MERVETANDE - Media Evolution

Transcript MERVETANDE - Media Evolution

MERVETANDE
Kunskapsdelning och sociala medier i organisationer
MEDIA EVOLUTION
MERVETANDE
KUNSKAPSDELNING OCH SOCIALA MEDIER I ORGANISATIONER
Redaktör: Lennart Helmbold
2
3
© Media Evolution AB
Stora Varvsgatan 6a
Malmö 211 19
www.mediaevolution.se
[email protected]
REDAKTION
Lennart Helmbold, Thuva-Lisa Steen
FÖRFATTARE
Lennart Helmbold
Media Evolution, ansvarig lärande och kompetens som jobbat med kommunikation
och lärande i digitala media sedan 90-talet.
Lars Meding
Malmö högskola, utvecklingsledare som arbetat med nya former av lärande och
digitala verktyg sedan slutet av 80-talet.
Bosse Müller
Malmö högskola, projektledare som har jobbat som lärare på gymnasiet och
lärarhögskolan med ICT och lärande.
ÖVRIGA FÖRFATTARE
Karin Chamoun, Liselott Laszlo, Roger Welin och Elisabet Sjöberg Wester
ILLUSTRATIONER
Thuva-Lisa Steen
GRAFISK DESIGN OCH PRODUKTION
TicTac Interactive AB / Robert Germundsson
TRYCK OCH DISTRIBUTION
Tryckeri AB CA Andersson
COPYRIGHT TEXTER ©
Media Evolution och författarna
Media Evolution tar inte ansvar för ståndpunkter och åsikter som framförs av
utomstående författare och andra upphovsrättstagare eller till innehåll skapat
av eller relaterat till externa källor.
ISBN
978-91-7575-054-5
Omslagsfoto: Ebba Landén Helmbold
I boken Mervetande har vi använt enkla digitala verktyg, huvudsakligen
smartphones, när vi filmat, fotograferat eller spelat in ljud. Kvaliteten är inte
alltid den bästa, men vi vill visa att alla kan skapa och publicera innehåll på
sociala webbplatser.
MEDIA EVOLUTION
Publikationen Mervetande är producerad av Media Evolution som är ett mediakluster
och en medlemsorganisation med 350 medlemsföretag. Vi vill stärka innovationskraft
och digital tillväxt som skapar nya marknader för södra Sveriges mediesektorer.
Vi gör det genom att driva banbrytande projekt och mötesplatser som Media Evolution
City och The Conference samt andra events.
INNEHÅLL
Förord�� 8
PROJEKTET
Lyft upp den samlade kunskapen��13
Fredrik leder kulturskiftet�� 23
Vårdens tysta kunskap�� 27
“Mer medveten om sig själv”�� 35
SPANING
Action - Reflection - Learning�� 45
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden�� 53
”När man lever i transparens…”��61
Bakmaskiner och ölburkar�� 67
Spelföretagen bygger framtidens organisationer��77
LÄGET
Tradition, mognad och teknik�� 85
Volvos tre initiativ��91
Ikea of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens�� 97
SLA på Tetra Education Centre��103
BERÄTTELSER
Digitalt reflektionsrum för dialog�� 113
Video-CV ger proaktiva arbetssökande�� 119
Att synliggöra den ”tysta kunskapen” ��127
Bättre bemötande med kunskapsdelning��133
BAKGRUND
Framtidens lärande�� 140
Framtidens lärande i en affärsdriven organisation��142
6
7
80-TALS RETRO
FÖRORD
När jag på 80-talet läste fortsättningskursen ”Pedagogik i arbetslivet”
med inriktning på ledarskap stötte jag på begreppet en lärande organisation. Det fascinerade mig att tänka att en organisation kunde lära sig och
på något sätt ackumulera kunskap. Jag förstod det som ett slags ”organisationskulturbygge”. Torbjörn Stockfelt, vår huvudlärare på Stockholms
universitet, gav oss i uppgift att göra våra C-uppsatser som projektarbeten utifrån konkreta case. Kan man hitta metoder att lära av varandras
erfarenheter?
Någon grupp undersökte hur man skulle kunna rotera på olika arbetsplatser inom samma organisation, en annan att byta jobb med varandra
under en period. Vi försökte med fotots hjälp att komma åt situationer i
arbetet som man kunde förmedla till sina kollegor på ett arbetsplats- eller teammöten. Rätt svårt att organisera, dessutom tidsödande och med
ganska begränsad räckvidd. Eldsjälen fick i den här typen av metodik en
stor betydelse för framgång eller misslyckande.
Ändå är det när jag ser Framtidens lärande ur ett individperspektiv som
det riktigt griper tag i hjärtat. Oavsett om det är den långtidsarbetslöse
som jobbat fram ett digitalt CV där hen berättar om sig själv för en kommande arbetsgivare eller om det är arbetsterapeuten i Blekinge som lyfter upp sin berättelse om en knepig bemötandesituation.
Tillfredsställelsen över att ha skrivit ned sin berättelse, att publicera den
och få feedback från sina kollegor betyder så mycket, särskilt för de som
aldrig blivit tillfrågade eller lyssnade på. Demokratisering blir alltså ytterligare ett skäl. Och när de blir många som bidrar blir vi alla små eldsjälar, vilket ju är mer hållbart på längre sikt.
Så både ur ett individ- och ett organisationsperspektiv har både företag
och offentliga organisationer allt att vinna på ”en lärande organisation i
vår tid”.
Lennart Helmbold, ansvarig lärande och kompetens, Media Evolution
Nu, 25 år senare, har tillgången på information och kunskap exploderat
i och med internet. Digitala och sociala medier erbjuder verktyg som vi
på 80-talet inte ens kunde drömma om. Människor världen över kommunicerar och delar med sig av allt mellan himmel och jord. Vad skulle
inte detta kunna betyda i en organisatorisk kontext och sett ur ett lärandeperspektiv?!
I förstudien som ligger till grund för projektet Framtidens lärande kom
vi fram till att en av två större åtgärder i ett kommande projekt skulle:
”utveckla och förpacka digitala infrastrukturer och stödfunktioner för
kunskapsdelning inom organisationer och företag”. Och varför det då?
Ett av de främsta skälen är att kompetenshöjning i en organisation är den
enskilt viktigaste faktorn för ökad tillväxt eller verksamhetsutveckling.
Ett annat är att innovationskraften ökar när medarbetare börjar dela erfarenheter och kunskaper med varandra, ett digitalt fikarum. Man kommer
på bättre lösningar och nya idéer till tjänster etc. Tillsammans bygger
man en organisationskultur av bidragande på lika villkor.
8
9
Att synliggöra den tysta kunskapen
1
Projektet
11
Att synliggöra den tysta kunskapen
LYFT UPP DEN
SAMLADE
KUNSKAPEN
Ledaren blir en röst bland andra
och det är inte givet att det är
den mest intressanta.
Illustration: Thuva-Lisa Steen
Fem offentliga parter med vitt skilda verksamheter och kulturer. Stora hälsooch sjukvårdsorganisationer, kommunal biståndsverksamhet och näringslivsutveckling i en stor region. Uppdraget: ”Utveckla och tillgängliggör
sociala medier för lärande” - eftersom vi alla är överens om att behovet av
nya lärformer är stort.
Av Lennart Helmbold
13
Lyft upp den samlade kunskapen
Efter tre års utvecklingsarbete finns nu tre sociala Mervetande- webbplatser:
Bemötande, Labmedicin Skåne och Jobbartorget. Bemötandesajten är
ett samarbete mellan Landstinget Blekinge och Neurologiska kliniken
SUS och bygger på det faktum att en stor del av klagomålen på vården
handlar om brister i bemötandet. Webbplatsen innehåller över 30
bemötande-situationer berättade som case eller intervjuer i form av filmer. Jobbartorget i Helsingborgs stad skapades för deltagare som står
utanför arbetsmarknaden. I digitala CV-filmer presenterar sig arbetssökande på Jobbartorget och lär av varandra hur de ska bli intressanta för
en potentiell arbetsgivare. Labmedicin Skåne började med att fokusera
på kunskapsdelning om njurdiagnostik, men har sedan gått över till att
kommunicera och reflektera kring ”patientnära analys”, dvs provtagning
och analys av prover i primärvården.
Vägen hit har givetvis kantats av både hinder och utmaningar. Både sådana som kunde förutses och sådana som uppstod längs vägen. Men
då, vid projektstarten, hade projektdeltagarna en ganska vag uppfattning
om vad som skulle göras eller hur. Därför var det viktigt att börja fråga
sig var man befann sig och vart man ville nå.
BÖRJA DÄR DU ÄR
I Landstinget Blekinge var Kompetenscentrum redan igång med ett
arbete kring ”vårdens tysta kunskap” och visste också hur man ville
gå vidare; genom att använda digitalt berättande. I Labmedicin Skåne
fanns ett tydligt behov av att kunna diskutera och reflektera kring viktiga
frågor på distans, i ett digitalt fikarum. Neurologiska kliniken vid SUS i
Lund hade redan satt igång ett utvecklingsarbete med att skapa instruktionsfilmer kring viktiga kunskaper och metoder och i Helsingborgs stad
ville man fortsätta utvecklingen av en mobillösning för kommunikation
mellan studenter och lärare inom yrkeshögskolan. Varje part startade
alltså där man faktiskt befann sig och uttryckte efter hand också en vision om vart man ville nå. Malmö högskola bistod med konsultinsatser
och Näringsliv Skåne (från 2011 Media Evolution) med projektledning.
I ett första steg skapades också testgrupper i parternas organisationer.
UPPLEVD NYTTA OCH BEHOV
Utifrån de olika vinklar parterna valt att jobba med lokalt, utkristalliserade sig så småningom tre inriktningar: Bemötande, Labmedicin och Jobbartorget. Att förstå skillnaden mellan e-learning och kunskapsdelning
via sociala medier har givetvis tagit sin tid. E-lärandekurser har de flesta
stött på men att delta i en community var nytt för alla.
14
Lyft upp den samlade kunskapen
I tider av hårt produktionstryck inom sjukvården måste den enskilde
prioritera hårt för att hinna med. I ett stressigt klimat måste lärande i
arbetet bli riktigt angeläget för att vinna terräng. Kunskapsdelning måste
ge något till den enskilda medarbetaren, något man behöver för att klara
sitt jobb bättre och därför blir en integrerad del i arbetet.
Bemötande är en bred fråga som hela sjukvården behöver förbättra. Men
bredden gör angelägenheten att delta mindre för så vitt skilda verksamheter som t.ex. arbetsterapi, neurologi, onkologi etc. Samtidigt är potentialen lockande stor genom att så många berörs. Å ena sidan: ju fler och
större målgrupper desto större möjligheter till tryck i aktiviteter på sajten,
å andra sidan en minskad relevans. Bemötandesajten har hittills blivit en
bubbla runt projektdeltagarna och engagerade medarbetare, snarare än
en angelägenhet i arbetet för alla. Med ett ämne, typ strokediagnostik eller en tydlig professionell avgränsning, typ arbetsterapeuter, uppstår ett
större behov av att vara med.
I Helsingborgs utvecklingsförvaltning har man likartade verksamheter
och uppdrag. Behovet är uttalat, och medarbetarna bara ett 80-tal. Införandet av ett coachande arbetssätt samverkar också med kunskapsdelningstanken. I strategin ingår att spridda metoderna för lärande i arbetet
till de andra förvaltningarna steg för steg.
ORGANISATIONENS LÄGE
Viktiga parametrar i en nulägesanalys är hur lärandekulturen och lärmiljön ser ut, hur man ser på kompetensutveckling, om det finns ett öppet
eller formalistiskt samarbetsklimat, hur man är organiserade, och synen
på ledarskap. Delar man med sig redan idag utan digitala verktyg, t.ex. i
teammöten, eller finns det revir? Sitter man utspridda eller nära? Svaren
på frågorna gör det lättare att hitta en rimlig vision och strategi.
Andra viktiga faktorer som t.ex. hierarkiska organisationsstrukturer i
stuprörsmodeller, särskilt i större organisationer som sjukvården, innebär också hinder för en ny lärandekulturs utbredning. Men samtidigt
innebär de en möjlighet eftersom kunskapsdelning luckrar upp dessa
strukturer.
ATTITYD TILL LÄRANDE
Alla bär vi med oss tidigare erfarenheter från skola, utbildning och kurs
etc. För de allra flesta är det upplevelser av att någon som kan lär ut till
en grupp som inte kan och ska lära in. I Framtidens lärande fick processen; den ”mentala förflyttningen” från fokus på utbildning till begrepp
15
Lyft upp den samlade kunskapen
som kunskapsdelning, kollaboration och kommunikation, ta den tid som
behövdes. Hos projektgruppen och de lokala testgrupperna har delning
av kunskaper och erfarenheter blivit ett utvecklande komplement till den
traditionella utbildningen eller kursen. I organisationerna som helhet
finns det dock flera hinder för att en ny syn på lärande ska få genomslag,
och för att sociala medier och digitala verktyg ska få vidare spridning.
HINDER OCH MÖJLIGHETER
I hälso- och sjukvården finns också ett reglerat skydd för patienternas
integritet och säkerhet. En hel del information är sekretessbelagd, och
tystnadsplikt råder kring patientuppgifter. Man behöver tänka både en
och två gånger innan man skapar digitala berättelser kring olika case
eller situationer inom sjukvården.
Begreppet ”evidensbaserad kunskap” ställer också till det för medarbetare som vill diskutera eller reflektera kring sina kunskaper och erfarenheter tillsammans med andra via Mervetande. En viss rädsla för att inte
ha tillräckligt på fötterna gör att man tvekar.
Både sekretess- och patientsäkerhetsbestämmelser påverkar IT-systemen. All IT är satt under hård säkerhetskontroll och få har en egen dator
eller smartphone, vilket gör tillgänglighet till verktyg och möjligheter till
kommunikation och delning med kollegor svårt, ibland omöjligt. Flera
projektdeltagare har använt hemmadatorn och den privata mobilen.
IT- mognaden är också generellt sett låg bland medarbetarna, och ITavdelningarna är inte särskilt pigga på andra typer av lösningar.
För att kunna driva Mervetande vidare var vi tvungna att bygga upp
webbplatserna i ”molnet”, vilket givetvis påverkade säkerheten. Valet
blev att skapa stängda platser för inbjudna medlemmar, vilket i sig minskar medlemsantalet. Hade Mervetande funnits innanför brandväggarna,
som del av intranätet, hade säkerligen spridningen varit större. Vi bedömde att ett beslut om att skapa en plats för kunskapsdelning inom Region Skåne och Landstinget Blekinge skulle ta alltför lång tid att utreda
och bereda. Risken var också stor att vi skulle stött på patrull antingen
av kostnadsskäl eller tekniska implementeringsproblem. Förutom hinder
finns också möjligheter. Det är lätt att glömma detta när man stöter på
svårigheter.
I Framtidens lärande/Mervetande har vi visat att det är fullt möjligt att
skapa digitala case och berättelser, som publiceras och delas med andra,
utan att patientsäkerheten äventyras. Synen på lärande förändras hos de
deltagande parterna och delprojektgrupperna, vilket i sin tur gör att krav
ställs på IT-miljön för att underlätta kunskapsdelning i arbetet. På Hel16
Lyft upp den samlade kunskapen
singborgs Kompetenscentrum talar man öppet och konkret om att bryta
stuprörskulturen och ledarskapet uppmuntrar lärande i arbetet. Man jobbar målmedvetet och har tid och resurser till sitt förfogande. Mervetande
är ingen projektbubbla utan integreras i alla medarbetarnas arbetssätt.
COMMUNITY MANAGEMENT
Idag finns digitala sociala medier med kraftfull funktionalitet. I grunden
gäller dock liknande utmaningar för att skapa rörelse och utveckling: en
community måste skapas, bjudas in till, administreras och utvidgas. Bara
för att det är frågan om ”nya” medier så uppstår och händer inte saker
av sig självt. Särskilt i början är det viktigt att vara aktiv, så småningom
kommer fler och fler kommentarer, bloggposter och digitala berättelser,
men det tar tid! Dessutom behöver man skapa innehåll på webbplatsen
innan den lanseras. Ekar det tomt när man kommer in, så går man därifrån ganska snabbt.
TIPS
Att tänka på
De erfarenheter vi gjort i Framtidens lärande/Mervetande om det man kan kalla community management kan sammanfattas i några punkter:
• Man måste ha någon som är ansvarig för att driva webbplatsen. Det behöver inte
vara på heltid, inte ens halvtid, men en avsatt del. Tyvärr går det inte att lägga
den delen på en regelbunden tid varje vecka. Så funkar inte en social lärplats.
Snarare rör det sig om en timme eller två per dag.
• Den ansvariga behöver skaffa sig några stödpersoner och/eller eldsjälar som kan
täcka upp när den ansvariga inte kan vara aktiv. De kan också få i uppdrag att
skriva bloggposter eller kommentera diskussionstrådar.
• Lyssna av, följa trådar, grupper, forum för att se vilka ämnen som kommer upp,
lyft upp diskussioner som är intressanta etc. Blogga om dessa eller vidtala någon annan. Tänk moderator, dvs uppmuntra, ställ frågor och red ut diskussioner.
• Professionella grupper med gemensamma jobberfarenheter och kunskaper delar
med sig för att klara jobbet bättre. Skapa den typen av grupper eller forum inom
communityn.
17
Lyft upp den samlade kunskapen
Lyft upp den samlade kunskapen
MEDARBETARNAS DRIVKRAFTER FÖR KUNSKAPSDELNING
LEDNINGENS ROLL
En förändring mot en lärande organisation där medarbetare tillsammans
delar med sig av lärdomar och skapar ny kunskap måste bygga på starka
drivkrafter både hos organisationens ledning och hos medarbetarna, eftersom hindren är starka. Den organisationsstruktur som de flesta verkar
i är fortfarande hierarkisk och hämtad ur en gammal militär/industriell
tradition. Med kunskaps- och erfarenhetsutbyte på ett ickehierarkiskt
sätt utmanas den traditionen och man kommer att möta olika typer av
hinder.
Citatet ”If HP knew what HP knows we would be three times as profitable” sätter fingret på något helt avgörande: vinsterna med en lärande
organisation. För även om man jobbar i en offentlig verksamhet innebär
kunskapsdelning stora vinster i form av verksamhetsutveckling och effektivitet. På så sätt har en utvecklingsprocess mot en lärande organisation också en strategisk betydelse, vilket innebär att den
borde ha hög prioritet i organisationens ledarskap.
• Mina kunskaper blir synliga
Det jag vet och kan i mitt arbete, och som jag delar med mig av, blir
synligt inte bara för den närmsta kollegan utan för hela organisationen.
• Feedback av kollegor
Det jag berättat om kan jag få kommentarer på av mina kollegor,
och kan starta ett gemensamt reflekterande kring viktiga frågor i
arbetet. Den brist på feedback som de flesta organisationer lider av
kan förbättras väsentligt.
• Utveckling och tillfredsställelse i arbetet
Att få dela med sig av sina erfarenheter och att få ta del av andras
gör att man utvecklas i sin profession och ökar sin tillfredsställelse
i arbetet.
• Bidrar till verksamhets- eller affärsutveckling
Verksamheterna och affärerna förbättras av att fler deltar i ett organiserat lärande i arbetet.
• Samverkan och kommunikation på distans
I organisationer som är spridda geografiskt binds medarbetare
samman i samarbete kring kommunikation och lärande i arbetet,
vilket minskar risk för stuprörsorganisering och dubbelarbete.
18
”If HP knew what HP
Parternas erfarenheter av ledningens engagemang skiftar,
knows we would be three
men för projektet som helhet kan vi konstatera att det varit
svårt att nå chefernas öron. Visserligen har det varit ett par
times as profitable”
tuffa år för Region Skånes och Landstinget Blekinges del,
med nedskärningar och omorganisationer, men ganska få
har insett betydelsen av kunskapsdelning och än färre har visat intresse
och engagemang. Det kan t.ex. gälla sådana saker som att sanktionera att
tid får användas till utbyte av erfarenheter, att uppmuntra medarbetare
till att vara aktiva, att ge förutsättningar i form av digitala verktyg etc.
Fredrik Rösténius, utvecklingsförvaltningens chef i Helsingborg, säger i
intervjun: ”jag ville svara på ett tydligt uttalat behov” och ”jag vill ha en
kultur av att göra, att sätta igång”. Samma klara behovssignal har inte
kommit från de andra parternas medarbetare, vilket till en del har att
göra med de hinder som sjukvårdsorganisationerna stött på.
Även för chefen finns en startpunkt: var befinner jag mig och var befinner sig vår organisation? Och sen: Vart vill vi nå? Varför det? Vad behövs
för att nå dit och hur gör vi det? Självklart är det inget man bygger upp
på sin egen kammare. Hela organisationen måste involveras i processen
och strategiskt förstå vad en lärande organisation betyder för verksamheten, individen och arbetsglädjen.
Som chef är det viktigt att vara närvarande på den digitala sociala lärplatsen. Inte minst för att kommentera, blogga och se vart diskussioner tar
vägen och att lyssna av stämningar. Social mediakommunikation följer
inte organisationsscheman eller hierarkier, vilket gör den svår att kontrollera annat än genom att vara med i flödet. Ledaren blir en röst bland
andra och det är inte givet att den är den mest intressanta. Chefens medverkan stärker emellertid ledarskapets autenticitet, och allas medverkan
på samma villkor demokratiserar organisationen.
19
Lyft upp den samlade kunskapen
LEDNINGENS DRIVKRAFTER FÖR KUNSKAPSDELNING
• Ökar initiativ- och innovationskraften hos medarbetarna
I traditionell fortbildning är det oftast ett ovanifrån utrullat kompetensutvecklingsprogram som leder till en kurs eller utbildning
för individen. I ett sammanhang av kunskapsdelning och lärande
i arbetet, flyttas initiativet till individen, som därmed tar ett ökat
ansvar för sin egen och organisationens utveckling.
Lyft upp den samlade kunskapen
I Mervetande har ofta tidsbristen uppkommit som förklaring till att medlemstillströmning och aktivitet inte nått upp till det förväntade. Men handen på hjärtat: var det inte samma argument som användes på 90-talet
mot införandet av mejl i organisationerna?
All utveckling tar sin tid. Finns behov kommer förändringar att genomföras. Förr eller senare.
• Fångar upp viktiga signaler om missförhållanden
När medarbetarna börjar dela med sig av sina erfarenheter kommer
också missförhållanden och problem upp till ytan, blir synliga för
alla och kan därmed diskuteras och bearbetas tillsammans.
• Ger ledningen möjlighet att kommunicera på lika villkor
Chefer och ledare får en ny kanal att kommunicera i med sina medarbetare som är transparent och öppen.
• Ökad ”performance” hos medarbetarna
Lärande i arbetet, med hjälp av sociala medier, ger spridning åt
erfarenheter och kunskaper i organisationerna som leder till bättre
kvalitet och utförande.
• Bygger en kultur av öppenhet och deltagande
Den allra viktigaste förändringen är att den process av deltagande
och öppenhet som påbörjas i och med kunskapsdelning kommer
att påverka hela organisationen i riktning mot en deltagarkultur.
Att starta en process mot en lärande organisation betyder att den kollektiva kunskapen lyfts upp så att den blir synlig för var och en. Att individen växer, liksom organisationen. Att en kultur av bidragande utvecklas,
dvs att ge och ta i utbytet av erfarenheter och kunskaper. Att kommunikationen ökar och att man upptäcker nya kollaborativa möjligheter över
organisationsgränserna, vilket främjar nytänkande.
FAKTA
E-kurs ”Kunskapsdelning och kommunikation via sociala medier”
I alla organisationer finns en massa erfarenhet och kunskap samlad, men hur tas den
till vara? Hur skapas en organisationskultur som främjar ett vardagligt lärande mellan
kollegor? En kunskapsdelning mellan många som blir ett komplement till traditionell
kompetensutveckling.
I e-kursen ”Kunskapsdelning och kommunikation via sociala medier” får deltagarna
veta mer om hur man deltar i de sociala webbplatserna under Mervetande.se. Den
kursen erbjuds nu deltagande organisationers medarbetare inom Media Evolutions
projekt Competence Boost. Kursen tar ca 45 minuter att gå igenom.
Dessutom finns en nedladdningsbar guide till hur man skapar en berättelse i rörlig
bild, hur man filmar, spelar in ljud och publicerar dom.
Nedladdningsbar guide ”Att skapa berättelser för Mervetande”:
http://www.mediaevolution.se/sites/default/files/att_skapa_berattelser_for_mervetande.pdf
20
Här hittar du kursen:
http://mediaevolution.se/kunskapsdelning/
21
”Jag vill få till en kultur av att
göra, sätt igång och testa. Nu
har ju de sociala medierna visat
att det går. Exemplets makt är
stor.”, säger Fredrik Rösténius,
verksamhetschef för Helsingborgs stads utvecklingsnämndsförvaltning.
FREDRIK LEDER
KULTURSKIFTET
Kan man hitta metoder för att på ett enkelt sätt lära av varandra i arbetet?
Hur kan man som ledare understödja kunskapsdelning i organisationer?
Framtidens lärande blev en katalysator och ett stöd för Fredrik Rösténius att
få igång en rörelse på Kompetenscentrum.
Foto: Thuva-Lisa Steen
HELSINGBORGS STAD
Intervju med Fredrik Rösténius
Av Lennart Helmbold
Fredrik leder kulturskiftet
Fredrik leder kulturskiftet
fer, tvärtom. Även cheferna
Fredrik rapporterar till är positiva, men avvaktar vidare
spridning tills man visat att
det fungerar.
Fredrik Rösténius
Foto: Thuva-Lisa Steen
heter. På så sätt uppstod ett
tydligt behov. Jag ville svara
på det och en Open Spaceworkshop i juni 2012 startade
den processen.
Fredrik Rösténius är verksamvår förvaltning genom att inhetschef för något som kallas
riktningen då blev mot perHelsingborgs stads utvecksonal och deltagare, vilket ju
lingsnämndsförvaltning. Den
ökade generaliserbarheten.
består av sju olika verksamFör Fredrik kom här ett tillheter, allt från långtidsarbetsfälle att göra detta i projektlösa ungdomar som behöver
form tillsammans med andra
VISION OCH STRATEGI
stöd, till yrkeshögskola och
parter. Framtidens lärandes
Själva sättet deltagarna gjort
komvux . Fredrik har en pedafokus på kunskapsdelning,
sina digitala CV-filmer på
gogisk bakgrund och har därmed stöd av nya medier, låg i
blev inspirerande för persoför länge funderat på frågor
linje med det han ville uppnå.
nalen på Kompetenscentrum
som hänger samman med läoch Fredrik uppmuntrade
rande i arbetet
sina enhetscheoch ledningens
roll.
”Det genuina mötet när handledare och fer att ge tid och
möjlighet
för
deltagare undersöker vad som visar sig medarbetarna
- När vi gick
i bilderna/filmerna skapar samförstånd att pröva samin i projektet
parterna emellan och en grund för vidare ma metod för
Framtidens läatt presentera
rande var det
samarbete.”
sig själva över
utifrån yrkesve r ks a m he t s högskolans tigränserna med
digare förstudie om mobiler
- När projektets inriktning här
hjälp
av
video
i Mervetande.
som stöd för kunskapsdeli Helsingborg blev att underning mellan studenter och lärare. Men när YH så småningom drog sig ur kom projektet
att drivas via Kompetenscentrum. Misslyckandet på YH
blev på så sätt lyckat för hela
24
stödja arbetslösa ungdomar
att skapa digitala presentationer av sig själva, ett slags
CV-filmer som lades upp på
Mervetande, började personal
att efterfråga samma möjlig-
Det behövs en strategi för
att uppnå den vision Fredrik
har, men också resurser att
genomföra den och han känner inte något motstånd från
medarbetare eller enhetsche-
- Verktygen och tekniken är
förstås en tröskel för många,
särskilt de lite äldre. Här finns
inga IT-nissar precis och var
ska man placera in Mervetande? I stadens IT-system eller
administrativa system? Eller i
”molnet” och ska då medarbetarna lära sig ett nytt system,
undrar Fredrik.
INCITAMENT
Det finns mycket att hämta i
effektivitet om man kan pre-
sentera ett problem eller en
fråga till andra och sedan få
en massa svar. De med liknande arbetsuppgifter kan
börja och sedan kan man ta
deras erfarenheter vidare till
andra enheter, t.ex. komvux.
Ledarens roll blir då att vänta
ut mognadsprocessen, att ta
ett steg i taget. Och det tycker
Fredrik är viktigt.
- Jag vill få till en kultur av
att göra, sätt igång och testa,
säger Fredrik. Nu har ju de
sociala medierna visat att det
går. Exemplets makt är stor.
Två metaforer som jag brukar
använda är körsång och fotboll. När alla bidrar blir helheten så mycket bättre. Det är ju
en glädje att få dela med sig.
Som chef kan du göra en hel
del; uppmuntra, prioritera,
hitta incitamenten och de
goda exemplen. Fredrik betonar att eldsjälarna betyder
mycket och att du som chef
har alla möjligheter att uppmuntra dessa, t.ex. lönemässigt. Men samtidigt kommer
ledningsgruppen också att
sätta mål för lärandet i arbetet som innefattar alla i organisationen. På så sätt vill han
jobba i riktning mot en gemensam lärandekultur inom
utvecklingsförvaltningen.
LÄRANDE I ARBETET
STEG FÖR STEG
https://vimeo.com/70111536
https://vimeo.com/70111537
Intervju med Fredrik Rösténius, verksamhetschef på Helsingborgs stads utvecklingsnämndsförvaltning
Intervju med Fredrik Rösténius, verksamhetschef på Helsingborgs stads utvecklingsnämndsförvaltning
25
VÅRDENS TYSTA
KUNSKAP
Våra kunskaper och kompetenser är intimt sammanflätade med vår yrkesroll, med vilka vi är och hur vi valt att leva våra liv. Det nya vi vill lära oss är
sammanflätat med våra drömmar om en möjlig framtid. Våra kunskaper är
undflyende och svåra att få syn på – vad är ”kunskap” och vad är ”jag”? Men
de är ständigt närvarande i allt vi företar oss.
Inom delprojektet Vårdens tysta kunskap i Blekinge, försökte Framtidens
lärande ta ett grepp om detta. Är digitalt berättande ett sätt att artikulera
den tysta kunskapen?
Ett bra bemötande i vården bygger både på erfarenheter och
reflektion och förblir därför ofta
en så kallad tyst kunskap.
Foto: Ulf Eklund
LANDSTINGET BLEKINGE
Intervju med Kent Bjernehed, Karin Chamoun och Ulrika Ingstorp
Av Lars Meding
Vårdens tysta kunskap
Vårdens tysta kunskap
Kent Bjernehed, Karin Chamoun och Ulrika Ingstorp, arbetsterapeuter
och projektdeltagare i Framtidens lärande.
Foto: Lars Meding
OLIKA
KUNSKAPSFORMER
Vid tidpunkten för starten av
projektet Framtidens lärande,
hösten 2010, hade projektdeltagare från Kompetenscentrum
vid Landstinget Blekinge, börjat intressera sig för begreppet
”tyst kunskap”. Arbetsterapeuterna i Blekinge funderade över
att deras kunskap är så mycket
mer vittomfattande än vad som
ryms i en textbok i ämnet. Bakom en handling i terapisituationen finns betydligt mer än ett
antal vetenskapliga modeller
eller liknande. Hur kommer
man åt ”det här andra”, det som
visar sig i samspelet med en klient? Går det att komma åt och
vad består det av?
DIGITALA
BERÄTTELSER
Jag träffar Ulrika Ingstorp och
Kent Bjernehed, båda arbetsterapeuter, och Karin Chamoun,
28
tala berättelse tyckte jag: vem
delprojektledare på sjukhuset i
kan vara intresserad av det här?
Karlshamn. Vi ska prata om de
Det är ju bara självklarheter!
digitala berättelser de gjorde
Men efter att jag fått feedback
inom ramen för projektet Framtidens lärande under våren och
på mina berättelser så har jag
hösten 2011.
De båda arbetsterapeuI och med att den tidigare ”dolda”
terna ingick i
kunskapen blir explicit, så blir den
en testgrupp
åtkomlig för dialog.
på fem, som
deltog i en
serie på 6–7
workshops som arrangerades
förstått att jag faktiskt har stor
av Malmö högskola. Arbetet
kunskap. Mina professionella
skulle leda fram till att deltagarerfarenheter är faktiskt inte
na producerade ett par digitala
självklara – det var bara jag som
berättelser var. Dessa skulle
tyckte det.
sedan testköras inför en större
Kent Bjernehed fyller i:
publik, för att sedan publiceras
på bemotande.mervetande.se.
- En effekt av att ha gjort dessa
berättelser var att jag fick syn
Det är långt över ett år sedan
på att jag är mycket strukturevi arbetade med berättelserna,
rad. En annan är att jag såg att
men jag ber dem ändå att bejag faktiskt har både stor profesrätta om något stannat kvar i
sionell kunskap och erfarenhet.
dem. Ulrika, som arbetar på Habiliteringen i Karlshamn, säger:
- När jag gjorde min första digi-
Vi enas om hur viktigt det är att
få syn på sina kunskaper, och
att inte nedvärdera de erfarenheter man skaffat sig i arbetet.
Vi är också överens om att det
inte alltid är så lätt att urskilja
sina kunskaper heller. På frågan
om dessa tankar haft några effekter, svarar Ulrika:
- Jag har märkt att jag har blivit
tydligare med vad en arbetsterapeut gör och hur vi tänker.
Det konkreta, hjälpmedlen,
är det som folk ser och direkt
förstår – att träningen sitter på
insidan av huvudet är svårare
att förstå.
- Jag har också märkt en skillnad i hur jag skriver journal nu
jämfört med innan. Nu är jag
noggrannare att förklara varför
jag gör som jag gör.
FÖRBEREDELSER OCH
DISKUSSIONER
Inom vården har man en mycket stark etik i frågor som rör
patientsekretess. Berättelserna
måste vara helt anonymiserade, inga bilder eller namn. Man
får heller inte kunna sluta sig
till vem det rör sig om, genom
sammanhang eller händelseförlopp.
När vi konstaterat detta, så kom
vi fram till att berättelserna
måste konstrueras. Det var bra,
för då måste man koncentrera
sina erfarenheter i ett fiktivt fall,
som belyser de erfarenheter
man vill lyfta fram. Med Nonakas terminologi (se artikeln
”Bakmaskiner och ölburkar”),
så handlar det om externalisering – dvs. att gräva i sina erfarenheter och att uttrycka dem.
En fördel med digitalt berättande är att den tysta kunskapen
blir representerad i ord, bild
och kanske musik. I och med
att den tidigare ”dolda” kunskapen blir explicit, så blir den
åtkomlig för dialog. Genom att
sedan tänka kring det tillsammans, så skapas ny kunskap.
Testgruppen fick i uppgift att
komma till första workshopen
med några skrivna berättelser.
Det kunde även räcka med en
idé. Det gruppen hade med sig
skulle vi diskutera och utveckla.
WORKSHOP 1
Testgruppen var väl förberedd
och hade med sig två skrivna
berättelser var. Att ställas inför
en kreativ uppgift, som digitalt
berättande är, skapar en lustfylld motivation. Så här skriver
Karin i sina minnesanteckningar efter den första workshopen:
”Testgruppens deltagare hade
med sig ett par berättelser var.
En i taget berättade. Vi andra
lyssnade till fantastiska belysande berättelser. Varje berättelse följdes av en gemensam
reflektion. Testgruppen kopplade bl.a. olika moment i arbetsterapeutens agerande i berät-
telsen, till teoretiska modeller
för arbetsterapi.
Reflektion: det är kanske egentligen inte en tyst kunskap utan
en okommunicerad/oreflekterad?”
Första workshopens främsta
syfte var att vi skulle ge varandra feedback på berättelserna.
Då kan berättelserna gradvis
finna sin form, genom att andras tolkningar blir tillgängliga
för författaren. Detta sätter fart
på idéerna och tillför aspekter som man själv kanske inte
tänkt på. Innehållet berikas
med en ”kollektiv tolkning”.
Den första workshopen födde
också frågan vad tyst kunskap
egentligen är. Det skulle visa
sig att berättelserna spetsades
till i och med att frågan blev
diskuterad.
DIGITAL PRODUKTION
– RECEPTION
När jag arbetade på lärarutbildningen vid Malmö högskola
utvecklade vi denna metod för
dialog i grupp. Reception kallar
vi den, för att publiken berättar
hur de tar emot och tolkar den
kommunikationshandling de
tagit del av. Den andra sidan
av myntet, att kommunicera ett
innehåll med digitala medier,
kallar vi produktion. Att t.ex.
i grupp få en uppgift att säga
någonting om ett komplext
stycke verklighet, innebär att
de som deltar måste diskutera
29
Vårdens tysta kunskap
och tänka igenom materialet
grundligt. Produktionen kan
ske i vilket medium som helst,
men jag har alltid använt digitala medier i någon form (videoklipp, ljud, stillbild med eller
utan ljud, multimedia, webbsajt, interaktiv cd-rom, mm).
Min erfarenhet, som sträcker
sig tillbaka till 1995, är att produktion frigör genuint kreativa
grupprocesser. Denna kreativa energi bär fram lärandet på
både individ- och gruppnivå.
En styrka är att formen både
tillåter och fordrar ett lärande
på metanivå: att lära sig lära, att
organisera sitt arbete och hitta
roller, att vara kreativ i grupp,
att gå från kaos till ordning. I
bästa fall lär man sig att tänka
tillsammans. Produktion–
Reception kallar vi metoden i
sin helhet.
BILD
Nästa steg i processen för att
skapa en digital berättelse är
att bildsätta den. Man måste då
visualisera sina idéer och hitta
bilder som illustrerar eller på
annat sätt fångar budskapet.
Att berätta i bilder är för många
ett ovant sätt att uttrycka sig
på. Det gör ingenting, utan
är snarare en fördel. Det upplevs som kul, utmanande och
kreativt. Bildspråket har den
egenskapen att det är bra på att
uttrycka det otydliga, det som
är svårt att formulera i ord. Bilden kan som metafor fånga in
30
Vårdens tysta kunskap
komplexa sammanhang och ge
form åt mönster man tycker sig
se. Detta är det digitala berättandets absoluta styrka.
Storyboard är en mycket använd metod för att komma fram
till vilka bilder man vill ha i sin
produktion. Det är en skiss över
hela berättelsen i form av ”serierutor”. Gruppen enades om
att göra ett storyboard till en av
sina berättelser inför nästa träff.
WORKSHOP 2
En månad senare träffas gruppen igen. En av deltagarna har
experimenterat i Movie Maker
och spelat in berättarröst, en
annan har gjort storyboard till
båda sina berättelser.
Deltagarna vill gå igenom sina
berättelser en och en och få input och idéer på hur budskapet
kan förmedlas i bild. I diskussionen efteråt konstaterar gruppen att:
”En berättelse räcker inte för att
belysa och göra förståeligt ’vad
det är arbetsterapeuten gör när
hon gör det hon gör’. Berättelserna bör utgöra ett ’pärlband’
som successivt ger insikt i vad
som sker i relationen mellan
patient och arbetsterapeut.”,
skriver Karin i sina minnesanteckningar.
Men en deltagare har tvingats
att sluta i gruppen pga. tidsbrist. Alla har svårt att få tid till
projektet och avdelningsche-
ferna har olika syn på möjligheterna att avsätta tid. Denna situation gjorde att deltagarna så
småningom färdigställde sina
berättelser hemma, på privat
tid och på privata datorer. Att
producera en digital berättelse
är en tidskrävande uppgift, speciellt om det är första gången
man sysslar med digital bild-,
ljud- eller filmredigering. Hade
vi från början förstått svårigheterna att avsätta tid, så hade vi
designat arbetet annorlunda
och mindre tidskrävande.
DIGITAL MEDIA
LITERACY
Det fortsatta arbetet under våren bestod av ett antal workshopar där vi arbetade med bilder,
spelade in ljud och valde musik.
Där fick vi tillfälle att diskutera
creative commons-licensen, så
att produktionerna skulle vara
upphovsrättsligt korrekta. Deltagarna fick tillfälle att arbeta i
både bild- och ljudredigeringsprogram. Man behövde också
lära sig om olika fil-format och
hur man konverterar dem för
att kunna montera ihop allt material till en liten film.
INTERNALISERAD
KUNSKAP
Kent säger:
- Efter att ha gjort min berättelse så tänkte jag på hur en
student skulle ha upplevt be-
rättelsen. Jag skrev ju bara ner
berättelsen rakt upp och ner,
så som jag jobbar. Men när jag
tittade på den med en students
ögon, så såg jag att de skulle
kunna se hur MOHO-modellen
och andra modeller kommer till
användning i arbetet.
- Jag tror att berättelser från levande livet av detta slag, skulle
vara mycket värdefulla i utbildningar. När jag gick arbetsterapeututbildningen så minns jag
att jag ibland inte förstod vad
de snackade om.
är viktiga i utbildningar för att
knyta samman teori och praktik.
FICK MAN FRAM NÅGON TYST KUNSKAP?
Ja, det fick man, och den visade
sig vara rätt kontroversiell. Den
handlade om vårdteamens sätt
att fungera, och om hur brister i
förståelsen för varandras yrkesroller leder till att inte vårdteamet drar åt samma håll. Kent
sammanfattar:
- Något som
kom fram i
flera av våra
berättelser
var att det
MOHO står för Model of Human
finns brister i
Occupation, vilket är en amerivårdteamens
kansk teoretisk modell inom arömsesidiga
betsterapi som skapades av Gary
förståelse av
Kielhofner. Keilhofner var betyvarandras
delsefull inom området och har
roller,
och
skrivit flera böcker som varit väghur vi tänledande inom yrket.
ker. När olika
professioner
möts
och
ska arbeta
Detta startade en diskussion:
tillsammans, så kan sådan oförvad är det då för typ av kunståelse leda till att man arbetar
skap? Vi kom fram till att det
mot varandra. Ett exempel var
rör sig om internaliserad kunhemtjänstpersonalen som inte
skap. Kent har gjort den formaförstod att om de, i all välmeliserade kunskapen till sin egen
ning, gjorde allt åt klienten, så
och använder den på ett naturpassiviserade de dem. I början
ligt sätt i yrket. Denna kunskap
kände de sig berövade sin roll
visar sig förstås även om man
och hade svårt att se att de skulkonstruerar ett fall. Alla håller
le få en ny: att stödja klienten i
med Kent om att konkreta fall
sin träning i vardagen.
FAKTA
- Små berättelser, som de här,
skulle på ett enkelt sätt kunna
underlätta förståelsen av hur
respektive profession tänker
och arbetar.
Denna upptäckt ville man dessutom diskutera i en större krets.
I november bjöds ett större
professionellt nätverk in för att
man skulle testköra berättelserna mot en större grupp. Man
ville ha reda på hur de uppfattades av kollegerna och få input
på olika aspekter. Den första av
de frågor som ställdes och som
gick ut tillsammans med inbjudan var:
Vad kan man göra för att förbättra förståelsen mellan olika
professioner/interventioner
och aktörer i ett rehabiliteringsärende?
Om man i ett arbete som detta
upptäcker ett mönster, som
tycks gå igen i verksamheten,
så ställer det organisationens
förmåga att svara på sin spets.
Med ganska små insatser, som
att samtala i vårdteamen om
sin respektive roll, skulle man
kunna höja kvaliteten i vården
och öka patientsäkerheten.
TEKNIKINTRESSE
FÖDDES I PROJEKTET
Kent arbetar numer som äldrelots. Arbetet handlar om att
på olika sätt höja äldres livskvalitet i vardagen. Han berättar med påfallande entusiasm
om att han precis har börjat
31
Vårdens tysta kunskap
använda surfplattor i arbetet.
”Mormor ska kunna skypa med
sina barnbarn i Stockholm och
hålla kontakt med vänner och
bekanta på Facebook”. Han tror
inte att han skulle fått den här
Vårdens tysta kunskap
idén med surfplattor utan att ha
deltagit i Framtidens lärande.
Genom projektet föddes ett
intresse för digital kommunikationsteknik och vad den kan
användas till.
VI HAR MER KUNSKAP ÄN VI KAN SÄGA
LENAS HJÄLPMEDEL
Exempel på digitalt berättande i
Bemötande
https://vimeo.com/70111540
LISAS HEMREHABILITERING
Exempel på digitalt berättande i
Bemötande
https://vimeo.com/70112105
Tankegångarna om tyst kunskap kommer ursprungligen från Michael Polanyi, som skrev
att ”we can know more than we can tell” i sin bok The Tacit Dimension, 1967. Han vände
sig i den boken emot föreställningen att kunskap enbart var värderingsfri och möjlig att
utsäga. Kunskaperna en människa har består förstås av det vi lärt oss genom olika utbildningar. Det är ofta explicit kunskap, men det är långt ifrån hela sanningen. Den explicita
kunskapen är formaliserad kunskap, nerskriven på ett eller annat sätt. Men i processen att
tillägna oss explicit, formaliserad kunskap, så blir den infärgad av våra erfarenheter och
våra värderingar. Vår kunskap är personlig. Hans mest kända verk heter också Personlig
kunskap.
TYST KUNSKAP ELLER UNDERFÖRSTÅDD
Den tysta kunskapen är personlig kunskap, som ligger inbäddad i en väv av individuella
erfarenheter. Den innefattar också personliga övertygelser, perspektiv och värdesystem.
Tyst kunskap kan vara svår att artikulera med formellt språk, men det är långt ifrån omöjligt. Idé-historikern Sven-Eric Liedman har också vänt sig mot den svenska översättningen
av begreppet tacit knowledge: tacit betyder snarare underförstådd, eller kanske tystlåten.
Den tysta kunskapen innehåller subjektiva insikter, intuitioner och aningar, men också en
”känsla för Materialet”, eller handlag. Hantverkskunskap är också Polanyis paradexempel
på tyst kunskap. Tillägnandet går via observation och imitation men framför allt genom
erfarenhet. Alla yrkesroller innehåller förstås en tyst dimension. För att göra om tyst kunskap till explicit måste den omvandlas till ord, modeller, bilder eller siffror som kan förstås
och tolkas av andra.
Se även artikeln ”Bakmaskiner och ölburkar” för en mer ingående diskussion av begreppet.
Referenser:
Smith, M. K. (2003) “Michael Polanyi and
tacit knowledge”, the encyclopedia of
informal education,
www.infed.org/thinkers/polanyi.htm
Granberg, O och Ohlsson, J. (2004) ”Från lärandets loopar till lärande organisationer”,
Studentlitteratur, Lund
32
33
Ibland kan arbetet med video-CV
få oväntade effekter när det gäller språkutvecklingen. När Ruzhao Zhuang såg sin film, hörde
han hur han uttalade konsonanterna, och började då anstränga
sig för att tala lugnare och tydligare.
“MER MEDVETEN
OM SIG SJÄLV”
På Kompetenscenter i Helsingborg har man utvecklat en metod som både
stöttar deltagarens personliga utveckling och ger ett redskap för att marknadsföra sig gentemot arbetsgivare: man gör ett video-CV.
Foto: Lars Meding
KOMPETENSCENTER I HELSINGBORG
Intervju med Samera El-Chanti, Ola Sari, Roger Welin, Ruzhao Zhuang
Av Lars Meding
“Mer medveten om sig själv”
När jag talar med Roger
Welin, delprojektledare för
Framtidens lärande i Helsingborg, och föreslår att jag ska
komma till Helsingborg för
att träffa några deltagare som
gjort video-CV, säger han: ”Vi
kommer hellre ner till Malmö - som coach tar jag varje
chans att visa olika miljöer för
deltagarna. Då kan vi också
passa på att besöka Malmö
högskola. De som kommer att
delta funderar alla på att läsa
vidare”.
Någon vecka senare kommer
Roger till Media Evolution
tillsammans med Ola Sari,
Samera El-Chanti och Ruzhao Zhuang. Vi ska samtala
om deras erfarenheter om att
göra video-CV. Alla är i trettioårsåldern och går på Kompetenscenter (KC), som drivs
av utvecklingsnämnden i Helsingborg. Där får deltagarna
hjälp med språk, praktik och
utbildning för att därigenom
komma ut i arbetslivet. Roger
Welin säger:
- Här går man bara i genomsnitt sex, sju veckor och under den tiden ska man gå
igenom fyra teman. Med utgångspunkt från sajten jobbartorget.mervetande.se så
har vi skapat temat ’Sociala
medier’, som vi arbetar med
under en vecka. Där ingår det
bland annat att producera ett
video-CV. Det handlar även
om att få upp ögonen för att
36
“Mer medveten om sig själv”
arbetsgivaren kan se allt vi
gör i sociala medier, men att
det också är en kanal där deltagarna kan presentera sig
själva på ett positivt sätt. Man
visar upp sin person och kan
berätta om sina kunskaper för
arbetsgivaren.
OPEN SPACE
KC kom med i projektet
mycket sent, runt november–
december 2011. Vi från Framtidens lärande har besökt KC
vid ett flertal tillfällen för att
diskutera pedagogiska möjligheter med att använda digitala och sociala medier. Vi
fick också en förståelse för
deras verksamhet. I juni 2012
blev vi inbjudna att medverka
i en Open Space-workshop
som anordnades av KC. Det
är en demokratisk mötesform
som bygger på öppen dialog
och syftar till nytänkande.
Både chefer, personal och deltagare var med, totalt ca 60
personer. Frågan som ställdes
var:
Hur kan vi kombinera smartphones och internet med de
olika metoder som vi arbetar
med i våra verksamheter redan idag?
En av grupperna som utkristalliserades mot bakgrund av
frågan hette ”CV-skrivning”.
Diskussionen som fördes utmynnade i att man ville skapa
en samlingspunkt på KC som
tar hand om CV-skrivningen.
Den ska inte ligga som i dag,
uppdelad på olika enheter.
Gruppen ville samla den
kompetens som finns i huset
och utveckla ett fungerande
koncept. På så sätt ville man
arbeta fram en kvalitativ arbetsmodell. En idé var att
ett samarbete skulle inledas
med Media på KC, och låta
deltagarna producera digitala
CV:n. För att komma vidare
ville man utbilda personalen,
sprida kunskapen och skapa
en medie-modul.
Och detta är precis vad man
har gjort. På mindre än ett år
har man utvecklat och implementerat temaveckan Sociala
medier, något alla deltagare
ska gå igenom. De nya arbetsformerna adderar flera
värden och passar bra in i den
coachande kultur som råder
på KC.
TEMAT SOCIALA
MEDIER
Under temaveckan tar man
upp sociala medier, hur de
fungerar, och vad man bör
tänka på. Man genomför flera
sittningar i större grupp, där
man jämför erfarenheter av
sociala medier och diskuterar t.ex. ”digital identitet”, hur
man framställer sig på nätet.
Tyngdpunkten i arbetet ligger i att producera ett litet,
ca 2–3 minuter långt, video-
klipp; ett digitalt CV. Det kan
man använda för personlig
marknadsföring gentemot arbetsgivare eller på nätet. Det
skapar stark motivation hos
deltagarna. Men främst blir
produktionen av video-CV:t
ett verktyg för att stödja deltagarnas personliga utveckling.
VIDEO-CV
På frågan om Roger och hans
kolleger ska fortsätta att göra
video-CV med deltagarna,
svarar de unisont: Ja! Ola Sari
är en trettiofemårig kvinna
från Libanon, som bott snart
femton år i Sverige. Hon förklarar varför hon tyckte det
var bra:
- Man blir mer medveten om
sig själv. Och arbetsgivaren
får en riktig bild av vem man
är.
På frågan vad det var som
gjorde henne mer medveten
om sig själv, svarar hon:
- Jag fick fundera på - vem är
jag? Det gav mig både självkänsla och, vad heter det på
svenska… självkännedom. Det
är jag som vill jobba. Jag vill
gärna jobba! Jag vågar mer
nu och jag har mer motivation.
Man jobbar i par, men arbetet
börjar med att var och en för
sig skriver vad de vill säga.
Då måste man ha klart för sig
en rad grundläggande frågor
som: Vad vill jag? Vad kan
jag? Vad vill jag göra? Vad är
realistiskt i mitt nuvarande
läge? Om man inte gjort det
förr, så tvingas man att ta itu
med dessa frågor nu.
Bara processen att
strukturera berättelsen och bestämma rubriker, medför att man måste
välja ut vad som är
tillräckligt viktigt
för att komma med.
Dessutom kräver
formen, ett kort videoklipp, att det
centrala budskapet
måste sägas kort
och koncentrerat.
Allt detta hjälper en
att strukturera och
formulera de tankar som kommit av
reflektionerna när
man ställts inför
uppgiften.
”Vi spelade in i par. Sedan tittade vi på dem och gav varandra tips. Det kunde handla
om vilken bakgrund man har,
ljuset, eller om hur man håller mobilen utan att darra när
man filmar. Men det kunde
MER MEDVETEN OM SIG
SJÄLV
Ola Sari
https://vimeo.com/70112106
FEEDBACK OCH
TRÄNING
Paren tränar tillsammans och
ger varandra feedback på
både innehåll och framförande. Berättelserna blir bättre
och bättre allteftersom de
stöts och blöts.
När de känner sig klara så
börjar de filma varandra. De
tre berättar om hur det gick
till:
också handla om vilka kläder
man har på sig eller att man
måste tänka på att slappna av
och se glad ut. Det är ju för
arbetsgivaren man spelar in”.
Samera El-Chanti har valt att
inleda sin berättelse med lugn
pianomusik, hennes namn tonar fram och man ser henne
sitta i en fåtölj i bakgrunden.
Pianot tystnar och hon säger
vad hon heter, var hon bor
och hur länge hon varit i Sverige. Piano musiken kommer
37
“Mer medveten om sig själv”
tillbaka kort och tonas ner.
Hon säger:
- Jag vill gärna jobba med
barn, för jag tycker om att ta
hand om dem. Och de ger
mig mening och glädje i livet.
Hon fortsätter att berätta att
hon studerade juridik i Libanon i två år och att hon därefter reste till Saudi arabien
och arbetade som personlig
assistent åt en saudisk prinsessa. ”Sedan läste jag SFI Dnivå”, säger hon. Hon berättar
om sina språkkunskaper, sina
starka sidor och vad hon tycker om att göra på sin fritid.
De ser väldigt stolta ut när
vi tittat på deras videor och
framför allt: de är bra! De
kommer att sticka ut bland
de arbetssökande. ”Jag skulle
“Mer medveten om sig själv”
anställt er allihop”, säger jag.
Det är lite känsligt att visa sitt
video-CV, så här kommer ett
annat exempel. Det är Morteza
som är möbelsnickare som
gjort den. Och ja, han fick
mycket snabbt jobb.
SPRÅKUTVECKLING
OCH VIDEO
Ibland kan arbetet med videoCV:t få oväntade effekter när
det gäller språkutvecklingen.
Ruzhao Zhuang kommer från
Kina och söker arbete som
lagerarbetare. Han gjorde ett
video-CV i form av ett bildspel som illustrerade hans
kunskaper om lagerarbete:
truckkörning, plockning och
andra arbetsuppgifter. Ibland
kom hans ansikte i bild när
han pratade. Över
detta collage la han
ett ljudspår med sin
inspelade röst och
korta,
energiska
musiksnuttar.
PRESENTATION AV
MORTEZA MORAPOUR
Ett exempel på Video-CV i
Jobbartorget
https://vimeo.com/70112108
Som för många
som har ett asiatiskt språk som
modersmål, så har
han svårt med uttalet av våra hårda
konsonanter. Han
berättar att första
gången han skulle
spela in en film gick
det inte så bra:
- Det blev svårt att
38
förstå. Det var för mycket och
för långt för att komma ihåg.
Så jag tog det steg för steg
och delade upp vad jag skulle
säga. Då blev det bättre och
bättre och alla kunde förstå
mig.
I arbetet med att göra videon
så upptäckte Ruzhao tillsammans med Roger att han
måste anstränga sig för att
inte prata för fort. Gick det för
snabbt, så hade till och med
han själv svårt att förstå vad
han sa. När han såg sin film,
hörde han hur han uttalade
konsonanterna, och började
då anstränga sig för att tala
lugnare och tydligare.
DIALOG
I grunden är lärande en mental process som handlar om
att förstå världen, och sig
själv i förhållande till den.
Detta pågår för att vi vill
skapa mening i den värld vi
lever i. ”Att förstå är att se ett
mönster” som kognitionsvetaren Peter Gärdenfors så elegant har formulerat det. Har
man förstått något har man
”gripit” det, och kan därmed
bemästra området. Detta gör
vi ibland på egen hand, men
ofta tillsammans med andra.
Genom dialog kan vi ta del
av andras perspektiv och erfarenheter, och få våra egna
föreställningar ifrågasatta. På
så sätt utvecklas våra mentala
modeller om världen och oss
själva. Vi har kommit ett litet steg vidare på vägen mot
klokskap.
Dialog är inte debatt, då man
ska vinna över ”motståndaren”. Dialog förutsätter att
man är beredd att verkligen
lyssna på den andre och sätta
sig in i dennes syn på världen.
Det är en färdighet man kan
utveckla, det handlar om att
lära sig tänka ihop med andra.
Att dialogen är ett kraftfullt
sätt att utveckla kollektiv tankekraft har man vetat mycket
länge och praktiserat i olika
kulturer genom tiderna.
TEMAVECKAN BYGGER
PÅ DIALOG
Temaveckan på KC bygger
på dialog. Paren diskuterar
ingående varandras videoCV:n, och har också hjälp av
en coach. Deltagarna samlas
i större grupper, där alla hjälper till med synpunkter och
input för att förbättra videon
och stötta den som gjort den.
Man kan också bidra med
kommentarer på sajten jobbartorget.mervetande.se, som
fungerar som ”inkubator”. Sajten är sluten för utomstående
och där kan videoklippen
gradvis förfinas innan man
lägger ut dem.
När vi avslutar samtalet för att
de ska gå och besöka Malmö
högsk§s bibliotek på Orkanen, säger Roger Wellin:
- Det viktigaste är att vi nu
har en metod, där vi med
hjälp av digitala medier kan
stödja våra deltagares utveckling – och samtidigt diskutera
fördelar och nackdelar med
sociala medier. Medarbetarna på KC har varit med i
utvecklingen och har redan
börjat se metodens fördelar.
Temaveckan ”sociala medier”
är implementerad i organisationen.
DIGITALA MEDIER GER
SJÄLVKÄNNEDOM
Senare på kvällen får jag mail
från Roger, där han skriver:
”Alla tre blev mycket imponerade över atmosfären på
MAH. För att citera en av
deltagarna när vi kom in på
biblioteket: (Djupt andetag)
”Hum, jag älskar böcker”.
Hon blev mycket inspirerad
och kunde se sig själv sitta
på biblioteket och studera till
lärare.”
Jag börjar fundera på det han
sa tidigare, att personalen
”redan börjat se metodens
fördelar”. Det är kanske inte
så konstigt, tänker jag, då ett
coachande förhållningssätt
innebär att man etablerar en
stöttande relation till sin klient. Personen måste känna
att coachen, eller vilken pe-
dagog som helst, bryr sig om
hennes utveckling och att de
kan tala fritt och öppet. Jag
drar mig till minnes att Carl
Rogers (en företrädare för
den ”humanistiska psykologin”) sa att en vägledare ska
etablera en icke-hierarkisk
och empatisk relation till sin
klient. I relationen ska autentisk kommunikation råda (öppen och fri) och klienten ska
”speglas”, alltså få feedback
på sig själv. Då kan hon bli
mer kongruent, dvs. självkännedomen ökar i och med att
det blir bättre överensstämmelse mellan vem jag är och
vem jag vill vara.
Wikipedia Carl Rogers
http://sv.wikipedia.org/wiki/Carl_Rogers
Det fenomenala med att använda digital produktion i ett
sådant här sammanhang, är
att den medvetna kommunikationshandlingen blir ytterligare en källa till ”spegling”;
ytterligare en källa till dialog.
När det som på KC handlar
om att hjälpa människor att
ta tag i frågor som rör deras
framtid, så innebär produktionen av ett digitalt CV att man
måste uttrycka vad man kan
och vad man vill mycket tyd39
“Mer medveten om sig själv”
ligt och klart. Att få ägna tid åt
att i ord, text, bild och personligt
framträdande, formge vad man
vill ha sagt om sig själv, blir
en kommunikationshandling
som ökar självkännedomen.
Då ökar också självkänslan
och självförtroendet. I bästa
fall hittar man en riktning.
Jag anar att det är detta Roger Welin menar när han
säger att ”medarbetarna har
40
“Mer medveten om sig själv”
varit med i utvecklingen och
har redan börjat se metodens
fördelar”. Att göra video-CV
kan bli ett kraftfullt verktyg
som sitter rätt i hjärtat av
coachens uppdrag. Organisationen i Helsingborg har förvånansvärt snabbt tagit den
till sig. Här är det tillåtet ”att
göra”, och därför är kulturen
öppen för att utforska nya
sätt att göra saker på. Dess-
utom är Roger en eldsjäl som
drivit utvecklingen. Numera
arbetar han på heltid med
att utveckla metoden tillsammans med sina kolleger och
att sprida den både inom och
utom kommunen.
Om Helsingborgarna lyckas
visa och förklara kopplingen
mellan personlig utveckling
och digitala medier, så önskar
jag dem all lycka i världen.
41
2
Spaning
- ACTION
- REFLECTION
- LEARNING
Att göra saker rätt OCH göra rätt saker
Vi blir konsumenter av information, passiva mottagare. Läraren
är producenten och regissören
och det är läraren som lär sig
mest.
Den digitala revolutionen har förändrat våra liv och även påverkat förutsättningarna för lärande. Men våra attityder och beteenden är inte lika
snabbrörliga. Vi konsumerar information och är passiva mottagare av paketerade föreläsningar. En lärare som vet lär kursdeltagarna som inte vet. Men
måste det vara så? Hur blir vi samskapande och reflekterande? En engagerad och deltagande medarbetare.
Illustration: Thuva-Lisa Steen
Av Bosse Müller
Action-Reflection-Learning
Det sätt på vilket vi lever våra liv har på mycket kort tid förändrats radikalt genom tillgången till internet. Idag har vi obegränsad tillgång till
information och kan ständigt vara uppkopplade och delta i olika typer av
sociala sammanhang. Facebook, bloggar och Youtube har förändrat tillvaron för många. Tillgången till information och möjligheterna att kommunicera och dela erfarenheter har radikalt förändrats genom tillgången
till nya sociala medier. Informations- och kommunikationstekniken har
utvecklats i en rasande takt. Detta har också påverkat det sätt på vilket
man kan genomföra utbildning. Den snabba och oändliga tillgången till
information är ju en fantastisk tillgång, men den är inte helt problemfri.
Risken är att man tror att man har kunskap inom ett område bara för att
man har tillgång till informationen eller fakta om det aktuella området.
Bodil Jönsson, som bl.a. skrivit boken Tio tankar om tid, närmar sig denna problematik genom akronymerna TTT och ITIT. TTT betyder tankar
tar tid och ITIT utläses information tar inte tid.
VI BLIR PRODUCENTER
Visst har vi tillgång till information och visst är den snabbt åtkomlig,
men vi människor har inte förändrats lika snabbt som IT, informationstekniken, och det innebär att det fortfarande tar tid att lära, att utveckla
nya tankemönster, idéer, modeller eller bilder för att förstå den värld vi
lever i. Det här är den ena sidan av myntet. Den andra handlar om att vi
av tradition från skola, högskola och andra utbildningar är vana vid att
informationen är på förhand given och ofta paketerad t.ex. i form av text
eller föreläsningar. Vi blir konsumenter av information; passiva mottagare. Läraren är producenten och regissören, och det är läraren som lär
sig mest.
Den nya informations- och kommunikationstekniken erbjuder nu alla att
bli producenter och dessutom behöver inte längre den skrivna texten
vara lika dominerande som tidigare. Tänk bara Youtube, Flickr eller Facebook. Många människor har nu erfarenheter av att använda dessa kanaler. Man filmar, fotograferar, gör musik och skriver texter som delas med
andra, som dessutom kan ge feedback på det som producerats. Det här
innebär att man tillsammans utvecklar innehållet. Man lär tillsammans.
Det går så klart att ifrågasätta om allt detta som produceras blir till nyttiga kunskaper och erfarenheter, men det är en annan fråga. I projektet
Framtidens lärande har vi velat pröva om det här sättet att producera och
kommunicera också kan användas i mer formella sammanhang som i ett
företag eller i offentliga organisationer.
Action-Reflection-Learning
tidigare skådats. Andra generationens internet, webb 2.0, har möjliggjort
detta. Det här leder till att människor lär sig, dvs. utvecklar nya sätt att
förstå sig själva och världen. Men hur gör man för att transformera erfarenheterna från internet in i den speciella kontext som ett företag eller en
organisation utgör? Hur skapar man ett Enterprise 2.0?
sv.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
En sak är säker. Begreppet lärande måste sättas under luppen och förstås
ur andra synvinklar än den som så totalt domineras av vår erfarenhet
från skola och annan utbildning. Men man måste också fråga sig vad en
organisation är idag när man kan organisera sättet att producera varor
och tjänster mycket mer annorlunda än igår.
Det här betyder inte att ”traditionell” utbildning inte fungerar. Men om
lärandet lyfts från en personlig till en organisatorisk nivå krävs fler ingångar. Man behöver på ett integrerat sätt kunna hantera frågor om organisation, lärande och IKT. Det är en nödvändig förutsättning för att
utveckla en lärande organisation i vår tid. I artikeln Bakmaskiner och
ölburkar vänder den japanska forskaren Nonaka sig emot den statiska
synen på organisationer, där den passivt tar in information från omvärlden och reagerar på den.
I stället understryker han att skapandet av kunskap inom organisationen
är en ständigt pågående dynamisk process.
PRODUKTION OCH RECEPTION
I projektet Framtidens lärande har uppdraget varit att ”utveckla och tillgängliggöra sociala medier för lärande”. Vad menar vi då med det? Jag
skulle vilja inleda med en erfarenhet som jag har från när jag undervisade på lärarutbildningen vid Malmö högskola. Vi ville undersöka på vilket
sätt användande av olika typer av medier kunde komplettera det skrivna
ordet. Studenterna skulle under sin första termin arbeta i små grupper
med fyra olika uppgifter och presentera resultatet med hjälp av fyra olika
medier: film, ljud, musik och drama. Varje student skulle alltså pröva alla
fyra medier under den första terminen.
Vi vet således från internet att människor tar del av andras kunskaper
och erfarenheter och delar med sig av sina egna på ett sätt som aldrig
46
47
Action-Reflection-Learning
Vi satte igång direkt vid terminstarten och studenterna blev väldigt överrumplade eftersom de under sin tidigare skolgång varit vana att redovisa
genom att lämna in skrivna texter som bedömts av läraren och nu var
de på en högskola och då skulle man väl bli ännu mer akademisk. Men i
stället fick de i uppgift att göra film tillsammans med kompisarna i gruppen. Dessutom skulle redovisningen inte ske genom att de själva skulle
presentera vad de gjort och att andra skulle komma med kritik. Redovisningen skulle genomföras som en reception. Den går till så att hela
studentgruppen tar del av produktionen, t.ex. en film. De som har producerat filmen får inledningsvis inte alls yttra sig. Övriga studenter hjälps
i stället åt med att beskriva vad man sett och hört. Därefter
lämnas ordet fritt och studenterna får tolka filmen. Alltså
”Att kunna något är
inte att bedöma om den var bra eller dålig eller på något
detsamma som att man
annat sätt framföra idéer om hur den är gjord. Receptionen
har bara till uppgift att få fram olika tolkningar av det som
är aktivt engagerad och
man precis har upplevt. Hela förfarandet går alltså ut på att
deltar i sammanhang
få en så mångfacetterad bild av produktionen som möjligt.
som bedöms som värdeSlutligen får producenterna komma till tals och förklara hur
de tänkte när de satte igång arbetet och hur de tänker nu
fulla.”
när de hör alla olika tolkningar. Redovisningen fortsätter så
med att en annan grupp, som kanske använt ett annat meEtienne Wenger,
dium för sin presentation, visar upp sin produktion.
ur boken Communities of
Studenterna häpnade över hur olika tolkningarna kunde bli.
practice.
Alla hade ju försökt att förmedla ett budskap, men tydligen
var det inte alltid som detta budskap gick fram. Tvärtom.
Ofta var det helt andra aspekter som lyftes fram. Man konstaterade också
att sättet på vilket man angrep uppgiften blev beroende av vilken form
man skulle använda för sin presentation. Alltså: när man ska göra en film
så angriper man inte problematiken på samma sätt som när man ska
göra en musikkomposition, drama eller ljudproduktion. Sammantaget
betyder detta att problemet blir väl belyst genom att olika tolkningar
blir synliga och att olika infallsvinklar används därför att olika medier
helt enkelt triggar studenterna till att angripa problemet på lite olika sätt.
Men det som kom att diskuteras mest i samband med dessa receptioner
var begreppen sant och falskt, eller vad som är en riktig eller felaktig
uppfattning. Det blev så uppenbart att vi såg olika saker och att alla sätt
att tolka var rimliga och i den meningen riktiga. Därmed inte sagt att alla
var lika användbara. En något äldre student uttryckte det så här vid den
avslutande utvärderingen av terminen:
48
Action-Reflection-Learning
”Jag tror inte att jag har lärt mig något konkret under den här terminen
men det har förändrat mig som människa.”
Hon hade helt klart en helt annan syn på vad man menar med att kunna
någonting jämfört med den bild hon bar med sig in i utbildningen. I det
här sättet att arbeta finns alltså både en produktionsfas och en kommunikationsfas och under båda dessa faser utvecklar studenterna en förståelse för den aktuella frågeställningen. Och denna förståelse blir explicit
vid receptionen. Det här kan jämföras med Nonakas begrepp ”combination” och han skriver:
”När kunskap väl är explicit kan man kombinera, raffinera, systematisera,
integrera den med andra explicita kunskapskällor. Här handlar det om
att nyvunnen explicit kunskap förfinas och slipas genom att andra perspektiv läggs till.”
Arbetet med produktion och reception var också en ny erfarenhet för
mig, och jag blev imponerad av hur väl utforskat ett problemområde blev
jämfört med mina tidigare erfarenheter från skola och högskola. Det här
tänkte jag borde kunna användas också i andra sammanhang. Tänk om
man i ett företag som t.ex. stod inför en förändringsprocess valde att ge
medarbetarna en möjlighet att producera bilder av nuläget och vad man
skulle vilja se som resultat av processen. Därefter gör man en reception
av de bilder som producerats. Vilken rik flora av tillvägagångssätt man
skulle få.
DEN REFLEKTERANDE PRAKTIKERN
En dröm skulle väl vara att alla skulle kunna utvecklas till att bli det Donald Schön skulle benämna en reflekterande praktiker. Med det avser
han en person som har förmågan att inte bara göra saker rätt utan också
att reflektera över det som görs i praktiken. Schön beskriver detta som en
förmåga till ”reflection in action” och skiljer det från förmågan till ”reflection on action”. Reflection in action är alltså en förmåga att i en given
situation kunna göra överväganden om alternativa lösningar för att lösa
den uppgift man står inför. Till skillnad från den som bara har lärt sig
Lösningen, alltså lösningen med stort L. Den enda som finns i verktygslådan. ”Reflection on action” påminner mer om den gängse betydelsen
av reflektion. Den att man i efterhand tolkar, bedömer och värderar det
som man varit med om, som också innebär att man funderar över hur
man själv lär. Något som ofta benämns som metakognition. Det är också
viktigt, men inte alls samma förmåga som att direkt i en given situation
uppträda på ett moget och professionellt sätt.
49
Action-Reflection-Learning
Resonemanget kan jämföras med begreppen ”single loop learning” och
”double loop learning” som myntats av Chris Argyris, en av Donald
Schöns kompanjoner. I ”single loop learning” är målet att man ska kunna
utföra en viss uppgift på ett bra sätt; att göra rätt. När det kommer till
”double loop learning” så är fokus inte bara på att göra rätt utan det gäller också att ifrågasätta om man alls ska göra det man gör. Alltså gör vi
rätt saker. När dessa två aspekter finns på plats samtidigt kan man säkerställa att man gör rätt saker och att dessa saker görs på ett bra sätt. För
att samtidigt kunna hantera flera aspekter av ett givet fenomen krävs en
reflekterande praktiker.
E-LÄRANDE ELLER BARA BOK PÅ BURK
Under ganska lång tid nu har olika former av utbildning via nätet utvecklats. Det har kallats e-learning, mobile learning, blended learning, flexible
learning, distance learning m.m. Detta har skett parallellt i skolan, inom
högskolan och universiteten och i arbetslivet. Man kan läsa sina kurser
via nätet. Men det är inte sådana insatser som varit i fokus i projektet. I
stället har fokus varit på ett slags självorganiserat lärande vilket skiljer
sig på flera avgörande punkter från att ta del av kurser på nätet. Den
kanske mest avgörande skillnaden är att det självorganiserade lärandet
inte är kopplat till en specifik utbildningsinsats där målet finns explicit
beskrivet på förhand, och där litteratur eller andra former av texter finns
tillgängliga och det finns en tydlig start- och slutpunkt för insatsen. Det
påminner mer om de intressanta samtal som ofta förekommer i fikarummen eller på andra informella platser där människor möts, med den stora
skillnaden att om dessa samtal äger rum i sociala medier så blir de synliga också för andra än de som för tillfället är med i fikarummet och dessutom beständiga över tid. Vilket möjliggör att samtalet kan fortsätta med
fler deltagare och över en längre tid. Detta gör också att organisationen
blir mer transparent, något som Richard Havinger vid Stratiteq framhåller i intervjun ”När man lever i transparens”. Han säger:
Action-Reflection-Learning
practice hävdar följande: att kunna något är detsamma som att man är
aktivt engagerad och deltar i sammanhang som bedöms som värdefulla.
Det är ganska långt ifrån en definition av kunskap baserad på antal rätt
på ett prov eller antal akademiska poäng. Lärande är ytterst en process
som handlar om att skapa mening enligt Wenger. Projektet Framtidens
lärande har som uppgift att undersöka hur man med hjälp av sociala medier i olika typer av organisationer kan skapa sådana meningsskapande
samtal där medarbetarna är aktivt engagerade.
Det är dock viktigt att poängtera att det här inte betyder att allt traditionellt lärande ska kastas över bord. Att det inte fungerar. Det vet vi ju
att det gör. Vi har alla lärt oss en hel del genom att gå olika typer av
utbildningar. Men när vi nu har tillgång till nya verktyg och nya kommunikationsmöjligheter är det rimligt att vi också undersöker om ovan
beskrivna sätt att se på kunskap och lärande, som ju skiljer sig en hel del
från det traditionella sättet, tillsammans med användandet av sociala medier kan utveckla människor och organisationer på ett sätt som efterfrågas av företagen. Företagen återkommer hela tiden till att de vill gå från
traditionell utbildning till ett dagligt lärande direkt i arbetet. Jämför t.ex.
vad som sägs vid SLA-mötet som refereras i ”SLA på Tetra Education
Centre”. Ambitionen finns att 70% av allt lärande ska ske i dagliga arbetet.
”När man lever i transparens så kommer man efter ett tag att uppleva att
organisationen ser annorlunda ut än vad som visas i ett organisationsschema. Genom att ha ett socialt intranät förändras betydelsen av organisationsträdet – jag ser mig själv i hela strukturen och får ett intresse för
andra delar än där jag har min funktion. Jag får större säkerhet i min roll
och kan göra mitt jobb effektivare. Detta leder till större arbetstillfredställelse.”
Är detta lärande? Är det så man skaffar sig kunskap? Ja det beror så klart
på vad man lägger i dessa begrepp. En som hade svarat ”Ja, det är så det
går till när man lär” är Etienne Wenger som i sin bok Communities of
50
51
McKinsey använder metaforen
”mörk materia”. Informationen
finns där, men inte för alla och
inte sökbar och kan därför inte
komma till nytta. Informationen
ligger inlåst i e-postens inbox.
MCKINSEY:
SOCIALA NÄTVERK
SKAPAR STORA
VÄRDEN
Sociala medier kan komma att bli det mest kraftfulla verktyg som utvecklats
för att öka produktiviteten hos kunskapsarbetare, de som är anställda för att
driva innovation och tillväxt. Genom att använda sociala medier inom en organisation kan kunskapsarbetarnas produktivitet öka med 20-25 procent. En
hel arbetsdag per vecka skulle man kunna tjäna in på att kommunicera och
samarbeta via sociala medier, istället för via e-post. Mail är för övrigt ”mörk
materia”, säger McKinsey.
Detta är det viktigaste resultatet som presenteras av forskningsinstitutet
McKinsey Global Institute i rapporten ”The social economy: Unlocking value
and productivity through social technologies”.
Av Lars Meding
Illustration: Thuva-Lisa Steen
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
Sociala medier har förändrat sättet vi kommunicerar på och de har därmed förändrat världen. Sociala medier gör det möjligt att tillsammans
skapa innehåll på ett nytt sätt, och hitta nya former för distribution och
konsumtion. Den enskilde kan hitta sina likar bortom nations- och kulturgränser. Det är en mycket ung innovation, bara ett tiotal år, så vi står
precis i början av utvecklingen.
FÖRETAGEN HAR FLYTTAT UT PÅ SOCIALA NÄTVERK…
Allt eftersom vi tillbringar allt fler timmar på nätet och på sociala medier,
så har företagen flyttat efter. Det är här konsumenterna finns, så marknadsavdelningarna har skiftat fokus. Det handlar inte bara om annonsering, utan företag interagerar med sina kunder, lyssnar till konversationer om hur deras produkter uppfattas och suger upp stora datamängder
om konsumentbeteenden. Detta ger nya insikter om produkterna och
om hur marknadsföringen uppfattas.
Undersökningen visar att 72 procent av ca 3500 tillfrågade företag använde sociala medier i någon form. Företagen representerar alla branscher,
regioner och storlekar. Av dessa använde 79 procent det för marknadsföring och över hälften för säljstöd. 90 procent av företagen rapporterar
affärsnytta, så att vara närvarande i sociala medier skapar värde.
… DE SOCIALA NÄTVERKEN HAR INTE FLYTTATS IN I
FÖRETAGEN
Men detta är inte huvudpoängen i McKinseys rapport, utan den främsta källan till att skapa värde ligger i om social teknologi används för
att förbättra samarbete och kommunikation inom och mellan företag. McKinsey uppskattar det potentiella värdet av detta som dubbelt så
stort, jämfört med andra användningsområden utmed värdekedjan, som
t.ex. att använda det för marknadsföring.
McKinsey har djupstuderat fyra sektorer av ekonomin i USA och Västeuropa. Branscherna som undersökts är konsumentprodukter (allt från mat
till digitalkameror), bank och försäkring, avancerad tillverkning (bilar,
flygplan) samt ”professional services” (revisorer, reklambyråer, advokater
och allehanda konsulttjänster).
FAKTA I
En av förra årets mest uppmärksammade
forskningsrapporter kring sociala medier
i företag, stod forskningsinstitutet McKinsey Global Institute för.
Den årligt återkommande undersökningen om användningen av sociala
medier i organisatoriska sammanhang
presenterades i mars 2013.
”The social economy: Unlocking value
and productivity through social technologies”
“Evolution of the networked enterprise:
McKinsey Global Survey results”
Den kom i juni 2012.
Här kan du ladda ner hela den 184-sidiga
rapporten, eller en 13-sidig sammanfattning:
http://www.mckinsey.com/
insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
54
Den finns här:
http://www.mckinsey.com/insights/
business_technology/evolution_of_
the_networked_enterprise_mckinsey_global_survey_results
FAKTA II
Sociala medier/social teknologi definieras av McKinsey som:
Digital teknik som används av människor för att interagera socialt och för att tillsammans skapa, förbättra och utbyta innehåll. Sociala teknologier utmärker sig genom
följande särdrag:
1. De möjliggörs av IT, informationsteknologi.
2. De tillhandahåller distribuerade rättigheter att skapa, lägga till och/eller att
ändra innehåll och kommunikation.
3. De ger distribuerade rättigheter att konsumera innehåll och kommunikation.
55
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
INTERAKTIONSARBETARE
I diagrammet nedan uppskattas tidsvinsterna för ”interaktionsarbetare”, dvs. professionella som har kontakt med ett
stort antal människor i sitt arbete, och som behöver kunna
göra självständiga bedömningar. Det kan vara ämnesexperter, chefer, projektledare, ingenjörer mm.
En typisk interaktionsarbetare ägnar ungefär 60 procent
av sin arbetsdag åt att samarbeta och kommunicera med
andra. Att skriva och svara på e-mail står för 28 procent av
den tiden, att söka information står för 19 procent, internt
samarbete för 14 procent. Totalt sett finns en 20-25-procentig
produktivitetsvinst att hämta.
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
”Den främsta källan till
att skapa värde ligger
i om social teknologi
används för att förbättra
samarbete och kommunikation inom och mellan företag.”
Siffrorna har man fått fram genom att intervjua
användare inom de olika sektorerna man unImproved communication and collaboration through social
dersökt, samt genom att intervjua leverantörer
technologies could raise the productivity of interaction
av sociala nätverk för företag. Man har jämfört
workers by 20 to 25 percent.
tidsåtgång för olika arbetsuppgifter mellan
% of average workweek
Productivity
Productivity
företag i de fyra branscherna,
Interaction workers’
improvment,
improvment,
task
%
%
med s.k. ”fully networked companies”. Det är i dem som allt
Reading and
28
7.0-8.0
25-30
arbetet utförs i social nätverksanswering e-mail
miljö, både internt och externt
Searching and
19
5.5-6.5
30-35
gathering information
gentemot kunder och leveranCommunicating and
törer. En intressant iakttagelse
14
3.5-5.0
25-35
collaborating internally
är att år 2011 klassificerades 4
procent av företagen som ”fully
Role-specific tasks
39
4.0-6.0
10-15
networked”, men den siffran har
Total
stigit till 10 procent år 2012.
100
20-25%
20-25
KOMMUNIKATION OCH SAMARBETE BLIR
INNEHÅLL
Source: International Data Corporation (IDC);
McKinsey Global Institute analysis
Sociala mediers sätt att fungera träffar mitt i hjärtat av vad en kunnig
interaktionsarbetare sysslar med i sitt arbete. Det blir ett verktyg både för
effektiv kommunikation och effektiv informationssökning. Behöver man
en kontakt på ett visst bolag eller en myndighet, så finns informationen
att hämta i det interna sociala nätverket.
MAIL = MÖRK MATERIA
Författarna till rapporten använder en träffande metafor när de talar om
att det finns en ”mörk materia” inom dagens organisationer. Informationen finns där, men är inte sökbar och kan därför inte komma till nytta.
Informationen ligger inlåst i e-postens inbox. Om det inte går att hitta
information fast den finns, så är den inget värd. All kommunikation kring
innovation, problemlösning, förbättringar, förslag, idéer, kontakter, ämnesexperter mm mm – ligger begravd i e-posten.
E-posten är det primära sättet att distribuera information i de flesta organisationer. Systemet är optimerat för en en-till-en-kommunikation. Sändaren avgör vem som ska få ta del av innehållet, och är man inte cc:ad så
får man ingenting veta.
MÅNGA TILL MÅNGA
Ett socialt nätverk är optimerat för en mångatill-många-kommunikation. Det ger användaren möjlighet att själv välja vilka informationsflöden han eller hon vill ta del av. De
rollspecifika flödena är självklara, det är där
arbetet utförs. Men vad individen mer väljer att ta del av bestäms av hennes intressen,
prioriteringar och ambitioner. Det skapar en
bas för kunskapsspridning och gör organisationen transparent, och därför kommer också
en större helhetsförståelse att utvecklas. Det
här är mycket intressant för stora företag som
har problem med funktionella silos. Med social
nätverksteknologi kan idéer flöda fritt över interna gränser. Företagets strukturkapital blir
tillgängligt och sökbart.
FAKTA III
Strukturkapital kan förstås genom
att man tänker sig att några personer beslutar sig för att driva en
affärsrörelse tillsammans. Var och
en för sig har de olika professionella
kunskaper: ingenjörer, programmerare, säljare mm. Tillsammans
lär de sig hur de ska få businessen
att fungera. Kunskapen om detta:
produkt/tjänst som säljs, leverantörer, hur man når marknaden, hur
man arbetar internt, mm –allt det
är strukturkapital.
Att gå från e-post som primär kanal för kommunikation och samarbete, till att kommunicera via ett socialt nätverk är en omvälvande förändring. Bara de organisatoriska och individuella beteendeförändringar som krävs är en stor
kulturell utmaning för många företag.
Kommunikation och samarbete blir alltså till sökbart innehåll. Processer
dokumenteras, och innehållet kan i efterhand berikas med kommentarer
som fångar nyvunnen erfarenhet. Ett socialt nätverk fångar den samlade
kunskapen och gör den tillgänglig för alla.
56
57
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
McKinsey: Sociala nätverk skapar stora värden
ATT FÅNGA VÄRDET – KULTURSKIFTE
Att realisera de potentiella produktivitetsvinsterna på upp mot 25 procent hos kunskapsarbetarna är helt beroende av organisationens kultur.
Mest har de att vinna som har en hög andel interaktionsarbetare och
som redan har eller kan utveckla en kultur som är icke-hierarkisk, öppen
och baseras på viljan att dela idéer, information och kunskap. Kulturen
måste präglas av tillit där varje medarbetare känner att deras bidrag respekteras. En sådan kultur är en nödvändig förutsättning för att sociala
medier ska fungera i ett organisatoriskt sammanhang. Social teknologi
är nätverksorganiserad, och bygger på icke-hierarkiskt tankeutbyte och
dialog.
INNOVATIONER PÅ MANAGEMENTOMRÅDET
De sociala teknologier som införs måste åtföljas av innovationer på managementområdet. Det kräver en förändring av organisatoriska strukturer, processer och praktik, såväl som av tänkesätt och beteenden. Som
vid många tekniska innovationer så kan det ta lång tid innan vinsterna
visar sig; de kommer först när sättet att leda och organisera arbetet har
hunnit ikapp. Det dagliga arbetsflödet måste omformas och
integreras i en helt ny kommunikationsstruktur. Det som
”Om sociala medier
befinner sig i arbetsflödet är det som blir gjort. Om sociala
medier inte är en del av jobbet, så kommer de inte att aninte är en del av jobbet,
vändas.
så kommer det inte att
användas. ”
Vanor att dela med sig av information och idéer till en större
grupp måste också etableras. Man måste förflytta sig från
ett förhållningssätt som säger att ”hålla på kunskap ger mig
makt” och att dela information sker på premissen ”need-to-know”. Det
omvända förhållningssättet måste utvecklas: ”need-to-share”. Först då
blir det sociala nätverket en värdefull resurs och medarbetarna upptäcker fördelarna med att börja arbeta på ett nytt sätt.
mål, tilldela uppgifter och optimera till att sätta riktning, möjliggöra och lära. Innovationsstrategier transformeras på motsvarande sätt från centraliserad top-down till evolutionär, decentraliserad och bottom-up.
När det gäller kunskap och lärande så är framgångsrika nätverksorganiserade företag kontinuerligt lärande organisationer. De
använder nätverket för att accelerera sina lärprocesser. Resultat
av framgångsrikt experimenterande och best-practice sprids
snabbt i organisationen. De gamla top-down och instruktionsinriktade strukturerna för lärande, kommer att ersättas av en ekologi för lärande, utveckling och kunskap.
INNOVATION OCH NYTÄNKANDE
Vi vet från internet att sociala medier frigör starka kreativa
krafter bland användarna och möjliggör nya relationer och dynamiska grupper. Företag som använder sociala medier för att
interagera med konsumenterna, visar att värdet inte bara ligger
i marknadsföringen, utan även i nytänkande input i produktutvecklingen. Värdet av vad de anställda kan komma att åstadkomma tillsammans när det gäller innovation, nytänkande och
förbättringsarbete är inte medräknat i denna studie.
Hur mycket framtida värde som sociala medier kan generera beror på om organisationerna kan transformera sig själva och sin
kultur så att de kan dra full nytta av de sociala teknologiernas
kollaborativa potential.
INTE BARA ÄNNU EN IT-LÖSNING
Att använda sociala medier inom en organisation handlar inte bara om
driftsättande av ett nytt IT-system. Inte heller är det bara ett verktyg för
att höja produktiviteten hos kunskapsarbetare. Att använda social teknologi innebär ett kulturellt skifte för många företag och andra organisationer.
Förändringen kännetecknas av att organisationen går från hierarki, order
och kontroll till platt, flexibel och porös. Ledningens roll går från att sätta
58
59
Öppenheten inbjuder till dialog
tvärs över avdelningsgränser,
och detta leder till en total förbättring av företaget, säger Richard Havinger, affärskonsult på
Stratiteq.
”NÄR MAN LEVER I
TRANSPARENS…”
I Stratiteqs stora och ljusa lokaler på Gustav Adolfs torg i Malmö arbetar
ett 70-tal personer. Richard Havinger, som är affärskonsult på Stratiteq,
har varit med att utveckla ett koncept som de kallar ”min digitala arbetsplats”, eller som han ofta säger: ”my digital workspace”. De inte bara säljer
intranätkonceptet, de lever som de lär. Mycket av exemplen nedan kommer
från Stratiteqs egna erfarenheter.
Foto: Thuva-Lisa Steen
STRATITEQ
Intervju med Richard Havinger
Av Lars Meding
När man lever i transparens...
När man lever i transparens...
ÖPPEN DIALOG
Richard säger att för mycket
hålls hemligt inom våra organisationer.
Richard Havinger
Foto: Thuva-Lisa Steen
Richard säger:
- Det gamla intranätet har en
låg användargrad. Vi vill med
”min digitala arbetsplats”
skapa en naturlig plats att gå
till, en plats där vi finner allt vi
behöver. Platsen ser olika ut
beroende på vem som går dit;
platsen är rollbaserad.
Som exempel tar han en projektledare. En projektledare
driver oftast mer än ett projekt. När han går in på den
digitala arbetsplatsen finner
han allt han behöver för att
utföra sitt arbete. Där har han
sina projekt: all korrespondens, alla kontakter, alla re-
levanta dokument. Han kan
chatta med de som arbetar
i projektet. Allt lagras. I och
med att allt lagras och finns
åtkomligt så stannar kunskapen i bolaget. Strukturkapitalet bevaras och utvecklas. Ur
denna informationsbas kan
man utvinna kunskap.
FAKTA
Från Wikipedia:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Strukturkapital
(hämtat 2013-05-25)
Strukturkapital är en term som ofta används inom managementområdet. Ett företags
strukturkapital byggs upp genom dokumentering av processer, bransch- och marknadsinformation, samt att man delar med sig av kunskap och lär av varandra. Begreppet brukar delas upp i en intern och en extern del. Det interna strukturkapitalet kan till
exempel bestå av arbetsprocesser, kunskapsdelning, patent, uppfinningar, styrinstrument m.m. Det externa strukturkapitalet kan tex bestå av varumärke, kund- och leverantörsrelationer, nät av samarbetspartners m.m. Syftet för en organisation att bygga
upp ett strukturkapital kan vara att skapa en långsiktig och lönsam tillväxt för det
egna företaget samt att kunna leverera ett högre värde till sina kunder.
62
Om vi vågar dela med oss
om hur vi arbetar i olika delar av organisationen, så kan
vi få stöd från oväntat håll.
Genom att vara öppen och
göra tillgängligt, kan man få
konstruktiva synpunkter från
människor i andra delar i organisationen som anlägger
ett annat perspektiv.
Men säkerheten, affärshemligheter och allt sådant, hur
hanterar ni det?
Richard menar att säkerheten
ofta är för hög. Hur mycket
behöver egentligen vara hemligt inom en organisation, frågar han retoriskt. Genom att
andra avdelningar får insyn
i hur vi jobbar på vår avdelning, så får man en helt annan diskussion. Öppenheten
inbjuder till dialog tvärs över
avdelningsgränser, och detta
leder till en total förbättring
av företaget. Dialog och öppenhet leder till innovation.
Detta handlar om ett kulturskifte.
Hans första exempel på vad
som händer i en organisation
om man vågar vara öppen,
handlar om helhetsförståelse:
när
marknadsavdelningen
och produktionsavdelningen
fick insyn i varandras arbete
så föddes nya idéer. Produk-
tionen såg hur marknadsavdelningen planerade kampanjer och kom med bidrag
till dem. Produktionen såg
på ett tydligt sätt sin del i helheten och hade förståelse för
deadlines etc. För den enskilde medarbetaren leder detta
till större arbetstillfredställelse – man ser sin plats i en
större helhet och förstår sin
roll i förädlingskedjan.
SOCIAL DIMENSION
MED YAMMER
Att lägga till en social dimension i intranätet öppnar upp
kontaktytor inom organisationen. På Stratiteq släpps nyanställda in innan de börjat sin
anställning. De lär känna personer virtuellt och får en känsla för kulturen i företaget. De
välkomnas och känner därför
större trygghet – startsträckan
för att komma in i arbetet blir
därmed mycket kortare. Användningen av Yammer internt i organisationen pågår
hela tiden och alla deltar. Om
man ställer en fråga kl 20 en
tisdagskväll om hur man infogar ett Youtube-klipp i en
PowerPoint-presentation så
får man svar inom en kvart.
Denna information blir dessutom sökbar och kan därmed
återanvändas av andra.
Det andra exemplet handlar om att lägga till en social dimension i intranätet.
Stratiteq integrerar ett Facebook-liknande verktyg i sitt
koncept, Yammer. Alla i en
organisation kan snabbt och
enkelt dela med
sig om vad som
”När marknadsavdelningen
är på gång via
s t a t u su p p da t e och produktionsavdelningen
ringar. Värdet av
fick insyn i varandras arbete
en sådan funktioså föddes nya idéer”
nalitet illustrerar
han med att han
skulle åka upp till
Göteborg för ett möte med en
När man lever i transparens
kund. Han hade aldrig träffat
så kommer man efter ett tag
någon från den organisatioatt uppleva att organisationen
nen och la ut att han skulle
ser annorlunda ut än vad som
möta dem och frågade samvisas i ett organisationsschetidigt om det var något han
ma. Genom att ha ett socialt
skulle tänka på. Inom en kvart
intranät förändras betydelsen
hade han fått information om
av organisationsträdet – jag
bolaget och mötesdeltagarna
ser mig själv i hela strukturen
som hade avgörande betydeloch får ett intresse för andra
se för mötets utgång.
delar än där jag har min funk63
När man lever i transparens...
tion. Jag får större säkerhet
i min roll och kan göra mitt
jobb effektivare. Detta leder
till större arbetstillfredställelse.
Vilka reaktioner får ni när ni
kommer ut till en kund och
talar om transparens?
- I mångt och mycket tror jag
att det handlar om en generationsfråga. De digitalt infödda, de som är födda från
1980 och framåt, är vana vid
att vara öppna, att dela med
sig. Man är också van att ha
allt tillgängligt on-demand.
Det är en annan kultur som
gradvis håller på att tränga in
i organisationerna.
Konceptet ”min digitala arbetsplats” anpassas efter
organisationens behov. Ett
När man lever i transparens...
grundkrav är dock att alla ska
vara med. Upplever du någon
skillnad i olika typer av organisationer?
Tjänsteföretag är lättare. Folk
sitter online hela tiden och
skärmen är deras främsta arbetsredskap. Svårare är det i
producerande företag. Att få
deltagande från alla i en fabrik är svårare. Men i och med
smartphonen så kommer
även denna barriär att brytas.
Många företag förbjuder Facebook. Detta går inte längre
eftersom de anställda har
smartphones som går förbi
eventuella brandväggar.
Jag har sett exempel på hur
kloka bidrag i frågor kommit
från folk som man inte skulle
trott ha något att säga om
problemet i fråga. Bidrag som
stöttat och gett input till lösningar på olika problem och
utmaningar. Detta skapar värde i en organisation. Intranätet ska vara ett nav i arbetet,
säger Richard.
Finns det förståelse för detta
synsätt?- På senare tid: Ja!
Svarar Richard. HR-avdelningar och kommunikationsavdelningar har på senare
tid ökat sitt ägandeskap över
intranätet. Jag tror att det har
att göra med att tekniken har
blivit enklare och att det därmed drar till sig ett intresse.
Innehållet i ett intranät bör
ägas av den affärsmässiga
sidan, men förvaltas av IT.
Drivkraften bör vara en gemensam tanke om utveckling.
FRAMTIDENS ARBETSPLATS
FRAMTIDENS ORGANISATION
https://vimeo.com/70111538
https://vimeo.com/70111539
Intervju med Richard Havinger
Affärskonsult, Stratiteq
64
Intervju med Richard Havinger
Affärskonsult, Stratiteq
65
Att synliggöra den tysta kunskapen
BAKMASKINER
OCH ÖLBURKAR
Paradigmskifte i synen på kunskap,
lärande och organisation
Kunskaper om knådning kanske
sitter mycket i muskelminnet och
förblir outsagda, medan samtalen
och tankarna om företaget och
omvärlden artikuleras.
Illustration: Thuva-Lisa Steen
Ikujiro Nonaka är nästan helt okänd i Sverige. Ändå är han en internationellt mycket känd och inflytelserik tänkare och organisationsforskare. Hans
tankegångar i en artikel i Harvard Business Review från 1991, startade den
så kallade ”knowledge-management”-rörelsen. Det starka intresset för innovationsstrategier under 00-talet har hämtat mycket näring ifrån Nonakas
författarskap. Fortfarande ställer hans forskning frågor som kräver att vi
tänker nytt.
Av Lars Meding
67
Bakmaskiner och ölburkar
HUR KAN DET KOMMA SIG ATT IKUJIRO NONAKA ÄR SÅ
OKÄND I SVERIGE?
Om man googlar Ikujiro Nonaka efter resultat på svenska, så får man en
mager skörd. Det finns inga böcker översatta. Inte ens management-konsulterna hänvisar till honom på sina hemsidor. Vad det beror på är svårt
att veta, men kanske är hans syn på kunskap och organisation för radikal
för den svenska industriella traditionen? Med tanke på de erfarenheter
Framtidens lärande har gjort i det svenska organisationslandskapet finns
det skäl att tro det.
PRAKTIKEN LÅNGT EFTER VETANDET
En fördjupad förståelse för hur lärande och kunskapsutveckling går till är
långsiktigt nödvändig för tillväxt, utveckling och anpassning till en global marknad med hård konkurrens. En fördjupad förståelse är nödvändig
för att kunna bygga de system och strukturer som behövs för att ta till
vara på den utvecklingspotential som finns i organisationens samlade
kunskap och tankekraft.
Inom vetenskapen finns denna kunskap att hämta. De senaste decenniernas forskning kring lärande och kunskapsutveckling har vänt upp
och ned på gamla föreställningar. Det finns en mängd forskningsperspektiv som bidragit till att differentiera, fördjupa och förnya synen på
lärandeprocesser. Man skulle kunna säga att praktiken i arbetslivet ligger långt efter vetandet. Eftersom Nonakas tankegångar är så okända
i Sverige, vill vi presentera hans forskning, som vi tror kan berika diskussionen om lärande, kunskapsutveckling och organisation. De frågor
hans forskningsresultat ställer, visar på att vi måste börja tänka nytt.
PRESENTATION AV IKUJIRO NONAKA
Nonaka har forskat på hur tyst kunskap omvandlas och hur innovation
sker i en organisation. Han har publicerat ett flertal vetenskapliga artiklar och böcker tillsammans med olika medförfattare sedan början av
90-talet. I boken ”The knowledge-creating company: how japanese companies create the dynamics of innovation” (1995) undersöker han olika
kunskapsformer och kunskapsproduktion ur ett innovationsperspektiv.
Den främsta faktorn för att förklara japanska företags framgångar inom elektronik- och fordonsindustrin, är deras förmåga att skapa ny kunskap. Ny kunskap blir till innovativa produkter. Författarna säger att företagsledare i väst
fokuserar på den explicita kunskapen, medan den japanska främst intresserar sig för den tysta kunskapen. Nyckeln till deras framgångar, argumenterar
de, är att de lärt sig omvandla tyst kunskap till explicit kunskap.
68
Bakmaskiner och ölburkar
BAKMASKIN – FRÅN TYST TILL EXPLICIT KUNSKAP
Hur går då detta till? En rad fallstudier illustrerar processen. Ett tidigt
och pedagogiskt exempel (1991) är från Matsushita Electric som försökte
sig på att skapa en bakmaskin för hemmabruk. Det visade sig vara svårt
att designa en helautomatisk maskin som gjorde gott bröd. Speciellt
knådningen av degen var svårt att få till. För att komma vidare i projektet, tog en programmerare anställning som lärling hos bagarmästaren
på Osaka International Hotel, som var känd för att baka exceptionellt
gott bröd. Genom lärlingskapet fick hon en ”tyst” förståelse för hur knådning ska gå till, och kunde sedan transformera den tysta kunskapen till
explicit, och kommunicera den till projektgruppen. Programmeraren observerade att bagarmästaren med jämna intervaller sträckte degen – och
däri låg hemligheten. Detta försökte man lösa med tvärgående ränder
(”ribbons”) i maskinen.
FÖRETAGETS FRÄMSTA UPPGIFT ÄR ATT SKAPA NY KUNSKAP
Nonaka vänder sig emot den statiska synen på organisationer, där den
passivt tar in information från omvärlden och reagerar på den. I stället understryker han att skapandet av kunskap inom organisationen är
en ständigt pågående dynamisk process. Det sker både i samspel med
omgivningen och internt. Organisationer förändras inte bara av sin omvärld, utan de är i stånd att förändra den – om de har förmågan att skapa
ny kunskap. I det nu pågående digitala teknikskiftet, har vi till och med
fått ett ord för detta: ”disruptive technologies”. Det är teknologier som
förändrar hur vi gör saker, våra beteenden. Därmed förändrar företagen
marknaden, kanske slår ut den och skapar en helt ny. Google, Apple och
Facebook är uppenbara exempel på innovatörer vars produkter förändrat
våra vanor och beteenden. Organisationer löser inte bara problem; de
skapar och definierar problem och utvecklar ny kunskap för att lösa dem.
Enligt Nonaka så är själva essensen i ett företag att skapa ny kunskap.
69
Bakmaskiner och ölburkar
Bakmaskiner och ölburkar
FYRA PROCESSER SOM SKAPAR KUNSKAP
Figuren ovan illustrerar hur information överförs och i vilka processer kunskapsutveckling
äger rum. Det finns fyra stycken enligt SECImodellen. Nonaka vill fånga in dynamiken i
hur kunskap skapas och gör så genom att titta
på hur tyst och explicit kunskap förvandlas i en
ständigt pågående, spiralformad rörelse. Den
viktigaste rörelsen är hur tyst kunskap förvandlas till explicit kunskap; det är så ny kunskap
skapas.
Från tyst
Från explicit
Till tyst
Till explicit
Socialization
Externalization
Internalization
Combination
[figur: SECI-modellen, Nonaka]
SOCIALIZATION
Socialisation är det som den unge programmeraren var med om när hon
började som lärling på bageriet. Bagarna visade henne hur man knådar
deg, hon observerade och imiterade hur erfarna bagare knådar, och hon
fick själv erfarenhet av att knåda. Vid alla dessa tillfällen överförs information som blir till kunskap hos lärlingen. Här handlar det mer om ordlös, tyst kunskap som överförs mellan individer.
Ett mer allmänt exempel, som nog de flesta känner igen sig i, är när man
för första gången befinner sig i ett nytt sammanhang i arbetslivet. Då
gäller det att lära sig kulturen; hur man samtalar, vad som får sägas och
inte sägas, vad som är viktigt etc. Denna kunskap bygger individen genom att lyssna och observera, och genom att samla på sig erfarenheter.
Kunskapsutvecklingen sker genom erfarenhet.
Men kunskap genereras också kring frågan om ”hur saker och ting ligger till”. Hur uppfattas våra nya produkter av kunden? Vad säger våra
leverantörer och samarbetspartners? Hur mår den egna organisationen
egentligen? I denna ständigt pågående kartläggningsprocess av den
verklighet vi rör oss i, utvecklar människor tillsammans gemensamma
mentala modeller över sakers tillstånd. Detta sker genom dialog och delad erfarenhet. Genom samtalet utvecklar människor förståelsen för sin
omvärld. Denna kunskapsprocess involverar alla som organisationen har
att göra med, såväl yttre som inre kontakter.
Det är alltså mycket olika typer av kunskaper som utvecklas i socialiseringen. Olika också i graden av ”tysthet”. Kunskaper om knådning
kanske sitter mycket i muskelminnet och förblir outsagda, medan samtalen och tankarna om företaget och omvärlden artikuleras. Därmed har
individuella funderingar klätts i ord och utvecklats genom tankeutbyte.
Dessa typer av kunskaper skapas oftast i ett informellt sammanhang. Lär70
lingskapet är ett exempel på individuell kunskapsutveckling; utveckling
av know-how. Byggandet av gemensam förståelse av organisationen och
dess omvärld är en kollektiv process. Båda dessa processer är värdefulla;
ny kunskap skapas. Om de också blir värdeskapande beror på om man
tar hand om kunskaperna och raffinerar dem, vilket nästa steg handlar
om.
EXTERNALIZATION
Externalization är den process som gör tyst kunskap till uttalad kunskap,
som därmed på ett eller annat sätt blir synlig. Det blir därmed möjligt att
tala om den och tänka tillsammans om ”det”. Det är alltså själva kärnan
i ett företags förmåga till innovation: att tänka nytt och att ta fram nya
produkter och tjänster. Denna kunskapsprocess är uppenbart värdeskapande, det är härifrån alla framtida inkomster kommer. Men den är mer
än så: enda vägen att långsiktigt överleva är att skapa ny kunskap som
visar sig i nya produkter som attraherar framtida kunder. Det är här japanska företagsledningar skiljer sig från västerländska, menar Nonaka.
Man har strategier för att rikta kunskapsutvecklingen.
Nonakas fallstudier daterar sig från 80- och 90-tal, hans cases är ändå
intressanta exempel på hur tyst kunskap görs om till explicit. De exempel som ges kring metafor, analogi och modell kommer från hans första
artikel i Harvard Business Review från 1991.
METAFOR: ”MAN MAXIMUM, MACHINE MINIMUM”
För att starta kunskapsutvecklingen och peka ut i vilken riktning den
ska gå, finns ett ofta förbisett verktyg: metaforen. En metafor är en ”bild”
som (i detta sammanhang) har styrkan att vara mångtydig och diffus,
kanske till och med motsägelsefull. I tolkningen av metaforen sätts både
tankeprocesser och dialoger igång. Kunskapsutvecklingen får en riktning. Nonaka tar utvecklingen av Honda City som
exempel.
Om bilen hade varit ett
Hondas företagsledning sjösatte 1978 utvecklingen
djur som utvecklats naav ett nytt bilkoncept med slogan ”Let’s gamble”.
turligt, hur hade den då
Med denna vaga devis gjorde man klart att den
nya serien måste bryta radikalt med det gamla och
sett ut?”
att företaget var beredd att ta risker för att lyckas.
Hur detta skulle göras var upp till designteamet att
fundera ut. Teamledaren formulerade en egen metafor, som skulle fungera som en plattform för tänkandet: ”Theory of Automobile Evolution”.
Metaforen ställer en fråga: om bilen hade varit ett djur som utvecklats
71
Bakmaskiner och ölburkar
Bakmaskiner och ölburkar
naturligt, hur hade den då sett ut? Designteamet svarade med en egen
slogan: ”man maximum, machine minimum”. Med det ville man säga att
konceptet skulle gå bortom det traditionella synsättet på hur en bil ser
ut och är. Utvecklingsarbetet resulterade i en design som byggde på en
sfärisk form. Ur detta designkoncept föddes Honda City, Hondas revolutionerande urbana bil, vars sfäriska design gör sig gällande än idag.
ANALOGI: ÖLBURK BLIR KOPIATOR
Metaforen startar kunskapsutvecklingen, men det krävs mer än så. För
att komma vidare till en mer konkret bild av vart man vill nå, krävs analogier. Analogier är bryggan mellan metaforens oprecisa bilder och intuitiva tänkande till rent logiskt tänkande, t.ex. en produktspecifikation.
Nonaka illustrerar begreppet med hur ett produktutvecklingsteam på Canon löste problemet med att tillverka engångstrummor för kopieringsmaskiner till en låg kostnad.
Genom att jämföra med en ölburk, kunde teamet ställa frågor som hade att göra med likheter och skillnader i tillverkningen av en kopieringstrumma av aluminium jämfört med
en öl. Arbetet ledde till att Canon lanserade mini-kopieraren för kontors- och hemmabruk.
Organisationer löser
inte bara problem, de
skapar och definierar
problem och utvecklar
ny kunskap för att lösa
dem”
MODELL
Det sista steget i processen, som hela tiden gradvis har rört sig från tyst
till explicit kunskap, är att skapa en faktisk modell. Här är vi nere på konkret nivå – det som började som en process att skapa ny kunskap, har
nu materialiserat sig i en modell. I och med att man byggt modellen så
har man längs vägen fått lösa en rad problem som man ställts inför. När
problemen löses formaliseras den nya kunskapen. Kunskapen har blivit
explicit och är därmed tolkningsbar för andra. Den kan därmed överföras
mellan människor.
COMBINATION
När kunskap väl är explicit kan man kombinera, raffinera, systematisera,
och integrera den med andra explicita kunskapskällor. Här handlar det
om att nyvunnen explicit kunskap förfinas och slipas genom att andra
perspektiv läggs till. Marknadsavdelningen, beteendeförändringar hos
kunder, konkurrenters agerande och så vidare.
72
INTERNALIZATION
I denna process gör individen om explicit kunskap till tyst; han bearbetar
erfarenheter för att förstå dem. Man kan säga att det är sådant som den
reflekterande praktikern gör; drar slutsatser och lärdomar från vad man
varit med om. Dessa lärdomar är tyst kunskap som individen bär med sig
och har tillgång till. Inte sällan kan det handla om meta-kunskaper: Hur
gick man tillväga vid en framgångsrik problemlösning? Vad är nödvändigt för att ett projektteam ska fungera bra? Eller, i fallet Honda, hur ett
designteam kan gå från kaos till ordning.
PARADIGMSKIFTE PÅ GÅNG?
Om en organisations främsta uppgift är att skapa ny kunskap, så ställer
det en hel del frågor till sättet vi gör detta på idag. Framtidens lärande
har i projektet arbetat med organisationer i den offentliga sektorn, men
vi har också god kännedom om hur man gör i den privata. Även om det
finns stora skillnader mellan en politiskt styrd och en affärsdriven organisation, så är det grundläggande synsättet lika. Sättet man pratar om
lärande berör bara det formella lärandet, och resten lämnas därhän.
Om en organisations främsta uppgift är att skapa ny kunskap för att därigenom utvecklas, så får det stora följder hur vi organiserar vårt arbete.
Organisationens strategi ska peka ut vilken kunskap som ska utvecklas.
Då måste man skapa strukturer som svarar mot behovet att utveckla ny
kunskap. Det resulterar i en flexibel organisation utan ”fasta gränser”;
teamen organiseras så att kunskap på bästa sätt kan utvecklas. Organisationen måste ha ett internt kommunikationssystem som ger medarbetarna en helhetssyn och stödjer kunskapsspridning. En kultur som präglas
av öppenhet, icke-hierarki och dialog måste byggas.
En organisation som är optimerad för kunskapsutveckling har väldigt
få likheter med de organisationer vi byggt utifrån vårt industriella arv.
De är organiserade utifrån att kunna producera en viss produkt, de är
optimerade för tillverkning. Det medför att man bygger ”silos” i organisationen, som så att säga var för sig ansvarar för en specifik funktion.
På en global marknad är alla branscher kunskapsbaserade. Alla företag
är idag kunskapsföretag. Den offentliga sektorn hänger i den privatas
svans när det kommer till hur man organiserar sin verksamhet. Forskningen kring kunskapsföretag och innovation visar tydligt att vi måste
bryta med det industriella tänkesättet. Vi står inför ett paradigmskifte i
synen på hur man organiserar arbete och lärande.
73
Bakmaskiner och ölburkar
Bakmaskiner och ölburkar
Referenser:
Nonaka, I. (1991) ”The knowledge-creating company”. Harvard Business
Review, Nov/Dec, 96-104.
Nonaka, I och Takeuchi, H. (1995) ”The knowledge-creating company:
how japanese companies create the dynamics of innovation”, New York:
Oxford University Press.
International Journal of Engineering and Advanced Technology (IJEAT)
ISSN: 2249 – 8958, Volume-1, Issue-6, August 2012 Comparative Study:
The Nonaka Model of Knowledge Management
http://www.ijeat.org/attachments/File/v1i6/F0631081612.pdf
74
75
SPELFÖRETAGEN
BYGGER
FRAMTIDENS
ORGANISATIONER
Spelbranschen förkroppsligar de nya digitala näringarna. Den är kreativ,
dynamisk och ekonomiskt expansiv. Den baseras helt på medarbetarnas
kunskaper. År 2011 omsatte de svenska spelföretagen 2,32 miljarder kronor. Detta enligt spelutvecklarindex 2011. Hur tänker man när man bygger
organisationer i en så expansiv kunskapsbransch med hård konkurrens om
arbetskraften?
Interiör från Tarsier Studios
som är ett snabbväxande spelutvecklingsföretag med kontor i
Malmö och Karlshamn.
Foto: Lars Meding
TARSIER STUDIOS
Intervju med Jenny Berg Nilsson och Ola Holmdahl
Av Lars Meding
Spelföretagen bygger framtidens organisationer
Spelföretagen bygger framtidens organisationer
Varje anställd har dessutom
22 dagar per år i ”utbildningsbudget”. Dessa dagar kan användas till att gå utbildningar,
åka på mässor och konferenser, eller att sitta och lära sig
ny mjukvara.
Jenny Berg Nilsson och Ola Holmdahl
Foto: Lars Meding
http://www.dataspelsbranschen.se/media
/129455/spelutvecklarindex%202011_sept2012.pdf
På Tarsier Studios i Malmö
väntar HR-ansvariga Jenny
Berg Nilsson och Ola Holmdahl, CEO. Vi ska tala om
deras tankar kring hur man
bygger en modern, attraktiv
organisation och hur man
tänker kring individen, kompetensutveckling och kunskap på ett ungt företag.
Tarsier Studios är ett snabbväxande spelutvecklingsföretag med kontor i Malmö och
Karlshamn som grundades
2004 i Karlshamn av ett gäng
som gått en spelutvecklingsutbildning tillsammans. De
vann en tävling och fick åka
till Game Developers Conference, GDC, i San Francisco.
Den ursprungliga planen var
78
att de skulle utveckla det spel
de fick pris för, men istället
började de hjälpa andra spelföretag med produktioner
som underleverantör. De fick
bl.a. kontakt med Sony och
började utveckla för PlayStation. I september 2012 släppte
de Little Big Planet för PlayStation Vita, Sonys handhållna spelkonsol. Spelet blev
en stor framgång för Tarsier.
Både spelare och kritiker utnämnde den till bästa titel på
Vitan. Utveckling av spel för
PS Vita är högsta prioritet för
Sony. Projekten får hög budget och stark marknadsföring.
Ola beskriver affärstänket
bakom PS Vita som ”Gillettemodellen” – hårdvaran är re-
lativt billig för att därigenom
skapa en stor efterfrågan på
mjukvara.
Mellan åren 2010 och 2012
så växte Tarsier från ca 15
medarbetare till 48. Malmökontoret är störst med sina
38 anställda. En sådan snabb
tillväxt ställer stora krav på organisationen. Medelåldern är
låg, de flesta är mellan 27 och
32 år. Den yngsta är 23, den
äldsta är 40 år. Nästan alla är
”digital natives”, dvs. infödda i
den digitala kulturen.
TARSIER TIME
På frågan hur de tänker kring
kompetensförsörjning,
så
berättar Jenny om ”Tarsier
Time”. Med Google som förebild har Tarsier infört att
varje anställd har en dag per
månad för utveckling av ett
projekt de brinner för. Det
kan ske enskilt eller i grupp
och avrapporteras efter hand.
”När det gäller reguljära kurser är det framför allt mjukare
kunskaper som efterfrågas”,
säger Jenny. ”Det handlar om
att kunna leda människor;
projektkunskap,
ledarskap
och kommunikation. Den
tekniska, dramaturgiska och
kreativa sidan av professionen har de redan”. I ett så
snabbväxande företag som
Tarsier har man kanske bara
arbetat några få år innan man
får ansvar för personal och
att leda stora projekt. Å ena
sidan är det en utmaning för
unga människor, men å andra
sidan öppnar det många möjligheter.
När det gäller kunskapsöverföring inom företaget så
finns mentorskap inskrivet i
rollerna. En art-, design- eller
technical-director, som rollerna heter, ska handleda och
vara mentorer för de nya, stå
för metodval etc. En senior expert ska ha förmåga att göra
en självständig omvärldsanalys, samt ha ”förmåga och vilja att sprida nya metoder och
kunskaper i organisationen”,
säger Ola.
”I motsats till media- och film-
De har gått vidare och har
branschen där jag arbetat, så
grundat spelföretag eller är
finns det en HR-funktion i
seniorer på företag. Tarsier respelbranschen”, säger Jenny
kryterar främst genom att ha
och fortsätter: ”Spelföretagen
kontakter med utbildningar
tävlar om att bygga attraktiva
på tekniska högskolor eller
arbetsplatser; det har blivit en
KY-utbildningar runt om i
kultur i branschen”. I denna
landet. ”Vi tar in praktikantillväxtbransch har man inte
ter och fungerar det bra blir
råd att förlora kompetent arde anställda hos oss”, säger
betskraft som är en bristvara.
Jenny. ”Det är en bra rekrytePå Tarsier bjuder man på fruringsmodell. Vi har också ankost varje morgon; det ska
vara socialt
och trevligt.
Spelföretagen tävlar om att bygga
Fr i s k v å r d
i olika forattraktiva arbetsplatser;det har
mer erbjuds,
blivit en kultur i branschen
samt speloch öl-kvälställt folk från England, USA,
lar. ”Man kan också få KBT
Tyskland och Danmark via
om man vill och behöver. I
våra kontaktnät och samarden snabba och hektiska spelbeten med andra företag”. Ett
branschen så ställs höga krav
lite udda sätt att hitta medarpå individen. Detta är något
betare är via de communities
som man måste lära sig handär spelare runt om i världen
tera och genom att erbjuda
lägger upp de banor de byggt.
KBT så kan man förebygga
”Användare har skapat över 8
utbrändhet”.
miljoner banor till Vitan. Där
hittade vi en duktig banbyggare”, säger Ola.
REKRYTERING
När man rekryterar ny personal så tittar man förstås på
kompetens, men också på förmåga att ta in ny information,
samt flexibilitet. ”Att ha krav
på förutsägbarhet och stabilitet passar inte inom detta
yrkesområde”, säger Ola.
Den första generationen spelutvecklare var autodidakter.
Så ser inte branschen ut mer.
VÄRDEGRUND
Jenny och Ola fortsätter att
berätta om den värdegrund
de håller på att ta fram. ”Vi
började med att gå ut med en
enkät till alla anställda och
fortsatte sedan med att diskutera materialet i workshops”.
Arbetet är inte slutfört, men
de ord som dykt upp är bland
79
Spelföretagen bygger framtidens organisationer
annat: Ansvar – för produkten, kvaliteten och att leverera i tid. Mod – att våga pröva
nytt, att våga säga till om något inte fungerar (även säga
till Sony om kraven blir orimliga). Omtanke – om sig själv
(att inte jobba ihjäl sig), om
sina kolleger och gentemot
omvärlden genom de produkter man skapar. Avslutningsvis: Passion och kreativitet.
INTRANÄTET
Tarsiers intranät innehåller
förstås allmän information
om policies, rollbeskrivningar och säkerhetsrutiner mm.
Men varje projektgrupp har
också en projektsida som är
öppen för alla, med länkar till
levande dokument, wikis och
referensfilmer. Ola säger:
- Allt är öppet och det är fritt
att komma med kommentarer
och bidrag. Intranätet har stor
betydelse; det är det självklara
sättet att kommunicera. Det
är så självklart att det närmast
är osynligt. Det var något
som slog mig i början när jag
kom hit, men det har att göra
med att vi talar om den digitala generationen. Det är ett
självklart och naturligt sätt att
kommunicera på”.
Jenny fyller på och berättar
att medarbetarna hellre ställer en fråga via intranätets
chatt än att stoppa henne när
hon passerar i korridoren. Att
80
kommunicera via digitala
kommunikationskanaler är
en icke-fråga i denna organisation, det är så man gör; det
är snabbt och effektivt.
MÄNNISKOR OCH
KULTUR
De som söker sig till spelbranschen har stor passion
för det de gör. De har ett
starkt uttrycksbehov och vill
träda fram som individer genom sitt kreativa arbete. De
lockas också av utmaningen
och vill få ”vara som de är”,
dvs. de värdesätter en informell stämning som inte är
så ”corporate”. Ofta är dessa
människor noggranna specialister som inte är så socialt
utåtriktade, utan lite försiktigare. ”Denna passion för sitt
arbete, är en mycket viktig
tillgång för företaget och är
direkt värdeskapande”, säger
Ola och fortsätter: ”Skulle jag
karaktärisera Tarsiers kultur
med tre ord, så blir det: vänligt, flitigt och blygsamt (och
kreativt förstås)”. Är man
orolig för något är det att förlora medarbetare till vad som
uppfattas som en attraktivare
arbetsplats.
I spelbranschen, som består av
arketypiska kunskapsföretag,
finns en utvecklingsdynamik
som pekar mot att bygga attraktiva arbetsplatser som främjar individens allsidiga växande
Spelföretagen bygger framtidens organisationer
och utveckling. Detta handlar
även om teamlärande och den
kollektiva kunskapsutvecklingen. Tarsier håller på att bygga
och utveckla en möteskultur
för att bli bättre på att ta tillvara
den samlade kunskapen.
BYGGA OM
Tarsier sitter i ombyggda industrilokaler på Möllan i Malmö,
och det ser nästan ut som en
tanke. När jag lämnar dem så
undrar jag om vi inte här kan
skönja något nytt? Ett nytt
tänkande som bryter med den
organisationssyn som vi lärt
oss från industrialismens dagar, men som i hög utsträckning fortfarande präglar våra
föreställningar om vad en organisation är och hur den ska
byggas. Tarsier och moderna
kunskapsföretag bryter med
det ekonomiskt-tekniskt-rationella paradigmet vars främsta
kännetecken är att individen
är utbytbar. De gör det av flera
skäl, dels av ekonomisk nödvändighet – medarbetarna är
värdefulla och man vill så klart
att de ska stanna kvar på företaget. Men det viktigaste skälet
är att framgången för utpräglade kunskapsföretag är direkt
avhängigt av att medarbetarna
stimuleras till att gå vidare,
utvecklas och vara kreativa –
både som individer och som
team. En produktiv, kreativ
miljö är ett överlevnadskrav i
kunskapsbranscher.
81
3
Läget
TRADITION,
MOGNAD OCH
TEKNIK
Det är stor skillnad mellan utlärning och inlärning.
Illustration: Thuva-Lisa Steen
I ett gammalt system mäter man ofta kompetensutvecklingen hos medarbetarna genom att se på hur många utbildningar och kurser de deltagit i.
Ofta utan att veta vad som har hänt med den som deltagit. Om man istället
bygger ett system baserat på kommunikation och kunskapsdelning mellan
många, betyder det en total övergång från ett hierarkiskt styrt utbildningssystem. På sikt förändras både organisationskultur och innovationskraft.
Av Bosse Müller
Tradition, mognad och teknik
Vid stora teknikskiften finns inledningsvis en övertro på vad den nya tekniken kan åstadkomma, men eftersom tekniken är omogen kommer många
förväntningar på skam. När så tekniken är mogen är förväntningarna på
vad den kan åstadkomma för lågt ställda i förhållande till vad tekniken kan
erbjuda. Området ”IKT och lärande” har lidit och lider fortfarande av detta.
E-learning, mobile learning, blended learning osv. kan, om man ska vara
kritisk, karaktäriseras som bok på burk och tar sin utgångspunkt i en
traditionell syn på lärande. I näringsliv, offentliga organisationer, universitet och skola finns en stark tro på, och förhoppning om, att nya medier
och nya kommunikationsmöjligheter ska leda till nya och mer effektiva
sätt att lära. Det finns också en klar tendens att mer fokusera på frågor
om lärande än på frågor om undervisning och utbildning. Samtidigt
måste man konstatera att det inte är lätt att förändra synen på lärande.
Det finns en mycket lång tradition präglad av att lärande sker på vissa
platser där några läser före (föreläser) och andra lyssnar och läser efter.
Detta präglar också nya former av e-lärande.
IDÉER OM LÄRANDE I ORGANISATIONER
Till att börja med: Om man vill skapa en lärande organisation i vår tid så
finns ett problem med att få ihop tre områden: teknik, idéer om lärande
och en diskussion om vad en organisation är och hur en organisation
kan se ut idag. Under lång tid har tekniken och teknikerna kunnat bestämma vad som kan göras, och som ett resultat av det i viss mån också
vad som ska göras. Personalen har ofta haft små eller inga kunskaper om
hur man använder datorer, vilket har inneburit att de aldrig har kunnat
ställa relevanta krav på och önskemål om vilken teknik de skulle vilja ha.
Teknikerna har satt agendan.
För det andra, kunskaper om utveckling och lärande har präglats av egna
erfarenheter, som ofta baseras på ett sändare - mottagare - förhållande,
som i sin tur bygger på att man tror att det som sänds är det som mottages. Men så är det inte. Det vet vi alla att det som sänds ska tolkas av mottagaren och då har sändaren inte längre någon kontroll över innehållet.
Det tredje handlar om organisation som ju i grund och botten handlar
om hur människor organiserar sig för att få någonting gjort. Vi har en
lång tradition av hur man skapat organisationer under den industriella
eran. En tradition som också har präglat skolan. Man gör det man ska
göra på en viss plats, vid en viss tidpunkt och helst i korta pass, uppstyckat, och att var och en på egen hand ansvarar för sin lilla bit. Nu har
människor andra erfarenheter av hur man kan organisera sig för att få
någonting gjort, relativt oberoende av tid och rum. Detta har möjliggjorts
av ny teknik.
86
Tradition, mognad och teknik
Hur ser det då ut idag? Våra erfarenheter från projektet Framtidens lärande i en affärsdriven organisation (2007–2009) ger en bild av läget.
I företagen görs en hel del insatser för kompetensutveckling som ofta
försvåras av att många olika system är implementerade. Här bedrivs elearning och SML (Self Managed Learning), grupphandledning och mer
traditionella utbildningar. Men här finns också en hel flora av Learning
Management Systems (LMS) inköpta eller självutvecklade, och i stora
organisationer lever dessa sida vid sida och försvårar möjligheterna att
ta ett helhetsgrepp på frågan om en lärande organisation i vår tid. Det
som kan sägas generellt om alla dessa LMS och utbildningar är att de
bygger på uppfattningen att någon redan besitter kunskapen som sedan
på något sätt ska distribueras. Det som är gemensamt för alla LMS är att
det inte är svårt att känna igen skolans avtryck i systemen. Det finns olika
rum för elever och lärare, det finns möjligheter att lägga ut uppgifter och
samla in dessa, det finns bibliotek och det finns mallar för test av olika
slag etc. Det finns massor med utbildningar att tillgå. Däremot finns det
ingen beredskap eller utvecklade former för hur man ska göra om det
som ska läras inte på förhand är givet, utan det är ”dolda kunskapen” som
faktiskt ska synliggöras och utvecklas.
En bild av läget på IKEA idag finns i intervjun med Jonas Weréen ”Ikea
of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens”. I intervjun framkommer flera tankar som känns igen från flera av de organisationer som
ingår i projektet. Man är inte mogen, tekniken är inte på plats, det är
många olika system, men det krävs ”change”. Denna förändring i tänkande och beteende är inte på plats och det kan man tolka som att man
ännu inte har insett vilka möjligheter att utveckla individer och organisationer som ”ny” informations- och kommunikationsteknik, IKT, erbjuder.
Men kanske har man insett vilka möjligheter som finns. Det talas en hel
del om alla nya system som man är igång med, men så här långt finns
det få exempel på att man har hittat formerna för hur det ska förverkligas.
10-20-70 OCH ATT MÄTA KUNSKAP
Många företag har en bild av att kompetensutvecklingen ska möjliggöras enligt 10-20-70-modellen: 10 % ska ske genom utbildning, 20 % genom
mentorskap/coachning och 70 % i det dagliga arbetet. Men när man tittar
närmare på hur man gör och hur man tänker, så visar det sig att nästan
allt fokus ligger på utbildning och mentorskap/coachning. Företagen har
väl utvecklade system för detta, både digitala och analoga. Mycket lite
sägs om hur lärande i det dagliga arbetet kan bli en viktig del av kompetensutvecklingen. Men man är väl medveten om att det måste göras.
Man har helt enkelt inte råd eller tid att utbilda. Varför har det inte varit
87
Tradition, mognad och teknik
en självklarhet att använda ”ny” informations- och kommunikationsteknik för en sådan utveckling? Här finns ju den stora potentialen för IKT,
och då framför allt sociala medier, som verktyg för utvecklingen av en
lärande organisation i vår tid. De 70 procenten skulle kunna fyllas med
innehåll som blir kommunicerbart och synligt. Utmaningen för företagen är att hitta strukturer som dels underlättar för medarbetarna att dela
erfarenheter och dels ger redskap och framför allt möjligheter att i arbetet faktiskt kunna dela erfarenheter och kommunicera dessa så att ny
kunskap kan skapas. En sådan syn har förts fram på flera ställen i Mervetande, bland annat så här:
Om man bygger ett sådant system betyder det en total övergång från ett hierarkiskt styrt utbildningssystem bestående
”Organisationen måste
av kortare och längre kurser och utbildningar till ett system
byggt på kommunikation och kunskapsdelning mellan
ha en kultur som präglas
många. I det gamla systemet mäter man ofta kompetensutav öppenhet, icke-hierarvecklingen hos medarbetarna genom att se på hur många
ki och dialog.”
utbildningar man deltagit i. Ofta utan att veta vad som har
hänt med den som deltagit. Tänk bara på vad som hände
med Snobben när hans husse Karl vid ett tillfälle säger till
sina kompisar: – Jag har lärt Snobben att vissla! Kamraterna blir imponerade men upptäcker efter en stund att Snobben inte alls kan vissla. När
de påpekar detta för Karl svarar han: – Jag sa inte att han kan vissla, bara
att jag lärt honom!
Så det kan vara svårt redan i det traditionella systemet att veta vad som
lärs och utvecklas och vem som gör vad. Kristian Åsberg på Tetra Pak
och SLA är ganska självkritisk när han säger:
• Vi har inte rört oss så mycket men förutsättningarna har förändrats. Teknologin är så mogen att det är mycket lättare att driva
satsningar inom det här området än för 10 år sedan. Men det är
ändå klassiska frågor om hur man modulariserar lärandet, hur man
återanvänder lärandet och hur man mäter lärandet.
Hur man ska utveckla nya system om 70 % av kompetensutvecklingen
sker i arbetet är en ständigt återkommande fråga på SLA-mötena. Kanske att en del av detta lärande kan ses på intranätet, men kan det mätas
och i så fall hur ska det gå till?
88
Tradition, mognad och teknik
VAD MÅSTE VARA PÅ PLATS?
Vid SLA-mötet på Tetra Pak (se ”SLA på Tetra Education Centre”) fanns
ett stort fokus på hur man ska kunna få med sig ledningen på ett nytt sätt
att tänka kring lärande. Om ledningen är öppen för att bygga det kommunikationssystem som Nonaka beskriver krävs att ledningen är beredd
att lämna ifrån sig en del av sin makt därför att i ett system som är öppet,
icke-hierarkiskt och byggt på dialog så finns en risk att andra medarbetare kommer att stå i fokus, inte ledningspersonerna. Detta tror jag är ett
problem. Ett annat är att man på något sätt måste hitta former för hur
man ska stimulera medarbetare till att vilja bli aktiva i kommunikationssystemet. Antagligen måste man på något sätt bli uppmärksammad om
man är aktiv och drivande. Det måste ”löna sig” att dela med sig av egna
erfarenheter och ge konstruktiv feedback på andras. Ett gott initiativ i
denna riktning har genomförts vid Volvo och kallas där för Innovation
Jam (se intervjun ” Volvos tre initiativ” med Eva Broberg och Ylva Vihöj
på Volvo).
En annan avgörande faktor för om detta ska lyckas är hur tillgången till
tekniken ser ut. Deltagarna i projektet från Region Skåne och arbetsterapeuterna i Blekinge har inte tillgång till datorer eller smarta telefoner
på sina arbetsplatser. Det innebär att de måste avsätta särskild tid för att
delta i dialogen i de sociala medier som vi använt i projektet och då blir
det inte av. Det upplevs då som att man inte har tid. Det blir ett störande
moment, ett avbrott i den ordinarie verksamheten. Det är stor skillnad
mot att arbeta på Volvo Technology. Men det finns ju väldigt många arbetsplatser där man har tillgång till tekniken utan att det händer något
radikalt och det här är verkligen en ledningsfråga. Vilket också samtalen
på det refererade SLA-mötet visar. Fredrik Rösténius som är verksamhetschef för Helsingborgs stads utvecklingsnämndsförvaltning (se intervju ”Fredrik leder kulturskiftet”) säger:
”Jag vill få till en kultur av att göra, sätt igång och testa. Nu har ju sociala
media visat att det går. Exemplets makt är stor. Två metaforer som jag
brukar använda är körsång och fotboll. När alla bidrar blir helheten så
mycket bättre. Det är ju en glädje att få dela med sig.”
Det här är säkert en nödvändig inställning för att man ska lyckas skapa
en Lärande organisation i vår tid. Men hur man får alla nödvändiga förutsättningar på plats är fortfarande en obesvarad fråga. Förhoppningsvis
har projektet Framtidens lärande lagt några pusselbitar.
89
VOLVOS TRE
INITIATIV
Inom ramen för projektet Framtidens lärande har det funnits en ambition
och önskan att involvera privata företag för att vidga den kunskaps- och erfarenhetsbas som är viktig för ett projekt av detta slag. Vi har samtalat med
Eva Broberg, Director Learning & Development, och Ylva Vihöj som till för
någon månad sedan arbetade som Senior Vice President – Strategy Office
(Strategi, HR och kommunikation) på Volvo. Hur de ser på frågeställningarna idag och vad man kan förvänta sig inom en snar framtid?
Eva Broberg, Director Learning
& Development på Volvo
VOLVO
Intervju med Eva Broberg och Ylva Vihöj
Av Bosse Müller
Volvos tre initiativ
Volvos tre initiativ
Ylva Vihöj har arbetat som Senior Vice President - Strategy Office (Strategi, HR och kommunikation) på Volvo
Eva har inom sitt område
ansvar för hela koncernen
medan Ylva har sitt fokus på
Volvo Technology som är
Volvokoncernens forskningsoch innovationsbolag som
utvecklar ny teknik samt nya
produkter och affärskoncept
för både ”hårda” och ”mjuka”
produkter inom transportoch fordonsindustrin.
http://www.volvogroup.com/group/
sweden/sv-se/Volvo%20Group/
our%20companies/volvotechnologycorporation/vtecabout/Pages/om_
volvo_technology.aspx
Intervjuerna har genomförts
dels på huvudkontoret i Torslanda och dels via Skype.
Både Eva och Ylva tar sitt
avstamp i frågan: Vad är det
som händer i huvudet på
folk? De menar att lärandet
92
inte har ändrats eftersom hjärnan inte förändrats på 25 000
år, men det finns nya verktyg
som kommer till användning.
Risken är bara att verktygen
kommer i fokus, så har det blivit i de stora företagen, menar
Ylva. Man lägger ner mycket
tid och energi men är lite osäker på effekterna. Men en fördel för globala företag är att
man kan binda ihop sin koncern. Fler kan vara med än de
som sitter nära huvudkontoret. Och det är viktigt om man
ser informationsutbytet som
en nyckel till lärande. Eva
återkommer ofta till att hon
gärna skulle vilja veta vad det
egentligen är som händer i
huvudet på folk när man lär
sig nya saker.
På Volvo genomförs en
mängd olika typer av kompetensutveckling.
- Vi kan göra filmer, föreläsningar och podcasts, men
det är informationsöverföring
och knappast lärande. Jag tror
ändå att det är positivt därför
att det ger olika möjligheter
att ta in kunskap och fundera.
Beroende på vilket sätt man
lär sig och när man har tid.
När man via webben kommer
samman i en grupp av människor från olika delar av världen händer det saker. Men jag
vet inte riktigt vad som krävs
för att man ska känna att man
är tillsammans idag när man
har tillgång till tekniken. Vi
tar till oss och använder de
tekniker som finns nu. Men
är det bra, undrar Eva.
INNOVATION JAM
Ylva vill gärna framhålla tre
olika initiativ: Innovation
Jam, Tech Events och Volvo
Ted Talk som hon har varit involverad i vid Volvo Technology. Det första initiativet Innovation Jam är ett koncept
som ursprungligen utvecklades på IBM men som Hans
Persson, tidigare teknik- och
innovationschef på Volvo
Technology tog till Volvo.
Ylva pekar på att Volvo Technology är mycket forskningsintensivt och precis som
överallt annars vill var och en
gärna sitta på viktig information eftersom information är
makt. Det är inte självklart att
man vill dela med sig.
- Det gagnar mig inte. Vi ville
ändra på den kulturen, därför
bestämde vi oss för ett område och gick ut med en massa
inspirationsmaterial där vi
också tog hjälp av konstnärsoch designstudenter för att
ställa in våra hjärnor. Vi bjöd
in alla medarbetare på Volvo
Technology. De 24 första
timmarna var faciliterade av
mentorer och sedan fick man
upp trådar som nästan blev
som ett självspelande piano.
När man gick runt i korridorerna, var det helt tyst och alla
jobbade febrilt, säger Ylva.
Hon vill gärna framhålla ett
exempel som hon själv tycker
visar på vad som kan hända.
- En doktor i biologi sa att hon
inte kunde någonting alls om
det aktuella teknikområdet
men hon hade postat en fråga
som en expert tog upp och menade att han aldrig hade tänkt
i de termerna. Där uppstod ett
lärande inte bara för dessa två
utan för alla som kunde följa
och bidra till diskussionen.
Själva jammet pågår i 48 timmar och då är det fritt fram
att skicka in idéer, som sedan
löpande kommenteras och
utvecklas. Upplägget är som
en chatt på nätet, där alla kan
se allas inlägg. Diskussionen
leds av moderatorer, som kan
vara experter på de olika områdena.
- De hjälper till att föra diskussionen framåt i en positiv anda. Tekniker är annars
ganska bra på att döda idéer,
säger Hans Persson i en intervju i Ny Teknik.
http://www.nyteknik.se/nyheter/innovation/forskning_utveckling/article2468035.ece
De bästa idéerna ledde till
projekt som eldsjälarna fick
leda med en påse pengar för
att driva. Förutom de konkreta projekten har arbetssättet andra vinster, enligt Hans
Persson i artikeln i Ny Teknik.
- Det skapar en kultur där alla
känner att de kan vara med
och bidra. Det skapar också
kontakter inom företaget. En
idé som inte fungerar i Europa kan fungera utmärkt i
Indien.
TECH EVENTS
Upprinnelsen var de problem man hade vid den förra
lågkonjunkturen att finna
bra konferenser eller utbildningar för den nödvändiga
kompetensutvecklingen. Det
fanns helt enkelt inga pengar
till konferenser eller utbildningar att delta i.
- Men vi behövde fortsatt
hjärngympa. Vi bestämde oss
då för att utveckla några, för
Volvo, intressanta områden.
Samlade interna och externa
experter inom t.ex. akademin,
tekniker och strategifolk, lät
dem hålla föredrag om ämnet utifrån olika infallsvinklar
inför ett hundratal inbjudna
volvomedarbetare, främst inom
teknik, beskrev området och
därpå följde en paneldiskussion. Det blev oerhört uppskattat, framför allt det lärande
som ägde rum. Men det var ju
bara för de personer som satt
i rummet. Då bestämde vi oss
för att filma i realtid och man
kunde vara med och ställa frågor via telefon även om det
kan vara svårt. Detta är någonting som vi har fortsatt att
utveckla, säger Ylva.
Eva inflikar att man nu sätter upp ett volvouniversitet
för att skapa en bättre lärandemiljö där ny kommunikationsteknik används.
93
Volvos tre initiativ
- Men även i en koncern som
Volvo har man problem med
att få det att fungera när det
kommer till föreläsningar, video och Live Meeting med
många deltagare. Bandbredden är helt enkelt för dålig,
säger Eva.
VOLVOS VARIANT PÅ
TED TALKS
Tanken är att alla duktiga
människor som finns i koncernen ska kunna vara med
och dela med sig av sina kunskaper och färdigheter i föreläsningsform.
– Vi måste sprida deras kunskaper och erfarenheter och
dessutom förbättra medarbetarnas förmåga att kommunicera. Bara för att du är professor och en duktig forskare så
är det inte säkert att du kan få
fram det på ett bra sätt, säger
Ylva.
Uppgiften var att i en 20 minuters föreläsning presentera
sitt kompetensområde. Det
var någonting som krävde
en hel del arbete, vilket man
också fick hjälp med av andra experter. Föreläsningarna
finns inte åtkomliga i någon
databas utan man tittade och
lyssnade när föreläsningen
gavs. Som ringar på vattnet
tar sedan ofta kollegor kontakt med varandra och fortsätter samtalet. På det här
sättet har människor inom
94
Volvos tre initiativ
områden, som ytligt sett kan
betraktas som liggande långt
från varandra, ändå trigga
igång varandra utifrån sina
helt olika kunskapsområden.
- Vi kan se att lärande ökar
nästan exponentiellt när
man arbetar på det här sättet.
Här har nya medier erbjudit
många fler att delta än de som
sitter i Göteborg, säger Ylva.
OLIKA VERKTYG FÖR
OLIKA SYFTEN
Eva har funderat en hel del
på hur arbetet är organiserat
och konstaterar att från att ha
varit en matrisorganisation är
man tillbaka i en funktionell
”stuprörsorganisation”, men
man jobbar i processer.
– Du jobbar i en funktion men
kommer in i en process med
din speciella kompetens. En
matrisorganisation är inte
speciellt tydlig. Kanske behöver man en gammaldags och
trygg organisation för att känna sig säker och sedan ingå
i ett flöde eller process. Man
grundar sig i något som är
konservativt och vi får inte till
att det mer eller mindre spontant utvecklas en kultur där
man delar med sig. Någonting som kanske kommer att
förändra organisationer är att
vi har chefer som har underställda som de aldrig träffar
och som sitter på olika platser
i världen och det måste du
lära dig att hantera, säger Eva.
Hon påpekar också att man
använder många nya verktyg
för olika syften. Man använder sociala medier både mot
kunder för att locka till köp
men också mot presumtiva
medarbetare för att söka jobb
på Volvo. Volvo har egna forum på nätet för att lära sig av
kunderna. Man använder LinkedIn som rekryteringsbas
och lägger ut jobb på en egen
rekryteringssida online.
– Bara att vi vågar använda
nya medier är bra, men vi undviker t.ex. kameror i datorerna
för att man inte ska kunna
sprida hemligt material den
vägen. Vi är inne i ett generationsskifte där nya medier,
t.ex. smartphones kommer till
användning, säger Eva.
Slutligen vill Ylva säga någonting om den nya ekonomismen som sprider sig och
som hon är ganska kritisk till
trots att hon själv är ekonom
i botten.
– Många faller i fällan att tro
att lärande bara skulle vara
kurser eller utbildningar och
att man kan komprimera detta till ett antal timmar om året
eller, som har blivit vanligt i
de stora företagen, att köra
kompetensdagar.
Ylva menar också att det finns
stora risker med att överföra
t.ex. lean production som kom
från Japan med en kultur som
skiljer sig radikalt från den vi
har här i väst.
– I Japan gjorde man alltid
vad man blev tillsagd att
göra. Inga ifrågasättanden.
Men plötsligt fick golvet något att säga till om. Där var
Lean revolutionerande. Det
är inte lika revolutionerande
för en högutbildad ingenjör i
Sverige. Men Lean har slagit
rot även här i väst och hämmar mycket kreativitet och
lärande.
Ylva har också erfarenheter
från Kina där man börjar få
uttrycka sig friare och där det
finns en enorm kreativitet.
– Som västerlänning blir man
nästan golvad när man ser vilken revolution som ägt rum,
säger hon.
man de timmar som t.ex. våra
specialister har lagt på det jag
beskrivit. Hur bokför man det
lärande som ägt rum? De blir
lätt redovisat som improduktiv tid i en produktivitetsgraf.
Då finns det en risk att man
skalar bort detta. Det är lätt
att skala bort
det i det kor”Men Lean har slagit rot även här
ta perspektivet men det
i väst och hämmar mycket kreatihär är oervitet och lärande.”
hört viktigt
för kulturoch innovationsutvecklingen
i företaget och utan den så
sker inte ett lärande. Du får
inte till det. Vi behöver någonting som motverkar den
kortsiktiga ekonomiska rapporteringshysterin om vi ska
vara konkurrenskraftiga mot
t.ex. kineserna, säger Ylva avslutningsvis.
För att vara konkurrenskraftiga måste vi utveckla det vi
är bra på och här nämner hon
utbyte av erfarenheter och att
lära av varandra, lyssna på
varandra och utveckla saker
gemensamt.
– Då kan jag känna att ekonomerna har fått ett väldigt
starkt fäste i våra företag idag.
Det blir väldigt mycket control och command, och det
främjar inte lärande. Man tittar på kvartalsrapporter och
det som går att mäta och man
kan inte riktigt mäta lärande
på ett bra sätt. Så var redovisar
95
Jonas Weréen, Learning Designer på IKEA Learning Centre i
Älmhult har lång erfarenhet av
olika typer av det man på IKEA
benämner Learning and Development.
IKEA OF SWEDEN
LÅTER GAMLA
OCH UNGA
UTVÄXLA
KOMPETENS
Inom IKEA finns en karriärstege där man börjar som aspirant så fort man
får på sig de röda kläderna, om man arbetar i ett varuhus. Nästa steg benämns ”i rollen” och det innebär att man behärskar sitt område fullt ut.
Många medarbetare befinner sig i den rollen. Efter detta kan man bli senior
för att slutligen bli mästare. Det är ytterst få som når mästarsteget.
Foto: Thuva-Lisa Steen
IKEA
Intervju med Jonas Weréen
Av Bosse Müller
Ikea of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens
I samtal mellan Malmö högden om alternativa lösningar
ett bra sätt. För att samtidigt
skola och IKEA kring framför att klara den uppgift man
kunna hantera flera aspekter
tidens lärande 2007, ställdes
står inför. Till skillnad från
av ett givet fenomen krävs en
ett antal frågor. Men i den
den som bara har lärt sig Lösreflekterande praktiker.
fördjupade diskussionen viningen, alltså lösningen med
sade det sig att det fanns en
stort L. ”Reflection
bakomliggande fråga som
on action” påmin“Utveckla medarbetare till
överskuggade allt annat. Proner mer om den
att bli reflekterande praktiker
blemet som Curt Temin från
gängse betydelsen
IKEA identifierade var att det
av reflektion. Den
och ikläda sig rollen som
fanns alltför få medarbetare
att man i efterhand
”senior” på IKEA”
som tog steget från att vara
tolkar,
bedömer
”i rollen” till att bli ”senior”.
och värderar det
Att vara senior innebär att
som man varit med om. Det
Förhoppningen från IKEA:s
man inte bara behärskar sitt
är också viktigt, men inte alls
sida var att man skulle hitta
område som när man är ”i rolsamma förmåga som att dimetoder för att utveckla medlen” utan att man också tar ett
rekt i en given situation upparbetare till att bli reflekteseniort ansvar vilket innebär
träda på ett moget och profesrande praktiker och därmed
att man är ett stöd för andra,
sionellt sätt.
kunna ikläda sig rollen som
har överblick över
”senior” på IKEA. Detta är
Resonemanget
ett större område
antagligen svårt att åstadkan jämföras med
och kan utveckla
komma med vad vi kan kalla
Mästare
begreppen ”single
och leda. Man kan
traditionell utbildning. IKEA
loop learning” och
nog säga att vara
har utvecklat ett koncept som
”double loop learsenior är det som
Senior
de kallar Self Managed Learning” som myntats
Donald
Schön
ning, SML. Så här beskrivs det
av Chris Argyskulle benämna
av IKEA.
”i rollen”
ris, en av Donald
som en reflekteSchöns kompanjorande
praktiker.
ner. I ”single loop
Med det avses att
Aspirant
learning” är målet
man är en person
DE ERFARNA HAR EN
att man ska kunna
som har förmågan
MÄSTARROLL
utföra en viss uppatt inte bara göra
gift på ett bra sätt,
På Ikea of Sweden vågar man
saker rätt utan ockatt göra rätt. När det kommer
inte låta bli att ta tillvara på
så att man reflekterar över det
till ”double loop learning” så
de äldres kompetens. Många
som görs i praktiken. Schön
är fokus inte bara på att göra
av medarbetarna har jobbat
beskriver detta som en förrätt utan också att ifrågasätta
länge på företaget. Deras kunmåga till ”reflection in action”
om man alls ska göra det man
skaper är ovärderliga. I deoch skiljer det från förmågan
gör. När dessa två aspekter
cember utvärderas ett försök
till ”reflection on action”. Refinns på plats samtidigt kan
kallat Competence Sharing,
flection in action är alltså en
man säkerställa att man gör
där äldre och yngre fått möförmåga att i en given situarätt saker och att det görs på
tas.
tion kunna göra övervägan98
Ikea of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens
Competence Sharing har
fungerat på liknande sätt som
Self Management Learning
(SML), ett redan etablerat arbetssätt för kompetensutveckling på Ikea of Sweden.
SML går ut på att skapa handledarledda grupper om sex
till åtta anställda, som träffas
regelbundet under ett år. Tillsammans utforskar man sitt
kunnande, sina önskningar,
mål och förutsättningar.
http://www.personalaktuellt.se/Artikelarkiv/AR-0504%20
Ikea%20of%20sweden.htm
Jonas Weréen, Learning Designer på IKEA Learning
Centre i Älmhult har lång erfarenhet av olika typer av det
man på IKEA benämner Learning and Development.
Jonas var tidigt med i nätverket ”Framtidens lärande i
en affärsdriven organisation”
och har nu fått perspektiv på
arbetet där. I en intervju via
Skype säger han:
- Det fanns mycket man kunde ta in här på IKEA, från olika organisationer och företag.
Här kunde man få ett utbyte.
Man skulle kunna ta in mer,
men företaget var inte moget.
När vi arbetade med e-learning var det mycket diskussion om var vi skulle komma
igång. Vi satsade på en liten
del av organisationen och det
blev ett bakslag. Det fanns ett
stort behov av att göra något
till de många människorna i
Retail. Men det vi gjorde var
svårt för medarbetarna att nå
för det fanns inte tillräckligt
bra kanaler för den målgrupp
som vi gjorde e-learningen
till.
Det blev lite motstånd eftersom personalen inte hade tillgång till datorer eller tid för
att kunna delta på ett bra sätt.
Nu när man planerar inom området
Learning and Development så tänker
man i livscykler.
vara en triggare för någonting. Vi tittar mycket mer
och mycket noggrannare på
vad det är vi vill uppnå och
på vilka sätt man kan trigga
det. Och då finns Learning in
business hela tiden med. Hur
kan man sätta igång det tänkandet? Vad behövs det för
verktyg för att sedan arbeta
själv med det? Det räcker
inte med att man förstår, man
- Tidigare utgick
vi mer från vad businessen här inne
ville. Vi skapade
mycket som det var
LEARNING IN BUSINESS
svårt för målgrupIntervju med Jonas Weréen,
pen att anamma.
Learning Designer, IKEA
Men det är fortfahttps://vimeo.com/70112368
rande svårt, säger
Jonas. Vi använder
fortfarande
inte
andra plattformar
än datorer och det
försvårar.
Inom
några organisationer används
måste också kunna driva fråsmartphones och vi talar ockgorna, säger Jonas.
så om surfplattor men vi är
Vad kan då Jonas se i en nära
inte där ännu.
framtid? Vilka förväntningar
Sedan kommer vi in på hur
har han på ”Lärande och nya
SML har utvecklats.
medier”?
- Där har det verkligen förändrats. Vi ska inte bygga
mastodontträningar som ska
täcka alla behov. Det ska mer
99
Ikea of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens
Ikea of Sweden låter gamla och unga utväxla kompetens
- Det stora problemet på
IKEA är att det är så många
initiativ som pågår. Då är det
svårt att veta om det redan
finns någonting klart när det
kommer upp ett behov. Om
man redan har löst problemet
någon annanstans och att
man i så fall kan ta hela lösningen eller delar av den. Det
finns en massa lokala plattformar som hanterar content.
Just nu arbetar man med ett
projekt som har som mål att
det ska finnas ett system som
alla använder. Man samlar
information från de olika organisationerna om vad som
finns och hur de svarar mot
de behov som finns.
YAMMER OCH CHANGE
Intervju med Jonas Weréen, Learning
Designer, IKEA
https://vimeo.com/70112369
- I det här sammanhanget
diskuteras möjligheterna att
använda andra plattformar
än traditionella datorer. Samtidigt blir det uppenbart att
man måste arbeta med change management när man gör
det här. Yammer används på
IKEA som ett socialt medieverktyg men de flesta säger
att de inte förstår eller ser poängen. Ingen blir riktigt hookad. Man har testat ganska
länge, men ingen har egentligen arbetat med changebiten, säger Jonas.
100
101
SLA PÅ TETRA
EDUCATION
CENTRE
Man hävdar att 10 % av lärandet
i organisationer sker i undervisning t.ex. i form av kurser, 20 %
sker genom coaching och mentorskap och 70 % sker i arbetet.
Foto: Bosse Müller
Vi träffas för ett SLA-möte på Tetra Pak. Dagens möte har ”Lärande organisation” som tema och äger rum på Tetra Education Centre i Lund. Vid dagens möte deltar representanter från Arbetsförmedlingen, IKEA, Kinnarps,
Learngear, ReadSoft, Region Skåne, SEB, Sony Mobile, ST Ericsson, Svenska
Kyrkan, Swedbank och Tetra Pak.
TETRA PAK
Intervju med Kristian Åsberg
Av Bosse Müller
SLA på Tetra Education Centre
SLA på Tetra Education Centre
LÄRANDEMILJÖN
Tetra Paks nya verksamhetsstrategi som tar sikte på 2020
var upprinnelsen till att man
startade projektet Learning
Infra Structure. Fem huvudområden identifierades inom
vilka man behövde bli oerhört
mycket bättre, enligt Kristian.
Dessa områden var:
Foto: Bosse Müller
• att förbättra portföljen.
Kristian Åsberg, ordförande
i Swedish Learning Association och Capability Development Manager på Tetra Pak
inleder dagen med en presentation av det stora utvecklingsprojektet Learning Infra
Structure som genomförs på
Tetra Pak just nu. Och det är
som sig bör lärandefrågan
som är i centrum, men kanske
ändå inte helt.
Learning Capabilities är den
benämning som Kristian återkommer till många gånger
under dagen och en sökning
på Google visar att det här är
ett mycket vanligt begrepp.
Det blir 78 200 000 träffar.
Kristian fortsätter med att betona att man försöker att se
det som individens ansvar att
tillsammans med chefen sörja
för en god kompetensutveckling och att det är företagets
uppgift att erbjuda
”Det är ett otroligt fokus på
möjligheter för in10 – 20 – 70, säger Kristian.”
dividen att ta det
ansvaret.
-Oavsett hur duktiga vi
är på lärande så betyder det
ingenting om vi inte klarar
av förändring. Det har varit
en enorm satsning på hur vi
jobbar med lärande globalt.
Vi talar inte specifikt om lärande utan det ska in i de
kapaciteter vi bygger upp för
att möjliggöra lärandet, säger
Kristian.
104
- Det är ett otroligt fokus
på 10 – 20 – 70, säger Kristian.
Det Kristian avser är en modell för hur man kan se på
vuxnas lärande. Modellen
bygger på forskning genomförd av Michael M. Lombardo
och Robert W. Eichinger för
Center for Creative Leaderships räkning. Det man hävdar är att 10 % av lärandet i
Man hävdar att 10 % av lärandet i organisationer sker i undervisning t.ex. i form av
kurser, 20 % sker genom coachning och
mentorskap och 70 % sker i arbetet.
10%
Utbildning, kurs,
e-learning
20%
70%
Coachning,
mentorskap
Lärande i arbetet
organisationer sker i direkt
undervisning t.ex. i form
av kurser, 20 % sker genom
coachning och mentorskap
och 70 % sker i arbetet. Men
det här är inte bara en modell
för hur lärandet faktiskt går
till. Det är också en ambition
och ett önskemål från många
företag att kompetensutvecklingen ska ske på detta sätt.
Det är en total synvända jämfört med hur det har sett ut tidigare och kanske fortfarande
ser ut idag. Man vill alltså styra över det formella lärandet
till ett mer informellt lärande.
• a tt skapa en business
alignment (”vad behöver
businessen och hur kan
man leverera det”).
• v ilken lärande approach
och vilka metoder man
har
• a tt ta hand om vår lärande organisation
• b
usiness impact, alltså
affärsnyttan.
När det gäller portföljen så
beskriver Kristian att man var
helt låst i sina silos och han
beskriver de stora svårigheter som medarbetarna har att
hitta bland alla de utbildningar som erbjuds. 40 % hittade
en utbildning, 40 % hittade
inte en utbildning och 20 %
hittade en annan utbildning
som de trodde var rätt. Detta
menar han är en katastrof och
systemen behöver förbättras eftersom man lägger ner
stora summor pengar på att
utveckla utbildningar som sedan få kan hitta.
När det gällde business
alignment så fann man stora
brister i målbeskrivningarna.
Många utbildningar kunde
inte berätta vad som var utbildningsmålet eller vilka
som var huvudmålgrupp för utbildningen. Detta gällde inte de tekniska
utbildningarna,
men många hade
ingen koppling till
businessen alls.
Lärande approach
visade på ett extremt traditionellt
lärande. Det har varit klassrum och att
åka på kurs och det
har varit ganska få
begränsningar.
fanns också en uppfattning
om att detta arbete gjordes
inom HR men det visade sig
att 70 % gjordes inom businessen. Nu vill vi skapa en mer
professionell
organisation.
Men det är en mycket lång
resa, säger Kristian.
ORGANISERING OCH
STYRNING
Kristian Åsberg, ordförande i
Swedish Learning Association
https://vimeo.com/70185149
Den lärande organisationen beskriver Kristian som
spännande. När man tittade
på hur många som arbetade
med lärande så tänkte man
först att det var en handfull
personer men det visade sig
vara motsvarande 475 heltidsanställda fördelat på ett par
tusen personer. Det innebär
att 5 % av alla anställda på Tetra Pak arbetar med lärande.
- Det kan ju låta bra men
vi insåg att effekten av dessa
insatser inte alls står i proportion till tidsinsatsen. Det
AFFÄRSNYTTA
I projektet kunde man finna
stora brister vad gällde business impact. Det saknades
nästan helt mätningar på lärande, beteendeförändringar
eller resultat. Det som Kristian vill framhålla som det
allra viktigaste i projektet är
att koncernledningen sitter i
styrgruppen. Av de åtta som
sitter i koncernledningen så
sitter sex i styrgruppen för
projektet.
105
SLA på Tetra Education Centre
- Det handlar om piska och
morot. Det här innebär att
man kan gå ut och säga till en
medarbetare att din högsta
chef har sagt att man ska göra
detta på din funktion, säger
Kristian.
BEST PRACTISE
Kristian Åsberg, ordförande i
Swedish Learning Association
SLA på Tetra Education Centre
utvecklingen och det var ofta
HR som ansvarade för det
området och några utpekade
personer som hade ansvaret
för just detta. Kristian konstaterar också att man inte
kunde finna någon som drivit
motsvarande projekt som Tetra Paks
för att göra besparingar.
- Det handlar om att öka en
kapacitet här och i
andra hand om att
spara kostnader, säger Kristian.
videns och chefernas ansvar
och det dagliga lärandet. Han
säger att det han kan visa
idag skulle han också ha kunnat visa för 10 år sedan. Det
handlar om blended learning,
att få till 70-20-10-ramverket
och e-learning.
-Vi har inte rört oss så
mycket men förutsättningarna har förändrats. Teknologin är så mogen att det är
mycket lättare att driva satsningar inom det här området
nu än det var för 10 år sedan.
Men det är ändå klassiska
frågor om hur man modulariserar, återanvänder och mäter lärandet. Användaren ska
kunna bestämma hur man vill
konsumera lärandet. Vi ger
ett stöd till detta, så att man
kan trycka ut lärandet i olika
outputs och format.
Från den interna
benchmarkingen
fick man reda på att
https://vimeo.com/70185150
7 % ansåg att man
hade samma ”look
and feel” på lärandet. Man kollade
också vilka lärstilar man föI projektet har man gjort en
redrog och här hänhel del extern benchmarking,
visas till Blooms
men man kunde inte finna nåtaxonomi. Doing
got företag av samma storlek
kom först, därefter
och geografiska spridning
trying och thinking,
som Tetra Pak som hade full
medan observing
koll på hela talent manageinte var Tetra Pakmentkedjan och inte heller
medarbetarnas sätt
något företag som hade konTIDEN ÄR MOGEN
att lära.
troll på portföljen, något som
Kristian
Åsberg, ordförande i
Kristian ser som ett stort bryKristian
avslutar
Swedish
Learning Association
deri på Tetra Pak. Flera hade
med att sammanbra system och goda lösninghttps://vimeo.com/70184903
fatta Tetra Paks
ar men ingen hade helheten.
lärostrategi
och
Det som nästan alla företag
koncept och återhade koll på var ledarskapskommer till indi106
LÄRANDE FÖR INDIVIDEN ELLER AFFÄREN
Efter Kristians genomgång
var det dags för Lotta Gustafsson och Daniel Ekberg från
Learngear att introducera dagens tema ”En lärande organisation”. Lotta inleder med
att hänvisa till att man inom
Learngear har en tro om att
lärande är ett verktyg för att
få människor och organisationer att växa och man jobbar
för att hitta nya verktyg och
nya sätt för att lära sig i vardagen på sina arbetsplatser.
Lotta relaterar till en definition av lärande organisation
som myntades av Peter Senge
i början av 1990-talet i hans
bok ”Den femte disciplinen”.
Daniel hänvisar till Kristians
tidigare genomgång och frågar sig hur man ska få det
goda att hända. Han menar
att det först är när ledningsgruppen säger att detta är
viktigt som det kan ske. Vi
måste alltså använda argument som våra chefer förstår.
- Vad är det då de förstår?
Vi måste förklara lärandet
som en affärsdel innan vi kan
prata om nyttan av det. Vi ska
ta oss an det på samma sätt
som när vi utvecklar en ny
struktur och produkt. Nu talar
vi om att det är lärande som
utvecklar människor.
Men han vill vända resonemanget åt ett annat håll och
menar att man bör tala om att
det handlar om att utveckla
en struktur som gör lärandet
bra för affären. Att tala med
affären på affärens språk. För
att skapa en lärstrategi krävs
att man funderar igenom vilka verktyg som ska användas,
processer för content, organisation som ska utföra och
ansvara, vilket innehåll man
ska hantera och ovanpå allt
kulturen och värderingar.
- De flesta börjar med att
köpa ett Learning Management System medan du
egentligen måste börja med
att peka ut mål och riktning.
Sen måste man få grundresurser för att kunna göra det.
Det måste förankras. Mät inte
effekten av utbildning utan
mät effekten av den organisation ni bygger för lärande.
Har den klarat att möta affärens behov av utbildning?
MÖTE I DIALOGEN
Efter lunch blev det en väldig
aktivitet bland alla deltagare.
Inledningsvis fick var och en
på en lapp skriva tre frågeställningar som de gärna ville
diskutera. Dessa frågor sattes
upp till allas beskådan och
därefter förde man samman
likartade frågor under en gemensam rubrik.
Så här kunde det se ut:
• H
ur kan man synliggöra
lärandet i vardagen?
• H
ur kan man få ledarskapet med på tåget?
• H
ur kvalificerar man en
learning management
process?
• V
ilka roller och funktioner krävs för att stötta
lärandet enligt
70 –20 –10?
• Knowledge sharing
• H
ur kan man mäta lärandet i framför allt 70 och
20?
Här kommer ett litet nedslag
i gruppen som diskuterade
knowledge sharing. Där funderade man på hur man skulle kunna skapa tillfällen och
möjligheter för att mötas i en
dialog och att dela med sig av
kunskap. Man konstaterade
också att olika arbetsplatser
har väldigt olika förutsättningar för denna typ av aktivitet mycket beroende på hur
styrt och schemalagt arbetet
är. En annan fråga som dök
upp var frågan om vem det
är som ska dela med sig. Ofta
finns det utpekade personer,
talanger och chefer, som kan
dela med sig av sina erfarenheter, men att det kan vara
107
SLA på Tetra Education Centre
svårt att ordna så att alla kan
dela. Lita på interna resurser
för dialog och knowledge sharing var den avslutande synpunkten från gruppen.
Gruppen diskuterade hur
man kan mäta lärandet i 70–
20–10 och då framför allt i de
70 och 20. Man menade att
det är svårt att mäta. I stället
skulle man kunna se själva
aktiviteten som en del av ett
utvecklingssamtal och på det
sättet uppmärksamma att
detta var aktiviteter som cheferna ansåg som viktiga.
SLA på Tetra Education Centre
Avslutningsvis lite från gruppen som diskuterade hur man
får ledningen med på tåget.
Här talades det om vikten av
att vara en lärande organisation, en organisation som lär.
Det är inte alltid nödvändigt
med en egen budget, utan
det handlar mer om ett förhållningssätt. Men varför är
då inte alltid ledningen med
på detta? Kan det handla
om det språk vi använder?
Kan det vara så att orden lärande och utbildning är så
slitna så att det är ett hinder
för att nå fram? Någon hade
LEDNINGEN MED PÅ TÅGET
Gruppsamtal på SLA-möte
https://vimeo.com/70184906
arbetat med den blivande
ledningsgruppen i stället för
den nuvarande för att säkerställa att frågan kommer att
leva vidare. Dessa personer är
också just nu närmare medarbetarna. Det talades också en
hel del om beteende, och inte
lärande explicit. Se filmen
”Ledningen med på tåget” för
att se hur samtalet gick till i
gruppen.
FAKTA
SLA kallades från början för Frukostklubben och beskrivs så här på hemsidan:
”SLA är det ledande nätverket i Sverige inom lärande, utveckling och förändring, där
lärande är kärnan. Föreningen associeras med en unik och uppdaterad kompetens
och är det självklara valet för alla som aktivt arbetar med dessa frågor inom företag
och organisationer.
Föreningen grundades 2002 och har för närvarande ca 50 medlemsföretag. Vi har
medlemmar från näringsliv, offentlig förvaltning och organisationer. Bredden är vår
styrka. Mångfalden bland våra medlemmar ger diskussionerna såväl kreativitet som
bredd och djup.”
http://www.swelearn.se/om/
108
109
4
Berättelser
Att synliggöra den tysta kunskapen
DIGITALT
REFLEKTIONSRUM
FÖR DIALOG
Labmedicin Skåne bildades 2009 som en
del av Region Skånes förnyelseprojekt.
Det innebar att verksamhet som tidigare
ingått i tio skånska sjukhus samlades i en
gemensam förvaltning. Den stora utmaningen var att påbörja byggandet av en
gemensam intern kultur med medarbetare
på tio orter och ett enhetligt kundutbud för
hela den skånska hälso- och sjukvårdsapparaten inkluderande primärvård, slutenvård och kommunal hemsjukvård.
Av Elisabet Sjöberg Wester
Foto: Thuva-Lisa Steen
113
Digitalt reflektionsrum för dialog
För både medarbetare och kunder fanns ett behov av möjligheter för kunskapsöverföring och gemensam reflektion. Vid projektstart diskuterades utmaningar
och möjligheter att i projektet Framtidens lärande utveckla kunskapsdelning i
den geografiskt utspridda organisationen. En första workshop resulterade i beslutet att i delprojektet lägga fokus på kunden. I och med detta kopplades Labmedicin Skånes ”Kundgrupp” in i projektet. Kundgruppen består av medarbetare med
specifikt ansvar att bevaka kundintresset och information till kunden.
Labmedicin Skånes förhållande till kunden är inte enbart att vara utförare av laboratorieanalyser utan också att kontinuerligt informera och stödja kunden om
t ex hur provtagning ska gå till, vilka remisser som ska användas, hur svaren ska
tolkas och hur hygienföreskrifter ska följas.
Kundgruppens tankar var att via webbplatsen Mervetande fånga in kundernas
diskussioner och utifrån dessa förbättra information och utbildning. Efter många
och långa diskussioner, ibland färgade av skepticism om det sociala nätverkets
legitimitet inom hälso- och sjukvården, skapades Mervetande Labmedicin Skåne
som en sluten webbplats dit endast inbjudna har tillträde. Den inom projektet
valda webbapplikationen städades och anpassades till behoven.
Bland annat publicerades spelregler på första sidan: ”Här gäller: god ton, offentlighets- och sekretesslagen. Inlägg som bryter mot detta tas bort”. Likaså togs
sociala nätverksfunktioner som: ”Ge en present till din vän” bort. Vi behöll kravet
att besvara ett antal frågor vid registrering och valde frågor om yrke, arbetsplats
och kön för att kunna utvärdera deltagarnas profiler.
Sammanfattning: Genom Mervetande ville vi följa diskussioner och fånga kundens behov. Vi ville använda detta som underlag till förbättrad information, utbildning och reflektion.
MERVETANDE OCH GRUPPEN NJUREN
Digitalt reflektionsrum för dialog
DÄREFTER HÄNDE ABSOLUT INGENTING.
Vi gjorde flera inlägg som ”Titta på filmerna och tyck till om njurdiagnostik” men
fick ingen respons. Vår tolkning var att det faktiskt inte fanns något att diskutera,
att föreläsningarna inte lämnade några nämnvärda frågetecken.
Parallellt med Mervetande Njuren deltog Kundgruppen i flera workshops för att
utbilda varandra i användandet av smartphones för foto/film och skapandet av
enkla instruktionsfilmer. Vid projektstart fanns inte smartphones i tjänsteutbudet
och ingen i Kundgruppen hade arbetat med att lägga ihop text och bild till film i
datorn. Vi fick därför ett par smartphones via projektet och praktisk handledning
av Malmö högskola inför våra egna övningar.
MERVETANDE OCH PATIENTNÄRA ANALYS
Labmedicin Skåne har i uppdrag att ansvara för kvalitetssäkring samt val av metoder och instrument inom patientnära analys (PNA). Det innebär bl a att ge stöd
och hålla kontakt med framför allt undersköterskor som arbetar på vårdcentralernas laboratorier. Inom Labmedicin Skåne finns ett tiotal biomedicinska analytiker
som specifikt arbetar med detta uppdrag och som har sina kontaktpersoner vid
vårdcentralerna inom ett geografiskt avgränsat område. Denna grupp valdes för
vårt andra försök att få igång Mervetande.
Först informerades våra egna biomedicinska analytiker, därefter bjöds de in i
Mervetande för att testa funktionerna på webbplatsen. Med start i mars–april bjuder de i sin tur in sina kontaktpersoner.
Under projektets gång växte önskemål av liknande stöd inom Labmedicin Skåne för den interna kunskapsdelningen. Specifikt ställdes behovet inom ett antal
Skåneövergripande större projekt. För att möta detta har en annan applikation
introducerats. Både denna och Mervetande ingår nu i Labmedicin Skånes del av
projektet och kommer att ingå i uppföljning och utvärdering.
Flera kundtyper inventerades och i en första satsning valde vi att introducera
Mervetande vid utbildningsdagen Njuren, en temadag om laboratoriebaserad
njurdiagnostik för sjukvårdens medarbetare.
Utbildningsdagen avslutades med en beskrivning av Mervetande dit vi välkomnade åhörarna för fortsatt diskussion. Förutom att dagen upprepades vid två tillfällen filmades den för publicering på Labmedicin Skånes hemsida. Efter ett par
veckor skickade vi inbjudan till Mervetande per e-post till deltagarna i utbildningsdagen. Av de ca 250 deltagarna valde ca 15 personer, framför allt sjuksköterskor och någon läkare, att gå in i Mervetande.
114
115
Digitalt reflektionsrum för dialog
Digitalt reflektionsrum för dialog
FRAMÖVER
Vi vet vad vi vill. Med en social nätverksapplikation kan vi t ex:
• Fånga upp behov och önskemål i hela Skåne.
• Få en snabbare kunskaps- och budskapsspridning.
• Hushålla bättre med resurser.
• Få in bidrag, synpunkter och idéer på dokumentation och filmer innan de
fastställs.
För att komma vidare måste både vi och övriga hälso- och sjukvården ta sig över
ett antal trösklar:
• Det sociala nätverket måste bli ett accepterat verktyg för kunskapsöverföring.
• Vi måste släppa greppet om den egna kunskapen och våga dela med oss.
• Vi behöver tillgång till dagens moderna IT-stöd som smarta telefoner, plattor
och mer datortid.
116
117
Berättelse - Video CV ger proaktiva arbetssökande
Video CV ger proaktiva arbetssökande - Berättelse
VIDEO-CV GER
PROAKTIVA
ARBETSSÖKANDE
När arbetssökande använder digitala
verktyg till att skapa videopresentationer
av sig själva händer något med motivation och person. När sociala medier och
smartphones introduceras och man kan
dela med sig av sina erfarenheter och kontaktnät samt marknadsföra sig gentemot
arbetsmarknaden, då har Kompetenscentrum i Helsingborg början till en helt ny
metod.
Av Roger Welin
118
119
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
Den arbetssökande deltagaren presenterar 5–10 bilder som beskriver hur önskat
läge ser ut i framtiden. Vad strävar hen efter? Vad är skillnaden i förhållande till
nuläget? Hur vill hen vara? Hur ska hen nå dit?
I nästa steg filmas deltagaren i olika situationer t.ex. vid mingel på jobbmässor,
vid rollspel i form av anställningsintervju och vid självpresentation m.m. Filmerna ses sedan av coachen tillsammans med deltagaren och utforskas utifrån positiva och självmotiverande yttringar.
I steg tre förbereds manus för det digitala cv:t som sedermera kommer att ligga
till grund för en kort film à ca 2 minuter. I filmen besvaras frågor såsom: Kan du
berätta lite om dig själv? Vilka är dina starka sidor?
Vad gör du på din fritid? Vad har du arbetat med
förut? Vad vill du arbeta med i framtiden? Varför
ska vi anställa dig?
Slutligen produceras en film som ligger till grund
för coachning. Filmen bearbetas och publiceras för
”inkubation” på mervetande.se. Andra medlemmar
på mervetande.se får möjlighet att ge feedback
och få tips kring förändringar som ytterligare kan
stärka marknadsföringsvärdet. Till sist läggs filmen
ut på nätet och görs tillgänglig för presumtiva arbetsgivare.
Visualisering av
önskat
läge i
framtiden
Visualisering av
eget beteende i olika
sociala
situationer
relaterade
till arbetssökande
Produktion Publicering
av eget
av det
digitalt cv digitala cv:t
för publicering på
internet i
sociala
medier
skapat för
projektet
DET INTERNA ARBETET I JOBBARTORGET.SE
Det interna arbetet kan ”grovt” delas in i tre olika moment. Nedan redogörs varje
moment för sig.
1. Metodutveckling
Under tiden som projektet löper är målet att det skall utvecklas tillvägagångssätt och strategier för att i framtiden kunna arbeta mer effektivt med
deltagare och elever inom insatser och utbildningar anordnade av Utvecklingsnämnden/Uppdrag. Syftet är vidare att från de erfarenheter som görs
under projekttiden kunna bidra till att arbetet, generellt, utvecklas och
berikas av nya och innovativa idéer som prövats i praktiken. För att nå detta
mål har aktivitetsledarna för Jobbartorget kontinuerligt varit i dialog med
övriga verksamma inom Uppdrag och till viss del, övriga verksamma inom
Utvecklingsnämnden.
120
2. Kompetenshöjande
I arbetet med att utveckla nya metoder och strategier har både aktivitetsledare och övrig personal erbjudits olika former av kompetenshöjande
insatser. Framförallt handlar det om att få färdigheter i att använda sig av
smartphones och internet i socialt arbete.
3. Samverkan
Då Jobbartorget är en aktivitet som behöver samverkan med andra aktörer
(andra projekt, andra utvecklingsinsatser, vuxenutbildning, arbetsgivare,
m.fl.) ställs det krav på olika former av samverkansstrategier. Att utveckla
dessa strategier och skapa förutsättningar för bestående samverkan utgör
en grundpelare för framgångsrikt arbete. Nedan följer vår process.
SEX STEG FÖR INFÖRANDE AV NYA MEDIER I SOCIALT ARBETE
Vi har jobbat med sex steg: behovsinventering, utformning, införande, användande, utvärdering och vidmakthållande av det som faktiskt fungerar.
1. Behovsinventering
Vilka behov har våra kollegor, vår verksamhet, cheferna och politikerna? En
bra förutsättning för implementering är att inventera förändringsbehovet i
verksamheten.
En del i förankringsprocessen är att skapa enighet om målen. Det är också
viktigt att förankra behovet av förändring inom andra delar av organisationen än de som berörs direkt.
Om medarbetare i andra arbetsenheter än de omedelbart berörda är negativa till förändringen kan det inverka på de senares motivation. Det är därför
en fördel att personer inom hela organisationen förstår behovet av förändring
och så långt det är möjligt görs delaktiga i valet av nya arbetsmetoder. Den
som inte är med kan bli emot, på grund av missuppfattning om vad förändringsarbetet innebär och vad det syftar till. Det är också viktigt att den valda
metoden stämmer överens med organisationens uppdrag och värderingar.
Vi har haft en workshop initialt och sedermera en ”Open Space”. De grundläggande frågor som vi ville klargöra var: Varför vill vi introducera nya
medier i socialt arbete? Hur kan vi göra det? Vilka kan vara intresserade av
metoden? Vad kan vi göra utifrån befintliga resurser och vilka nya resurser
behöver vi? Vad innebär det för den enskilde medarbetaren respektive organisationen? Vilka hinder och möjligheter ser vi?
121
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
2. Utformning
Till Open Space inbjöds både deltagare och medarbetare från olika arbetsenheter inom Utvecklingsnämndens förvaltning, verksamhetsområde
Uppdrag .
Utgångsfrågan var: Hur kan vi kombinera nya medier i allmänhet och
smartphones/internet i synnerhet med det pågående förändringsarbete
som enheterna driver idag?
60 deltagare medverkade i Open Space och många frågor diskuterades. Två
frågor utkristalliserades som prioriterade utvecklingsområden:
a) bilda personalen, sprid kunskapen och skapa en ”mediamodul” inom
insatser på KC.
b) Träna intervjuteknik, lära sig våga och därefter filma intervjusituationer.
När det gäller det som kan göras annorlunda, har deltagarna nämnt bättre
kameror, bättre ljudupptagning och bättre möjlighet till redigering. Flertalet
deltagare tyckte att sättet att marknadsföra sig är bra, och kommer antagligen att göra om sina filmer på egen hand under sin fritid.
Några medarbetare har också tillfrågats om metoden och framförallt är
det anpassningsbarheten som lyfts fram. Det gör att den nya metoden kan
anpassas till det sammanhang där den införs vilket torde öka chanserna att
lyckas med implementeringen.
Metoden leder till en dialog mellan handledare och deltagare. Deltagaren
får mer kontakt med sig själv och skolas in i sin egen situation då teman
och metodik till stora delar är upplevelsebaserade. Det genuina mötet här
och nu, när handledare och deltagare tillsammans undersöker vad som visar
sig i bilderna/filmerna skapar samförstånd parterna emellan och en grund
för vidare samarbete.
Rent konkret arbetar coachen med motiverande samtal, bilder, filmer, rollspel, kroppsspråk, etc.
3. Införande
Vi har infört Framtidens lärande som en stående punkt i arbetsplatsträffarna. Vi har informerat ledningsgruppen och inom kort ska vi även informera
politikerna i nämnden. Vidare har vi samarbetat med Navigatorcentrum
kring utbytesprogram för ungdomar mellan Irland och Sverige.
Vi kommer att producera en film om metoden som kommer att publiceras
på mervetande.se och vi fortsätter våra spridningsaktiviteter genom föreläsningar i olika sammanhang.
Programområde
Försäljningsstöd
Programområde
Vuxenutbildning
Programområde
Integration/ﬂykting
Programområde
Arbetsmarknad och
EU-projekt
Utvecklingsstab
Bengt Avedal
Verksamhetsområde Entré
Verksamhetschef Maria Skoglund
Verksamhetsområde Utredningscentrum
Verksamhetschef Britt-Marie Jeppsson
Verksamhetsområde Uppdrag
Verksamhetschef Fredrik Rösténius
Information och
service
Arbete 1
Anpassad
arbetsverksamhet
Information och
service
Arbete 2
integration
Rehab 1
Samhällsuppdrag
och arbet
Rehab 2
Näringsliv och
matchning
Ungdom
Utredning och
kartläggning inför arbete
Boende
Komvux Kärnan
Budget och
skuldrådgivning
Hyresrådgivning
Dödsboanmälan
Navigarcentrum
Lärcentrum
Vägledning
122
- Vad har varit bra?
- Vad kan göras annorlunda?
- Vad tar du med dig från den gångna veckan?
Metoden anses ha relevans, vara lättanvänd och ger synliga resultat. Dessutom är metoden effektiv när det gäller att stärka individers självkännedom.
Ekonomi
Personal
Service samt IT
Försörjningsstöd
5 & 6. Utvärdering och vidmakthållande
Närmare 100 deltagare (personer som deltar i olika program/projekt anordnade av utvecklingsnämnden åt Socialtjänsten och Arbetsförmedlingen)
har testat metoden och har fått tycka till utifrån tre frågeställningar:
Support
Avdelningschef Dan Hyttfors
KOMPTENSCENTRUM
4. Användande
När den nya metoden börjar användas har vi märkt att det ibland händer att
kollegorna känner sig obekväma och osäkra. I förändringsarbeten innebär
det en risk att kollegorna i stället för att använda metoden på förväntat sätt
ändrar och anpassar den efter eget huvud. Detta är ytterligare en anledning
till varför vi har en stående punkt om metoden på våra träffar.
Det handlar här väldigt mycket om att skapa tilltro dels till metoden genom
att presentera evidens och fördelar m.m. och att stärka medarbetarnas förmåga att ta metoden till sig.
Tro på den egna kompetensen.
Förvaltningschef
Bengt Avedal
Kommunikation
Kvalitet och
uppföljning
Yrkeshögskolan
Handledning
Kartläggning SFI
Antagning
vuxenutbildning
123
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
Video-CV ger proaktiva arbetssökande
REFLEKTIONER
Vad säger Jobbartorget.se om den ordinarie organisationen? Kan den förändras
för att bättre passa målet med förvaltningens arbete? Frågorna är inte enkla att
besvara, men det vi vet utifrån Jobbartorget.se är att ett kvalitativt (tid, resurser
och metoder) arbete med målgruppen ger resultat genom ökad självmedvetenhet hos deltagarna som även gör dem mer attraktiva för arbetsmarknaden. Frågan är således om den ordinarie organisationen kan arbeta på liknande sätt som
Jobbartorget.se eller rättare sagt finns det beståndsdelar i projektet som är överförbara på den ordinarie verksamheten?
Vi har tidigare lyft fram metodens fördelar där anpassningsbarheten, coachens
engagemang och deltagarnas positiva inställning är huvudförklaringar till goda
resultat.
Flexibilitet kan vara svårt att bibehålla under ordinarie former, där det inte finns
tid och resurser till att ”testa” eller ”förkasta” en viss insats. Vidare kan det vara
svårt att begära av en tungt arbetsbelastad coach att denna skall lägga ner hela
sin ”själ” i en deltagare och följa honom/henne nära under en period. Emellertid
bör vi utifrån erfarenheter från Jobbartorget.se fråga oss om det inte finns anledning att införa vissa nya rutiner i den ordinarie verksamheten.
Vi kan förvisso konstatera att vissa förändringar redan skett inom den ordinarie
verksamheten; förändringar som delvis är influerade av jobbartorget. Dessa förändringar berör framförallt bearbetningen av temat sociala medier, där en grupp
medarbetare under kortare tid arbetar intensivt med att utveckla, anpassa och implementera metoden i den ordinarie verksamheten. Huruvida denna förändring
faller väl ut eller ej, är svårt att uttala sig om, dock vittnar det om en förändringsvilja och lyhördhet på Kompetenscenter.
FAKTA
• Yrkeshögskolan i Helsingborgs stad genomförde en förstudie kring mobilt lärande inom yrkesutbildningen kart- och mätteknik som syftade till att kartlägga,
analysera och testa tekniken med mobilt lärande för distansstudier vid yrkesutbildning. Tekniken ansågs dels främja kommunikation mellan studenter och lärare och dels bidra till kunskapsdelning, kvalitetshöjning och ökad tillgänglighet.
• Förstudien ”Mobil plattform för vuxnas lärande” kom fram till att arbetsplatsförlagd utbildning kräver flexibla lärformer. Detta verifierades vid test av studenter
och vid studiebesök i bl.a. England. Det framkom även att Helsingborgs stad ville
samverka med andra för att nå resultat i regionen, därav viljan att ingå i Näringsliv Skånes projekt Framtidens lärande.
• Yrkeshögskolan drog sig senare ur samarbetet och en ny inriktning växte fram,
Jobbartorget.se.
124
125
Att synliggöra den tysta kunskapen
ATT SYNLIGGÖRA DEN
”TYSTA KUNSKAPEN”
Landstinget Blekinge står inför ett generationsskifte där mycket ”tyst kunskap” kommer att försvinna. Intresset för nya former
av lärande ökar därför, särskilt för applikationer och tillämpningar som möjliggör
kunskapsdelning genom samverkan och
kommunikation. Med digitala berättelser
kan den ”tysta kunskapen” bevaras, bli
synliggjord och dokumenterad.
Av Karin Chamoun
Foto: Kent Bjernehed
127
Att synliggöra den ”tysta kunskapen”
Den snabba utvecklingen av informellt lärande via sociala medier ger enorma
möjligheter. Genom att skapa metoder för ett kontinuerligt organisatoriskt lärande i företag och organisationer med hjälp av digitala medier kan vi få igång en
kunskapsdelning som ger betydande ökning av tillgänglighet och kompetenshöjning.
Idag är det möjligt att med hjälp av digitala berättelser ta verkligheten in i ”klassrummet” och att skapa en brygga mellan kunskap i teori och praktik. Att skapa
kunskap är något annat än att förmedla kunskap. Flexibiliteten i metoden skapar
även ökad möjlighet till individuellt anpassat lärande, när du har behovet.
Ett exempel är att personal inom hälso- och sjukvården via lärapplikationen Bemötandewebben ska kunna kompetensutvecklas kontinuerligt och där dela med
sig av sina kunskaper och erfarenheter, liknande sociala medier. Syftet är att lyckas i bemötande och att ge behandling på rätt sätt, som är evidensbaserad och pedagogisk samt att utföra behandling vid rätt tillfälle för att nå optimal livskvalitet
för individen.
MÅL
Vårt mål har varit att förmedla tyst kunskap i digitala berättelser, i form av bildspel och video genom att ta fram en social medie-applikation, sammansatt av
relevanta delar ur det som kallas sociala medier. En samverkansplats på nätet
eller intranätet för utbyte av erfarenheter och diskussion mellan medarbetare
inom ett visst ämnesområde eller avdelning i syfte att bygga upp en gemensam
kunskapsbas.
Huvudkomponenterna i applikationen är: samverkan, kunskapsdelning och
kommunikation, via community, bloggar, chatt och forum.
ANVÄNDNING AV BEMÖTANDESIDAN
– BEHOV AV KUNSKAPSDELNING?
När de fyra deltagarna i testgruppen hade samlats började de med att göra digitala berättelser om olika situationer eller processer i sitt eget (arbetsterapeuternas) dagliga arbete. Dessa skulle läggas upp på ”bemotande.mervetande.se”
för att delas med andra som bjöds in till den digitala mötesplatsen. ”Bemötande”
delas av projektdeltagarna i Landstinget Blekinge samt Neurologen i Lund. Tanken var att de successivt skulle lägga in fler berättelser och att de som bjöds in att
delta på sidan kunde lämna kommentarer och egna inlägg för att dela kunskap
med varandra och skapa ett flöde av erfarenheter. Många har bjudits in från olika
miljöer som arbetsterapiutbildningar, kontakter inom universitet och högskolor,
kollegor i olika verksamheter m.fl. intressenter. Många diskussioner har förts med
128
Att synliggöra den ”tysta kunskapen”
deltagarna i projektet i Landstinget Blekinge kring möjligheterna med ett kunskapsutbyte då man tar emot elever på praktik, i utbildningar på högskolor, vid
teambuilding, vid rehabplanering, vårdplanering m.m. Men flödet har uteblivit
trots att intresset från början var stort för att upprätta kontakt och information
mellan Neurologen SUS i Lund och arbetsterapin på Rehabkliniken i Landstinget
Blekinge. Det finns flera orsaker till detta:
• Upplevelsen av behovet. Arbetsterapeuterna som deltar i projektet har kontinuerlig kontakt med varandra under en arbetsdag och kan därför utbyta
tankar och frågeställningar. Geografiskt sett befinner sig flera arbetsterapeuter i samma rum och i samma korridor. På samma våningsplan finns
övrig personal på Rehabkliniken och flertalet av de patienter som de har i
uppdrag att träffa. De har dagligen kontakt med övrig personal som berörs
av samma patienter samt har rehabmöten varje vecka. De har också kontakt
med kollegor i primärvård och hemsjukvård inför utskrivningar, likaså med
anhöriga och i vissa fall patienters arbetsgivare. Informationsutbytet är
omfattande och kontinuerligt kring de befintliga patienterna. Behovet av att
dela kunskaper på ”bemötande” upplevs inte.
• Organisatoriska förutsättningar – eller hur man använder sina resurser. Det
dagliga fortlöpande arbetet pågår alltså under ett omfattande samarbete
på kliniken. Däremot inte med samma frekvens som med andra verksamheter i vårdkedjan, t.ex. hemsjukvård och primärvård, där bemötandesidan
hade kunnat vara en intressant mötesplats för erfarenhetsutbyte för att
öka förståelsen för varandras verklighet där man ofta jobbar med samma
patienter då det gäller kroniska sjukdomar och livslånga funktionsnedsättningar. Bemötandesidan skulle kunna vara ett utmärkt hjälpmedel för
implementeringsarbetet av evidens i praktiken. Det vill säga för att hjälpas
åt att fördjupa kunskaper om evidensbaserade behandlingsmetoder eller för
att skapa ny evidens! Det finns oändliga möjligheter men arbetsrutinerna
medger inte dessa. Man sitter vid datorn för att skriva patientjournal, rehabrapporter el.dyl. Det direkta patientarbetet har första prioritet och är ändå
ständigt eftersatt pga. en slimmad verksamhet. Det direkta åtgärdsbehovet
upplevs ständigt akut och patientens behov av snabba konkreta insatser för
en snabb utskrivning ligger först på agendan. Man är medveten om att utveckling av metoder bör ge bättre resultat för patienterna och verksamheten
är ålagd att arbeta med utveckling men ingen vet hur man ska åstadkomma
detta i den praktiska verkligheten.
129
Att synliggöra den ”tysta kunskapen”
Att synliggöra den ”tysta kunskapen”
ATT GÖRA DIGITALA BERÄTTELSER
HUR DET SER UT I FRAMTIDEN
Hur tekniken kunde användas var okänt för samtliga. Ingen hade jobbat med
inspelningar eller gjort digitala berättelser i någon form tidigare. Ett antal workshops genomfördes med stöd av Malmö högskola. Engagemanget och intresset
var stort. Det svajade ibland när tekniken krånglade men kom igen när de fick
hjälp att lösa problemen och resultatet började successivt visa sig. Att någon har
handledarrollen, i det här fallet delprojektledaren, är nödvändigt eftersom det
som skulle utföras inom projektet inte låg inom befintliga arbetsuppgifter – och
rutiner. Någon måste samla ihop, driva på och stötta. Processen var givande och
gick från frågetecken på alla punkter för vad som skulle och kunde berättas till
hur tekniken skulle användas för att landa i upplevelsen av att klara av tekniken
och se och höra sin egen berättelse i färdigt skick. Även här var tiden ett problem.
Deltagarna i den testgrupp som var med från början har lagt många timmar av
sin fritid på att göra berättelserna eftersom möjligheten att göra det på arbetstid
inte fanns pga. de åtaganden man hade där. Inställningen och förståelsen för vad
det innebar att berätta något om sin vardag spred sig och utvecklades. Vid den
sista workshopen i september 2012 fanns flera nya deltagare med och flera av
dessa gjorde en kort berättelse under workshopen.
Frågan är vad det är för tyst kunskap man som medarbetare i vården kan dela
med sina kollegor och andra, utan att röja patientuppgifter?
IT-PROBLEMATIK
Det var nästintill omöjligt att få hjälp av IT-enheten i landstinget eftersom de
aktiviteter som skulle utföras i projektet inte var något som landstinget jobbade
med. Det fanns dessutom problem med att jobba med landstingets datorer pga.
brandväggar och att tekniken inte var kompatibel och inte tillåten med smartphones eller digitala inspelningsapparater. Testgruppen behövde ofta hjälp på plats
varför Malmö högskola inte kunde vara behjälplig på det sätt som hade behövts.
Delprojektet har avslöjat en stor kulturkrock mellan näringslivet och sjukvårdens
förutsättningar att kunna hantera digitala berättelser. Det är inte för inte som det
finns både en tyst kunskap och en tystad kunskap i sjukvårdens yrkeskategorier.
Innehållet ska vara etiskt, specifikt, relevant och evidensbaserat. Arbetsterapeuternas digitala berättelser visar en stor respekt för individen, vilket också präglar
vårdens arbetssätt i stort. Vårdens medarbetare är rädda att röja patientuppgifter.
Tystnadsplikten sitter djupt och det hindrar ett utbyte av erfarenheter utanför
den egna arbetsplatsen. Den patientsäkerhet som präglar sjukvårdsarbetet kräver
slutna system. Därför är det inte lätt att veta vad eller var man kan lägga ut digitala berättelser. Trenden i USA lär vara att patienter själva via patientföreningar
lägger ut digitala berättelser och därmed avgör vad som kan publiceras eller inte.
Om vi ska kunna arbeta med digitala berättelser om tyst kunskap måste tekniken
dessutom vara enkel och lättillgänglig. En framgångsfaktor är att lätt kunna hitta
den unika berättelsen i ett stort material genom ett bra klassifikationssystem.
I framtiden måste kunskapsdelningen anpassas efter varje unik situation som
dessutom ger medarbetaren möjlighet att välja inlärningssätt. För många är det
lättare att förstå en instruktion, lära in ett tillvägagångssätt eller att följa en manual med hjälp av text, bild och ljud.
ARBETET MED ATT FÅ MED DELTAGARE
När projektet startade och en testgrupp skulle skapas tillfrågades samtliga chefer
för arbetsterapeuter i landstinget Blekinge samt länets fem kommuner. Ett brev
skickades ut via mail med kort beskrivning av projektets mål och syfte. Delprojektledaren kände samtliga chefer. Resultatet blev att fyra arbetsterapeuter fick
möjlighet och accepterade att delta. Projektet uppfattades som intressant och
roligt och man förstod syftet när det beskrevs men ingen kunde se hur de skulle
hinna med. Efterfrågan på utvecklingen av nya flexibla lärandeformer fanns i
landstingets ledning. Inte i den patientnära verksamheten där andra vardagsnära
problem måste lösas. Att förändra arbetsmetoder och rutiner och införa nya verktyg tar tid men den tiden erbjuds inte.
130
131
Att synliggöra den tysta kunskapen
BÄTTRE
BEMÖTANDE MED
KUNSKAPSDELNING
Dåligt bemötande är orsak till hälften av
alla klagomål inom vården och därför ett
angeläget område att utbyta erfarenheter kring. På Bemötandewebben som är
Facebookliknande kan man ta upp enkla
vardagssituationer som gått fel. Situationerna ses utifrån och reflekteras och diskuteras av andra. Alla kan bli delaktiga
och försöka ta lärdom av dessa.
Av Liselott Laszlo
Foto: Thuva-Lisa Steen
133
Bättre bemötande med kunskapsdelning
Modern sjukvård är en kunskapsintensiv och kunskapsdriven verksamhet. Kunskap måste förvaltas, förädlas och förmedlas för att kunna användas. Faktakunskaper kan man ta till sig med traditionella metoder, men med personliga erfarenheter är det svårare.
För att information och kunskap skall nå alla anställda på vår typ av arbetsplats
måste den upprepas 4–6 gånger för att nå ut till alla. Med modern teknik kan vi
erbjuda kompetensutveckling till alla under dygnets alla timmar och e-lärandekurser kan användas på många olika sätt som t.ex. uppslagsverk. Modern teknik
ska vara lättåtkomlig och enkel att använda.
Huvudsyftet med vårt deltagande i projektet Framtidens lärande för neurologiska
kliniken, SUS var i första hand för att hitta nya system för att säkra kunskaps
överföring inom vården, dvs. olika sätt att bevara och förmedla tyst kunskap. Vi
ville bevara kunskapen i första hand i vår personalgrupp och särskilt inför pensionsavgångar och ändrade arbetsformer. När erfaren personal försvinner förloras också deras erfarenheter och kunskap, vilket är ett stort problem. Alla vet att
erfaren personal i högspecialiserade yrken gör ett bättre jobb.
Idén till en social bemötandesida grundades dels på det faktum att ca hälften av
alla klagomål inom vården involverar bemötande, dels på att Landstinget Blekinge utifrån sitt delprojekt tagit upp idén som vi anslöt oss till.
PROCESS
Med olika workshops under projektets tid har vi fått utveckla vårt kreativa tänkande genom att skapa en berättande händelsekedja som därefter har tolkats av
andra. Dessutom har vi fått lära oss hur man enkelt kan filma en vardagssituation,
klippa ihop, lägga upp och dela den med många i organisationerna. Genom att
jämföra utfallet mellan det avsedda och hur det uppfattades, poängteras vikten
av att tänka på hur mottagaren egentligen uppfattar och tolkar vad vi försöker
förmedla och att man skall vara beredd på att det kan misstolkas.
Genom de kontinuerliga projektmöten vi haft där utvecklingen av bemötandesidan har diskuterats och där vi försökt hitta vägar för att öka användandet har vårt
mål tydliggjorts: att med film, bild eller berättelser förmedla kunskap och väcka
reflektion och att ha ett forum där det finns möjlighet för utbyte av erfarenheter
och diskutera olika situationer och ämnen för en kontinuerlig kompetensutveckling.
Bättre bemötande med kunskapsdelning
IT OCH SMARTPHONES
Vi använde oss av digitala kameror i vår verksamhet redan innan projektets
början, dels för dokumentation, dels för lärande. Problem med nya medier och
sjukvård är att vi måste upprätthålla strikt sekretess och säkerhet med extremt
tjocka brandväggar. Det har också varit svårt med våra system i förhållande till
de sociala nätverken för åtkomst i våra datorer. Detta upplevs som ett delvis olöst
problem eftersom vissa saker måste ha stenhård säkerhet.
Vi har genom projektet tillgång till smartphones vilket gör det möjligt att spela in
korta filmsnuttar, ta bilder i ögonblicket och även till att spela in korta intervjuer
för delning på bemötandesidan. Ett problem är att det utfärdats ett övergripande
förbud mot användandet av smartphones i vården, främst pga. kostnadsskäl, men
också för eventuell påverkan av medicinteknik.
BEMÖTANDESIDAN
Sidan delas med projektdeltagarna i Landstinget Blekinge och är en plats för film,
bild, blogg och diskussion med syfte att öka kunskapen hos medarbetare. Det är
till största delen projektdeltagarna som lagt in filmer och bilder och medlemmar
som kommit med inlägg eller bloggat. Tanken var att medlemmar skulle bidra
med egna filmer eller situationer som underlag för lärande, men troligen har man
varken kunskapen eller tiden till detta.
Många medarbetare och personer från andra verksamheter har bjudits in till vår
sida men för få har tackat ja och ännu färre har varit aktiva på sidan. Vårt arbete
just nu består i stort sett endast av att försöka bjuda in fler och få igång diskussioner. Tyvärr har vi inte uppnått våra mål hittills. Varför?
• Är behovet kontinuerligt? Är upplevelsen av behov högre hos patienten och
anhöriga än personalen? Genom diskussion på arbetsplatsen framkommer
det att behovet att diskutera bemötandefrågor inte är kontinuerligt utan
uppkommer då och då vilket leder till en känsla av att det inte finns något
att dela med sig av på sidan.
• Finns det tid? Vi arbetar ständigt under tidspress, nya krav i sjukvårdsyrket
kräver konstant uppmärksamhet. Inget får gå fel. Höga krav och ständigt
nya obligatoriska uppgifter läggs på Personalenen att utföra under samma
tid.
• Tillåter organisationen? Då sociala medier endast delvis är introducerade
i vården anses det som ej tillåtet att vistas på dessa sidor under arbetstid.
Personalen vågar inte använda sig av dessa medier på daglig basis. Chefer
är ännu inte helt införstådda i konceptet och har därför inte tagit ställning
ännu.
134
135
Bättre bemötande med kunskapsdelning
Bättre bemötande med kunskapsdelning
LÄRDOMAR
Den e-learning som vi för närvarande arbetar med inom vården är alltid obligatorisk men genomförs utöver det dagliga arbetet, vilket leder till en känsla av
uppgivenhet då vi på grund av tidspress inte mäktar med. Detta gör att vi missar
viktig information och riskerar att inte ta till oss ny kunskap.
Men vi vet nu att nätbaserat lärande kan göras på många olika vis och att det kan
göras roligt. Eftersom vi redan tidigare använt oss av rörlig bild och e-learning
inom neurologen har vi på ett stimulerande och utmanade sätt fått till oss nya
synsätt i projektet för att kunna gå vidare och utveckla lärande på nätet.
Med nätbaserat lärande kan vi sprida enkel vardagsinformation och enkla budskap på ett enkelt vis. Vi kan filma platser och göra rörliga bilder av hur man
använder sig av apparater etc. och de kan läggas tillgängligt för dygnets alla personal, och kan visas så många gånger som det behövs. Introduktion till den nya
arbetsplatsen kan läggas som nedladdningsbar fil på nätet och mailas till nyanställda. Likaså program och övrig information kan på så vis göras lättillgänglig.
På alla högspecialiserade arbetsplatser återstår dock grundproblemet med hur
kunskapsdelning ska komma igång. Vi anser att användning av modern teknik
är framtiden för det sociala lärandet. Vi har därför påbörjat arbetet med att öka
användningen, men hoppas att det öppnas upp för mer inom Region Skåne.
136
137
5
Bakgrund
Framtidens lärande
FRAMTIDENS LÄRANDE
Framtidens lärande är en fortsättning på två förstudier, ”Nya flexibla utbildningsformer med hjälp av digitala media” och ”Mobil plattform för
vuxnas lärande”, som avslutades 2009.
Projektet Framtidens lärande vill stärka och utveckla lärandeområdet
som del i mediebranschernas tillväxt, så att regionen blir ledande inom
digitala lärformer och därmed kan bidra till den kompetenshöjning som
efterfrågas i Skåne och Blekinge.
AKTIVITETER (UR ANSÖKAN):
• Utveckla nya samarbetsformer mellan företag, offentliga organ, högskola och utbildningsaktörer.
• Utveckla och tillgängliggöra sociala medier för lärande.
Framtidens lärande
PROJEKTETS PARTER OCH KONTAKT:
Malmö högskola:
Lars Meding, [email protected]
Helsingborgs stad:
Roger Welin, [email protected]
Landstinget Blekinge:
Karin Chamoun, [email protected]
Neurologiska kliniken SUS:
Gunilla Moullin, [email protected]
Labmedicin Skåne:
Elisabet Sjöberg Wester, [email protected]
Näringsliv Skåne, projektägare:
Lennart Svensson, [email protected]
Media Evolution, projektutförare:
Lennart Helmbold, [email protected]
• En ny syn på lärande för ny ICT infrastruktur.
• Utveckla mobila lärapplikationer.
PROJEKTPERIODEN ÄR:
2010.07.01-2013.12.31
Mervetande är samlingsnamnet på de tre sociala webbplatser för kunskapsdelning som lanserades av Framtidens lärande i januari 2012.
Dessa är Jobbartorget, Bemötande och Labmedicin Skåne.
140
WEBB
FACEBOOK
TWITTER
http://www.mediaevolution.
se/projekt/flexibelt-larande
https://www.facebook.com/
mediaevolution
https://twitter.com/mediaev
141
Framtidens lärande i en affärsdriven organisation
FRAMTIDENS LÄRANDE
I EN AFFÄRSDRIVEN
ORGANISATION
Sedan 2007 har Malmö högskola fört samtal med flera internationella
företag om nya möjligheter till utveckling och lärande med hjälp av nya
medier. Nätverket Framtidens lärande i en affärsdriven organisation
bildades och följande organisationer och företag ingick: Alfa Laval, AstraZeneca, IKEA, Malmö högskola, Microsoft, Volvo, SKF, Sony Ericsson
och Tetra Pak. En del av de erfarenheter som kommit ur detta arbete beskrivs i de intervjuer som är genomförda på IKEA, Volvo, Tetra Pak och
SLA (Swedish Learning Association).
Under arbetets gång gjordes en avsiktsförklaring enligt följande:
“Att erbjuda anställda goda och innovativa möjligheter för kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa ett företags verksamhet och
verksamhetsutveckling. Vi vill tillsammans utveckla nya sätt att tänka,
nya metoder och nya verktyg för lärande i en affärsdriven organisation. I
detta vill vi inbegripa både ett individuellt och ett organisatoriskt lärande - en andra nivå – där också kunder och leverantörer kan ingå utifrån
föreställningen att nya medier och de kommunikativa möjligheter som
dessa erbjuder kan ge ett mervärde till alla som är delaktiga i de primära
och sekundära verksamheter som organisationen ger upphov till.”
142
FRÅN EN TILL MÅNGA
FRÅN MÅNGA TILL EN
Kompetensutveckling och lärande i större organisationer håller på att förändras. Det handlar inte längre om att bara gå på kurs. Internet och nya medier är
själva infrastrukturen som skapar förutsättningar för nya lärformer.
Nu kan vi söka kunskap när helst vi vill eller behöver. Men hur tas den samlade
kunskapen och erfarenheten till vara i företag och offentliga organisationer?
Hur skapas en organisationskultur som främjar ett vardagligt lärande mellan
kollegor? En kunskapsdelning mellan många, som blir ett komplement till traditionell kompetensutveckling och blir början till en ny organisationskultur.
Mervetande, tre sociala webbplatser för utbyte av erfarenheter och kunskaper,
är en del av projektet Framtidens lärande. I boken berättar projektdeltagarna
sin historia, i intervjuer skildras några större och mindre privata företags syn
på lärande idag. I analyserna av erfarenheter och omvärld framträder en möjlig
väg till en lärande organisation i vår tid.
”Ledaren blir en röst bland andra och det är inte givet att
det är den mest intressanta.” [sida 19]
”If HP knew what HP knows we would be three times as
profitable” [Tidigare HP-vd:n Lew Platt]
ISBN: 978-91-7575-054-5

MERVETANDE - Media Evolution

Transcript MERVETANDE - Media Evolution

Directory