker sympati
för varandras arbetssituation, något som ökar sammanhållningen på arbetsplatsen. De
flesta av de intervjuade framhåller också att stämningen och sammanhållningen är bra
och att samarbetet fungerar fint, oftast med de kollegor som man har den närmaste
arbetsmässiga relationen till. Mycket tid och energi bör därmed läggas ned på att få en så
god stämning som möjligt på arbetsplatsen.
Ledarskap
Engagerat och aktivt ledarskap där den individuella medarbetaren uppmärksammas
uppfattas som mycket positivt och bidrar till att skapa god arbetstrivsel och att individen
känner att hon utvecklas i sin arbetsroll, med sin personliga utveckling och att hon kan
uppfylla sina ambitioner och utföra ett bra arbete. Positiv återkoppling och
uppmärksamhet av individen bör ses som mycket viktig.
Frånvaron av aktivt ledarskap och/eller oförmåga att skapa varaktiga förändringar till det
bättre samt att chefen egentligen inte är engagerad i arbetet eller är inkompetent kan ofta
ge upphov till ett positivt missnöje, det vill säga att individen inte känner att hon kan
uppfylla sina arbetsuppgifter på det sätt som hon önskar och få uttryck för sin kreativitet.
Alltför passivt ledarskap kan leda till att individen blir missnöjd med sina kollegor
eftersom arbetsfördelningen helt enkelt inte fungerar på ett tillfredsställande sätt eller att
individen blir stressad och orolig över att inte kunna utföra sitt arbete på det sätt som han
önskar.
Chefer som inte engagerar sig i sina underordnades arbete och inte tar sig tid att
uppmärksamma individen uppfattas som dåliga och bidrar till känslor av missnöje samt
skapar känslan av att man inte utvecklas i arbetet och som individ, något som är ytterst
viktigt för människor idag. Chefer som är mindre bra på att ge klara riklinjer, klara
instruktioner och klara målsättningar samt ofta ändrar sig och är dåligt informerade samt
inte anses ta sitt ansvar uppfattas över lag som dåliga.
För mycket chefer uppfattas i regel som något negativt och kan skapa känslor av oklar
befogenhet samt bidrar i hög grad till att man ifrågasätter den nuvarande organisationen.
Merparten av de intervjuade var i nuläget nöjda med sin chef och på två arbetsplatser
(skolor) var de mycket belåtna med chefen. På två arbetsplatser framhöll informanterna
att de något år tidigare hade haft dåliga chefer som sedermera hade fått lämna sina
uppdrag. De flesta av de utfrågade tyckte att det var relativt lätt att få tag på sin chef.
Flera uttryckte sin förståelse över att deras chef hade mycket att göra och ofta var
tvungen att lämna kontoret till förmån för allehanda tjänsteärenden. Merparten av
informanterna fick positiv återkoppling av sin chef, några ställde sig emellertid
tveksamma till om deras chef/chefer verkligen känner till deras arbetssituation,
arbetsbörda och vad de egentligen gör på arbetet.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
54
Ledarskapets inverkan på arbetstrivseln bör uppfattas som sekundärt jämfört med
arbetsbelastningen och stämningen bland arbetskamraterna. De flesta av de intervjuade
var i praktiken självgående och tillgång till chefen är ofta inte avgörande i det löpande
arbetet. Däremot kan otillräckligt eller inkompetent ledarskap eller att det är för många
chefer med oklara befogenheter sänka arbetstrivseln. En kunnig, synlig, engagerad
ledare som kan inspirera och ge god återkoppling samt får saker och ting gjort höjer
arbetstrivseln avsevärt.
Positivt missnöje
Positivt missnöje kan också uppstå om individen inte får utlopp för sin kreativitet i
arbetet eller att vederbörande uppfattar organisationen, ledningen och i viss mån
arbetskamraterna för oinspirerande, med för låga ambitioner och alltför ovilliga till
förändringar och att pröva på nya lösningar, handgrepp och metoder. Givetvis är det bra
för en arbetsgivare att ha medarbetare som är positivt missnöjda och arbetsgivaren bör
se till att de får möjlighet att få uttryck för sin kreativitet och sina ambitioner. I
enkätundersökningar finns risken att denna kategori tolkas som något negativt, eftersom
de, trots allt, är missnöjda.
Positivt missnöje är nära förknippat med den intressanta paradoxen att de flesta anser sig
trivas på arbetsplatsen samtidigt som de är missnöjda med en rad olika saker. De flesta
anser att de har för mycket att göra, att de är stressade, att lokalerna kunde vara bättre,
att de inte får utlopp för sin kreativitet etc., men detta uppvägs av att de anser att de har
ett vikigt arbete att utföra, att arbetet är personligen givande och i viss mån utvecklande
samt framför allt av arbetskamraterna.
Organisation
När det gäller organisationen tycker somliga att den fungerar bra medan andra är mindre
nöjda. En del, särskilt de som har varit med ett tag eller de som lider av alltför tung
arbetsbörda, ställer sig ofta tveksamma till om det blir några förbättringar över tid.
Några av de intervjuade har framhävt att ledningen inte talar med fotfolket eller att
ledningen inte har gjort någon djupare utvärdering av den tidigare organisationen och att
de har beordrat nya arbetssätt eller en ny organisation utan att ha tillfrågat sina
medarbetare om vad de tyckte om den gamla organisationen. Inte heller har ledningen
tillfrågat de underordnade om vad de anser skulle vara bra att förändra eller om de har
några andra synpunkter. Några, särskilt de som jobbar inom socialtjänsten i Södertälje,
har framställt organisationen som ogenomtänkt och improviserad, där man utan
förvarning gett personalen arbetsuppgifter som de inte är utbildade för eller haft tid att
sätta sig in i. Dessutom har ledarskapet varit luddigt med ständigt nya bud och
instruktioner. Andra har framhävt att organisationen varit otymplig och där cheferna haft
oklara befogenheter. De flesta av samtliga intervjuade oavsett kommun var ändå positivt
inställda till genomtänkta förändringar och ytterst få var negativt inställda till
förändringar. Merparten ansåg att det blev bättre med tiden och såg positivt på
kommande förändringar.
Kompetens
Nästan samtliga ansåg att arbetsgivaren tog tillvara på deras kompetens, men merparten
framhöll att det fanns ont om pengar till kompetenshöjande åtgärder. De flesta var nöjda
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
55
med de kurser m.m. som erbjöds och önskade att det fanns mer möjligheter att fortbilda
sig. Någon enstaka person var utbildningstrött.
Frågor om kompetens och kompetensutveckling bör tonas ned i frågebatteriet.
Fysisk hälsa
Ytterst få tyckte att jobbet på något sätt var fysiskt påfrestande och de allra flesta var
någorlunda nöjda med respektive kommuns satsning på friskvårdsarbete och
friskvårdsbidrag. Nästan samtliga motionerar regelbundet.
Frågor om friskvård bör minskas ned i frågebatteriet.
Information, medarbetarsamtal och personalmöten
De flesta av de intervjuade ansåg sig få den information de behöver för att utföra sitt
arbete, vissa hävdade att de fick för mycket, andra för litet. Majoriteten framhöll att de
själva kunde leta rätt på den information de behövde. Några framhävde att deras chefer
var dåliga på att ge dem aktuell och relevant information.
Personalmöten och medarbetarsamtal uppfattades genomgående som lite mitt emellan.
Endast några få tyckte att de var jättebra och inte heller var det särskilt många som
direkt ogillade dem. Några ansåg att chefen egentligen inte hade en aning om vad de
gjorde på arbetet och att samtalen därför kändes mindre bra samt att det inte blev någon
återkoppling alls till tidigare års samtal. En del framhöll att det var lite väl mycket
envägskommunikation vid personalmötena och att dialogen med de underordnade ofta
lyste med sin frånvaro. Somliga tyckte att personalmötena var ostrukturerade och att
tiden kunde användas betydligt effektivare. Några enstaka tyckte att det var slöseri med
tid.
Frågor om information, medarbetarsamtal och möten bör minskas ned i frågebatteriet.
Kommunens värdegrund, verksamhetens officiella målsättning
och arbetet för jämställdhet och mångfald
Merparten av de utfrågade hade en ganska vag uppfattning om kommunens värdegrund,
ofta hade den ingen direkt koppling till det vardagliga arbetet. De flesta ansåg att den var
viktig, men en del framhävde att det var mycket vackra (politiska) ord som sällan
realiserades i verkligheten. (Inom kommunerna förefaller det finnas en påtaglig
dikotomi mellan politiker och de anställda. Politikerna anses ofta ha liten förståelse eller
insikt i det arbete som de kommunalanställda utför, dessutom betraktas politikerna och
deras visioner med misstro.)
Nästan samtliga var väl insatta i den del av verksamhetens officiella målsättning som var
direkt kopplad till deras arbetsuppgifter, men vad beträffande kunskapen om
kommunens officiella målsättning var precis som angående kommunens värdegrund
kännedomen avgjort sämre, ofta beroende på att informanterna framhäver att de endast
har tid att fördjupa sig i det egna arbetet och att kommunens officiella värdegrund och
målsättning ofta känns avlägsen och inte direkt berör individen i hennes dagliga arbete.
De flesta tyckte emellertid att det var en viktig fråga.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
56
De flesta ansåg att deras arbetsplatser uppfyllde arbetet för mångfald och jämställdhet.
Frågor om värdegrund och officiell målsättning bör tonas ned i enkätundersökningen.
Lön
Endast ett fåtal av informanterna uttryckte missnöje över alltför låg lön.
De intervjuades synpunkter på enkäten
Enkäten ses av de intervjuade på det hela taget som viktig och som ett forum där de kan
framföra sina synpunkter och visa om de är nöjda eller missnöjda. Flera framhävde
emellertid bristen på anonymitet, att det är enkelt att klura ut vem som har besvarat varje
fråga, att enkäten inte leder till något positivt eller till några förändringar alls, att de
överordnade negligerar resultatet, särskilt om det är negativt, och att enkäten bara finns
därför att någon har beordrat det en gång i tiden. Många framhävde bristen av
återkoppling och en seriös diskussion av resultatet. Några framhävde att enkäten var för
generell och att frågorna var för allmänt hållna, att den inte hade något med den egna
verksamheten att göra och att den borde vara anpassad efter varje verksamhetsområde.
En del tyckte att det var lätt att missförstå frågorna. Någon menade att personer med
mindre goda kunskaper i svenska hade svårt att förstå skillnader i nyansfrågorna.
Somliga framförde att det fanns oklarheter, t.ex. vilken chef som egentligen åsyftades.
Ett fåtal tyckte enkäten i sig själv var ganska meningslös.
De flesta framhävde att det gick ganska fort att fylla i enkäten, ca 15 – 20 minuter och
således är inte tidsaspekten något egentligt problem vad beträffande svarsfrekvensen.
Det är alltså mycket viktigt att resultatet följs upp och diskuteras av medarbetarna och
att det faktiskt sker synliga förändringar, hur små de än kan vara, något som ger upphov
till känslor av att det faktiskt blir bättre. Utförs detta ökar naturligtvis svarsfrekvensen
över tid. Låg svarsfrekvens kan också ses som ett sätt att markera sitt missnöje över att
det aldrig sker några förändringar.
Egna synpunkter på frågorna
För egen del vill jag framhäva att de intervjuade uppfattar frågorna på många olika sätt.
Många frågor, kanske de flesta, kan missförstås eller tolkas på helt olika sätt, utifrån
individens kunskaper, intressedominans och livssituation. Diffusa frågor av
känslomässig karaktär t.ex. frågan om man är trygg på jobbet bör undvikas, eftersom
begreppen för mesta är oklara och diffusa och betyder helt olika saker för olika
individer.
Vissa frågor bör alltså strykas eller tonas ned, framför allt mätningsfrågor där
kommunen undrar om företeelser t.ex. friskvård, möjligheter till kompetensutveckling,
värdegrund, verksamhetsidé, arbete för jämställdhet och mångfald som de högst
ansvariga rimligen redan borde känna till, men också frågor av diffus och känslomässig
karaktär. Det kan också vara en god idé att ha med en öppen fråga i enkäten (se nedan).
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
57
Typiseringar
Följande typiseringar är baserade på djupintervjuerna och avspeglar med störst
sannolikhet hur människor inom kommunal sektor uppfattar sin arbetsmiljö och -trivsel.
Typiseringarna är baserade på hur individen, subjektet, själv uppfattar sin tillvaro.
Naturligtvis kan och bör typiseringarna modifieras något beroende på hur de kommer att
användas i kommande enkätundersökningar. Även namnen på respektive kategori kan
med fördel ändras beroende på hur resultatet kommer att användas. För egen del
rekommenderar jag en femgradig skala vilken inrymmer en viss variation och enkelhet.
Jag avråder starkt mot att använda sig av klichéer eller andra kulturella stereotyper i
typiseringarna som understryker förställningar om Den Andre som den stora asociala
avvikaren, t.ex. att föra in en kategori som i princip går ut på att personen är missnöjd
med allt och avskyr sina arbetskamrater. Enligt min mening är detta mycket ovanligt och
omfattar möjligen personer som är grovt mobbade eller djupt deprimerade.
Mycket nöjd
Medarbetaren hinner utföra sina arbetsuppgifter, har stort ansvar vilket uppfattas som
upplyftande, personligt givande och utvecklande. Medarbetaren får utlopp för sina
kreativa idéer och kan påverka sin arbetssituation. Personen är mycket nöjd med sina
arbetskamrater, stämningen på arbetsplatsen och med ledarskapet. Ofta har
medarbetaren en inspirerande chef som ser till att han får utlopp för sin kreativitet samt
ger beröm och återkoppling.
Nöjd
Medarbetaren ligger vanligen något efter med arbetet men hinner med det mesta och har
koll på läget. Personen har stort ansvar vilket uppfattas som positivt och utvecklande.
Han får utlopp för sina kreativa idéer och kan i den mån det är möjligt påverka sin
arbetssituation. Personen är nöjd med sina arbetskamrater, stämningen på arbetsplatsen
och som regel med ledarskapet. Medarbetaren kan ibland oroa sig över sin
arbetssituation men har för det mesta en positiv uppfattning och anser att det
förmodligen kommer att bli bättre framöver, t.ex. i form av omorganisationer eller andra
förbättringar.
Tillfreds
Medarbetaren hinner någorlunda med att utföra sina arbetsuppgifter, har ansvar vilket
uppfattas som positivt och kan till viss del påverka sin arbetssituation. Personen är som
regel nöjd med sina arbetskamrater, stämningen på arbetsplatsen, men känner sig ofta
frustrerad över att han inte har möjlighet att uppfylla det som han vill realisera och
omsätta i praktiken. Medarbetaren kan ofta oroa sig över sin arbetssituation men har som
regel en positiv uppfattning om att det kommer att bli bättre framöver, t.ex. i form av
omorganisationer eller andra förbättringar.
Misslynt
Medarbetaren hinner inte med att utföra sina arbetsuppgifter i den grad han hade önskat,
ansvaret kan betraktas som problematiskt och han får inte utlopp för sin kreativitet samt
har begränsad möjlighet att påverka sin arbetssituation. Kan ofta känna sig stressad.
Personen oroar sig över sin arbetssituation och ställer sig i regel tveksam till om det
kommer att bli bättre framöver, t.ex. i form av omorganisationer eller andra
förbättringar. Medarbetaren är för det mesta nöjd med sina arbetskamrater, kan dock
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
58
vara kritisk om ledarskapet är oklart och inte fördelar arbetsuppgifterna mellan
medarbetarna på ett tillfredsställande sätt.
Uppgiven
Medarbetaren har för mycket att göra och ligger långt efter med arbetet och känner att
han inte klarar av att uppfylla sina arbetsuppgifter, något som medför att ansvaret ses
som något negativt eller rent av som en belastning. Arbetsbördan kan ofta ge upphov till
svår stress och resultera i känslor av uppgivenhet. Personen är allvarligt oroad över
arbetssituationen och betvivlar att den kommer att bli bättre framöver, t.ex. i form av
omorganisationer eller andra förbättringar. Medarbetaren anser i regel att det enda
positiva med jobbet är arbetskamraterna. I värsta fall kan missnöjet också resultera i att
arbetskamraterna upplevs som problematiska.
Förslag till öppen fråga
Redogör kortfattat för hur du upplever ditt arbete och din arbetsplats. Beskriv vad du
tycker är det bästa och det sämsta med ditt arbete.
Frågan åskådliggör på ett enkelt sätt en arbetsplats främsta fördelar och dess brister.
Endast några meningar kan ge en någorlunda klar bild över vad som kännetecknar
arbetsplatsen.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
59
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
60
Delrapport 3: Att mäta arbetsmiljö med personalenkäter
av
docent Patrik Larsson & fil.dr. Henrietta Huzell,
Centrum för tjänsteforskning, Karlstad universitet
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
61
Inledning
Det finns en samstämmighet kring arbetslivets snabba förändringar de senaste
årtiondena. Nya ledningsprinciper och snabb teknologisk utveckling, tillsammans med
konkurrens, knappa resurser och krav på strömlinjeformning har resulterat i nya
arbetsvillkor och att delvis nya grupper på arbetsmarknaden, inom såväl offentlig som
privat näring, utsätts för hälsorisker (Härenstam, 2005). Samtidigt genomför många
arbetsgivare ambitiösa och regelbundna mätningar bland medarbetarna. Problemet är att
många av dessa frågor som ställs i personalenkäterna sällan eller aldrig har blivit
föremål för en grundlig utvärdering. Det är med andra ord inte klart vad man mäter, hur
olika faktorer påverkar varandra och i förlängningen inte heller vilka åtgärder som måste
vidtas för att förändra i organisationen med ledning av resultaten.
Liknande utmaningar påtalas av marknadsföringsforskare som pekar på hur företag i
åratal samlat på sig mängder med kunddata, samtidigt som mycket lite av informationen
används för att utveckla företaget.
Syfte
Denna rapport är en delrapport
Personalbarometern har tre syften:
•
•
•
i
utvecklingsprojektet
Personalbarometern.
Att utvärdera styrkor och svagheter med nuvarande personalenkät.
Att kartlägga vilka samband, både statistiska och orsakssamband, som finns
mellan olika frågeområden och även mellan olika frågor i personalenkäten.
Att utveckla en modell som bättre ger vägledning om vilka faktorer som ska
prioriteras i förbättringsarbetet (på kommunnivå, kontorsnivå och/eller enhetsnivå), och samtidigt ger en klar och tydlig nulägesbeskrivning av var
organisationen/enheten befinner
Föreliggande rapport har huvudfokus på det tredje syftet, då vi pekar ut en teoretiskt
förankrad modell som ger en tydlig vägledning om var arbetsplatsen befinner sig i
nuläget samt vilka faktorer som ska prioriteras för att en förbättring av arbetsvillkoren
ska ske. I anslutning till detta kommenteras också styrkor och svagheter med nuvarande
personalenkäter från Södertälje, Järfälla och Ekerö. I arbetet med rapporten har vi vägt
in resultat från de kvantitativa och kvalitativa analyser som genomförts inom ramen för
projektet.
Rapportens upplägg
Närmast beskriver vi olika sätt att definiera och mäta arbetsmiljö. Vi börjar med de
fysiska aspekterna och går över de psykosociala med hjälp av krav/kontroll/socialt
stödmodellen som bygger på den amerikanske sociologen Robert Karaseks syntes av en
mångårig forskning om betydelsen av stress, kvalifikation och inflytande för att kunna
skapa god arbetsmiljö i arbetslivet. Efter en teoretisk genomgång exemplifierar vi hur
modellen kan användas praktiskt med hjälp av SCBs arbetsmiljöundersökning. Därefter
lyfter vi in en rad områden som man ofta brukar ta med i samband med
arbetsmiljömätningar. Slutligen diskuterar vi kort nyttan med arbetsmiljöundersökningar
och hur resultaten kan användas i ett förändringsarbete.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
62
Att fånga arbetsmiljö
Man kan tänka sig en rad olika sätt att beskriva och värdera arbetsmiljön. Det kan göras
genom att studera befintlig statistik, genomföra deltagande observationer, göra
videoupptagningar eller be människor föra dagboksanteckningar över sina erfarenheter.
De allra flesta forskare och utredare väljer dock att fråga människor antingen genom
intervjuer eller via enkäter.
En vanlig invändning mot att förlita sig på människors upplevelser är dock att man
inte får någon enhetlig måttstock att mäta med. Olika individer upplever samma
arbetsmiljö på olika sätt. En arbetsmiljö som orsakar skador och mänskligt lidande kan
upplevas som tillfredsställande exempelvis om den är enda alternativet till arbetslöshet. I
en mängd undersökningar utgår man dock i praktiken ifrån att människors svar på enkätoch intervjufrågor är en direkt avspegling av arbetsmiljöns faktiska utformning. Om
detta stämmer så skulle ju inte två personer med samma arbetsmiljö kunna ge olika svar
på samma fråga. Personer med olika miljö skulle heller inte kunna ge samma svar. Hur
löser man då problemet med skillnaderna mellan det subjektiva och det objektiva?
Vissa forskare menar att det handlar om att väga samman och komplettera både
objektiva och subjektiva beskrivningar av arbetsmiljön för att få den bästa bilden
(Bradley 1986; Wikman 1991). Ett exempel på ett sådant tillvägagångssätt kan vara att
man tar reda på hur många telefonsamtal en person får under en dag och hur många
kilon vederbörande måste lyfta (objektiva data). Dessa uppgifter kompletterar man
sedan med frågor om hur telefonsamtalen och lyften upplevs (subjektiva data). Vidare
menar Berggren (1990) att man bör ställa så konkreta frågor som möjligt kring
upplevelser av arbetsmiljön. Möjligheten att relatera frågorna till det egna arbetet
innebär att man får bättre svar än då frågorna är av mera övergripande karaktär. Att
ställa konkreta frågor förutsätter dock att de svarande har någorlunda lika arbetsmiljöer,
vilket ju inte alltid är fallet. Slutligen menar Björkman och Lundqvist (1981) att man i
enkätarbetet kan undvika en del av dilemmat genom att ta i itu med problemet i
tolkningsarbetet. De menar att det är viktigt att resultaten används på rätt sätt och att
svaren tolkas utifrån en omfattande teoretisk kunskap. I detta sammanhang vill vi
tillägga vikten av att man redan i problemformuleringen och inte minst vid konstruerandet av frågorna utgår ifrån tidigare teorier på området. Man ska vara påläst inom
området och därmed stå på en teoretisk grund. I avsnittet om den psykosociala
arbetsmiljön presenterar vi en sådan teoretiskt förankrad modell. Närmast gör vi dock en
kort beskrivning av hur man fångar och värderar den fysiska arbetsmiljön.
Fysisk arbetsmiljö
Även om alltmer intresse riktas mot de psykosociala aspekterna av arbetet och många av
de riktigt tunga jobben har försvunnit så är inte de fysiska arbetsmiljöproblemen borta. I
stället har de ändrat karaktär.
Med hjälp av SCB:s arbetsmiljöundersökning, sammanfattar vi i tabell 1 olika fysiska
arbetsmiljöfaktorer med utgångspunkt i hur stor andel av de sysselsatta i Sverige som
exponeras för den aktuella faktorn under minst en fjärdedel av arbetstiden. Kvinnorna
återfinns inom vård och omsorg, medan männen visserligen är mera utspridda på hela
arbetsmarknaden, men dominerar kraftigt i branscher såsom bygg- och tillverkningsindustri. Denna könsuppdelning får givetvis också återverkningar med
avseende på arbetsmiljön – ett mönster som också framträder när vi jämför män och
kvinnor
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
63
Tabell
1.
Andel
sysselsatta
män
respektive
kvinnor
som
är
utsatta
för
olika
fysiska
arbetsmiljöfaktorer
under
minst
en
fjärdedel
av
arbetstiden.
År
2007.
FYSISKA
ARBETSMILJÖFAKTORER
Män
Buller
Vibrationer
Helkroppsvibrationer
Vibrationer
från
handhållna
maskiner
Termiskt
klimat
Arbetar
i
kyla
Kemiska
ämnen
Olja
eller
skärvätskor
Rengörings‐/desinfektionsmedel
Vatten
(hudkontakt,
flera
gånger
per
timme)
Mänskliga
utsöndringar
(saliv,
blod,
urin
etc.)
Luftföroreningar
Tobaksrök
Tung
manuell
hantering
Påfrestande
arbetsställning
Arbetar
framåtböjd
utan
stöd
för
armar
eller
händer
Arbetar
i
vriden
arbetsställning
Arbetar
med
händerna
upplyfta
i
höjd
med
axlarna
eller
högre
28
12
15
22
10
8
13
3
29
5
18
27
27
22
Kvinnor
16
2
13
10
1
18
32
21
18
4
11
28
27
17
Totalt
22
7
9
16
6
13
22
12
24
5
15
27
27
19
Källa:
Arbetsmiljöverket
2008.
Av tabell 1 framgår att buller och luftföroreningar tillsammans med tunga lyft och
påfrestande arbetsställningar tillhör de mest utbredda fysiska arbetsmiljöfaktorerna. De
senare leder dock i störst utsträckning till besvär.
Psykosocial arbetsmiljö
Den psykosociala arbetsmiljön inkluderar arbetets alla sociala relationer (dvs. de
kontakter man har med arbetskamrater, chefer och kunder/klienter), arbetets innehåll
(vad man har för arbetsuppgifter) och organisering (om man t.ex. arbetar ensam eller
tillsammans med andra). När det gäller att beskriva den psykosociala arbetsmiljön kan vi
urskilja två dominerande perspektiv inom forskningen: kvalifikationsperspektivet och
stressperspektivet (se exempelvis Karasek 1979; Aronsson & Barklöf 1980). Företrädare
för det förstnämnda (här kan nämnas Björkman & Lundqvist 1981) studerar primärt
arbetets krav på dem som utför det, medan de som utgår från det sistnämnda (såsom
exempelvis Frankenhaeuser 1997) främst intresserar sig för de stressreaktioner som
arbetet framkallar.
Krav, kontroll och socialt stöd - modellbeskrivning
Den amerikanske sociologen Robert Karasek (1979) har sammanfört de två traditionerna
i en modell som beskriver olika typer av arbete. Hans utgångspunkt är att reaktionerna
på arbetsvillkoren påverkas av de krav som arbetet ställer på den enskilde anställde och
de möjligheter han eller hon har att själv kontrollera sitt eget arbete. Genom att
kombinera höga respektive låga arbetskrav med hög respektive låg egenkontroll, skapar
Karasek en modell som innehåller fyra typer av arbeten: aktiva arbeten, passiva arbeten,
högstressarbeten och lågstressarbeten. Modellen innefattar också, vad han kallar, en
stressdiagonal respektive en aktivitetsdiagonal (figur 1).
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
64
Figur
1.
Karaseks
krav/kontrollmodell
Källa:
Karasek
1983:240.
Karasek har i sina studier kommit fram till att ju längre ut på aktivitetsdiagonalen ett
arbete befinner sig desto bättre är det för den anställde, främst ur inlärningssynpunkt,
och de aktiva arbetena är de mest intressanta, stimulerande och utvecklande. Ju längre ut
på stressdiagonalen ett arbete befinner sig, desto större är risken för ohälsa för den som
utför det. Noteras kan att det som skiljer de sämsta arbetena (högstressarbetena) från de
bästa (de aktiva), är graden av kontroll; arbetskraven är ju höga vid båda typerna av
arbete. Det är också så att i de aktiva arbetena råder det balans mellan arbetskrav och
kontroll, något som är viktigt för arbetsmiljön. I högstressarbetena finns det däremot ett
glapp mellan krav och kontroll.
Den ursprungliga krav/kontrollmodellen har vidareutvecklats av Jeff Johnson (1986,
1991), genom att han lägger till socialt stöd som en tredje determinant – finns socialt
stöd är arbetet kollektivt, och när inget stöd eller endast en låg grad av stöd finns är
arbetet isolerat. Det är ett tillägg som senare även återfinns hos Karasek (Karasek &
Theorell 1990). Johnson har visat att socialt stöd i arbetet kan ha betydelse, dels genom
att det tillgodoser grundläggande behov av umgänge och gruppkänsla, dels genom att
det fungerar som en buffert vid obalans mellan arbetskrav och egenkontroll. Figuren
ovan, kompletterad med socialt stöd, mynnar därför ut i åtta olika kategorier av arbeten
(figur 2): kollektiva högstress-, passiva, aktiva och lågstressarbeten samt isolerade
högstress-, passiva, aktiva och lågstressarbeten.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
65
Figur
2.
Karaseks
krav/kontroll/stöd­modell.
Källa:
Johnson
1991:37;
Aronsson
1987:29.
Vad innebär då arbetskrav, egenkontroll och socialt stöd mera konkret? Arbetskraven
handlar om sådana krav som ställs på individen för att hon eller han ska kunna utföra sitt
arbete. Det är dels rent fysiska krav, dvs. den fysiska ansträngning som behövs för att
klara arbetet. Fysiska arbetskrav kan exempelvis vara att den anställde utsätter sig för
risker i samband med farlig utrustning, farliga arbetsmetoder, bränder, smuts,
hälsovådliga kemikalier och luftföroreningar. Psykiska arbetskrav kan bestå i att arbetet
är omåttligt omfattande, att det inte finns tillräckligt med tid för att utföra
arbetsuppgifterna samt att arbetet är enformigt. Kontrollen på arbetsplatsen delar
Karasek upp i två delar. För det första gäller det arbetets kvalifikationsgrad och för det
andra den anställdes möjligheter att fatta beslut. Kvalifikationsgraden behandlar
huruvida man kan lära sig nya saker och får utnyttja sina kvalifikationer i arbetet.
Beslutsmöjligheterna gäller i vilken utsträckning arbetet tillåter att individen själv avgör
hur det egna arbetet ska läggas upp. Socialt stöd kan vara av olika slag. Man kan skilja
mellan emotionellt, värderande och instrumentellt stöd. Det emotionella stödet innebär
att man känner sig omtyckt och känner att arbetskamrater och/eller ledning bryr sig om
ens välbefinnande. Värderande stöd innebär att man får reda på om man har gjort något
bra eller något dåligt; man får feedback helt enkelt. Det instrumentella sociala stödet
innebär konkret samarbete. I vissa sammanhang anförs att emotionellt stöd är det
viktigaste, medan instrumentellt stöd betonas i andra sammanhang. Karasek framhåller
(i enlighet med Johnsons argumentation) att det sociala stödet i arbetet kan ha två källor,
nämligen de överordnade – primärt närmaste arbetsledare – och arbetskamraterna. Värt
att tillägga är att stödet också kan komma ifrån kunder/ klienter/patienter etc.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
66
Krav/kontroll/stöd-modellen innehåller de viktigaste dimensionerna för att fånga
arbetsvillkor. Den är validerad i tidigare arbetslivsforskning, relativt lätt att använda och
urskiljer på ett överskådligt sätt olika typer av arbetsmiljöer
Krav, kontroll och socialt stöd – Ett exempel på användning
Föregående avsnitt fick lite formen av torrsim och för att visa hur modellen kommer till
praktisk användning har vi placerat in de mest lämpliga frågorna Statistiska
centralbyråns arbetsmiljöundersökning från 2007 i modellen. Arbetskrav har beskrivits
med hjälp av frågor inom följande teman:
•
•
•
•
Om man är tvungen att varje vecka dra in på luncher, arbeta över eller ta med
jobb hem.
Om arbetet är så stressigt att man under minst halva tiden inte hinner prata om
eller ens tänka på något annat än arbetet.
Om arbetet nästan hela tiden kräver uppmärksamhet och koncentration.
Om man har alldeles för mycket att göra på arbetet.
Dessa teman har sammanfattats i ett så kallat index som innebär att de som får minst två
av ovanstående kriterier uppfyllda placerats in i kategorin med höga arbetskrav. Övriga
har låga arbetskrav.
Liksom när det gäller arbetskrav börjar vi redovisningen av egenkontroll med att se
på de enskilda frågor som belyser kontrollbegreppet. Som vi konstaterat tidigare består
detta av två olika dimensioner som inte nödvändigtvis samvarierar: kvalifikationsgrad
och beslutsutrymme. Här behandlas dock enbart sådant som sorteras in under
dimensionen beslutsutrymme:
•
•
•
•
Om man för det mesta inte eller aldrig är med och bestämmer om uppläggningen
av det egna arbetet.
Om man för det mesta inte eller aldrig själv kan bestämma när olika
arbetsuppgifter ska göras.
Om man som mest halva tiden har möjlighet att själv bestämma sin arbetstakt.
Om man upplever att man har för lite inflytande.
Även när det gäller egenkontroll delas människor upp i två grupper med hjälp av ett
index. Utgångspunkten är nu huruvida deras arbete präglas av hög eller låg grad av
egenkontroll. Då minst två av ovanstående kriterier förekommer har individen ett arbete
som präglas av låg egenkontroll. Övriga har hög egenkontroll.
Som tidigare nämnts finns åtminstone tre typer av socialt stöd: emotionellt,
värderande och instrumentellt. Stödet kan komma från såväl arbetskamrater och chefer
som från kunder, klienter etc. I SCB:s enkät har man inga frågor om kunder och klienter,
varför vi har baserat vårt index på frågor om det emotionella stödet från chefer och
arbetskamrater. Det handlar om:
•
•
Om man för det mesta inte eller aldrig får stöd och uppmuntran från chefer när
arbetet känns besvärligt.
Om man för det mesta inte eller aldrig får stöd och uppmuntran från arbetskamrater när arbetet känns besvärligt.
Den som känner stöd från såväl chefer som arbetskamrater har hög grad av socialt stöd,
medan den som inte känner något stöd alls eller bara från ettdera hållet – chefer eller
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
67
arbetskamrater – har låg grad av socialt stöd. Hur ser då arbetskrav, egenkontroll och
socialt stöd ut bland de förvärvsarbetande i Sverige? Detta sammanfattas i tabell 3.
Tabell
3.
Andel
män
och
kvinnor
med
olika
grad
av
arbetskrav,
egenkontroll
och
socialt
stöd
PSYKOSOCIALA
ARBETSMILJÖ­
FAKTORER
Arbetskrav
Höga
arbetskrav
Låga
arbetskrav
Egenkontroll
Hög
egenkontroll
Låg
egenkontroll
Socialt
stöd
Högt
socialt
stöd
Lågt
socialt
stöd
Män
49
51
60
39
55
45
Kvinnor
56
44
45
55
54
36
Totalt
53
47
53
47
59
41
Källa:,
SCB:s
arbetsmiljöundersökning
2005/07
(bearbetat
material).
Det är alltså många som har arbeten där det ställs höga krav och andelen kvinnor, vars
arbete ställer höga krav på dem, är större än andelen män. Enligt de teoretiska
utgångspunkterna är emellertid inte höga arbetskrav nödvändigtvis av ondo.
Tillsammans med hög egenkontroll kan de ge intressanta och stimulerande arbeten. Vi
ska därför titta närmare på hur vanligt det är att människor har egenkontroll i sitt arbete.
Tabellen ovan visar att drygt hälften av arbetena präglas av hög egenkontroll och även
här finns det en könsskillnad som innebär att inflytandet är mera utbrett bland män än
bland kvinnor
Så här långt har vi sett dels att många arbeten karakteriseras av höga arbetskrav, dels
att många arbeten erbjuder hög grad av egenkontroll. Visserligen kan arbetskraven
kompenseras av hög egenkontroll, varvid de bästa jobben uppträder, de så kallade aktiva
arbetena. Nu är det emellertid inte alltid så att de som har höga arbetskrav också har hög
egenkontroll. Är arbetskraven höga och egenkontrollen låg så får vi de sämsta jobben –
högstressarbeten. För dessa grupper kan ju socialt stöd fungera som en buffert och i viss
mån kompensera för att det inte råder jämvikt mellan arbetskrav och egenkontroll
(Eriksson 1991). Vi ska därför gå över till att se hur utbrett det sociala stödet är.
Den buffert som socialt stöd innebär finns bland närmare två tredjedelar av de
sysselsatta och det finns i större utsträckning bland kvinnor än bland män. Kvinnor som
inte har tillgång till denna buffert finns främst – relativt sett – bland gymnasie- och
grundskollärare, i mansdominerade tekniker- och ingenjörsyrken samt chefsyrken.
För att göra en helhetsbedömning av arbetsmiljön räcker det inte med att titta på de
olika arbetsmiljöfaktorerna var för sig, utan man behöver se hur de samverkar. När det
gäller arbetsmiljön totalt sett börjar vi med att sammanföra de båda faktorerna
arbetskrav och egenkontroll och får då fyra olika typer av arbetsmiljöer. Av tabell 5.3
framgår hur vanliga dessa är. I texten ska vi emellertid nöja oss med att kommentera två
av dem: de bästa och de sämsta arbetsmiljöerna – de aktiva respektive högstressarbetena. Även om många har aktiva arbeten, kan vi konstatera att högstressarbetena är
ännu mer utbredda totalt sett. Det senare gäller framför allt bland kvinnor, medan
arbeten präglade av hög egenkontroll är vanligast bland män. Mest utsatta för
högstressarbete är kvinnodominerade yrken såsom grundskollärare, sjuksköterskor,
förskollärare och fritidspedagoger samt storhushålls- och restaurangpersonal. Mansdominerade yrken utsatta för hög stress är fordonsförare och brevbärare. De aktiva
jobben är vanligast i ledande befattningar och i arbeten som kräver akademisk utbildning. Detta gäller för såväl män som kvinnor, samtidigt som det är viktigt att komma
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
68
ihåg att det främst är män som återfinns i dessa yrken. Sett till utvecklingen över tid kan
vi konstatera att lågstressarbetena har ökat och framför allt gäller det bland män.
Samtidigt har det skett en minskning av såväl aktiva arbeten som högstressarbeten.
Tabell
4.
Män
och
kvinnor
fördelade
efter
vilken
typ
av
arbetsmiljö
de
arbetar
i.
TYP
AV
ARBETSMILJÖ
Med
utgångspunkt
i
arbetskrav
och
egen­
kontroll
Aktivt
arbete
Passivt
arbete
Lågstressarbete
Högstressarbete
Med
utgångspunkt
i
arbetskrav,
egenkontroll
och
socialt
stöd
Kollektivt
aktivt
arbete
Kollektivt
passivt
arbete
Kollektivt
lågstressarbete
Kollektivt
högstressarbete
Isolerat
aktivt
arbete
Isolerat
passivt
arbete
Isolerat
lågstressarbete
Isolerat
högstressarbete
Män
Kvinnor
28
18
32
21
15
10
21
9
13
8
11
13
Totalt
21
20
24
35
14
13
18
19
7
7
7
16
25
19
28
28
15
12
19
13
10
8
9
14
Källa:
SCB:s
arbetsmiljöundersökning
2005/07
(bearbetat
material).
Det är alltså så att det ställs höga krav på många i arbetslivet. Höga arbetskrav är inte
direkt skadligt om de kompenseras med hög egenkontroll såsom i de aktiva arbetena.
Men eftersom det är så få som har hög egenkontroll i arbetet kan kraven endast i viss
utsträckning kompenseras av egenkontroll. Detta leder till att många i stället har
högstressarbeten. Vi har tidigare sett att socialt stöd kan fungera som en buffert när höga
arbetskrav inte kompenseras av hög egenkontroll. Frågan är då i vilken mån detta sker.
Det visar sig att hög grad av socialt stöd är vanligast bland dem som har ett lågstressarbete. Det är också relativt vanligt bland dem med aktiva och passiva arbeten. Den grupp
som bäst skulle behöva bufferten socialt stöd – de med högstressarbeten – har emellertid
tillgång till den i minst utsträckning. Det skulle kunna förklaras med att de som har ett
högstressarbete inte har någon tid över för sociala relationer. Detta gäller exempelvis
chaufförer som endast i begränsad utsträckning kan påverka tidtabell eller leveranstider
och dessutom arbetar ensamma så gott som hela arbetstiden. Sådana arbetsvillkor kan få
till följd att du inte ens själv kan bestämma tidpunkten för ett toalettbesök.
I samband med resonemanget om var det är bäst respektive sämst att arbeta vill vi
tillägga att man inte utan vidare kan peka ut enskilda yrken som det ena eller det andra.
Det finns t.ex. gymnasielärare såväl inom gruppen med kollektivt aktivt arbete som
inom kategorin isolerat högstressarbete. Det är förstås svårt att uttala sig om varför det
förhåller sig så, men det ligger nära till hands att anta att det har att göra med att samma
arbete organiseras olika på olika arbetsplatser. Detta antyder att det finns möjlighet att
organisera arbetet på ett sådant sätt att det ger såväl egenkontroll som socialt stöd.
Ledarskap
I krav/kontroll/socialt stöd-modellen så behandlas ledarskapsaspekterna som socialt
stöd. Samtidigt lägger kommunerna stor vikt vid ledarskapet och vi har därför lagt till
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
69
exempel på särskilda frågor som rör denna aspekt. Waldenström och Härenstam (2008)
berör ledarskapets dess effekter på skapandet av goda och dåliga arbetsvillkor och de
menar att viktiga aspekter är: att det finns formella ledningsstrukturer och en tydlig chef,
att chefen är insatt i verksamheten, att den anställde får veta vad som förväntas av denne
och att chefen ger feedback.
Med stöd av denna genomgång och analyser av tidigare enkäter samt intervjuer
föreslår vi ett antal konkreta frågor i enkäten.
Övriga områden i nuvarande enkäter
Vårt förslag är att kärnan i enkäterna utgörs av frågorna som rör krav, kontroll och
socialt stöd eftersom dessa dels bidrar till att peka ut och förklara goda och mindre goda
arbetsvillkor. Dels möjliggör de jämförelser mellan olika kommuner, verksamheter,
avdelningar samt utvecklingen över tid.
I kommunernas enkäter finns en rad frågor som kan utgöra tilläggsfrågor i enskilda
kommuner. Vissa av dessa frågor är av kontrollkaraktär där det finns ett värde av att
följa upp huruvida ett beslut följs eller inte. Ett sådant exempel är huruvida man haft
medarbetarsamtal under det gångna året. Samtidigt är det viktigt att ha i åtanke att
medarbetarsamtalet inte alls behöver säga något om hur det står till med arbetsvillkoren
eller trivseln. Det är inte ovanligt med dåliga medarbetarsamtal. Då är det bättre att ställa
direkta frågor om inflytande, kompetensutveckling etc. Andra sådana exempel på
kontrollfrågor rör förekomsten av lönesamtal, arbetsplatsträffar, introduktionsutbildning
och kompetensutvecklingsplaner. Vid sidan av dessa kontrollfrågor finns det också gott
om exempel på intressanta frågor som kan utgöra tillägg. Nedan kommenterar vi sådana
frågeområden som återfinns i kommunernas nuvarande enkäter.
Bakgrundsvariabler – Med undantag av kön och utbildningsnivå så brukar frågor
som rör ålder, familjesituation, anställningstid etc. sällan kunna förklara variation vad
beträffar upplevelsen av arbetet. Däremot bör de finnas med, inte minst för att de utgör
tämligen neutrala frågeområden som är en bra inledning på en enkät.
Kommunens verksamhetsidé och värdegrund – I vilken utsträckning man som
anställd varit delaktig i framtagandet av dessa och/eller hur dessa appliceras på den egna
verksamheten kan vara av vikt eftersom det rör inflytandeaspekten (se kontroll ovan).
Även frågan om överensstämmelsen mellan kommunens värdegrund och den egna
värdegrunden kan ha viss relevans eftersom det är påfrestande att med ett arbete som går
stick i stäv med den egna övertygelsen (se t ex Waldenström och Härenstam, 2008).
Medarbetarskap – Frågan om stolthet för arbetsplatsens insats är en indikator på de
anställdas inställning till arbetet och vi kan förvänta oss att omkring 85 procent känner
stolthet (Eriksson, 1998) De flesta övriga av dessa frågor handlar om
kvalifikationsaspekten i krav/kontrollmodellen och täcks därför in där.
Arbetsgemenskap och trivsel – Frågorna om skämt och nedsättande kommentarer
kring sex, etnisk bakgrund eller religion visar på förekomsten av viktiga
diskrimineringsproblem. När det gäller friskvård och liknande finns det mindre bevis för
hur det påverkar arbetsvillkoren.
Arbetsmiljö och trygghet – Våld och hot om våld är viktiga frågor som belyses.
Frågorna kring den fysiska arbetsmiljön är allmänt ställda och kan formuleras mera
konkret för vissa yrkesgrupper vid behov.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
70
Nyttan med personalenkäter
Man kan med lätthet urskilja två typer av nytta med personalenkäter, den ena omfattar
de tänkta förbättringarna för verksamheten, medan den andra handlar om att skapa
arbeten som inte sliter ut de anställda.
Nyttan för verksamheten
En viktig anledning till att man genomför personalenkäter ur ett verksamhetsperspektiv
består i att man i tider av arbetskraftsbrist vill kunna erbjuda bättre jobb än andra
arbetsgivare och på så sätt lättare bli en attraktiv arbetsgivare.
Ytterligare ett intresse från arbetsgivarnas sida kan vara det utbredda antagandet att
om de anställda trivs, så är det bra för företagets produktivitet och effektivitet. Det finns
en hel del forskning som tycks ge visst stöd för detta antagande. Ett exempel på senare
år är en amerikansk studie, vars resultat tyder på att arbetsmiljöförbättringar leder till
ökad produktivitet på arbetsplatsen (Appelbaum m.fl. 2000). Men det finns också
resultat som talar mot detta. Charles Perrow (1986) menar exempelvis att det efter fyrtio
års forskning inte alls finns något belagt samband mellan arbetsmiljö och produktivitet
och effektivitet. Dåliga arbetsplatser kan tyvärr vara produktiva – åtminstone på kort
sikt. Man bör med andra ord vara försiktig med att dra slutsatser om att produktiviteten
och effektivitet omedelbart ökar om man förbättrar arbetsmiljön. Arbetet måste därför
vara långsiktigt.
Effekter för de anställda
Som antytts tidigare så finns det en koppling mellan arbetsvillkoren och de anställdas
hälsa och välbefinnande. För att illustrera detta har vi med stöd av de kvalitativa
intervjuerna i projektet utvecklat en typologi som sammanfattar fiktiva anställdas
upplevelser
Att arbeta med resultaten
Resultaten från enkäten innebär att det bildas olika mönster för olika verksamheter.
Varje chef sätter sig ned tillsammans med sina medarbetare och värderar utfallet,
möjligen i jämförelse med andra verksamheter eller tidigare år. Men jämförelserna i sig
är inte det centrala eftersom modellen i sig indikerar typen av åtgärder. En bra översikt
får man genom att titta på utbredningen av de bästa och de sämsta jobben – Kollektiva
aktiva respektive Isolerade högstressarbeten – eftersom de är viktigast.
En bra första prioritering består i att se till att så många jobb som möjligt får socialt
stöd och det rör sig om att ta fram enkla och konkreta åtgärder för detta. Det kan handla
om att ta bort ensamarbeten, besluta om att jobba tillsammans i besvärliga situationer
eller att utöka arbetsgruppen.
Även om det är viktigt att får bort de sämsta jobben så finns det också intressanta
utmaningar ur ett verksamhetsperspektiv. Eftersom Lågstressjobben inte är skadliga
samtidigt som de bärs upp av hög kontroll och begränsade krav så kan vi dra slutsatsen
att man kan öka kraven och därmed ändra dessa i riktning mot de aktiva utan att det
försämrar för den anställde.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
71
Syftet med enkäten är…
För att få en så rättvisande bild som möjligt är det viktigt att borfallet blir litet och vi hoppas därför att
Du vill hjälpa oss genom att besvara den här enkäten.
Svaren behandlas anonymt och resultaten redovisas bara som siffror i tabeller. Vi redovisar inga
resultat som bygger på färre än 30 personer (kan dras ned till 15 personer). Även om frågorna i
enkäten inte är särskilt känsliga så har vi som arbetar med materialet tystnadsplikt.
För att det skall gå så snabbt som möjligt att fylla i enkäten så använder vi oss av kryssfrågor. Vi är
emellertid tacksamma för synpunkter och kommentarer. Använd formulärets baksidor för detta och
gör en notering om vilken fråga du kommenterar.
Har Du några frågor som berör undersökningen som helhet eller den här enkäten får du gärna ringa
eller maila till…
Utrymme för bakgrundsfrågor av typen ålder, kön, arbetsplats, utbildningsnivå,
Fråga X. Här kommer ett antal påståenden om Ditt arbete och Dina arbetsförhållanden. Vi
ber Dig läsa igenom varje påstående för sig och markera genom att kryssa för det
svarsalternativ som ligger närmast Din uppfattning.
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Mitt arbete kräver att jag arbetar snabbt.




Det begärs av mig att jag måste utföra ett
övermått av arbete.




Jag har tillräckligt med tid för att utföra
mina arbetsuppgifter.




Jag får ofta avbryta mina arbetsuppgifter
för att fortsätta senare.




Mitt arbete är omväxlande.




Mitt arbete är enformigt.




Mina arbetsuppgifter förändras ständigt.




Arbetskrav
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
72
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Kontroll
I mitt arbete har jag användning av mina
kunskaper och färdigheter.




Mitt arbete kräver att jag ständigt
vidareutvecklar mig.




I mitt arbete har jag möjlighet att lära
mig nya saker.




Jag kan bestämma hur mitt eget arbete
skall utföras.




Jag har inflytande över beslut som rör
hela min avdelning/enhet.
















Mitt arbete kräver mycket samarbete
med andra människor.




Jag upplever att mina arbetskamrater
bryr sig om mig.




Jag och mina arbetskamrater hjälps åt för
att få arbetet gjort.




Jag känner att mina arbetskamrater
respekterar mig i min yrkesroll.




Socialt stöd kunder/klienter/elever
a.
Mitt arbete präglas av många
kund/klient/elevkontakter.
b.
Jag tycker att kontakten med
kunder/klienter/elever är ett givande
inslag i mitt arbete.
c.
Jag känner att kunder/klienter/elever
respekterar mig i min yrkesroll.
Socialt stöd arbetskamrater
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
73
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Socialt stöd ledning
Jag upplever att min närmaste chef bryr
sig om mig.




Jag upplever att min närmaste chef tar
sig tid att lyssna om jag kommer med ett
problem.




Jag känner att min närmaste chef
respekterar mig i min yrkesroll.




Jag uppfattar att min närmaste chef har
god kunskap om verksamheten.




Min närmaste chef är lätt att komma i
kontakt med




Min närmaste chef ger mig feedback på
ett bra sätt




Min närmaste chef organiserar
verksamheten på ett systematiskt sätt












Ledarskap
Jag vet vad som förväntas av mig i mitt
arbete.
Min närmaste chef hanterar konflikter på
ett bra sätt
Tack för Din medverkan!
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
74
Nedan ges en rad exempel på tilläggsfrågor som kan läggas in i enkäterna. Dessa varierar
efter kommunernas behov.
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Fysisk arbetsmiljö
Min arbetsplats är ergonomiskt väl
utformad.




Jag har de hjälpmedel jag behöver för att
kunna utföra mitt arbete.




Mitt arbete är sådant att jag får fysiska
besvär.












Sällan
Ibland
Ofta
Hot, våld och trakasserier
På min arbetsplats förekommer det att
anställda kommer med sexistiska skämt
eller nedlåtande kommentarer om män
eller kvinnor
På min arbetsplats förekommer det att
anställda kommer med nedlåtande
kommentarer om personer eller grupper
med annan etnisk bakgrund eller religion
Aldrig
Har Du under det senaste året utsatts för
trakasserier/mobbning




Har Du under det senaste året utsatts för
våld eller hot om våld?




Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
75
Stämmer
inte alls
Stämmer
i någon
mån
Stämmer
till stor
del
Stämmer
helt och
hållet
Arbete/övrigt liv
Jag har en bra balans mellan arbetsliv
och privatliv.




Jag tycker inte att arbetet skall få
inkräkta på mitt övriga liv.




Jag har olustkänslor och känner oro när
jag går till arbetet.




Jag har svårt att koppla av arbetet när jag
kommer hem.




På det hela taget är jag nöjd med mitt liv
och min tillvaro.




Det här arbetet är som alla andra, det
enda som betyder något är lönen.




Det här arbetet är det något särskilt med,
förutom lönen ger det mig också en
känsla av personlig tillfredsställelse.




Jag försöker alltid göra mitt bästa
oberoende av hur mycket jag tjänar.




Jag känner en stark samhörighet med
min arbetsplats.




Jag känner mig som en betydelsefull
medarbetare.












Jag rekommenderar gärna andra att söka
arbete på min arbetsplats




Om jag gör en helhetsbedömning är jag
nöjd med min nuvarande arbetssituation




Synen på arbete
Jag oroar mig för att bli uppsagd.
Jag är stolt över mitt arbete.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
76
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
77
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
78
Information Tools Scandinavia AB bildades 2001 och är ett dotterbolag till
Infotools Ltd, som är beläget på Nya Zeeland och grundades 1989.
Vår affärsidé är att göra det enkelt för företag, kommuner och landsting att
lösa problem och fatta beslut, genom att vara en dynamisk organisation
som erbjuder en unik, skräddarsydd kombination av specialistkompetens
och analysverktyg.
Vi har idag ett flertal kommuner och hälften av Sveriges landsting som
kunder.
Vårt analysprogram ESPRI har funnits sedan 1989 och används idag i fler än 100
länder. Information Tools Scandinavias personal består dels av fast anställda,
dels av handplockade konsulter och forskare som ingår i vår Personalbank. Våra
medarbetare har gedigen erfarenhet och specialistkompetens inom olika
områden. I Sverige är vi idag 8 medarbetare.
Vi har fokuserat på undersökningar för stat, kommuner och landsting. Efter
20 år besitter vi nu en unik erfarenhet inom detta område.
Copyright
©
2009
Information
Tools
Scandinavia
AB,
Box
1113
•
Cylinderv
18
•
SE‐131
26
Nacka
Strand
•
Tfn
08‐
21
02
20
•
www.informationtools.se
79