Transcript Jämt anställd två år efteråt

 Jämt anställd två år efteråt ‐ uppföljande utvärdering Helen Uliczka Agneta Halvarsson APeL FoU Juni 2010 Innehåll Bakgrund ................................................................................................................................................................. 3 Utvärderingens syfte och metod ............................................................................................................................ 3 Om rapporten ......................................................................................................................................................... 4 Resultat från webbenkäterna ................................................................................................................................. 5 Förändringsledare ................................................................................................................................................... 5 Personalchefer ........................................................................................................................................................ 6 Resultat från intervjuerna....................................................................................................................................... 7 Var projektet bedrevs och var behoven finns nu..................................................................................................... 7 Mål ...................................................................................................................................................................... 7 Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden ............................................................................. 8 Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd.................................................................................................. 10 Politikers engagemang.......................................................................................................................................... 10 Förvaltnings‐ och enhetschefers engagemang ..................................................................................................... 11 Kommunikation mellan politiker och chefer ......................................................................................................... 12 Förändringsledarnas engagemang ....................................................................................................................... 12 Trygghetsfondens engagemang............................................................................................................................ 13 Personalens engagemang och delaktighet ........................................................................................................... 13 Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet ........................................................................... 15 Sammanfattande diskussion ................................................................................................................................. 17 Delaktighet............................................................................................................................................................ 19 Ägarskap ............................................................................................................................................................... 19 Målbild .................................................................................................................................................................. 20 Organisering.......................................................................................................................................................... 20 En projektfinansiärs påverkan............................................................................................................................... 22 Slutord................................................................................................................................................................... 22 Referenser............................................................................................................................................................. 22 2 Jämt anställd två år efteråt ‐ uppföljande utvärdering 2010-06-07
Bakgrund Trygghetsfondens projekt Jämt anställd – ledig ibland (genomfört 2007 och delfinansierat av
ESF) syftade till att stärka 32 kommuner och stadsdelar i deras eget arbete för att minska den
ofrivilliga deltidsarbetslösheten hos anställda i kommunerna. Projektets mål var att bistå
kommunerna med stöd för analys och eget förändringsarbete i organisationen genom att
bygga upp förändringskompetens och förändringsledning. Detta skulle åstadkommas genom
att i nätverksform utbilda förändringsledare i kommunerna och att vara dem behjälpliga i att
ta fram handlingsplaner för arbetet i respektive kommun.
Projektet utvärderades under projekttiden av APeL FoU (Halvarsson m fl 2007). Samtliga
förändringsledare ansåg då att utbildningens innehåll som helhet var bra. De tyckte att
nätverksträffarna var viktiga och att de hade fått tillgång till lämpliga metoder och verktyg
genom projektet. En majoritet av kommunernas förändringsledare svarade att det fanns ett
aktivt intresse för projektet från chefer i kommunerna och ett relativt stort stöd från
kommunpolitikerna i flertalet av kommunerna. Dock ansåg en tredjedel att
kommunpolitikernas intresse var lågt. Alla kommuner hade vid projektets slut upprättat en
handlingsplan för det fortsatta arbetet.
Under projektet ansåg de intervjuade i en stor majoritet av kommunerna att tjänstemän,
politiker, facket och personalen drog åt samma håll. Det fanns ingen egentlig konflikt kring
frågan men de intervjuade menade att det kunde bli problem i det praktiska genomförandet
med att skapa heltider. Det fanns frågor om hur väl förankrat förändringsledarnas arbete var
hos chefer och hos kommunpolitiker.
Projektet Jämt anställd – ledig ibland (Jämt anställd) är sedan drygt två år tillbaka avslutat.
Ambitionen från Trygghetsfondens sida var dock att utvecklingsarbetet för att öka
sysselsättningsgraden hos kommunens anställda skulle gå vidare efter det att nätverksträffarna
och utbildningen avslutats. Det utvecklingsarbete som hade initierats med stöd av det externt
finansierade nätverket skulle bli hållbart. Hållbart utvecklingsarbete skall inte förstås som
något statiskt eller ett försök att frysa något till status quo genom att exempelvis behålla
ursprungliga metoder och arbetssätt så som de är – tvärtom, hållbart utvecklingsarbete skall
ses som ett dynamiskt arbete där nya metoder och arbetssätt kontinuerligt prövas.
Utvärderingens syfte och metod Utvärderingens syfte har varit att följa upp eventuella effekter av projektet samt att i stora
drag beskriva hur det fortsatta arbetet med att minska ofrivillig deltidsarbetslöshet har
bedrivits i de kommuner som deltog i projektet. Dessutom skulle utvärderingen identifiera
framgångsfaktorer och faktorer som har varit hinder för framgång i förändringsarbetet.
För att undersöka de eventuella effekterna och för att identifiera några kommuner som har
lyckats respektive misslyckats med att öka sysselsättningsgraden, skickades två webbenkäter
3 ut till 56 förändringsledare och 26 personalchefer i de 32 kommuner som deltog i
Trygghetsfondens projekt. De båda enkäterna finns som bilagor (bilaga 1 och 2).
Enkäten till förändringsledare besvarades av 47 personer, dvs. en svarsfrekvens på 84 %, från
29 kommuner/stadsdelar. Enkäten finns med som bilaga (se bilaga 1). Av de svarande var 87
% kvinnor. Personalchefsenkäten besvarades av 18 personalchefer i lika många
kommuner/stadsdelar. Detta motsvarar en svarsfrekvens på 69 % (se bilaga 2). Hälften var
kvinnor och hälften män. Tolv av personalcheferna arbetade på samma post när projektet
pågick. Elva av personalcheferna kände till projektet väl, fem lite grand och två inte alls.
Nio kommuner/stadsdelar valdes, utifrån enkätsvaren och i samråd med Trygghetsfonden, ut
som exempel på organisationer som har lyckats bra eller mindre bra med att öka
sysselsättningsgraden för de anställda som önskade detta. Av de utvalda
kommunerna/stadsdelarna kategoriserades fem som framgångsrika i förändringsarbetet,
medan fyra ansågs ha lyckats mindre bra eller inte alls. Några personer i varje organisation
intervjuades. De intervjuade var sammanlagt 29 stycken, uppdelat som följer:
•
•
•
12 förändringsledare,
9 tjänstemän fördelat på 1 förvaltningschef inom Vård & Omsorg och 8
personalchefer, varav två tidigare varit förändringsledare,
8 politiker som var ansvariga i nämnden för den förvaltning där förändringsarbetet
planerats ske.
Frågor ställdes om vilka faktorer och händelser de intervjuade har upplevt som kritiska i
utvecklingsarbetet och hur strukturerna kring utvecklingsarbetet ser eller har sett ut. Dessutom
berörde intervjuerna de utvecklingsprocesser som har pågått för att öka sysselsättningsgraden
i kommunerna.
Om rapporten Resultaten i denna rapport är uppbyggda av två huvuddelar. Resultatdel 1 bygger på
webbenkäterna. (Enkäterna finns som bilaga 1 och 2. Observera att fritextfrågor är
bortplockade av utrymmesskäl). Dessa ger en övergripande bild av förändringsarbetet vilket
syftade till att öka sysselsättningsgraden för de anställda som så önskade. Denna del
innehåller även något om betydelsen av det nätverk och den utbildning förändringsledarna
deltog i under projektet Jämt anställd.
Resultatdel 2 består av intervjuer med berörda i nio kommuner. Denna del ger en fördjupad
inblick i förändringsarbetet i fem kommuner/stadsdelar som anser sig ha lyckats bra och i fyra
kommuner/stadsdelar som anser sig inte ha lyckats bra med att minska ofrivillig
deltidsarbetslöshet. Intervjuresultaten pekar på framgångsfaktorer och hinder i
förändringsarbetet.
Intervjuerna har gett många intressanta svar och synpunkter. Vi har i resultatredovisningen
valt att sammanfatta dem samt valt ut några intressanta citat som illustration. Ytterligare en
separat bilaga som visar fler citat från intervjuerna har ingått i vårt uppdrag. Den är av mer
intern karaktär och syftar till att ge stöd för en av Trygghetsfonden planerad handbok och
följer därför inte med denna rapport.
4 Resultat från webbenkäterna Vi inleder med att redovisa enkätresultaten från de 29 kommuner som svar har inkommit från.
Förändringsledarna fick först svara på frågor om utbildningen och nätverket, sedan om
förändringsarbetet med syfte att öka sysselsättningsgraden hos de anställda. Personalcheferna
fick svara på frågor som rörde mål för arbetet och om sysselsättningsgraden hade ökat eller
inte. Liksom förändringsledarna svarade de även på frågor om det fortsatta förändringsarbetet.
Förändringsledare
Förändringsledarna arbetade huvudsakligen i samma kommun nu som under projekttiden och
58 % av dem hade fortfarande helt eller delvis en roll som förändringsledare. Alla utom en
hade haft mycket nytta (55 %), eller delvis nytta (43 %) av utbildningen. Genom utbildningen
ansåg en stor majoritet av förändringsledarna att de hade fått verktyg att arbeta med att öka
sysselsättningsgraden och ökade möjligheter till gott samarbete med andra, både rent
personligt och genom det nätverk man fått under tiden.
Jag har haft nytta av metoder och tekniker för förändringsarbete,
presentationsteknik, personalekonomi, IiP, m.m. Dessutom nytta av
erfarenhetsutbytet med andra. Mycket positivt att träffa samma människor
över tid och att utbildningen faktiskt pågick under förändringsarbetet.
Majoriteten av förändringsledarna ansåg att arbetet med att öka sysselsättningsgraden kommit
igång mycket bra (21 %) eller ganska bra (51 %) medan 28 % var av motsatt uppfattning
(figur 1). Tio (21 %) av förändringsledarna visste inte om den handlingsplan som togs fram
under projekttiden, med hjälp av nätverksutbildningen, hade haft betydelse för arbetet med att
öka sysselsättningsgraden eller inte, medan sex stycken menade att handlingsplanen inte hade
någon betydelse (13 %).
Hur tyckte du att arbetet med att öka
sysselsättningsgraden kom igång?
Vi avser här arbetet i den
kommun/stadsdel som du arbetade i
under Jämt anställd-projektet. Mkt bra Ganska bra Ganska dåligt Mkt dåligt
Fig. 1. Fördelningen i procent av de 47 svarande som bedömde projektets
framgång i den egna kommunen/stadsdelen.
På frågan om vad som gjorde att arbetet kommit igång bra var det flera som nämnde att det
redan fanns politiska beslut i frågan samt att det fanns ett engagemang och ett intresse hos
politiker och verksamhetsledning. Att man hade stöd redan i starten och att arbetet redan hade
satt igång före projektet startade var andra faktorer som underlättade en framgångsrik
förändring. Arton av förändringsledarna (38 %) ansåg att handlingsplanen som togs fram
5 under projekttiden har haft måttlig betydelse för arbetet och 13 förändringsledare (28 %)
menade att den haft stor betydelse i kommunen/stadsdelen.
I 23 kommuner/stadsdelar ansåg förändringsledarna att närmast berörd verksamhetsledning
gav stöd (45 % av samtliga förändringsledare) eller delvis gav stöd (32 % av samtliga
förändringsledare) åt ett fortsatt arbete med en organisationsförändring som syftade till att
uppnå önskad sysselsättningsgrad. Personalchefer I tretton kommuner/stadsdelar finns ett politiskt beslut att erbjuda ökad sysselsättningsgrad.
Personalchefer i två kommuner anser att inget ur handlingsplanen genomförts och två
personalchefer i andra kommuner anser att hela planen är genomförd. De flesta (65 %) anser
att kommunen har genomfört delar av handlingsplanen. Vilka delar av handlingsplanen som
är genomförda varierar mellan kommunerna. I några är en kartläggning klar, i andra har man
kommit längre och erbjudit heltidstjänster.
En majoritet av personalcheferna (88 %) svarar att den genomsnittliga sysselsättningsgraden
ökat (50 %) eller ökat lite grand (38 %) sedan år 2007. De flesta personalchefer (86 %) anger
att det även finns andra anledningar än projektet Jämt anställd för denna ökning.
Personalcheferna nämner ändrade verksamhetsavtal, tidigare arbete mot samma mål,
politikerbeslut, jämställdhetsaspekter och bättre organisatoriska förutsättningar som
bidragande skäl till att sysselsättningsgraden har höjts.
Tretton av kommunerna bedriver fortfarande ett arbete med att öka sysselsättningsgraden och
en till ska starta arbetet. Den främsta anledningen till att arbetet fortsätter är att det, trots att
fler anställda numera har möjlighet till önskad arbetstid på vissa enheter/förvaltningar, finns
det andra förvaltningar/enheter där ett arbete med att öka sysselsättningsgraden ännu inte är
infört. En kommun bedriver idag inget sådant arbete. Personalchefen där menar dock att ett
det finns ett behov av att starta ett förändringsarbete för att öka sysselsättningsgraden.
Personalcheferna anser dock i de flesta fall att den egna kommunen har varit framgångsrik i
arbetet med att tillgodose önskad sysselsättningsgrad. Skälen som framförs är framförallt
politiska beslut och medverkan av chefer och facket. Citaten nedan visar vad personalcheferna
menar har bidragit till att sysselsättningsgraden har ökat för de anställda.
Att första linjens chefer förstår/accepterar kopplingen ekonomi/hälsa och
fritid/arbete.
Att det finns ett politiskt beslut. Ansvaret har tydliggjorts för cheferna. Jämt
anställd har varit en inspirationskälla
Samverkan arbetsgivare och facklig organisation viktig. Att man har några
som bär fram det. Det går inte av sig själv.
Två personalchefer lämnade kommentarer i enkäten innehållande skäl till att resultatet inte
har blivit bra i deras respektive kommuner:
Svårighet att kombinera med verksamheten. Krävs annan organisationssyn
Bristande intresse från chefer, de borde ha varit med i hela processen
6 De sista kommentarerna ur enkäterna visar på möjliga framgångsfaktorer och hinder för att
öka sysselsättningsgraden. Kommentarerna i enkäterna stämmer väl överens med svaren i de
intervjuer som redovisas i nästa del av resultatavsnittet.
Resultat från intervjuerna Resultat från intervjuerna går djupare in på vad politiker, förändringsledare och chefer har
identifierat som framgångsfaktorer respektive hinder i arbetet i de nio kommunerna. Vi
inleder dock med en överblick om var arbetet med att öka sysselsättningsgraden bedrevs i
kommunerna. Fem kommuner är speciellt framgångsrika medan fyra kommuner inte hade
lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden.
Var projektet bedrevs och var behoven finns nu Omfattningen av förändringsarbetet varierade. Projektet bedrevs helt övervägande inom den
sociala förvaltningssektorn, antingen på hela Vård & Omsorgsförvaltningar (V&O) eller på
enskilda enheter/verksamheter inom denna, till exempel LSS eller äldreomsorg. Detta gäller
både de kommuner som hade lyckats bra och de som hade lyckats mindre bra. Även där
projektet var antaget på kommuncentral nivå eller inom en stadsdelsförvaltning, inriktades det
mest mot den sociala förvaltningens områden.
Där de intervjuade hade överblick över hela kommunens arbete med att öka
sysselsättningsgraden ansåg de allmänt att projektet hade behövts på fler förvaltningar. Barn
& Utbildningsförvaltningen (BUF) nämndes oftast i detta sammanhang och då främst inom
förskolan, men även Kost, inklusive skolmåltidsavdelningar och städ. I de
kommuner/stadsdelar som lyckats bra eller delvis försökte de nu införa nya system även inom
andra verksamheter och hade då hjälp av de lärdomar de berörda redan dragit.
Mål Vi frågade om det fanns tydliga mål för en ökning av sysselsättningsgraden. I det fall
kommunerna hade fattat beslut om mål undrade vi hur måluppfyllelsen redovisades och vem
som arbetade för att nå dem. I åtta av de nio kommunerna/stadsdelarna fanns det eller hade
det funnits mål för att öka sysselsättningsgraden eller målsättningar att se över den. Målen
eller målsättningarna skulle redovisas i verksamhetsberättelser, revisionsberättelser,
personalekonomiska bokslut eller direkt till kommunstyrelse eller förvaltningsnämnd. Två av
de kommuner som inte har lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden hade alltså mål för
att göra det. Flera förändringsledare ansåg dock att målen ofta var otydliga, otillräckliga eller
att de inte följdes upp. I en av de andra två kommuner som lyckats mindre bra var målet att
öka sysselsättningsgraden bortaget då frågan inte ansågs så stor. Den andra kommunen som
lyckats mindre bra hade en målsättning att se över problemet, men ännu inga tydliga mål.
I flera kommuner fanns redan innan projektet Jämt anställd målformuleringar om att öka
sysselsättningsgraden i olika typer av dokument. I några kommuner kopplades dock inte dessa
mål ihop med Jämt anställd-projektet. Citatexempel från en sådan kommun som inte lyckats:
Det har funnits sedan tio år i jämställdhetsplanen att man skall aktivt
erbjuda människor önskad sysselsättningsgrad, men jag kan inte se att man
såg en koppling till de målen från början. Bara vi från personalavdelningen
såg det och vi ville få verktyg. Det fanns däremot inte ett formulerat
uppdrag till oss att lösa den låga måluppfyllelsen.
7 På vår fråga om målen fortfarande behövdes i kommunen/stadsdelen svarade man där målen
var uppnådda inom den verksamhet man fokuserat på, att där behövdes de inte längre, men att
de behövdes inom andra verksamheter. Man kunde exempelvis ha haft ett eget mål inom
förvaltningen där man arbetat med frågan, men tagit bort detta som mål när det var uppnått.
Kommunen som sådan kunde ha ett mer övergripande politiskt beslut för alla förvaltningar.
Ett sådant övergripande beslut kanske inte var helt och hållet uppnått överallt.
Värt att notera är att tagna mål i alla kommuner/stadsdelar inte innebär att all personal ska
erbjudas heltid för att sedan kunna välja exakt den sysselsättningsgrad de önskade. I några fall
var målet att erbjuda ca 80-90 % tjänstgöringsgrad.
Av de kommuner/stadsdelar som hade eller hade haft mål, var dessa i hälften av fallen
beslutade i kommunfullmäktige/kommunstyrelsen men det förekom också att det var
politikerna i nämnderna som tagit dem som verksamhetsmål för förvaltningen, eller att målen
kommit med som en del i en plan (bl a projektplanen eller jämställdhetsplanen) eller i en
policy. De intervjuade ansåg allmänt att målen var realistiska och fullt möjliga att uppnå, om
kommunen/stadsdelen avsatte lite resurser i inledningen av förändringen. En del hade redan
uppnått målen utan nämnvärda bekymmer.
Ja det var de. […] Det fungerar utomordentligt inom budgetramarna. […]
Stort kvalitetslyft. Det är tack vare projektet. Kanske vi haft något annat
annars, exempelvis tvång på att vara flexibel och jobba även på andra
ställen. Från början ville vi att man skulle kunna flytta till andra enheter
men det behövdes inte trots att vi utökat bemanningen. Vi har nu minskade
vikariekostnader.
Ja, det tror jag, men man kan då inte lyssna bara på förklaringen att man
inte kan ha många ”händer” mitt på dagen. Vi har försökt att se VAD man
kan göra för att jobba bort de oönskade deltiderna och om andra har
lyckats måste vi också kunna det.
Nej [det är inte realistiskt], för att målet inte är kopplat med ekonomiska
incitament.
Det verkar inte ha haft någon betydelse för måluppfyllelsen om kommunen har använt sig av
ett datorstyrt program för schemaläggning av individuella och flexibla arbetstider eller inte.
Både de kommuner som lyckades väl och de som lyckades mindre väl använder idag något
datorprogram, oftast Time Care. Datorstyrda hjälpmedel sågs snarare som ett nödvändigt
hjälpmedel i det praktiska förändringsarbetet och som ett sådant underlättade det planeringen.
Sammanfattningsvis visar dessa resultat att det i de fem kommuner/stadsdelar som lyckats bra
fanns tydliga mål. Det går dock inte att dra slutsatsen att målen haft en avgörande betydelse.
Detta då det har funnits mål eller målsättningar att se över problemet i alla kommuner utom i
en av de nio. Flera av de intervjuade pekar istället på att bristen ligger i att målen inte följs
upp på politisk nivå.
Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden Det fanns under projekttiden rutiner för utvärdering och uppföljning överallt där ett mål fanns.
Även nu redovisas detta i kommunerna. Oftast är/var det förvaltningschefernas uppdrag att
redovisa måluppfyllelsen, men även förändringsledare, styrgrupp och jämställdhetsgrupp
8 kan/kunde vara ansvariga för denna. En svårighet med redovisningen är att faktiskt kunna
påvisa att deltider är oönskade. Flera kommuner har inte något fungerande mätinstrument som
kan visa detta.
När det gällde vem som var mest drivande under projekttiden och nu, vem som höll i eller
ägde frågan att öka sysselsättningsgraden – eller borde ha gjort det – svarade man allmänt att
det är/var förändringsledarna, personalchefer, politiker och facket. Ofta finns/fanns det största
drivet i någon kombination av dessa grupper där alla drog åt samma håll. Där man inte lyckats
spelade det ingen roll att förändringsledarna drev frågan själva. De blev för ensamma med sitt
engagemang.
I tre av kommunerna som lyckats mindre bra bedrevs enligt förändringsledarna inget eller
endast lite arbete för att uppnå önskad sysselsättningsgrad under projekttiden. I den fjärde
kommunen där man lyckats dåligt fanns en viss vilja idag och de hade förändrat en del den
senaste tiden. Personalcheferna i de kommuner där man lyckats sämst hade en något mer
positiv bild av dagsläget när det gällde förändringsarbetet än vad de av Trygghetsfonden
utbildade förändringsledarna hade.
Endast en kommun hade vid tidpunkten för intervjuerna fortfarande en projektgrupp som
arbetade enbart med att höja sysselsättningsgraden. De hade även en styrgrupp. I några andra
kommuner/stadsdelar fanns andra typer av grupperingar som bedrev mer allmänt
förändringsarbete, där frågan om önskad sysselsättningsgrad berördes. Några av dessa
grupper var tillfälliga och fortfarande aktiva och några hade avslutats. I en del
kommuner/stadsdelar ansåg man att det inte behövde någon grupp längre eftersom man
implementerat arbetssättet i organisationen. Där projektet inte har lyckats hade man inte
längre någon speciell projektgrupp eller annan arbetsgrupp där frågan ingick. I något fall hade
någon projektgrupp heller aldrig funnits.
Vilken uppfattning hade man då om förändringsledarnas mandat, resurser och tillfälle att
jobba mot målen under projekttiden? Svaren på detta visar tydligt att förändringsledarna där
projektet lyckats, upplevde att de fått mandat, stöd och resurser från chefer och politiker att
genomföra förändringsarbetet. Där man lyckats sämre saknades mandatet, tiden och
resurserna och intresset från cheferna och politikerna var lågt. De förändringsledare som
arbetade på en annan förvaltning än den där förändringar skulle ske, upplevde arbetet som
svårt, då de kunde sakna mandat och chefsstöd på den förvaltning där deras arbete skulle
bedrivas. Ett annat exempel på hur man kunde sakna mandat gäller en kommun där projektet
enligt vår studie misslyckats för att ledningen var ovillig att ha projektet. Den chef som drivit
på för att få det, och skrivit under avtalet, försvann redan i början av projekttiden. Då blev det
ett direkt motstånd och förändringsledarna fick aldrig någon möjlighet att utföra något av
projektets syften.
Personalchefernas syn på utrymmet för förändringsledarna i de kommuner där man lyckats
bra var densamma som förändringsledarnas. De menade att förändringsledarna hade haft
utrymme att utföra sitt uppdrag. Personalchefernas syn i de kommuner där man lyckats
mindre bra stöder förändringsledarnas uppfattning, att förändringsledarna saknat mandat i den
organisation som de skulle utföra arbetet inom eller att förändringsledarna inte hade fått
arbeta så som det var tänkt från deras egen och projektets sida.
Några hade redan före projektstarten arbetat med inriktningen att öka sysselsättningsgraden
för de anställda. De hade därmed en grund att stå på när projektet inleddes. Där lyckades man
9 också bra i två av fallen. Där man tidigare arbetat med frågan ansåg man att
kommunen/stadsdelen var mer mogen att tackla frågan, tack vare det tidigare arbetet. Det
fanns redan en gemensam syn. Dessa två citat representerar detta:
[Vi har] tidigare försökt men inte lyckats då det fanns en politisk rädsla
tidigare för ekonomin. [Vi har] slitit hårt med det tills vi fick det politiska
stödet. Kommunal var så intresserade, positiva impulser var en
framgångsfaktor.
Innan vi gick igång hade vi jobbat mycket med tankarna och
implementering, så vi hade en bra grund. Förarbetet var gjort, och vi hade
en bred förankring redan.
Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd De intervjuade svarade på en fråga om betydelsen av engagemang från politikerna (på
kommunnivå och i nämnden), förvaltningscheferna, personalcheferna, enhetscheferna,
arbetsledarna, förändringsledarna, medarbetarna och Trygghetsfonden. Svaren vi fick tyder på
att engagemanget funnits där resultatet var lyckat och att det var svalt där man inte har
lyckats. Att förändringsledarna själva var engagerade kunde inte påverka
sysselsättningsgraden om ingen i ledningen var engagerad. I detta sammanhang lyftes också
Trygghetsfondens nätverksledares engagemang. De fick mycket beröm. Förändringsledarna
menade att nätverksledarna lyckades engagera alla blivande förändringsledare som kom på
utbildningen. De förmedlade ett intresse och en önskan om att jobba mot ett lyckat resultat, en
önskan som fortfarande levde två år senare hos många av förändringsledarna.
Politikers engagemang Vi bad om exempel på hur politiker antingen varit eller inte varit engagerade i frågan. I de
fem kommuner/stadsdelar där de lyckades väl fanns politiker på någon nivå (kommunstyrelse,
stadsdelsnämnd eller förvaltningsnämnd) som visade ett engagemang för frågan. I de
kommuner/stadsdelar som lyckades mindre bra fanns ett svalt eller inget engagemang från
politiskt håll. Någon uttryckte att bristen på engagemang hos politikerna bottnade i okunskap
om frågan eller att de trodde att en förändring skulle bli kostsam. En förändringsledare säger:
Man förstår inte att det finns organisatoriska vinster på detta. Annars har vi
vikarier i massor. Ligger man på lite överkapacitet hela tiden så kan man
använda den till att sätta in när det fattas. Om alla fick som de ville hade vi
tagit bort ca en femtedel av vikariekostnaderna varje år. Vi bör ligga på lite
överkapacitet för att täcka upp allt. Det kan öka kvalitén utan kostnad
också.
Bland de intervjuade politikerna själva fanns det egentligen ingen som var motståndare till att
öka sysselsättningsgraden för de anställda som ville det. Det gäller även de kommuner som
inte lyckats väl. Politikerna ansåg allmänt att kommunen försökt göra något även i de fall vi
har kunnat se att det inte fungerat så bra. I någon kommun som hade misslyckats var den
intervjuade politikern dock inte alls insatt i frågan och den var aldrig uppe till diskussion.
Målen fanns, men man följde från politiker inte upp dem.
I kommuner där projektet fungerat mycket bra var politikerna i allmänhet väl insatta i frågan
och visste vilka mål som fanns samt hur väl de uppfylldes. I ett fall sade den ansvarige
10 politikern rent ut att det funnits motstånd från facket och en del chefer, men politikerna hade
haft ett långsiktigt mål och behållit detta i fokus. Så småningom hade de genomdrivit de
önskade förändringarna och nu fungerade det bra. Det första citatet nedan är från en politiker i
en kommun som har lyckats bra trots att motstånd fanns bland chefer och fack. Det andra
citatet är från en kommun som inte lyckats så bra, men man har ändå gjort en del förändringar
i rätt riktning. De svarar på frågan om de mindes Jämt anställd.
Jag minns det väl och vi lyckades bra. Några personer gick utbildningen
och nu har vi heltider i hela äldreomsorgen och hemtjänsten. Vi ska införa
detta även på gruppboenden för utvecklingsstörda. Vi tittade särskilt på
Nynäshamns arbete. Jag var inte inblandad på den nivån att jag har
detaljkunskaper men vi gav tid och vi avsatte en miljon plus en styrgrupp
med nämndordföranden, vice ordföranden plus chefer och facket. Vi har
kvar styrgruppen. Vi tog målet i nämnden. Det var total enighet kring detta.
Alla skulle få önska sysselsättningsgrad en gång per år. Ett tag var både
fack och chefer motståndare, men politiken styrde väldigt hårt. Vi såg målet
och att det var jobbigt för en del fick man ta.
Jag känner till projektet men jag minns inte i detalj. Vi har avhjälpt mycket.
Har statistik på det. Personalavdelningen frågar samtliga om man önskar
deltid eller vill gå upp. Väldigt få som har ofrivillig deltid; av 2 000 drygt
ett hundratal. Vi har inga konkreta mål i antal, men vi har personalpolitiska
mål med arbetstid och flexibilitet. Man ska kunna kombinera hem och
fritidsliv med arbetstid. Vi ska kunna diskutera arbetstider och deras
förläggning. Det kommer upp när vi får personalstatistik och de redovisar
hur man arbetar med det. Vi erbjuder att kombinera andra arbeten att man
kan komma upp i tid om man så önskar. Minns inte att det var någon
diskussion då projektet startade, det var nog enighet.
Förvaltnings­ och enhetschefers engagemang När vi frågade efter exempel på hur förvaltnings- och enhetschefer varit/inte varit engagerade
i frågan fanns det bland de lyckade kommunerna/stadsdelarna mycket engagerade
förvaltnings- /personal-/sektionschefer. På de mindre lyckade platserna fanns ibland ett direkt
motstånd, ibland bara ett ointresse. När det gällde enhetschefer fanns det både engagerade och
oengagerade sådana. Några av de intervjuade hade upplevt chefsbyte. Vid sådana byten hade
det ibland varit svårt att engagera nya enhetschefer för frågan då de hade mycket annat att
tänka på och inte fått information från början. Även byte av högre chefer påverkade arbetet
negativt då en engagerad person kunde försvinna och en oinformerad person kom in istället.
De intervjuade ansåg allmänt att ett engagemang från cheferna var oerhört viktigt för att något
skulle ske.
Jag är förvaltningschef och har sett kopplingen mellan personalfrågor och
brukarfrågor. Det är mycket större kontinuitet nu med minskat vikarieintag
och istället har vi gått upp i personal. Jag tycker det var positivt.
Det har funnits ett motstånd. Svårt att driva ett sådant här projekt om man
inte har förvaltningschefen med sig. De befogenheterna har vi
[personalchefer] inte och det skall vi inte ha heller. Projektet är omöjligt att
genomföra om förvaltningschefen är ointresserad. Han har inget tydligt
11 uppdrag från politikerna, eller, jo, han har fått det men inte brytt sig om det
och inte de heller.
Kommunikation mellan politiker och chefer I de kommuner/stadsdelar där man permanentat önskad sysselsättningsgrad fanns det numera
sällan ett behov av att politiker eller förvaltningschefer, med egna gruppen eller tillsammans,
träffades för att diskutera frågan ingående. Sådana möten hade dock funnits. Idag diskuterar
politiker och chefer sysselsättningsgraden på ordinarie möten, t ex i förvaltningschefsgrupper,
på nämndmöten eller enhetschefsmöten.
Där man lyckats dåligt menade de flesta av de vi har intervjuat att politikerna sällan eller
aldrig hade diskuterat frågan. Förändringsledarna ansåg sig inte ha insyn i allt som
diskuterats, men efter vad resultatet blivit trodde man inte att detta behandlats som en viktig
fråga. I det fall den alls hade diskuterats var det mestadels chefer emellan och mycket sällan
hade en dialog mellan chefer och politiker skett.
Förändringsledarnas engagemang De som har varit mest engagerade i arbetet med att öka sysselsättningsgraden är
förändringsledarna, men deras förutsättningar har sett olika ut. Vi ställde därför några
specifika frågor till förändringsledarna i den nio kommunerna. Även i de fall där arbetet med
att öka sysselsättningsgraden har varit mindre bra, har utbildningen haft betydelse för
individen. Flera hade upplevt en kvalitetsmässig förändring i sitt sätt att tänka och arbeta, trots
att bara tre av dem hade förändrat sin yrkesroll. Citaten nedan illustrerar det.
Jag är personalansvarig konsult på Socialförvaltningen. I samband med
projektet, ja, på grund av det, fick jag en ny tjänst på Kommunstyrelseförvaltningen, som är mer övergripande.
Jag är personalekonom. Nej, den förändrade inget i yrket men för min egen
del är det lättare att sätta in personalfrämjande åtgärder som är ekonomisk
lönsamma. De [de personalfrämjande åtgärderna] finns men är dåligt
sedda här. Man borde ligga i framkanten, men har en gammaldags syn.
Alla förändringsledarna kunde konkret berätta om något de har haft nytta av när det gällde
utbildningen. Utbildningen var mycket uppskattad och förändringsledarna menade att den
bidrog till att de fortfarande kände ett engagemang för projektets frågor. I den mån de fick
chans och tillfälle där de inte hade lyckats, ville de fortsätta att driva på för att uppnå resultat.
Jag har haft nytta av den, bland annat av förändringsledning, retorik,
framträda inför publik och personalekonomi. Det var en väldigt bra
utbildning genomgående. Det var olika delar och en del av dem har vi
fortsatt att använda. Bara positivt. Det blev också ett nätverk och det
skapade kontakter som gör det lätt att stämma av och ringa upp för att
fråga andra. Bra att utbildningen tog lång tid och vi hade tid att arbeta
mellan varje tillfälle. Spelade absolut roll att utbildningen var så lång då
det var en process och man hade uppgifter hemma. Det tar tid och här fanns
det möjlighet att sjösätta det hemma under den tiden. Det hade inte gått
annars att förankra hemma efter kursen var slut. Bra projektledare under
tiden, man kunde vända sig till dem om man hade problem. Det tar några år
att genomföra och man skall inte tappa sugen.
12 Trygghetsfondens engagemang Vilken roll menade då förändringsledarna att Trygghetsfondens utbildning spelade för
förändringsarbetet som syftade till att öka sysselsättningsgraden? Förändringsledarna menade
att den påverkat mot en snabbare förändring, även om utbildningen eller Jämt anställdprojektet inte stod för hela resultatet. Där man redan hade haft en inriktning att arbeta mot
likartade resultat menade de intervjuade att man nog skulle ha nått någonstans även utan
utbildningen, men det skulle inte ha blivit likadant eller lika bra och dessutom tagit mycket
längre tid. På de platser som inte har lyckats behöll man ändå engagemanget tack vare
utbildningen, och förändringsledarna kände i ett par fall att kommunen/stadsdelen fortfarande
var på väg.
Jag tror inte att vi hade hittat just dessa lösningar och tänkt i de banorna,
kanske tittat på önskeschema istället, här kunde vi även gå in och titta på
ekonomiska lösningar. Det var inte dyrare, man fick också ut mycket mer.
Vi hade kommit någonstans ändå, men inte exakt dit vi kom nu. Hade inte
projektet funnits skulle det ha varit lite annorlunda. Jättebra att få in det.
Inte påverkat något ännu, men i Kommunstyrelsens arbetsutskott förra
gången berättade vi hur man lyckats och gav sammanställningar med
exempel som visar att det GÅR. Vi har fått med oss argument och hoppas
de slår rot. Vi håller frågan levande för att vi tror det går att genomföra.
Några av de intervjuade nämnde att de inte tyckte att man uppmärksammat informationen från
Trygghetsfonden före projektet eller lyfte fram att Trygghetsfonden borde ha tagit på sig att
engagera politiker och chefer innan projektet Jämt anställd började. De kunde ha hjälpt till
med att på möten engagera politiker och högre tjänstemän ute i kommunerna för frågan om
ökad sysselsättningsgrad. Vi vill i detta sammanhang särskilt lyfta fram ett citat för att
illustrera hur Trygghetsfondens information om projektet togs emot innan det startade.
Man kunde från projektets sida gått ut och berättat för politikerna i
kommunerna i förväg. Det kom en inbjudan, men ett ”Vi kommer gärna och
informerar” kunde ha behövts. Kommunstyrelsen, förvaltningschefsgruppen
eller personalutskottet kunde ha varit ett bra forum för den informationen.
Man kan från projektet säga att: ”Står ni i beredskap att anmäla er vill vi
komma och informera först så vi får med rätt kommuner, det vill säga de
som verkligen kommer att starta ett förändringsarbete”. Lite konkurrens om
platserna vore bra, istället för att bara ”få vara med”. Man måste lägga
ner förarbete på att få fram rätt kommuner och ge möjlighet till de med en
vilja.
Den tidigare utvärderingen av Jämt anställd visar dock att i stor utsträckning informera i
förväg inte var möjligt. Tiden för finansiering från ESF var begränsad och beslutet om
finansiering kom relativt nära inpå projektstarten.
Personalens engagemang och delaktighet På vilket sätt hade då medarbetare som berörts av omorganisationen involverats i
diskussionen om att få önskad sysselsättningsgrad i kommunen? De flesta, även där man inte
anser att projektet genomförts fullt ut eller att man inte alls har lyckats, hade under
projekttiden haft enkäter ute till personalen för att kartlägga behoven. I de kommuner man
lyckats bäst hade man arrangerat informationsmöten med möjlighet till frågor och diskussion
13 på arbetsplatserna, ibland många möten. Personalen kunde också ingå i arbetsgrupper eller i
något fall framföra sina åsikter via facket eller ha önskemål direkt till chefen som sedan tog
beslut. Personalen fick också i flertalet fall önska sin arbetstid med hjälp av ett datorprogram
eller på något annat sätt.
De svarande ansåg i de flesta fall att arbetsgivaren försökt tillgodose personalens önskemål
när de blivit uttryckta, men det fanns begränsningar och undantag. Endast i något fall verkade
det som om önskemål sällan eller aldrig blev tillgodosedda. Enligt citatet nedan gick man där
tvärtom åt motsatt håll.
Vi tar istället bort önskescheman och Time Care och inför fasta scheman.
Det kanske blir delade turer. Tiden mellan 2-4 på eftermiddagen har man
problem om man ska ha alla på 100 % arbetstid. Man löser det med delade
turer (långrast emellan turerna). Då kan man gå upp till 100 % om man
vill. Eftersom det är hög medelålder så orkar man inte med delade turer.
Väldigt jobbigt för personalen, men det kommer kanske i hela Sverige för
dem med årsarbetstid. Personalen vill ha kvar sin flextid, inte årsarbetstid
med delade turer, men ingen har lyssnat på dem.
Delaktighet hos personalen ansågs av flera vara en viktig framgångsfaktor. De kommuner
som lyckats bra har arbetat mycket med personal i arbetsgrupper och de har haft många
informationsmöten. De som har lyckats mindre bra, talar bara om enkäter och en
samverkansgrupp där de fackliga organisationerna senare kan ta upp problem som har
framförts av medlemmarna. Delaktighet och möjlighet till diskussion och att personalen
känner sig involverad kan ha en stor effekt på projektets utfall, menar de av de intervjuade
som lagt ner mycket arbete på detta och även lyckats bra.
Att all personal fick lika villkor sågs som en annan framgångsfaktor. Alla anställda, även de
som redan har heltid, måste exempelvis vara lika flexibla när det gäller byte av arbetsplats för
att utöka sysselsättningsgraden. I några kommuner där man lyckats har man fastställt kriterier
som kräver flexibilitet hos personalen. De ska kunna röra sig mellan olika arbetsplatser för att
man skall tillgodose önskemål om ökad sysselsättningsgrad. Personalen verkade ofta ovillig
till detta, i alla fall till en början, enligt flera av de intervjuade. Flera nämnde att personal ofta
enbart ville ha mer arbetstid på den enhet där de redan arbetade. Oviljan till flexibilitet ansågs
av några intervjuade som ett av de största problemen att lösa tillsammans med personalen,
något som detta citat illustrerar:
Arbetstidsmodellen går ut på att man måste vara flexibel och de var inte
beredda på det. Vi gjorde en inventering där många ville ha [mer tid] men
bara på sin egen arbetsplats. Det har luckrats upp och bara enstaka klagar
idag. Det tar olika tid för människor att förhålla sig till förändringar. ALLA
måste omfattas av flexibiliteten. Skulle vi lägga det bara på dem som skulle
gå upp i tid skulle det bli ohållbart för dem. Kommunal var tydliga med det.
Vi har en liten ventil, alla skall ha del av flyttiden, och vi kompletterar med
lokala samverkansavtal på varje arbetsplats. Man kan göra intern
överenskommelse om några är mer beredda att vara flexibla än andra,
annars gäller solidaritetsprincipen.
Att åstadkomma en reell delaktighet var alltså inte alldeles problemfritt. Flera nämnde att en
hel del personal satte sig emot förändringar och att det var bland personalen man mötte det
14 största motståndet, inte från ledningen. Problemet att många i personalen inte ville arbeta på
mer än en arbetsplats, utan hellre hade kvar en låg sysselsättningsgrad, var en sak som kunde
lösas med hjälp av möten där personalen var delaktig. Därför nämndes det ofta i intervjuerna
att det var ett tidskrävande arbete att få med personalen på tankarna från projektet. Det faktum
att projektet/utbildningen varade så länge gav också den tiden.
Ovanstående resultat visar att engagemang från politiker, förvaltningschefer, enhetschefer och
personal var framgångsfaktorer i de kommuner/stadsdelar som hade lyckats. Att mål som satts
följdes upp och att utvärderingen av målen efterfrågades var en annan.
Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet Det främsta syftet i Jämt anställd, och det som vår utvärdering undersökt, var att öka
sysselsättningsgraden för de kommunanställda om de så önskade. Sist i intervjuerna bad vi
därför de intervjuade att försöka identifiera vad som hade varit framgångsfaktorer, respektive
hinder i deras kommuns/stadsdelsförvaltnings arbete. En mycket tydlig faktor för att önskad
sysselsättningsgrad idag ska vara implementerad, det vill säga ett ordinarie arbetssätt i
organisationen, var att det i en ledande position fanns en drivande kraft för en förändring. Om
denna drivande kraft var en person i den politiska ledningen eller var en högre tjänsteman
(förvaltnings-/personalchef) med goda möjligheter att förankra frågan om önskad
sysselsättningsgrad hos politikerna, verkade ha mindre betydelse. Huvudsaken var alltså inte
om det var en chef eller politiker som drev frågan om önskad sysselsättningsgrad, utan att det
i ledande position fanns en stark vilja att ta upp oönskad deltid som ett problem.
De drivande cheferna kunde påverka på så sätt att de startade processen i och med att de utsåg
lämpliga personer att åka på Trygghetsfondens utbildning i Jämt anställd. När chefen och/eller
förändringsledarna framfört budskapet till politikerna, och frågan därmed kommit på
dagordningen i kommunstyrelse och nämnder, togs ofta beslut om mål för att höja
sysselsättningsgraden. På så sätt skapades en diskussion och en process som ledde till att man
antog politiska mål, eller alternativt till ett skarpare fokus för att nå målen om de redan fanns.
Senare drog cheferna nytta av förändringsledarnas kunskaper genom att dessa fick genomföra
förändringar i praktiken, men också genom att förändringsledarna kunde informera andra
berörda.
Att byta chefer och förändra i en organisation var ett hinder för genomförandet av projektet
om ledningen tidigare varit drivande och positiv. Detta kunde även gälla på enhetschefsnivå
om de nya som kom in inte var informerade. I en del kommuner inträffade det att chefer som
var engagerade för förändringsarbetet slutat och ersatts av någon som var mindre intresserad.
Detta fick till följd att projektet mer eller mindre dog ut. I det fall det inte fanns ett entydigt
politikerbeslut med krav på snabb måluppfyllelse var stödet från en eller flera chefer helt
avgörande. Utan chefsstöd blev det inget av projektet - om inte politiker fanns som drev fram
och stod bakom ett beslut att införa mål om ökad sysselsättningsgrad.
Att både politiker och chefer var engagerade var en garanti för att projektet skulle lyckas väl.
Då efterfrågades måluppfyllelse tydligt. När både politiker och chefer var engagerade avsattes
medel samtidigt som förändringsledarna fick både ett uppdrag och mandat att utföra det.
15 Fackförbundet Kommunals roll verkar ha varit av betydelse, och på de platser projektet
lyckats bra har man nämnt att Kommunal, chefer och politiker haft samma grundläggande
inställning. ”Sida vid sida” och ”Hand i hand” är begrepp som nämnts om samarbetet med
facket i de kommuner/stadsdelar som har lyckats med att öka sysselsättningsgraden.
Kommunal hade, i de kommuner som är framgångsrika, aktivt drivit frågan. På någon, men
inte alla, av de mindre framgångsrika kommunerna/stadsdelarna fanns passiva fackliga
representanter som aldrig tagit upp frågan.
Att förändringsledare och medarbetare fick avsätta tid att arbeta med projektet utanför sina
ordinarie arbetsuppgifter var viktigt. Många nämnde även den stora betydelse det hade att
man lät processen ta tid så att alla hann komma med på tåget. Den långa tiden som
utbildningen varade var uppskattad av flera. Med en mer koncentrerad utbildningsform trodde
man inte att man nått där man var idag eller orkat hålla ut efter projektet var slut.
En annan faktor av betydelse för en lyckad satsning var ekonomin i kommunen. Hade man
dålig ekonomi redan i inledningen var ofta politikerna oroliga för att de inledande kostnaderna
inte skulle betala sig. De blev då ovilliga att inleda någon förändring. Ansåg man att sjuktalen
skulle kunna sänkas och att det var viktigt att kommunen var en attraktiv arbetsgivare drev
istället arbetet framåt oavsett ekonomiska förutsättningar.
Delaktighet hos personal ansågs av många intervjuade som en framgångsfaktor. I det
sammanhanget togs även upp vikten av att förändringsledare och chefer var ute på
arbetsplatser för att informera och diskutera. En bred förankring i alla led, uppåt och nedåt,
ansågs mycket viktigt för framgången. Flera gånger nämndes att alla arbetsplatser måste hitta
sina egna lösningar med personalens hjälp, att tvinga på dem en arbetstidsmodell de inte ville
ha ansågs inte lönt.
Handlingsplanen var ett viktigt praktisk dokument som gav struktur i arbetet samt något att
visa upp för politiker. En viss framgångsfaktor var även de datoriserade verktygen för
arbetstidsplanering. Utan dem var det svårt att genomföra en strukturerad förändring. De
orsakade dock vissa svårigheter då personalen skulle lära sig att hantera dem. Där man
tidigare hade vana vid att använda datoriserade verktyg gick detta lättare.
Personalchefer med intresse och engagemang hade alltså i flera av de kommuner som har
lyckats med att införa önskad sysselsättningsgrad för personalen valt ut personer som de
trodde kunde genomföra förändringen och tillfrågat dessa om de ville gå utbildningen. Det
ledde i de flesta fall till ett lyckat resultat att de utvalda hade det stödet hemifrån. Emellertid
lyckades det inte när personalchefen och förändringsledarna drev frågan emot
förvaltningschefens önskan. Dessa två citat illustrerar det.
Jag läste om projektet och tog kontakt med V&O och de hängde på och
politikerna också. Tror den som skall gå måste avdelas tid hemifrån, måste
vara rätt person som kan utföra det hemma i verksamheten.
Vi på personalavdelningen [initierade arbetet] och det var väl det som var
felet. Inte säker på att förvaltningschefen varit likadan mot en egen
enhetschef som förändringsledare. Kan vara lite revirtänkande i det hela.
16 Vi avslutar resultatdelen med två citat som kan sammanfatta flera av de framgångsfaktorer
och hinder som utvärderingen visar på. De två citaten nedan är exempel från en kommun som
har lyckats, respektive lyckats mindre bra med att öka sysselsättningsgraden.
Det fanns en facklig påtryckning före projektet för att folk inte kunde
försörja sig. Då drog vi igång. Man måste kunna klara sig själv, inte vara
tvingad att ha en sambo för att överleva. Att inte tvingas vara kvar i
förhållande bara för att man inte klarar sig ekonomiskt […] Vi var ute hur
mycket som helst, med fackliga, ledningsgrupper, politiker. Vi var överallt
och de fick fråga. Ibland ändrade vi efter vad de tyckte.
Förankringsgruppen som jobbar med scheman med mera fick vara med och
ge synpunkter. Det var brett förankrat, även hos schemaansvariga. Vi var
med ÖVERALLT med vår punkt. Vi nådde alla.
Det fanns inget uppdrag medskickat från politiker eller chefer till oss
[förändringsledare], bara att vi skulle gå utbildningen, inte syftet senare.
Det hade behövts mer info innan till politikerna så att de kunde gett oss ett
uppdrag om de ville det. Då fanns det ett personalutskott med ett annat
synsätt. Det försvann på vägen men de kunde ha haft ett annat perspektiv
om vi skulle ha återrapportera till dem. Kunskapen var större där, man såg
värdet och möjligheterna. Nu blev det inte lika bra.
Sammanfattande diskussion Framgångsfaktorer och hinder Skillnaderna var stora mellan de kommuner/stadsdelar där projektets lyckats bäst och där det
gett små eller inga effekter. I Tabell 1 på nästa sida har vi sammanfattat vilka faktorer vi
genom vår studie har fått fram som varande de viktigaste framgångsfaktorerna, respektive
hindren, för arbetet att öka sysselsättningsgraden i kommunen/stadsdelen.
Först i vår sammanfattande diskussion nedan lyfter vi fram alla de framgångsfaktorer och de
hinder som har nämnts under intervjuerna. Längre ner har vi sammanfattat några iakttagelser
och visar på vad forskning och andras erfarenhet säger om liknande iakttagelser i andra
sammanhang.
Arbetsförhållanden och stödfunktioner kring förändringsledarna En framgångsfaktor var att förändringsledarna hade ett mandat och resurser att arbeta för
organisationsförändringar. Att inte vara anställd på den förvaltning där arbetet skulle ske
kunde vara ett hinder. Man bör ha som en förutsättning för att projektet skall få starta att det
finns mandat att genomföra förändringsarbetet där det är tänkt, samt att det finns öppna
kommunikationskanaler och goda möjligheter till möten mellan de olika funktionerna som
politiker, chefer, förändringsledare och enhetschefer har. En organisering av
förändringsarbetet som innebär att de närmast berörda inte ingår i den är således förkastlig. En
god kommunikation är viktig för förankringen och, inte minst, för lärandet i organisationen. I
en av de mest lyckade kommunerna kände alla politiker väl till projektet och de uppgavs sätta
en ära i att hålla sig informerade om utvecklingen och själva kunna svara på frågor från
personal och allmänhet. En förutsättning för att det skall fungera så, är naturligtvis att det
17 finns goda möjligheter till möten och information och att det finns tydliga funktioner och
roller i förändringsarbetet.
En bra projektorganisation med driv och struktur på arbetet var mycket viktig för resultatet.
Det som gav struktur var både sådant som styrgrupp, projektgrupp och arbetsgrupper och de
mer praktiska delarna i arbetet, såsom handlingsplanen och de datoriserade verktygen.
Projektorganisationen bör planeras för i förväg och alla de som berörs av förändringen skall
ingå på något sätt.
Tabell 1. I tabellen visas de framgångsfaktorer, respektive hinder för ett framgångsrikt
arbete, vi identifierat i studien. En del faktorer överlappar varandra delvis, men var och
en av dem bör ses som en egen enhet och viktig i sammanhanget.
Framgångsfaktorer Hinder för framgång Stark, drivande kraft i ledande position.
Oengagerad kommunledning.
Drivande och lokalt samverkande fack.
Revirtänkande då förändringsledare tillhört
annan förvaltning.
Mål som följdes upp.
Oengagerat fack.
Tydligt uppdrag för förändringsledarna.
Avsatt tid för förändringsledarna
(utanför ordinarie arbetsuppgifter).
Politikers oro för extra kostnader (speciellt
i perioder av dålig ekonomi).
Chefsbyte till ny ointresserad chef.
Handlingsplan som gav struktur åt
arbetet.
Personals ovilja till flexibilitet.
Tro på möjlighet att genomföra idéerna
(kostnadsneutralt).
Chefer som såg initial ovilja till flexibilitet
och påverkades i sitt engagemang.
En bred förankring i alla led.
Ledningen ansåg att för få personer
berördes.
Gott om tid (för utbildning, förankring,
genomförande, delaktighet).
Personalens delaktighet.
Dålig kommunikationskanal mellan
engagerade och politisk ledning
(otillräcklig styrning).
Datoriserade verktyg för
arbetstidsplanering.
Ej förankrat i kommunledning innan
projektstart.
Den långa utbildningen ansågs mycket fördelaktig. Tiden gav möjligheten att förankra och
sprida information i hela organisationen. Man lyckades i flera fall åstadkomma en lärande
organisation, där många fick lära nytt, diskutera det som skulle göras samt komma med egna
förslag. Framtida utbildningsinsatser kan med fördel läggas upp på samma sätt som denna. Att
Trygghetsfondens projektledare själva brann för ämnet och lyckade engagera även de
18 förändringsledare som inte kände till så mycket om problemen i förväg, var oerhört väsentligt
för att frågan skulle leva. Förändringsledarna kommer ihåg det de lärt sig under utbildningen
och argumenten har fallit på plats. De har också fått ett stödjande nätverk som de är
tacksamma över.
Att Kommunal varit pådrivande ansågs som mycket viktigt. I förankringsarbetet ute på
arbetsplatserna är det viktigt att facken finns med tillsammans med förändringsledarna och
diskuterar problemen och lösningarna. Tidigare erfarenheter visar även på betydelsen av
fackliga organisationers engagemang för att ett förändringsarbete ska leda till resultat. Det är
också just de kommuner/stadsdelar som fackförbundet Kommunal har varit drivande och en
samarbetspartner som har lyckats bäst med att öka sysselsättningsgraden.
Facket har också en viktig roll att fylla gentemot arbetsgivaren. Vi tyckte oss märka att man i
de mindre framgångsrika kommunerna såg ofrivillig deltid som ett problem som berörde
endast en liten grupp anställda och att det därför var mindre viktigt. Möjligen kan
jämställdhetsaspekterna där också vägt lätt, eftersom män på andra förvaltningar
genomgående hade heltidstjänster om de så önskade. Facken bör av dessa anledningar tidigt
engageras i projektorganisationen och man bör diskutera sig samman så att man drar åt
samma håll. En sådan fråga som krävde en lösning i det här projektet var att de som redan
hade heltid fick gå över till ett mer flexibelt system för att alla skulle arbeta under samma
villkor och att den personal som skulle gå upp i sysselsättningsgrad ofta bara ville göra detta
på sin egen arbetsplats. Man kunde ibland se de senare som ointresserade av att gå upp i
tjänstgöringsgrad och därmed förbise deras önskemål, istället för att arbeta fram en lösning. I
den typen av ”rättvisefrågor” kan fackets agerande sannolikt minska missnöjet hos de som
upplever en försämring av arbetsvillkoren. Deras aktiva medverkan är viktig när det gäller att
få med all personal på tåget.
Delaktighet I de framgångsrika kommunerna/stadsdelarna har det funnits bred delaktighet i det praktiska
arbetet. I de kommuner/stadsdelar där personal inte har bjudits in för att vara delaktiga i det
praktiska arbetet har man lyckats sämre. Bred delaktighet är också något som forskning pekar
på som framgångsfaktor när ett förändringsarbete initieras (Exempelvis Aronsson m fl. 1995).
Då underlättas också genomförandet och effekterna blir fördelaktiga både för verksamheten
och för de anställda (Axelsson 1995; Eklund 1997; Adler och Cole 1993).
De intervjuade har pekat på att processer som syftar till att göra personal delaktig tar lång tid.
Enhetschefer har varit viktiga i dessa processer för att engagera personalen och
förändringsledarna var ofta ett stöd för dessa chefer. Det var därför betydelsefullt att
kommunen/stadsdelen hade tillräckliga resurser för förändringsledarnas arbete i projektet. Där
arbetet fortsätter torde det vara fortsatt viktigt. Men det räcker inte med personals delaktighet
och fackligt engagemang. Det visar resultaten från utvärderingen tydligt. Det behövs också ett
ägarskap i frågan från politiker och högre tjänstemän.
Ägarskap I kommuner och stadsdelar kan politiker och högre chefer ses som ägare till de
förändringsprojekt som pågår. Projekt som inte tas om hand av sina ägare ger inte långsiktiga
effekter därför att resultat och arbetssätt inte får förutsättningar att vidareutvecklas. Det har
omfattande forskning visat (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009). Resultaten från vår studie
visar att det har haft en stor betydelse vad politiker har tyckt om projektet och hur de har
agerat. Var de verkligen intresserade av att driva igenom ett politiskt beslut så skedde det
19 också. En brist på engagemang från politiker behöver dock inte bero på ovilja att lösa
problemet utan på att de inte har kunskap om det. I en kommun finns många ärenden och som
en av de intervjuade nämnde är det många politiker som är fritidspolitiker eller bara har
deltidsuppdrag där mycket skall hinnas med.
En gedigen informationsgenomgång på plats kan behövas för att väcka ett engagemang hos
politikerna, vilket i sin tur kan leda till att man beslutar om mål och är villig att starta upp en
projektorganisation som ges resurser att genomdriva målen. En stark tro hos politiker på att
idéerna var genomförbara gjorde att kommunen/stadsdelen också lyckades bra. I detta
sammanhang är det viktigt att visa på att ökad sysselsättningsgrad inte behöver kosta extra,
utan tvärtom kan sänka kostnaderna i längden. Det betyder att det ofta finns behov av att visa
på goda exempel där kommuner har lyckats med specifikt förändringsarbete utan att det har
kostat extra, när ett projekt av denna typ startar.
Målbild I ett hållbart utvecklingsarbete behövs strukturer i form av en klar målbild och bred förståelse
hos berörda i kommunen av vad målbilden innehåller (Svensson m fl. 2007). Det har funnits
mål både i de kommuner som har lyckats bra och i de som har lyckats mindre bra. Målen har
sett mycket olika ut och de har följts upp ibland, men inte alltid. Förändringsledarna pekar på
brister i uppföljning av de mål som har satts och de menar att dålig uppföljning är ett hinder i
arbetet. Det finns exempel på hur de som lyckats sämre inte har haft tydliga uppdrag och
mandat från politiker och chefer att arbeta för att målen skall uppfyllas. Då har oftast även
målen varit otydliga eller inte följts upp.
Att det finns olika mål på olika nivåer kan komplicera arbetet. Ett tydligt mål från en nämnd
eller äldre ett mål i en policy, som kanske sällan revideras och dessutom innehåller många
andra mål, behöver inte väga lika tungt som ett nytaget kommunövergripande mål antaget i
kommunstyrelse och kommunfullmäktige. Det bör därför från början finnas en gemensam och
av alla berörda känd ståndpunkt i frågan om vilket mål som skall uppfyllas.
Organisering Hur kommunerna/stadsdelarna har organiserat sitt arbete varierar. Det har funnits mer eller
mindre tydlig struktur för arbetet. Ett fåtal kommuner har haft en speciell styrgrupp för
arbetet, i andra har förvaltningschefer eller andra chefer styrt arbetet, eller så har ingen
styrning alls funnits. Det har heller inte funnits något uttalat krav på hur organiseringen ska se
ut från Trygghetsfondens sida. Forskning visar att de projekt som har en genomtänkt
organisering med tydliga funktioner och roller också kan arbeta effektivare mot resultat och
långsiktiga effekter. Modellen i figur 2 visar hur en sådan organisation kan se ut. Modellen är
framtagen av APeL med utgångspunkt i forskning (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009) och
i samråd med hundratalet individer som har varit finansiärer, projektägare,
styrgruppsmedlemmar, projektledare eller projektdeltagare i många olika typer av projekt i
offentlig förvaltning eller i stora nationella program.
Modellen (figur 2) visar hur en finansiär ställer krav och kommunicerar med ägare av ett
förändringsarbete. Ägarna sätter ramar och följer utvecklingen och är beredd att implementera
de uppnådda resultaten om de är goda. En styrgrupp följer arbetet och fattar de lite mer
långsiktiga beslut som krävs i samråd med ägarna. Styrgruppen fungerar som ett stöd till
projektledningen som i sin tur engagerar, motiverar och för en dialog med projektdeltagarna
som involverar sin personal. De olika funktionerna interagerar med varandra, vilket visas med
20 hjälp av det skuggade området. Den röda tråden symboliserar att det finns en sammanhållen
idé kring arbetet.
I Jämt anställd-kommunerna kan enhetschefer eller motsvarande ses som deltagare i projektet
då det var de som oftast höll i det praktiska förändringsarbetet. Det är enhetscheferna som
bjuder in personalen att vara delaktig och de får stöd av förändringsledarna, vilka motsvaras
av projektledare i modellen (figur 2). Ett utvecklingsarbete som pågår en längre tid, kan inte i
detalj planeras fram från start (Majone och Vildavsky 1984; Laestadius m fl 2007). Vi menar
att utan en organisering där olika funktioner, stöder, följer och leder arbetet kan inte arbetet
anpassas efter nya förhållanden och mål kan inte omformuleras eller kopplas till annat
utvecklingsarbete.
Krävande
finansiärer
Aktivt
ägarskap
Strategiska beslut
i samspel med
ägarna
Professionell
projektstyrning
•Sätta ramar
•Följa utveckling
•Implementera resultat
Kompetent
projektledning
•Organisera nätverk
•Engagera
•Motivera
Engagerade
deltagare
Pröva idéer och
genomföra förändringar
Personal med
inflytande
Fig. 2. Funktioner och roller för långsiktiga effekter i ett hållbart utvecklingsarbete.
Olika funktioner är välorganiserade och en röd tråd löper genom alla led.
Hur har arbetet då varit organiserat i kommunerna/stadsdelarna som har lyckats respektive
inte lyckats? I flera av de kommuner som har lyckats mindre bra har det över huvudtaget inte
funnits någon uttalad organisation kring förändringsarbetet. Där har funnits förändringsledare.
De har dock inte alltid haft mandat att genomföra några förändringar. I vissa fall har det inte
funnit någon styrgrupp eller förvaltningschef som har kunnat ge stöd och långsiktig styrning i
samspel med politiker. I de kommuner/stadsdelar som har lyckats bra har det funnits en
styrgrupp eller en chef som har fungerat som en länk mellan förändringsledaren och politiker
eller högre chefer. Denna länk har där påverkat politiker så att de har blivit intresserade av
21 frågan, följt upp målen eller efterfrågat resultat. I någon kommun har det istället varit politiker
som har drivit frågan från början och som har påverkat förvaltningschefer att ställa krav på
sina enhetschefer. Vi har sett att styrning i form av en grupp eller drivande förvaltningschef är
speciellt angeläget då inget ägarskap för frågan finns från start.
En projektfinansiärs påverkan En projektfinansiärs, eller som i Trygghetsfondens fall en delfinansiärs, uppgift kan vara att
kräva eller se till att det finns en effektiv projektorganisation (Halvarsson och ÖhmanSandberg 2009). Vi menar att i de fall det är möjligt bör en finansiär kräva att de projekt de
finansierar också visar hur de ska organisera projektarbetet och att de funktioner som visas i
modellen (figur 2) då finns representerade i någon form. Vid projektets initiering kan
finansiären kräva att få träffa ägare – det vill säga politiker, någon ur en styrgrupp eller en den
chef som är tänkt att styra projektet, projektledning, fackförbund och några deltagande
enhetschefer och anställda. Att ha en ordentlig genomgång av projektets syften direkt på plats
i organisationen där många av dem som skall vara delaktiga är närvarande, kan vara
avgörande för resultatet. Men det räcker inte med att från finansiärens sida se till att olika
funktioner har utsetts. En interaktion mellan de olika funktionerna måste till. Även här kan
finansiären vara ett stöd genom att efterfråga hur ägare, styrgrupp, ledning, enhetschefer etc.
träffas och kommunicerar. I en del kommuner/stadsdelar som deltog i Jämt anställd fortsätter
träffar mellan olika funktioner. Det torde främja fortsatt utveckling och långsiktiga effekter.
Slutord Vi har i vår diskussionsdel ovan diskuterat hur goda resultat och långsiktiga effekter i
offentligt finansierade förändringsarbeten kan uppnås. Denna studie har visat på att man har
uppnått goda resultat i de flesta kommuner/stadsdelar som har deltagit i Jämt anställd. Idag är
tankarna från projektet Jämt anställd en del av vardagen i flera kommuner och stadsdelar.
Detta innebär att många anställda där har bättre arbetsvillkor och är mer nöjda med sitt arbete
än vad de var innan. Projektet uppges även ha lett till en kvalitetshöjning för brukare i flera
fall. Dessutom har det i de flesta fall lett till lägre kostnader för arbetsgivarna.
Endast i ett fåtal kommuner har man misslyckats helt med att öka sysselsättningsgraden. I de
kommunerna har det inte funnits engagemang från kommunpolitiker eller högre tjänstemän,
eller endast från någon enstaka hög tjänsteman som inte arbetat i förvaltningen där arbetet
skulle ske. Det har sällan funnits någon tydlig organisation för projektet och måluppföljning
har varit bristfällig. Vår utvärdering har därför pekat på att en finansiär som ska initiera och
stödja förändringsarbeten kan ställa krav på deltagande verksamheter tydliga mål och
organisering. Organisationen inom projektet skall inte stå och falla med enstaka eldsjälars
arbete, utan det skall finnas deltagare från alla led involverade i arbetet. Finansiären kan också
vara ett stöd för kommunikation och lärande mellan olika funktioner i organisationen för den
verksamhet den finansierar. Detta kräver att projekt planeras i god tid och att ett
förankringsarbete hinns med ute i kommunerna där förändringsarbetet skall ske.
Referenser Adler, P., Cole, R. (1993): Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants. Sloan
Management Review, Spring 93, Vol. 34, Issue 3, p. 85-94.
Aronsson, G. Svensson, L. Leksell, K & Sjögren, A. (1995). Förändringskompetens:
projektledares erfarenheter från 300 Arbetslivsfondsprojekt. Solna: Arbetslivsinstitutet.
22 Axelsson, J. (1995): Arbetsmiljödriven kvalitetsutveckling. Licentiate thesis LiU-Tek-Lic1995:53, Linköping University: Division of Industrial Ergonomics.
Docherty, P., Forslin, J., and Shani, A.B., (Eds.) (2009): Creating Sustainable Work Systems.
London: Routledge.
Halvarsson, A., Jonsson, P., Svensson, L., Öhman A. (2007): Jämt Anställd – Ledig ibland.
Utbildning av förändringsledare för långsiktigt hållbar kommunal
verksamhetsutveckling. Utvärderingsrapport: APeL FoU.
Halvarsson, A., Öhman, A. (2009): Hur teori kan bidra till lärande: interaktiv forskning i
nationella utvecklingsprogram. I Brulin, G., Svensson, L.,Sjöberg, K. (red.): Lärande
utvärdering genom följeforskning Lund: Studentlitteratur, 145-163.
Eklund, J. (1997): Ergonomics, Quality and Continuous Improvement – Conceptual and
Empirical Relationships in an Industrial Context. In Ergonomics, 40, 982-100.
Laestadius, S., Nuur, C., Ylinenpää, H. (red). (2007): Regional växtkraft i en global ekonomi.
Stockholm: Santérus.
Majone, G., Vildavsky, A. (1984): Implementation as Evolution. In Pressman, J. L.,
Wildavsky, A. (Eds.): Implementation. Berkley, Los Angeles & London: University of
California Press.
Svensson, L., Aronsson, G., Randle, H., Eklund, J. (2007): Hållbart arbetsliv. Projekt som
gästspel eller strategi i hållbar utveckling. Malmö: Gleerups.
23