Transcript Metod för att behålla och utveckla service på landsbygden

Metod för att behålla och utveckla
service på landsbygden
Landsbygd - det naturtäta området
Förord
Under åren 2012 - 2013 genomfördes med finansiering av Tillväxtverket, Länsstyrelsen i Dalarnas län
och Länsstyrelsen i Gävleborgs ett projekt Utveckling av servicecentra på landsbygden i Dalarna och
Gävleborg. Syftet med projektet var att pröva och utveckla en modell för att bibehålla och utveckla
den kommersiella och samhällelig servicen samt skapa förutsättningar för entreprenörskap i ett antal
utvalda bygder. I Dalarnas län har projektet genomförts i Fors, Avesta kommun, Stora Skedvi, Säters
kommun, Sollerön, Mora kommun och i Gävleborgs län har projektet genomförts i Svågadalen,
Hudiksvalls kommun, Hassela, Nordanstigs kommun och Loos, Ljusdals kommun.
De erfarenheter som kommit ur detta projekt är nu samlat i den här handledningen.
I texten talas det om att utveckla eller att behålla service. Vad är service? Vid denna frågeställning så
kommer det en strid ström om vad service faktiskt är, när man kan kalla den bra eller dålig, relevant
eller onödig o.s.v.
När väl processen är igång kommer ni att upptäcka att om man vill behålla och utveckla servicen så
kan man inte per automatik räkna med att om vi bara löser butikens interna utmaningar så är
problemet löst. Det kan vara så att bygden måste utveckla och säkerställa driften av stugbyn med
skidbacken för genom att vara en bra ort för besöksnäringen så kommer det även att skapas
förutsättningar för butiken att få en långsiktig lönsamhet och överlevnad.
Vi har under denna period upptäckt att det varken går och ej heller är önskvärt att styra
utvecklingsprocessen mot ett fixerat mål. Man måste vara beredd att släppa taget om heliga kor och
beslutade projektplaner och istället ta tillvara på möjligheterna och kraften som kommer ur
grupperna och deras arbete.
Detta innebär att en process som från början har ett mål kan komma att få ett helt annat resultat. Vi
förespråkar inte att man, om detta händer, skall strunta i de saker man föresatt sig, det gäller att orka
ta omtag och hitta nya grupperingar och former för att säkerställa även dessa mål.
Vi hoppas att den metod som vi under projektet har förfinat skall komma till användning i fler bygder.
Utförare har varit Gordon Krmic, Lasse Nygård samt Göran Forsén. Om du har tankar, idéer eller
synpunkter på detta material så är du välkommen att kontakta någon av oss via Entreprenörskolan i
Leksand.
Tack!
Vi vill även tacka för de många skratten, intressanta diskussionerna och mottagandet vi fått i bygderna
samt även tack till övriga representanter och finansiärer.
Innehåll
Sida nr
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Initiativ till lokal utvecklingsprocess
Processledare
Tidsperspektiv
Insatser och tidsåtgång, det tar alltid längre tid än man tror
Särintressen
Genomförande
A. Landsbygdsutvecklingsperspektivet
B. Kommersiell service på landsbygden
7. Hjälp i genomförandet
A. Handledning i att driva bygdeutvecklingsprocesser
B. Ungdomar, tankar runt hur man engagerar
ungdomar i bygdeutveckling
C. Företagarna, hur kan man driva företagsnätverk
kopplat till bygdeutveckling
D. Bedömningsmall vid förstudie för val av bygd
E. Handlingsplan, förslag till mall
F. TURMÖ, modell för hur man sätter mål
G. Samverkansmodell
H. Kompetensutvecklingsmodell,
vad händer under processen
I. Kontroll, hur tar vi den, en modell
J. Trygghetsboxen med målnivåer
K. Roller/intressenter
Butikshandboken – verktyget för en lönsammare butik
4
6
8
8
9
9
10
12
19
19
26
28
29
30
31
32
33
35
36
37
Bilaga 1
3
1. Initiativ till lokal utvecklingsprocess
Initiativet till att starta en lokal utvecklingsgrupp kan komma från fler håll;
Initiativet kan komma underifrån i form av att bygden känner att det finns ett behov av att starta en
ny eller utveckla en redan befintlig process.
Initiativet kan även komma från kommunens tjänstemän eller från det politiska i form av direktiv.
Det finns även liknande processer som getts möjligheter att starta igång i större skala genom att det
skapas tillgång till medel som styr mot lokal utveckling från exempelvis länsstyrelsen.
Den som initierar denna process bör ha i åtanke att det finns ett antal förutsättningar som måste vara
på plats för att om inte säkerställa så i alla fall öka sannolikheten för att lyckas
FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ATT NÅ ETT OPTIMALT RESULTAT I UTVECKLINGEN
AV HÅLLBARA SERVICECENTRA
Under utvecklingen av metoden har vi erfarit att följande delar är ytterst viktiga för att nå ett
optimalt resultat:
1. På ett tidigt skede innan ett projekt körs igång måste ett grundläggande arbete ha skett i
bygden. Vid förberedande träffar måste bygdens medborgare enas om ett arbetssätt där varje
deltagande person måste bestämma sig för ett aktivt deltagande. Medborgarna måste komma
bort från begrepp som någon skall göra det till det personliga planet-Jag skall medverka till
utveckling av min bygd. Det optimala är att det redan finns en lokal utvecklingsgrupp i
bygden. Arbetsgruppen bör ha en sammansättning av personer representerande offentlig
sektor/privat näringsliv och social ekonomi. En sådan grupp måste ha en stark legitimitet i
bygden och bör utgöra ett kommande paraply för tillkommande undergrupper. En sådan
utvecklingsgrupp blir en stark part i utvecklingsprocessen. I en grupp med människor som
bestämt sig för att aktivt delta uppstår ofta kreativitet och entreprenörskap. Om den
förberedande processen bär det nu skisserade varumärket är förutsättningarna för att uppnå
ett gott resultat optimalt.
2. Behovet av kommunens aktiva medverkan kan inte nog betonas. Kommunen måste på ett
tidigt stadium bestämma sig för deltagande i hela processen och aktivt medverka i denna med
representanter i form av både politiker och tjänstemän. Detta ger tyngd åt processarbetet
och visar bygdens innevånare att deras arbete är viktigt. En uppställning enligt denna modell
förhindrar vi- och dom-tänkande och ger förutsättningar att bygden tillsammans med
kommunen når ett optimalt resultat.
3. Kommuner som inte har en struktur, arbetssätt och vana att arbeta med landsbygd- och
serviceutveckling bör innan starten genomgå en utbildning i arbetsmetoden. Denna utbildning
bör kopplas till en lämplig kommundel, där man genom att genomföra en process både lär sig
och organisationen vad som krävs för att lyckas i genomförandet samt även hur man kan
uppnå de önskade effekterna på bygden.
4. Det är viktigt med kringarrangemangen som inbjudan, kaffe m.m. är ordnat till varje
sammanträde samt vem som kallar till mötet. Här är det viktigt att en namngiven person både
i bygden och kommunen får detta ansvar. Bygdens namngivna person bör vara någon som
visar engagemang och är beredd att arbeta för utvecklingen. Kommunens namngivna person
bör vara tjänsteman som är engagerad i kommunens landsbygdsutveckling eller motsvarande.
4
5. Den interna informationen om utvecklingsarbetet är viktig. Under utvecklingsprocessen
kommer nya, nyfikna medborgare med i arbetet och dessa måste få möjlighet att hämta in
vad övriga ledamöter arbetat med. Om utvecklingsarbetet skall bli lyckat bör deltagande
personer informera andra medborgare om hur utvecklingen fortgår. Ett bra sätt är att under
projekttiden ha ett lokalt blad som kontinuerligt ges ut för att hålla alla uppdaterade.
Marknadsföring! viktigt att marknadsföra att det jobbas i grupper, mätningar som gjorts visar
att 80 % av de tillfrågade kan tänka sig att jobba aktivt och lägga ner tid medan det endast är
ca 20 % som faktiskt gör det. FRÅGESTÄLLNING: Är det så att man inte har informationen
eller beror procentsatserna på att arbetsgrupperna jobbar med ”fel” typ av frågor, frågor
som inte engagerar och bedöms som viktiga eller kanske att de jobbar på ett felaktigt sätt.
6. Även extern information är viktig. Lokala tidningar, radio och TV ökar intresset i arbetet och
ger bygdens innevånare extra stolthet i arbetet. Optimalt är också att låta deltagarna i
processarbetet komma och informera fullmäktigeförsamlingen om sitt arbete. Detta är ju
öppna möten och hit kan andra utvecklingsgrupper i kommunen komma för att ta del av
arbetet.
7. Även kommunens företrädare bör kontinuerligt informera politiker och tjänstemän under
processtiden. Detta kan kontinuerligt göras i fullmäktigeförsamlingar och personalmöten. Om
kommunens arbete skall bli framgångsrikt bör offentligheten ha en aktiv del i bygdens
utvecklingsarbete,
8. Även deltagarna som kommer från det privata näringslivet bör ha kanaler via
företagarföreningar eller motsv. där de informerar om och diskuterar bygdens pågående
utvecklingsarbete.
9. Att få med barn och ungdomar i processen är viktigt. Barn och ungdomar växer med
uppgiften och blir en viktig länk i utvecklingsarbetet. Här gäller det från början få med
engagerade vuxna som kan stötta barnen och ungdomarna i arbetet. Rektor och lärare från
den lokala skolan kan vara sådana stöttepelare men även andra vuxna såsom pensionärer kan
komma ifråga. Vår erfarenhet är att inblandade ungdomar blir viktiga i det
generationsövergripande arbetet,
10. Den kommersiella servicen på landsbygden i form av dagligvaru- och drivmedelsutbud har
genom åren försvagats. Genom ett aktivt deltagande av dessa servicegivare ökar
förutsättningarna markant att bevara och utveckla utbudet eller att dessa kan återuppstå.
Förståelsen i bygden av värdet på dessa behöver förstärkas i olika avseenden; livskvalitet,
turism, fastighetsvärden eller t ex en förutsättning för övrigt företagandes tillväxtmöjligheter.
5
2. Processledare
CITAT ”Utmaningen är inte processen, den kan man lära sig och det finns alternativ och varianter.
Den verkliga utmaningen är processledaren, utan rätt person, med rätt kunskaper och engagemang
kommer man inte att lyckas”
Externa processledare kan anlitas. Men målsättningen med den här handboken är att den kommunala
landsbygdsutvecklaren eller en driven person i bygden ska kunna leda utvecklingsprocessen.
Oavsett om kommunen driver processen eller inte så måste kommunen ha en namngiven person
som har landsbygdsutveckling som sin uppgift med ett klart mandat, med tydligt strukturerad
målsättning, vad man vill få genomfört och varför detta är viktigt. Frågan som måste ställas ”är detta
en strategiskt viktig serviceort före boende, företag och besöksnäring etc.”. Det är en starkare fördel
ju högre i den kommunala organisationen som landsbygdsutvecklaren är sanktionerad.
Om man anlitar externa processledare är det viktigt att dessa är starkt involverade i urvalet av
deltagande bygder och att processledarna har möjlighet att träffa representanter för kommun, privat
näringsliv, bygdeutvecklingsgrupp och kommersiella servicegivare i förväg. Processledarna kan då göra
en bedömning hur processarbetet ska genomföras. Här finns också möjlighet att fastslå att det inte
finns förutsättningar att genomföra processen i någon av bygderna. Se bedömningsmall vid förstudie
för val av bygd.
Det är viktigt med en bra dialog mellan projektfinansiären och den eventuella externa
processledaren. Att dessa träffas och har en genomgående diskussion innan det praktiska arbetets
början. Arbetet bör specificeras mellan parterna i form av ett avtal. Detta för att eliminera riskerna
för att det uppstår olika bilder om vad som är syfte och mål med genomförandet. Det måste glasklart
framgå vad finansiären har för förväntningar.
Varför man inte ska jobba ensam utan alltid minst vara två
Det är av största vikt att man under de olika mötena kan ha full fokus på processen, därför
rekommenderar vi att det alltid ska vara två processledare. En som ansvarar för den muntliga
kommunikationen och en som under mötet ansvarar för den skriftliga dokumentationen. Om någon
av processledarna blir sjuk eller inte kan närvara så skapar även detta upplägg en säkerhet, det går
nämligen att vara själv även om vi inte rekommenderar detta
Viktigt att ni som processledare innan ni går in i en process är förberedda på att ni i huvudsak
kommer att arbeta under kvällar och helger, detta är inget 8-17 jobb.
Om du som processledare är anställd av kommunen så bör du reda ut de eventuella utmaningar du
kan komma att ställas inför. Många gånger så får man bära ansvaret för samtliga kommunens
verksamheter, du som representant representerar inte endast din verksamhet och man kan inte säga
att frågorna ligger på någon annans bord, förväntningarna på dig som kommunal representant är att
du äger samtliga frågor, allt som fungerar bra men speciellt allt som fungerar sämre. Det är en
utmaning i att ni som processledare under mötena i princip kommer att vara tvungna att ställa krav
på er själva.
6
Så frågan är om den kommunala landsbygdsutvecklaren verkligen ska driva processen i sin egen
kommun, kan det vara ide att man går ihop två kommuner och hjälps åt att vara processledare i
varandras kommuner samtidigt som den andre kan vara den som löpande under mötena
dokumenterar.
Vad gör jag om det går trögt
Viktigt att hålla en positiv attityd och att inte fastna i den negativa bilden av vad som inte fungerar.
Hantera tidigt de negativa individerna och konstellationerna. Låt er inte dras med i en diskussion som
handlar om historik och där både ni och andra deltagare plötsligt kan finna er i ett samtal som inte
går att reda ut och endast skapar dålig stämning och en massa obesvarade frågor.
Ett sätt att agera om denna situation uppstår är att låt den som kommer in på detta spår tala till
punkt och säg sedan att den frågan kan vi återkomma till i slutet av dagens möte. När vi så kommer
till detta kan man återigen ta upp frågan/synpunkten och fråga om vi tror att vi kan komma vidare
utan att detta ska hindra oss i vårt arbete eller måste denna fråga hanteras av denna gruppering?
Vad gör processledaren efter/mellan varje möte
 Om man startar igång en process så är det viktigt att man redan innan processen klargjort
hur man som processledare ska vara aktiv i genomförandet. Om det är så att ni går in och
lovar saker under mötena så måste dessa också genomföras enligt den överenskommelsen ni
gör. Detta är av yttersta vikt för förtroendet för processen och dess handledare. Det är
dessutom mer viktigt i uppstarten innan förtroende byggts upp.
 Processledaren ska dokumentera mötet, renskriva protokollet och skicka ut detta till
samtliga på deltagarlistan, detta skall göras så snabbt som möjligt men inte längre än tre dagar
efter mötet. Det är även viktigt att det finns en portal eller annat sätt där de som inte deltog
på mötet ändå kan komma över informationen.
 Skicka gärna ett vykort eller mail mellan mötena för att de ska känna att de har stöd. Det kan
finnas en poäng med att vid de första två till tre mellanliggande arbetena vara med på plats i
de olika grupperna och stötta med kompetens och handledning. Detta skapar en trygghet och
man kan säkerställa att mötet verkligen avhandlar det som ska göras och inte blir kafferep.
Kafferep tenderar till att många tappar sugen och inte är intresserade att lägga sin tid på att
delta.
 Om den lokala butiken och/eller bensinmacken deltar, och man känner att man inte har
kompetens att driva en utvecklingsprocess, kan man anlita en särskild konsult för att utveckla
dessa. Det är viktigt att sätta in åtgärder som märks snabbt, det kan handla om varuutbud,
service eller åtgärder som i vissa fall behöver ge snabb ekonomisk effekt. För att pejla
statusen för servicegivaren kan man lämpligen börja arbetet med en anonym kundenkät.
7
3. Tidsperspektiv
Tiden ska vara så väl tilltagen att processen blir självgående och kan fortsätta det lokala
utvecklingsarbetet och att det finns en plattform som stöttar och underhåller processen.
Erfarenheter har visat att detta tar mellan 1,5-2 år innan processen är satt och att man hittar sina
arbetsformer.
När man startar den lokala processen måste man vara mycket medveten om vilka starka krafter som
släpps loss. Dessa kan vara olika svåra att tygla och styra.
Processledarna får inte aktivt gå in i åtgärderna utan man måste alltid säkerställa att det finns energi
och kraft som för processen framåt. Allt ansvar och alla beslut ligger på bygdens aktörer inklusive
butiken, bensinmack eller andra servicegivare.
4. Insatser och tidsåtgång, det tar alltid längre tid än man tror
För att processarbetet ska fungera bra ska man helst vara 2 processledare. Allra helst för insatser i
butik och/eller bensinmack bör en butiksmentor utnyttjas vilken kan vara den ena processledaren.
Det är en fördel att mötena sker tis-tors, mellan 18:00-21:00 första mötet tar ca 3h möte två och
framåt får max ta 2h. Anledning till när och längd på tiderna är en ren erfarenhetsmässig bedömning.
Det är vid dessa tidpunkter lättast att få så många som möjligt att komma och engagera sig i arbetet
Uppstarten av en ny process måste ske efter sommaren, man ska i så stor utsträckning som möjligt
undvika att det kommer ett sommaruppehåll mitt i genomförandet då detta riskerar att allt avstannar.
Drömscenariot är att hinna genomföra alla 6 mötena mellan två sommaruppehåll, detta är av så stor
betydelse att vi inte endast rekommenderar detta förfarande utan vill stäcka oss till att det är en
förutsättning för att lyckas.
Ekonomin i processen
Var tydlig och klargör projektets ekonomi, finns det inte några tillgängliga medel så ska detta uttalas.
Klargör de delar man i projektet kan stå för rent ekonomiskt. Många gånger handlar det inte om
stora pengar men det kommer att orsaka irritation om man inte har reglerat vem som ska stå för
exempelvis; annonseringskostnader, för inbjudan till träffarna. Kostnader för lokaler samt
kostnaderna för lättare förtäring under kvällarna då stormötena äger rum.
Om det är så att bygden har fått externa medel, det kan vara både privata och/eller offentliga, för att
genomföra en allmän process eller att pengarna är öronmärkta så går det inte att förtydliga nog hur
viktigt det är att skapa en budget där det med all tydlighet framgår hur och när pengarna skall
användas.
8
5. Särintressen
Det är av stor vikt att samtliga parter är observanta på att jävsituation kan uppstå och att man har en
öppenhet angående detta i alla grupperingar.
De flesta som deltar är där för att man ser ett eget behov av att delta ”egenintresse. Detta
får dock inte påverka på ett sätt som skapar konflikter i genomförandeprocessen!
6. Genomförande
Utvecklingsarbetet består av två delar: landsbygdsutveckling mer generellt och utveckling av den
kommersiella servicen mer specifikt. Dessa två delar står inte separerade utan är i allra högsta grad
beroende av varandra, hör starkt ihop och är viktiga för bygdens attraktivitet som vi tidigare i
inledningen beskrivit så måste båda vara på plats för att det ska gå att skapa en större och bestående
effekt.
Projektstart.
Den lokala utvecklingsgruppen bjuder in bygdens aktörer och processledarna. Oavsett om en konsult
anlitats eller inte så ska det före uppstarten ha skett ett möte där butiken och bensinmacken har
besökts för att de ska ta aktiv del i processen. Genom detta deltagande blir man medveten om att
man med sin delaktighet stärker konkurrenskraften såväl för sin verksamhet som bygden, en winwineffekt uppnås.
De deltagande måste medvetandegöras om varför de är delaktiga i utvecklingsprocessen samt att
processarbetet medför kontinuerliga större träffar och mellanliggande arbete under en tid.
Processledarna måste vara tydliga med att man är processledare. Detta innebär att det lokala arbetet
ska skötas av de lokalt boende. Processledarna kan vid vissa tidpunkter under projektet ta på sig
specifika uppgifter men detta är undantag. Däremot så skall processledarna vara generösa med sina
nätverk.
Observera skillnaden mot coach eller mentor som aktivt går in med praktiska åtgärder i butik och
bensinmack.
En planering ska göras inför varje möte av processledarna hur agendan ska se ut, vilka mål man vill
uppnå samt en utvärdering av mötet. Viktigt att de praktiska detaljerna fungerar: lokal, eventuell
förtäring, presentationsmaterial, arbetsmaterial.
Det är viktigt att ha en struktur för hur man kallar till första mötet och även vem som kallar vid varje
möte, kanaler, texter och utseende på ”affischer och annat material kan med fördel skapas innan
processen startas upp.
Det är viktigt att i stort även ha klargjort processen och ansvarsområden mellan byrepresentanter,
kommunen samt processledarna. Om man inte har detta klart kan hela processen baktända och du
kommer få en negativ upplevelse av det hela.
9
Viktigt att säkerställa så att nyinflyttade informeras och är och känner sig välkomna till mötena. Ofta
har denna grupp ett stort intresse för att bygden skall utvecklas. De har ju medvetet valt just denna
by för sitt framtida liv. Missa inte heller möjligheten att ta tillvara på nysvenskars engagemang och
driv. Det kan krävas en större insatts samtidigt som ni kommer få människor som ofta har en stark
vilja att bidra. För båda ovanstående grupper kan ni med fördel säkerställa så att personer som är väl
förankrad i bygden Tar sig an och stöttar. Detta bidrar till att integreringen och känslan av
samhörighet infinner sig snabbare
Man kan skapa ett större engagemang i bygden genom att man går ut och knackar dörr för att
uppmana och få boende att uttala att man ska komma. Det blir då svårare att inte dyka upp, detta är
tidskrävande men oftast värt mödan.
Involvera tidig media i processen, låt de vara med i början, en kickoff, löpande samt när man har
intressant information att delge.
A. Landsbygdsutvecklingsperspektivet
Mellan varje allmänt möte hålls minst ett arbetsmöte på beslutade arbetsområden och en
kommunikation mellan de lokala utförarna och processledaren.
Tiden mellan varje allmänt möte bör vara 4 – 6 veckor. Sommaruppehåll ska i så stor utsträckning
som möjligt försöka undvikas, erfarenheter visar att det är mycket svårt att återuppta arbetet och få
upp farten.
Efter ett längre uppehåll läggs större vikt på en repetition, vad har hänt från starten av processen.
Man förtydligar målbilden, vad man har kommit överens om samt gör ett omtag för det fortsatta
arbetet för att alla, speciellt de nytillkomna, ska känna full delaktighet i processen.
Träff 1
Den första träffen ägnas åt begreppet varför?
Varför är det så viktigt med lokal utveckling? Eftersom deltagarna i arbetet måste ta en mycket aktiv
del i utvecklingsprocessen är det viktigt att var och en gör klart för sig varför man deltar.
Det är viktigt att redan här poängtera att arbetet får vara roligt!
En tvärtomanalys genomförs. Den går ut på att mötesdeltagarna får i uppgift att lista åtgärder för att
snabbast lägga ned bygden. När detta är gjort vet man vad som ska värnas.
Från och med första mötet börjar man med att utarbeta en åtgärdsplan (arbetsmaterial) som
deltagarna jobbar med parallellt med strategiarbetet. Detta dokument används som en arbetsplan och
hanterar både små och stora frågor vad gäller vem som ansvarar, när, hur osv.
En avgörande faktor för att intresset inte ebbar ur är att deltagarna känner att det faktiskt sker något
mellan mötestillfällena och att det blir ett påtagligt/synligt resultat.
10
Det är inte förbjudet att redan efter första mötet starta konkreta åtgärder, det är
snarare önskvärt. De närmaste mötena bör man dock fokusera på att jobba med mer
långsiktiga bilder. Detta är en utmaning då deltagarna och bygden gärna vill se att det
händer något nu. Som processledare måste man balansera dessa två önskningar.
När vi är klara med varför-perspektivet kommer vi in på frågan om vad som skall göras. Den första
träffen avslutas med att gruppen börjar ta fram en vision, en framtidsbild för bygden.
Gruppen får i uppgift att dels vidareutveckla visionen till nästkommande träff, samt aktivt jobba med
de åtgärder som tagits fram. Man får också i uppgift att få med fler deltagare till nästa träff.
Träff 2
Träff 2 fokuserar återigen på vad som skall göras.
Utifrån visionen om bygdens framtid prioriterar deltagarna några av de framtagna framtidsbilderna.
Uppgiften till nästkommande träff är att diskutera prioriteringar tillsammans med övriga i bygden,
samt arbeta med framtagna aktiviteter.
Träff 3
De två första träffarna har ägnats åt visionsarbete, att se in i bygdens framtid. Träff 3 tar fasta på att
hitta affärsmässiga koncept på de prioriterade framtidsbilderna. En viktig frågeställning är vilken
offentlig och/eller ideell service som finns lokalt, till vilken kostnad och vad som kan utföras i lokal
regi för att ifrån detta ska kunna uppstå lokalt entreprenörskap. Här blir entreprenörskaps-begreppet
och affärsmanna-begreppet viktigt. Vi kommer också in på frågan om vem som skall åstadkomma det
som skall göras. Uppgiften till nästkommande möte är att med övriga i bygden diskutera vilka
personer som är viktiga för genomförandet och hur man ska lyckas engagera dessa. Fortsatt jobb
med aktiviteter.
Träff 4
Under den fjärde träffen ägnar sig deltagarna åt att tidsätta vad som skall åstadkommas inom det
närmaste året samt hur genomförandet skall ske. Uppgiften till nästkommande träff är att färdigställa
en handlingsplan samt fortsatt arbete med aktiviteter.
Träff 5
Den femte träffen utgörs av ett stormöte i bygden där deltagarna på träffarna presenterar sin plan för
framtiden. Efter en genomgripande diskussion fastställs en strategiplan. Jobba vidare med aktiviteter
enligt handlingsplan.
11
Träff 6
Uppföljning av vad som åstadkommits på lokal nivå. Följ handlingsplan, genomför aktiviteter samt fyll
på med nya.
Fortsatt lokalt arbete
Följande träffar jobbar aktivt med att stämma av mellanliggande arbete, nya åtgärder samt prioritera
och tidsätta dessa och stämma av genomförande.
Efter detta kan man efter en tid och efter behov följa upp med ytterligare träffar.
B. Kommersiell service på landsbygden
Köpmannaskapets tre delar
För köpmannen handlar det om att ha kompetens på de 3 områden man som företagare arbetar
med. Även ett konsumentkooperativ måste drivas som ett företag.
 Butiken/kunderbjudandet
 Hantverket/personalen
 Företaget/ekonomin
Att driva butik är ett hantverk, här benämner vi det köpmannaskap.
1. Butiken och kunderbjudandet
Det är viktigt att upprätthålla en hög standard såväl på den yttre som inre layouten. Butiken på
landsbygden är oftast berättigad till statligt investeringsstöd som brukar uppgå till normalt 50% men i
vissa fall( tex strategiskt viktig butik med flera viktiga ombudsfunktioner) upp till 85%. Stödandelen är
även beroende på tillgängliga medel hos länsstyrelse/region. Genom det här kan man alltså räkna hem
en investering på halva tiden jämfört med andra som inte får investeringsbidraget.
Investeringar har olika orsaker.
 Den gamla inredningen är utsliten
 Lokalen behöver en uppfräschning
 Gamla kyl- och frysmöbler klarar inte att hålla tillräcklig kyla och matkvalitet
 Man vill energieffektivisera butiken
 Den tidigare inredningen behöver utökas/kompletteras
Vissa kedjor köper ny inredning i stället för att rengöra den befintliga.
Rengöring eller ommålning gör underverk på
begagnad inredning och lokal.
12
Varuexponeringen
En ny butik kan kännas ”kantig”. Det tar ofta lite tid att åstadkomma den hemtrevliga atmosfären. Här
gäller det att skapa det naturliga angenäma kundvarvet. Man kommer ofta långt med enkla medel som
t ex textilier, trä och korginredningar för exponering och skyltning.
Regelbunden omdisponering av butiken gör att kunden
hittar ”nya” varor som funnits tidigare.
Landsbygdens varuhus
Butiken på landet har utöver varuutbudet ofta ett brett tjänsteutbud genom olika ombudskap. Det
här innebär en konkurrensfördel jämfört med annan dagligvaruhandel; i en och samma butik kan man
handla på Apoteket, Systembolaget, Svenska Spel, ATG, Turistbyrån, kontanthantering och post med
mera. Samtidigt som detta ombudskap är bra för bygden så blir det desto sårbarare om butiken
försvinner. Därför är det viktigt att butiken finns kvar
Det är också vanligt att man tillhandahåller drivmedel vilket är en mycket viktig del. Det är annars lätt
för kunden att handla i tätorten när man ändå är där och tankar.
I livsmedelshandeln står ca 10 % av sortimentet för
90 % av försäljningen.
Kunderbjudandet
Butiken på landet upplevs hålla en för hög prisnivå. Det här är inget unikt, om man ställer frågan på
en stormarknad svarar kunden att maten är för dyr.
Lönsamheten i detaljhandeln räcker inte till några stora prissänkningar. Resultatet ligger som regel på
någon enstaka procent av omsättningen och elimineras snabbt vid prissänkningar.
Genom aktiva inköp och uppföljning av kedjans kampanjer kan butiken
upplevas som prisvärd.
Tumma ändå aldrig på kvaliteten!
Tumma ändå aldrig på kvaliteten!
Säkerhet
I takt med att säkerheten ökar på andra ställen ökar risken för butiken på landsbygden. Oftast är inte
polisen heller närvarande här. Inbrott och rån blir allt vanligare.
Det gäller att vara förberedd på olika sätt:
 Utbildning av hela personalen
 Förebyggande åtgärder
 Minimera kontanthanteringen
 Håll extra koll på stöldbegärliga varor som t ex tobak, mediciner, batterier och rakblad
 Håll bakdörren låst för att alltid ha ”ryggen fri”.
13
Marknadsföring och affärsidé/vision
Ofta ställer handlaren frågan i vilket media man ska marknadsföra sig. Innan den frågan går att besvara
måsta man ha svaret på var man står idag och vart man vill.
En bra metod är att hela personalen börjar med att samlas kring en SWOT analys. Vilka är våra
styrkor och svagheter och vad ser vi för möjligheter och hot. De två första egenskaperna är interna
för butiken och de två senare handlar om omvärlden. Utifrån detta kan man beskriva sin målbild och
sätta in åtgärder och medför att hela personalen strävar åt samma mål.
Det är bortkastat att börja annonsera innan man har ett optimalt
kunderbjudande.
En kan genomföras för att få svar på vad kunderna i omlandet förväntar sig och vad som är
utvecklingsbart. Den ska omfatta såväl butikens varuutbud som servicen.
Exempel
Vision för Vår butik AB
Vår butik AB ska vara en modern färskvarubutik som täcker behoven för både de fastboende och för turister.
Butiken ska fungera som ortens naturliga träff- och servicepunkt med attraktiva kringtjänster.
Mål



Utveckla butiken för att klara framtidens utmaningar.
Butikens ska vara den dagliga träffpunkten för byborna.
Vara den bästa butiken med enbart nöjda kunder.
Åtgärder
 Köpmanna- och ledarskap.
 Personlig service.
 Hela personalen har hög kompetens genom utbildningar.
 Lokal marknadsföring.
 Optimal butiksskötsel.
 Engagemang utanför butiken och lokal samverkan.
 Aktiv prissättning och uppföljning av kampanjer.
 Tidsenligt och ekologiskt sortiment.
 Brett serviceutbud.
 Tillgodose kundernas och medlemmarnas önskemål.
 Kostnadsmedvetenhet bland hela personalen.
Indikatorer
 Nöjd kund och medarbetarindex.
 Bäst på ekologiskt i hela kommunen.
 Omsättningsökning utöver prisökningar.
 Ökade snittköp.
 Ökad bruttovinst.
 Rörelseresultat.
14
2. Personalen, hantverket och servicen
Likaväl som man har höga förväntningar när man anlitar andra hantverkare som t ex elektriker,
snickare, läkare mm är det i högsta grad ett berättigat krav på en hög standard på den dagliga maten
man köper i butiken.
Det är viktigt att personalen känner och utstrålar yrkesstolthet och kompetens.
Samtal med bekant:
- Vad jobbar du med?
- Jag jobbar på deltid i butiken.
Nej! Rätt svar är att jag jobbar som säljare eller kassör i butiken.
Arbetet i butiken ska präglas av:
 Hela personalens delaktighet
 Personalen uppmuntrar varandra
 Man söker nya rationella arbetssätt
 Ekonomitänk präglar arbetet
 Man har kompetens på olika områden
 Hela personalen arbetar mot samma målbild
Butiksbesöket handlar inte bara om att kunden får de varor den tänkt sig.
Det handlar minst lika mycket om det bemötande man får i butiken och hur upplevelsen blir.
Servicen är inte bättre än den svagaste länken i kedjan, det vill säga att hela personalen måste agera
på ett professionellt sätt. Det räcker inte med att man fått de varor man tänkt sig om butiksbesöket
avslutas med ett dåligt bemötande i kassan. Det blir den upplevelsen man tar med sig hem och
förmedlar till sina bekanta.
Om kunden upplever att man fått dålig service beror det på att fel har begåtts.



En gång är ett misstag
Två gånger är en vana
Tre gånger är inte acceptabelt
Köptrohet eller lojala kunder?
Ett vanligt påstående framförallt i landsbygdshandeln är att det skulle gå bra om alla var köptrogna.
Att enbart vänta på det här löser inte problemet, man har väldigt liten påverkan. Ett
mobiliseringsmöte med uppmaning till köptrohet ger en väldigt kortvarig effekt.
Om man i stället vänder på det och erbjuder en så attraktiv butik med allt vad det innebär att man
har enbart nöjda kunder så blir de lojala mot den lokala butiken och bra ambassadörer. En genuint
nöjd kund är en lojal kund.
Ett starkare engagemang för det lokala serviceutbudet kan skapas genom en lokal utvecklingsprocess
initierad av den lokala utvecklingsgruppen och kommunen.
Ett exempel som varit framgångsrikt är att ge ut en katalog över det lokala utbudet.
15
Följande effekter behöver uppstå:
 Kunden får de bra råvarorna/produkterna man tänkt sig
 Kunden får matinspiration
 Kunden får ett korrekt bemötande
 Butiken är byns mötesplats
 Kunden har sparat tid, miljö och pengar genom att inte ha gjort inköpsresan till tätorten
3. Företaget/ekonomin
Att man faktiskt är företagare är tyvärr oftast det minst prioriterade för landsbygdshandlaren. Man
ägnar hellre tiden till den dagliga skötseln av butiken och ser till att personalen fungerar. Ekonomin
kommer i sista hand om den överhuvudtaget kommer.
Att kunna sina resultat och balansräkningar borde vara det viktigaste. Genom att ha koll på dessa får
man också reda på vilka åtgärder som ger den bästa ekonomiska effekten.
En kostnadsminskning med 2 procentenheter ger bättre
resultatpåverkan än att öka omsättningen med 10 %.
Det är sällan någon stor revolutionerande åtgärd som löser en butiks alla problem utan det behövs i
stället ett antal olika förädlingsåtgärder som tillsammans avgör den framtida utvecklingen. Åtgärderna
måste prioriteras så att de mest effektfulla åtgärderna snabbast får utslag i resultaträkningen.
Butiken ska tidigt ta kontakt med kommun eller länsstyrelsen angående möjligheter till olika
ekonomiska eller praktiska stöd.
Kommunens service- eller varuförsörjningsplan.
Kommunen har som regel en varuförsörjningsplan som är mer eller mindre aktuell. Det är inte
ovanligt att den återspeglar hur serviceutbudet var för tiotals år sedan. För att hålla den aktuell
behöver den som regel uppdateras minst vart annat år. Det här som en följd av den allt mer
accelererande utvecklingen på marknaden.
Planerna kan innehålla kommunens prioriteringar för tillhandahållande av serviceställen. Om den är
fullt uppdaterad är den ett värdefullt stöd för länsstyrelsen när man söker olika form av bidrag såsom
till investeringar, drift och varuhemsändning.
Företagets bolagsform och lite generaliserade tankar
De bolagsformer som man har är:
 Enskild firma/näringsverksamhet
 Handelsbolag
 Aktiebolag
 Ekonomisk förening
16
Enskild firma eller handelsbolag kan fungera bra som en ”startsträcka” för ett nystartat företag.
Nackdelarna med bolagsformerna är kopplingen till privatekonomin och det personliga ekonomiska
ansvaret. Man betalar sin preliminära skatt men om den avviker och blir för liten uppstår en personlig
skatteskuld som det ofta inte finns likvida medel till. Det här drabbas de flesta av dessa företagare av
förr eller senare i bolagsformerna. En annan nackdel är att ägaren inte kan ta ut lön och löpande
betala sina skatter och avgifter utan den här uträkningen görs oftast inte förrän vid
inkomstdeklarationen året efter. I stället tar man ut vinst ur rörelsen vilken blir starkt missvisande då
den kan te sig stor men oftast återstår mindre än hälften efter skatter och avgifter.
Aktiebolag är en stabil bolagsform. Bolaget lever sitt eget liv och ägaren tar ut lön. Om
aktiekapitalet till stor del förbrukats övergår driften i personligt ansvar. Små verksamheter tillåts
numera att inte anlita godkänd eller auktoriserad revisor. Erfarenheten visar ändå att det som regel
lönar sig. En annan risk är kvartalsvis momsredovisning. Det här har visat sig kunna vara förödande t
ex för säsongsbutiker.
Ekonomisk förening är också en vanligt förekommande bolagsform för landsbygdsbutiken och
macken. En vanlig svaghet är ett för litet eget kapital. Det kollektiva ägandet kan stärka lojaliteten
mot försäljningsstället men tyvärr är inte det här alltid fallet. ”Dagsformen” för en förening kan
variera starkt och brukar avta med tiden. Det kan leda till svårighet att rekrytera styrelse då den i
värsta fall vid obestånd kan få ta personligt ekonomiskt ansvar.
Det förekommer att en ekonomisk förening äger ett aktiebolag som bedriver driften.
Utveckling eller avyttring?
I ett tidigt skede ska man titta på olika strategiska alternativ som handlaren har att välja mellan för
den fortsatta driften. Det är viktigt att besluten är väl förankrade hos denne och inte pressas på
utifrån.
En grundförutsättning för att utvecklingen av butiken ska lyckas är att kundunderlaget är
tillfredsställande och att butikspersonalen är beredda att satsa mer än 100 % en tid.
Det finns givetvis enstaka undantag från den här regeln.
Med sådana förutsättningar kan man gripa sig an arbetet med positiv framtidstro.
17
Övergripande framtidsinriktade val
Alternativ 1
Att inte göra någonting
Om handlaren inte är beredd att ta några ekonomiska risker väljer denna att inte göra något alls.
Därmed är risken stor för att butiken kommer att gå en dyster framtid till mötes.
När butiken väl kommit in i en negativ omsättnings eller resultatmässig trend
kommer den att förstärkas efter hand om inget görs. Det får inte gå så långt
att man inte längre har tillräcklig likviditet för åtgärder!
Alternativ 2
Utveckla butiken och företaget
Handlaren och personalen väljer att genomföra föreslagna åtgärder (enligt utvecklingsplanen),
möjligen med ekonomisk och/eller praktisk hjälp. Det finns bra marknadsmässiga förutsättningar.
Resultatet blir att butikens lönsamhet kommer att förbättras!
Alternativ 3
Avyttra butiken
Handlaren för stöd att komma till beslutet och det blir väl genomtänkt med hänsyn tagen vad som
känns bäst framförallt för den egna framtiden och ekonomin och kanske även familjens.
Resultat: Handlaren kommer snabbt från problemet.
Alla butiker går inte att rädda av olika anledningar.
18
7. Hjälp i genomförandet
A. Handledning i att driva bygdeutvecklingsprocesser
Denna del av materialet är ett exempel på hur man skulle kunna driva en process, vi gör inte gällande
att detta är det bästa sättet, vi ser mer än gärna att processen utvecklas till att bli något eget som
kanske mer är specialanpassat till bygdens önskemål och behov. Vad vi däremot vet är att under de
ca 5 år som processen löpande tagits fram, testats mot andra arbetssätt, förfinats och speciellt efter
all tid vi lagt ner för att förenkla den, så anser vi att den är en bra utgångspunkt att starta vid.
Förberedelser före första mötet
Du som processledare bör innan mötet göra en inventering av allt som faktiskt finns i byn/området.
Detta visar på att allt inte är kört. Tycker man att det finns för lite så kan detta i sig vara anledningen
till att skapa en grupp som fokuserar på att utveckla detta nyupptäckta behov.
Viktig fråga att reda ut innan man startar, hur ska processen finansieras?
Gör en plan för hur ni kommer att kommunicera i genomförandet, mail, facebook, traditionella mail,
lokala bladet eller annat sätt. Innan ni beslutar, tänk igenom vilken målgrupp ni vänder er till och
analysera hur denna grupp vill kommunicera.
Checklista/Material som behövs för processen
Jobba gärna med ett bra presentationsmaterial, gärna med projektor.
 Whitebord
 Pennor
 Postitlappar
 Dator
 Projektor
 Duk
 Enkäter
 Bord att kunna sitta vid
 Kaffe och smörgåsar, gärna även något sött till pausen
 Lokalen måste vara anpassad för antalet deltagare både i storlek och ventilation
Träff 1
Den första träffen ägnas åt begreppet varför?
Varför är det så viktigt med lokal utveckling? Eftersom deltagarna i arbetet måste ta en mycket aktiv
del i utvecklingsprocessen är det viktigt att var och en gör klart för sig varför man deltar.
Det är viktigt att redan här poängtera att arbetet får vara roligt!
CITAT
”Det här var ju riktigt roligt och så blev det ju något gjort också, om alla andra möten man varit på
hade varit på detta sätt så hade man ju velat vara med på alla”
En tvärtomanalys genomförs. Den går ut på att mötesdeltagarna får i uppgift att lista åtgärder för att
snabbast lägga ned bygden. När detta är gjort vet man vad som ska värnas.
19
Från och med första mötet börjar man med att utarbeta en åtgärdsplan (arbetsmaterial) som
deltagarna jobbar med parallellt med strategiarbetet. Detta dokument används som en arbetsplan och
hanterar både små och stora frågor vad gäller vem som ansvarar, när, hur osv.
En avgörande faktor för att intresset inte ebbar ut är att deltagarna känner att det faktiskt sker något
mellan mötestillfällena och att det blir ett påtagligt/synligt resultat.
Det är inte förbjudet att redan efter första mötet starta konkreta åtgärder.
När vi är klara med varför-perspektivet kommer vi in på frågan om vad som skall göras. Den första
träffen avslutas med att gruppen börjar ta fram en vision, en framtidsbild för bygden.
Under träffen eller till nästa träff kan gruppen ta fram en SWOT-analys för bygden.
Gruppen får i uppgift att vidareutveckla visionen till nästkommande träff. Man får också i uppgift att få
med fler deltagare till nästa träff.
Viktigt att vara tydlig när man startar upp att detta är en process och att det inte är tänkt att det ska
vara något som genomförs under endast 6 tillfällen, utan att detta skall leva vidare. Därför är det av
yttersta vikt att man under året verkligen hittar en modell/form som passar att jobba i fortsättningen.
Säkerställ att du är i god tid så att du är först, viktigt att ingen deltagare skall stå och vänta, detta kan
leda till att man inte känner sig välkommen eller sedd, betydelsefull.
Som processledare, hälsa på alla, ta alla i hand, det finns inga ursäkter att inte göra detta.
Konkret beskrivning av möte nummer 1, tid max 3h
 Hej vi heter……………

Förklara att begrepp som någon och alla borde förbjudas, istället så ska vi använda oss av
personliga pronomen, och säga vad kan jag, du och vi bidra med för att garantera bygdens
utveckling. Viktigt att klargöra att det är vi i bygden som skall samverka tillsammans mellan
företag och byinvånare och detta tillsammans med kommunen, alla tre parter måste vara
delaktiga och alla tre är lika viktiga.

Beskriv varför nödvändigheten av projektet, ingen manna från himlen. Detta möte är till för
att skapa en plattform för att kunna ta eget ansvar och minska beroendet av att andra gör.

Innan vi sätterigång, ska alla kanske presentera sig.
Vi kommer vara med och starta processen men vi kommer dock inte att göra jobbet, det
ansvaret är ert eget. Detta för att skapa en rutin och arbetsmodell i hur ni skall arbeta och
säkerställa att, när den initiala processen på 6 tillfällen är slut, finns en struktur för det
fortsatta arbetet som skall vara en bestående fortgående process.

Beskriv hur du kommer lägga upp processen med 6 möten, mellanliggande arbete, vad som är
förväntningarna osv. Det är även viktigt att låta dem förstå att detta är en process och att
man måste ha för förståelse för att en process inte följer en rak linje. Samt att man måste ha
förtroende för att processledarna och grupperna kommer att uppnå det man föresatt sig.
20

Vi jobbar med ett frågebatteri som ni säkert känner igen och det är;
o Varför
o Vad
o Hur
o När
o Vem
Med hjälp av dessa frågor så ska vi identifiera och skapa handlingsplaner som vi under
processen ska jobba efter.

Säkerställ att ni skickar ut ett deltagarunderlag. Där ska deltagarna minst skriva upp sitt:
o Namn
o Mail, har man ingen så skriver man postadress
o Ålder

Kul att just du och du är här men varför är ni här, varför är du här? Välj ut tre till fyra
personer som i tur och ordning får berätta och svara på frågan. Om deltagarna är osäkra och
ni känner att ni inte kan få igång diskussionen, skapa grupper och låt de diskutera frågan några
minuter.

Vanligaste svaret blir att man vill bo kvar och verka i sin byggd, att det ska finnas
förutsättningar att ha ett bra liv både för sig själv och för våra barn

Efter vittnesbörden snabbt över till ” vad ska göras i vår byggd för att vi ska kunna bo kvar
här?” Grupper om 4, i 20 minuter. Styr mot vad som krävs för att Bo-Leva-Verka i denna
byggd, ex. barnen ska ha det bra, möjlighet till service, transporter mm. Vad som kommer
fram kommer att vara avhängigt av vilka som sitter med i övningen. Gruppen måste tänka
utifrån ett bredare perspektiv. För att ett samhälle ska kunna fungera så måste ”alla”
målgrupper Boende, företagare ungdomar, äldre, kvinnor/män och nysvenskar skall trivas för
att det skall finnas en långsiktig utveckling och överlevnad.

Redovisa gruppvis ”vad vill vi”
o Under redovisningen så antecknar en av processledarna på blädderblock, samt skapar
kluster av fokusfrågor
o En av processledarna skriver löpande ner allt som sägs i punktform på dator, det
person skriver projiceras direkt upp på vita duken så att alla kan se och följa vad som
man gemensamt kommer fram till.

Nu när vi klustrat ihop önskemål och frågeställningar, måste varje deltagare ställa sig frågan
”vilken grupp vill just jag vara med i”, det går bra att engagera sig i flera grupper om man vill.
Det är viktigt att jobba med frågor som ger mig energi och skapar ett engagemang, men det
är även viktigt att ibland engagera sig i viktiga frågor som måste hanteras, det finns en balans i
detta. Om jag inte har energin eller engagemanget för de frågor som jag jobbar med så spelar
det ingen roll hur viktiga dom är för de kommer inte att bli genomförda i alla fall.

Skapa nu strukturen för grupperna utifrån det vi klustrat på blädderblocken och ta och sätt
dig vid det aktuella bordet som du helst vill börja jobba med och som kanske mest engagerar
dig.
21

Nu när ni satt er i grupperna så måste ni svara på tre frågor
o Vad ska vi fördjupa oss i
o När ska vi genomföra vårt mellanliggande arbete
o Vart träffas vi
o Vem är ansvarig och kallar till mötet mellanliggande arbete

Kaffet inmundigas under grupparbetena

Låt den som vill jobba med ett eget projekt så kallat ”enmansprojekt” och som inte vill ha
inblandning göra detta. Det finns många exempel på att det blir störst sannolikhet till
verkstad om man kan acceptera detta.

Återsamling och alla grupper redovisar vad man kommit fram till

Personen vid datorn skriver in vad-vem-när.

Viktigt att alltid säkerställa att det finns namn, telefon och mail till respektive ”gruppchef” i
protokollet

Var lika noga med att skriva in era egna kontaktuppgifter och UNDERSTRYK att ni både vill
och hoppas att de ska höra av sig i den mellanliggande tiden om de fastnar, behöver hjälp
eller bara vill bolla en fråga.

En rekommendation är att vid avslutet ge dem möjlighet och lite insikt i att komma i kontakt
med hur man sätter mål; TURMÖ. Ge gärna även insikter i form av kontrollcirklarna samt
även handlingsplanen se separat mall.
Tala även utifrån problem och önskningar, att bakom varje upplevt problem eller hinder finns
en önskan, riv bort problemen och du har bara önskningarna kvar, detta är viktigt för att inte
tyngas ner av negativa tankar och gör det lättare att lägga energi på rätt saker som med
större sannolikhet gör att vi uppnår det vi vill. Gör gärna en konkret övning i hur man
mentalt kan komma längre om man kan visualisera det man vill åstadkomma.

Om ni vill underlätta för dokumentationen så kan det vara bra med att man förutom den
muntliga redovisningen vid nästa möte även lämnar in en skriftlig redovisning. Bra om ni kan
ha en mall att dela ut för hur ni vill att den redovisningen skall dokumenteras.

Innan mötet avslutas MÅSTE det vara klargjort;
o När stormötet träffas nästa gång
o Var, säkerställ tillgången till lokalen, att det inte är dubbel bokat
o Vem som ansvarar för fikat
o Vem är ansvarig och kallar till nästa storgruppsmöte
o Vem för protokoll
o Vem kommer att sprida informationen
o Vem ansvarar för att driva processen framåt
22
Träff 2
Träff 2 fokuserar återigen på vad som skall göras.
Utifrån visionen om bygdens framtid prioriterar deltagarna några av de framtagna framtidsbilderna.
Uppgiften till nästkommande träff är att diskutera prioriteringar tillsammans med övriga i bygden.
OBS, viktigt att man till möte två verkligen har gjort en bra inbjudan, om inte så kan hela processen
äventyras då den i detta läge är som mest känslig.
Förslag på hur ni konkret kan genomföra möte nummer 2, tid max 2h
 Hej igen, kul att ni………..
 Repetera det som sagts vid senaste mötet, klargör din roll som process ledare vad du
kommer och kan bidra med, vilken tid, vilken ekonomi, vilken typ av stöd och vad man kan
förvänta sig av detta stöd.
 Läs upp anteckningarna från förra mötet, den punkten som återger ”varför är du här”
 Läs upp vad man ville jobba med och vilka grupper som skapats
 Säkerställ att ni förklarat hur lång tid man har på sig att redovisa, detta kan dra ut alldeles för
mycket om man inte sätter ramar. Viktigt att din disposition av mötet håller och att tiden inte
överskrids. Samtidigt så måste man ge utrymme för att det får ta tid, man har nu jobbat och
är stolt och vill visa upp vad man åstadkommit.
 Låt samtliga grupper redovisa sina arbeten och ta in den eventuella skriftliga
dokumentationen från grupperna.
 Låt den som redovisar alltid ställa sig upp inför gruppen så att man lägger fokus på den som
talat och på innehållet. Kom ihåg att det finns många gamla människor som hör dåligt och att
ljudet kanske måste förstärkas.
 Anteckna löpande när de redovisar, återigen kom ihåg att det är viktigt att ha en sekreterare
och det helst skall vara en av processledarna.
 Beröm grupperna
 Viktigt att poängtera att grupperna måste hitta sina medspelare, det spelar ingen roll om det
är kommunerna, företagare eller andra/nya gruppmedlemmar
 Är det någon som har bytt grupp, eller vill byta grupp, återigen där man har sitt intresse, där
kommer man också att leverera.
 Prioritera gärna aktiviteter som är synliga, detta är viktigt både för er själva och för er
omgivning.
 Skapa möjlighet att byta erfarenhet mellan de olika grupperna och aktörerna
 Vid detta möte är det hög tid att börja mäta, exempelvis kundnöjdheten i butiken, om man
inte gjort detta tidigare
 Viktigt att jag som process ledare inte blir indragen i en redovisning även om jag deltar i en
grupp, mitt jobb under mötet är att hålla i processen och inget annat.
 Vissa grupper kommer att hinna ha två mellanliggande möten, detta är bra och om det
händer så uppmuntra gärna tätare träffar, men var samtidigt noggrann med att det även är
väldigt bra med ett möte också.
Viktigt att grupperna i processen inte hanterar för många frågor, besluta i gruppen vilka två till tre
frågor som är prioriterade och håll er till dessa så att ni avslutat någon av dem och så kan ni sedan gå
vidare med att fylla på med en ny. Om man anser att fler frågor måste prioriteras var då inte rädda
för att bryta upp gruppen till fler grupper.

Om man får ett bakslag/negativt beslut av ex. kommunen så får detta inte vara avgörande för
att man inte ska jobba vidare. Säkerställ att engagemanget bibehålls och fokusera på vägen
och handlingsalternativen.
23
Träff 3-5
De två första träffarna har ägnats åt visionsarbete, att se in i bygdens framtid och att börja skapa
aktiviteter/handlingsplaner Träff 3 tar fasta på att hitta lösningar och metoder på de prioriterade
framtidsbilderna/områdena.
En viktig frågeställning är vilken offentlig (t ex skola, omsorg, medborgarinformation) och/eller
kommersiell service (t ex Butik som även är ombud, drivemedel)
som finns lokalt, till vilken kostnad och vad som kan utföras i lokal regi för att det utifrån detta ska
kunna uppstå lokalt entreprenörskap.
Här blir entreprenörskaps-begreppet och affärsmanna-begreppet viktigt.
Vi kommer också in på frågan om vem som skall åstadkomma det som skall göras.
Grupperna har nu kommit till den punkten att konkretisera hur handlingsplanen ska se ut och hur
strategin är för genomförandet. Viktigt att senast till träff nummer fyra ha färdigställt en
handlingsplan nästkommande träff är att färdigställa en handlingsplan. Använd gärna bifogad modell, Se
bilaga 4 TURMÖ handlingsplan.
Det är viktigt för grupperna att i det mellanliggande arbetet involvera övriga i bygden, att diskutera
vilka personer som är viktiga för genomförandet och hur man ska lyckas engagera dessa.
Det är önskvärt att senast under möte fem försöka kalla till stormöte i bygden där deltagarna från de
tidigare träffarna presenterar sina plan och aktiviteter för framtiden. Låt de nya åhörarna ha
synpunkter och komma med input, detta skapar legitimitet till ert arbete.
Konkret beskrivning av möte nummer 3-5, tid max 2h + tid innan möte för eventuellt
stöd
Grupperna har nu kommit så pass långt att de kan hantera processen mer fristående, frågorna runt
hur arbetet skall genomföras är i oftast utredda och grupperna börjar nu lägga fokus mer på innehåll.
Därför kan det vara ide att erbjuda att man kommer ca 1,5h före ordinarie stormötes start för att
kunna stötta och supporta de grupper som känner att de har behov av ett bollplank.
Vid möte 3-4 så börjar grupperna även att efterfråga samarbete mellan grupperna och man börjar
också diskutera om man inte ska slå ihop grupper. Liten varningsflagg, om man gör detta för att bli
mer effektiv och inte dubbelarbeta, använda resurserna mer effektivt osv. så är detta bra men om
man gör detta för att en grupp inte vill hantera vissa frågor så måste man ställa sig frågan om det
överhuvudtaget är värt att hantera dessa frågor och om man inte istället helt enkelt skall lägga ner
den frågan/gruppen.
24
Agenda:
 Genomgång av historik, om det finns nya deltagare så dra historiken i korta drag
 Vad gjorde vi förra gången
 Avrapportering grupperna
 Kaffe och diskussion med de stående frågorna
o Vad ska vi fördjupa oss i
o När ska vi genomföra vårt mellanliggande arbete
o Vart träffas vi
o Vem är ansvarig och kallar till mötet mellanliggande arbete
 Beslut om
o När stormötet träffas nästa gång
o Var, säkerställ tillgången till lokalen, att det inte är dubbel bokat
o Vem som ansvarar för fikat
o Vem är ansvarig och kallar till nästa storgruppsmöte
o Vem för protokoll
o Vem kommer att sprida informationen
o Vem ansvarar för att driva processen framåt
Träff 6
Uppföljning av vad som åstadkommits på lokal nivå.
Vi träff nummer 6 är det tänkt att grupperna ska ha ett eget liv och att det inte längre ska behövas en
processledare, däremot kan den lokala utvecklingsgruppen i form av intresseförening eller byaråd mm
ta över ansvaret för fortsättningen. Det är dock ingen katastrof om man måste hjälpa grupperna
ytterligare vid en eller två tillfällen. Om ni har varit lite fram seende så kan ni ha förberett en
överlämning till några personer som kan ta på sig ansvaret för att fortsätta driva och hålla i nästa
avrapporteringsmöte. Det är viktigt att poängtera att det inte nu går att ändra sitt beteende genom
att avsluta avrapporteringsmötena. Det är en alldeles för stor riska att arbetet då inte kommer att
fortsätta. Grupperna måste fortsätta med principen att träffas en gång var 4-6 vecka för ett
avrapporteringsmöte med alla grupper och att det däremellan förekommer mellanliggande arbete
med minst en gemensam träff.
Konkret beskrivning av MÖTE nummer 6, max 2h + tid innan möte för eventuellt stöd
 Processen genomförs som tidigare med tillägget att det nu skall mätas av effekter/hur lång har
vi kommit samt hur processen nu ska drivas vidare, av vem osv.
 Möte nummer 6 är i regel det avslutande mötet vad gäller processledarens involvering i att
leda arbetet, det måste inte vara på detta sätt men du som ledare skall ha säkerställt att
grupperna kan stå på egna ben, det är viktigt att ni från första mötet och fram till detta datum
varit tydliga med att ni kommer lämna över processen och det är av stor vikt att så även
sker. Ni kan även fortsättningsvis även delta om det finns behov men vad då inte den som
håller i samtalet och inte heller den som dokumenterar utan lämna över dessa uppgifter till
efterträdare och inta istället rollen som en mentor där de nya mötesledarna och grupperna
kan söka stöd vid behov.
 Gör ett formellt avslut genom att tacka och ge gärna några blomkvastar till
deltagarna/utvalda, detta markerar, på ett enkelt och diskret sätt, att ni nu formellt lämnar
över.
25

Det kan finnas en poäng i att göra en överenskommelse om att ni skall besöka grupperna
efter 6 och 12 månader. Detta gör att man känner ett ansvar för att säkerställa att processen
får ett fortsatt liv.
Fortsatt lokalt arbete
Följande träffar jobbar aktivt med att stämma av mellanliggande arbete, nya åtgärder samt prioritera
och tidsätta dessa och stämma av genomförande.
Efter detta kan man efter en tid och efter behov åter börja med träff 1.
Under träff 6 kan man lyfta frågan om det fortsatta arbetet även skall innehålla punkten att starta en
förening, om detta nu inte redan finns. Lyft gärna frågan och försök at besvara, vilka är fördelarna,
nackdelarna och när i processen ska man ta detta steg?
B. Ungdomar, tankar runt hur man engagerar ungdomar i bygdeutveckling
I princip så följer processen för ungdomar samma förfarande som den ordinarie processen med vissa
viktiga tillägg:
Vad gäller tider för ungdomar så måste man se detta som en separat process samtidigt som man
måste begränsa tiden för respektive möte. Rekommendationen är att möten med ungdomar är max
45min + fika + 45min
För att underlätta processen så kan man innan första mötet Skapa en ungdomsenkät så att
ungdomarna själva får svara på vad man är intresserad av, om denna genomförs innan första mötet så
finns det något att utgå ifrån under första mötet. Exempelvis kan ni i ingressen till enkäten ha en text
som beskriver varför ni vill veta, att föräldrarna gärna får tala med barnen om vad
ungdomarna/barnen vill ägna sig åt i exempelvis sockenstugan; filmkvällar, film-maraton, dans, teknik,
umgänge, café, baka.
Man kan med fördel kopplat detta till elevrådet på skolan och varför inte engagera så att elevrådets
representanter går runt och fråga i klasserna istället för att skicka ut en enkät. Frågorna man kan
ställa är
 Vad vill du göra i byn/bygdegården på din fritid
 När skulle du vilja göra detta (vardagar, helger, dagtid, kvällstid)
 Hur gammal är du
När gruppen har kommit igång så rekommenderar vi att gruppen får göra en egen research, en bra
idé är att perspektiv ska vara positivt så be gruppen att lista allt som är bra och som man faktiskt kan
göra och roa sig med. Detta medför att gruppen när man ska börja på den andra listan med rubriken
”Nya idéer” inte behöver börja från noll utan kan spinna vidare på det som finns och även komma
med nytt.
26
Vi vill verkligen betona att det är viktigt att den äldre generationen är med och stöttar. Att de känner
att de får stöd från vuxna för att våga ta steget och känna att det finns någon som kan ta emot ifall att
de faller.
Det är av yttersta vikt att du som jobbar med ungdomarna alltid har perspektivet vad ungdomarna
vill, när du börjar sätta dig själv som måttstock för vad som går och vad som är kul och lämpligt så
har du redan förlorat möjligheten att attrahera ungdomar och du kommer att ta död på deras
engagemang.
VIKTIGT att vara lösningsfokuserad och att inte kratta manegen för mycket, vill ungdomarna något så
låt de själva leverera det. Hjälp dock till att skapa förutsättningarna men gör INTE jobbet åt dem, led
dom med lite finess.
Det har visat sig att när ungdomar vill göra något så är oftast företagen välvilliga med att ställa upp
med material och maskiner, det är dock trögare med rena ekonomiska stöd även om även detta
många gånger erbjuds. Återigen så är det ungdomarna som ska göra jobbet och ringa till företagen, be
att få komma och presentera sina idéer och få accept på dem. Du som äldre mentor skall förbereda
dem men inte göra jobbet.
Det är viktigt att man förstår att det finns mycket som idag lockar ungdomarna så om man kan hitta
de tongivande ungdomarna i byn så kommer dessa att dra med sig sina vänner. Förvänta er inte att
ungdomarna kommer be om att få delta. Det är snarare tvärtom. Byutvecklings-processen måste
konkurrera med andra saker som intresserar ungdomarna. Kompisar, TV/video, spel, idrott mm.
Om det går så flytta in ungdomarnas delaktighet i skolan på ordinarie skoltid
Var beredd att när ni jobbar med i ungdomsprocesser att ni ska ha koll på vilka som kommer att
flytta på sig efter sommaren pga. studier. Det kommer bli svårt för gruppen att fortsätta om det inte
finns en kontinuitet. Du som mentor för ungdomarna måste säkerställa att det finns förmågor som
kan ta över stafettpinnen även efter sommaren.
Använd facebook och andra sociala medier som kanal, kan du inte pga. kunskapsbrist så måste du lära
dig, kan du inte lära dig så låt bli att vara processledare för de yngre eller säkerställ att du har tillgång
till någon som kan och som kan avsätta tid och stöd för dig
Vi vill sammanställa ungdomarnas egna önskemål för att delta enligt följande (tyvärr uttryckt på en
vuxens språk); Det är viktigt att vi ungdomar får ett förtroende för att vi kan samt att vi känner ett
förtroende för de som ska stötta oss, vi vill blir sedda och tagna på allvar samt att vi konkret vill se
att det blir verkstad och en effekt av vår insatts.
27
C. Företagarna, hur man kan driva företagsnätverk kopplat till bygdeutveckling.
Erfarenheten har visat att entreprenörerna/företagarna är intresserade av att vara delaktiga, Dom är
väl medvetna om att om det är så att det inte finns en attraktiv bygd så kommer det bli svårt att
rekrytera nya kompetenta medarbetare. Dom själva är också människor med familj och har själva
samma behov som alla andra boende i bygden man kan dock inte vänta sig att alla har möjligheter att
avsätta tid för sitt deltagande. Man vill dock bidra på andra sätt och det kan vara frågan om olika
former av sponsring och att de kan bidra med material och maskiner när det finns behov.
En företagares första prioritet är och skall vara det egna företaget, det är viktigt att det går bra för
företagen, detta säkrar utveckling och jobb. För att företagarna som grupp skall kunna knytas mer till
den lokala utvecklingsprocessen så kan man skapa ett separat forum som har till syfte att öka
företagens intjänandeförmåga, i detta sammanhang så kan man också föra in frågor som är av annan
karaktär, exempelvis lokal utveckling.
Kort beskrivning av process som visat sig fungera är:
 Företagarna träffas minst var 14 dag och helst en gång i veckan mellan 07:30 och 09:00. Det
är helt avgörande att tiden mellan mötena inte är mer än 14 dagar.
 Alla på plats presenterar sig för varandra på 30 sekunder samt ger uttryck för vad de söker
eller vill ha hjälp med (###beskriv hur detta kan se ut)
 Ett av företagen har 10 minuter på sig att presentera lite djupare vad företaget sysslar med.
 Man dricker kaffet sittande samtidigt som man har mötet (för att vara effektiv).
 Det finns en ordförande som säkerställer att mötet fokuserar på affärsnyttan genom att
löpande lyfta in frågor såsom exempelvis;
o Vad söker du
o Vilka nya kontakter vill du ha
o Vad ska vi andra lyssna efter för att kunna förstå/se att andra har behov som du kan
tillgodose
o Om jag upptäcker ett behov hos en av mina kunder, hur ska jag kontakta dig och
överlämna detta.
 Säkerställ att alla har med sig visitkort och gärna ett A4 som beskriver deras verksamhet och
vad de ”söker”
 Innan man lämnar mötet så skall man ha stämt av vart och när nästa möte skall ske, vem som
ansvarar för fikat.
 Skicka även med att de skall hålla öron och ögon öppna för att kunna hjälpas åt att skapa
bättre affärer åt varandra.
28
D. Bedömningsmall vid förstudie för val av bygd
29
E. Handlingsplan, förslag till mall
Handlingsplan
Huvudansvarig
Namn:
Telefon:
Mail:
Aktivitet/Projekt: Fredagsmys på butiken med extra kvällsöppet den 17 maj.
Syfte och mål:
Att skapa aktivitet i och utanför butiken målet är att öka försäljningen med 20 % i jämförelse
med en normal fredag sälja med merförsäljning.
Tidsatt
Utmanande
Att göra
Realistiskt
Mätbart
Beräknad
tid
Överenskommet
Ansvarig
Start
datum
Färdig
senast
Annonsering
3V
Rut
Nu
2/5
Skaffa extraprisvaror
2,5 V
Bo
Nu
30/4
Ordna musik
1V
Nils
Nu
15/4
Ordna grillning
4V
Sara
Nu
12/5
Lokalföreningars medverkan
2V
Rut
Nu
27/4
Affischering i butiken
1 dag
Bo
15/5
16/5
Extrapersonal
1V
Rut
Nu
12/5
Bjuda på kaffe
2 dag
Sara
Nu
16/5
Slutdatum: 17 maj
30
Klart
F. TURMÖ, modell för hur man sätter mål
I detta processarbete måste vi hela tiden vara konkreta och medverka till att utveckling sker i det
lokala perspektivet. Varje möte präglas av ett TURMÖ tänkande enligt modellen:
Att sätta mål, TURMÖ
 Tidsatt
 Utmanande
 Realistiskt
 Mätbart
 Överenskommet
För att arbetet ska flyta framåt så måste alla aktiviteter målsättas, vad vill vi uppnå, när, på vilket sätt,
varför och vem är ansvarig.
Det personliga ansvaret.
Grundförutsättning för bygdeutveckling ligger i det personliga ansvaret. Det faller ingen manna
från himlen längre! Medborgaren i bygden vill fortsättningsvis bo och leva här samt få sin utkomst
här. Därför är det personliga ansvaret för bygdens utveckling en grundpelare i processutveckling.
Begrepp som någon och alla borde förbjudas. I stället ska personliga pronomen införas, vad kan
jag, du och vi bidra med för att garantera bygdens utveckling.
Det gäller att trycka på att landsbygden måste vänja sig vid att man är sin egen fe och bödel.
31
G. Samverkansmodell
Vår samverkansmodell bygger på Leader, som är ett begrepp som uppstod i Europa under tidigt 1990
tal. Modellen bygger på ett underifrån-kommande perspektiv där den ideella sektorn (sociala
ekonomin) samverkar med privat näringsliv och offentlig sektor för att utveckla och stärka
landsbygdens ekonomi.
32
H. Kompetensutvecklingsmodell, vad händer under processen?
Kompetensutveckling
Förståelse
Insikt
Kunskap
Tillfälle
Coaching
Önskat
beteende
Färdighet
Att vi är där vi är idag är en konsekvens av beslut som vi fattat under vägen hit. Om vi fortsätter att
göra som vi alltid har gjort tenderar det till att det även i fortsättningen blir som det alltid varit. MEN
om jag däremot vill att det ska bli på ett annat sätt så måste jag även idag börja bete mig på ett nytt
sätt.
För att detta ska komma till/ske så finns det en modell som enkelt beskriver vad och hur.
Förståelse:
För att en förändring i en individs beteende ska komma till så måste det finnas en förståelse hos
individen att man faktiskt kommer att bli mer framgångsrik med ett nytt beteende.
Insikt:
Att få en förståelse för att ett annat beteende snabbare hjälper mig att nå mina mål är inte så svårt.
Det är däremot mer utmanande att säkerställa att individen ska få insikter om att det är individen
själv som vi talar om. Här finns alltid ett motstånd till att både kunna se och förstå att det gäller mig
själv.
Kunskap:
För att över huvud taget kunna ändra ett beteende så måste förståelse och insikt vara på plats, först
därefter kan man börja med att fylla på med kunskaper i form av teorier och praktiska övningar.
Färdighet:
En kunskap är inget värd om den inte kan tillämpas. Därav denna punkt, Färdighet. Här gäller det att
säkerställa att det kommit till en förändring i den måtta att individen ska kunna hantera sina
kunskaper rent praktiskt
Hjärtat:
Hjärtat symboliserar här individens energi som oftast uppstår när man får till sig nya kunskaper. Man
får energi av att se att det finns möjligheter att kunna komma vidare och individen blir ivrig och vill
gärna komma igång med att tillämpa sina nya insikter.
33
Tillfälle:
Många utvecklingsprocesser med individer stoppar efter att man stämmer av med att individerna i
utvecklingsprocessen har tagit till sig teorierna. Slutar man efter hjärtat så dör energin och det blir
inte heller mycket verkstad.
Man måste som denna rubrik säger skapa tillfällen för att ge individen möjligheten att fortsätta
använda sina kunskaper och genom att praktiskt jobba med sin nyvunna insikt även få en möjlighet för
att ständigt även vidareutveckla sig.
Coaching:
När individerna är ute och tillämpar sina nya kunskaper stöter man på problem samt att man ibland
tappar sugen, för att säkerställa utvecklingen kontinuerligt behövs i början ett starkt coachande
ledarskap för individen och gruppen. Med rätt coaching kommer både effekten och individens
utveckling att infinna sig i en mycket större utsträckning.
Försök visar att om man släpper individen och gruppen vid hjärtat så får man i bästa fall en effekt av
15 %, om man istället är med och säkerställer tillfällen att träna samt coachning så finns det goda
förutsättningar att man uppnår en effekt som blir mer än 85% av önskat utfall.
Nytt beteende:
När det nya beteendet infinner sig gäller det att hela tiden förstärka och utveckla de nyvunna
insikterna. En stagnation i utvecklingen i ett alltför tidigt skede tenderar till att gruppen och individen
snabbt återgår till sitt tidigare beteende med en följd av att man inte uppnår önskad effekt och att
investeringen i forma av resurser såsom pengar och tid är bortkastad.
Processledaren måste ha beredskap för att eventuellt sätta in kompetensutveckling utifrån det lokala
behovet.
Under projekttiden görs lämpliga studiebesök utifrån vad bygden behöver ta del av och lära sig mer
om.
Bygden ska tidigt i processen, om man så önskar, ta in externa föreläsare. Självklart ska även
processledarna inventera gruppens behov, dels för att säkerställa att man får rätt tillförsel av
information och kunskap, men även genom att skapa intresse göra en behovsanalys för att säkerställa
att man kan komplettera upp med kunskaper.
Stöd.
Under projekttiden ska grupperingarna kunna få stöd och uppmuntran från processledarna.
Under projektets gång ska återkopplingar göras till tidigare faser i processen för t ex nytillkomna
deltagare.
34
I. Kontroll, hur tar vi den, en modell
Vad kan vi kontrollera
Kontroll
Påverkan
Ingen kontroll/påverkan
Cirkeln påvisar vikten av att kunna se och förstå var ansvaret ligger i en process, vad vi har kontroll
över och vad vi kan påverka.
Den här bilden återgår man när arbetsmötet inte går i en konstruktiv riktning, till exempel:
- man vill komma tillbaka till ”den gamla goda tiden”
- man vill göra åtgärder som inte är praktiskt eller ekonomiskt genomförbara
- man vill kontrollera/påverka världspolitiken
- etc.
Kontroll:
Vi har endast kontroll över en enda sak och det är oss själva och vårt eget beteende. Vi kan alltid
välja att agera eller låta bli. Vi kan alltid besluta vad nästa steg ska vara och därefter vara aktiva i att
försöka säkerställa att det vi har beslutat även händer.
Påverkan:
Vi kan påverka vår omgivning, INTE kontrollera utan endast påverka. Detta är viktigt att ha i tankarna
när man jobbar med utveckling, Kontrollcirkeln och påverkanscirkeln hänger i stor utsträckning ihop
med varandra genom att ju bättre vi är på att kontrollera vårt beteende och vår kommunikation
desto större förutsättningar att vi kan påverka andra.
Ej kontroll och påverkan:
Det mest destruktiva i en utvecklingsprocess och som dessutom är ett stort energidränage som
suger musten ur både processledaren och deltagarna är att fokusera på sådant som inte står i vår
makt att varken kontrollera eller påverka. Om man fastnar här så blir det lätt att man snabbt
konstatera att man är ett offer under externa förutsättningar som man inte kan påverka och detta är
inte sanning, Vi kan alltid med rätt beteende och med fokus på vår egen process även nå sådant som
vi inte tror är möjligt.
35
J. Trygghetsboxen med målnivåer
Vi känner oss allt tryggare om vi vet att vi klarar att uppnå uppsatta mål. Samtidigt är det
stimulerande för den enskilde och gruppen att sätta upp mål som inte är enkla att uppnå.
Detta område har stark koppling till föregående avsnitt: Kontroll, vad har vi kontroll över eller kan
påverka respektive inte kontrollera och påverka.
MÅLNIVÅER
BM
RM
”Trygghetsboxen”
TM
TM - trygghetsmål. Dessa mål kan jag säkert nå. Det kan till exempel vara att delta på mötet.
RM - realistiskt mål. Dessa mål kommer jag sannolikt att uppnå. Det kan till exempel vara att
redovisa resultat från ett mellanliggande arbete som gjorts.
BM - barriärbrytande mål. För att uppnå dessa mål måste något banbrytande tillföras, något som
ingen tidigare uppnått. För att uppnå detta behövs ett nytänkande.
36
K. Roller/intressenter
Listan nedan är inte uttömmande, det är viktigt att sätta sig ned och gå igenom vilka roller som måste
besättas och även inventera de olika intressenterna som kan komma att påverka eller påverkas av
projektet. Detta kan ligga till grund för beslutsfattandet om hur processen skall genomföras.
Länsstyrelser, Landsting, Regionförbund och andra regionala aktörer
Dessa organisationer har i uppgift att säkerställa medel för att utveckla och samordna kommersiell
och samhällelig service i hela länets landsbygd.
Leaderområden
I ett Leaderområdes metodutveckling ligger uppgiften att stödja det lokala perspektivet. Många
Leaderprojekt skulle kunna genomföras till fromma för landsbygdens, butikernas, mackarnas och
andra landsbygdsföretags överlevnad.
Kommunerna
För att uppnå bästa möjliga resultat måste kommunledningen inse värdet av den tillväxtpotential som
landsbygden erbjuder. Ett landsbygdsprogram eller dylikt bör tas fram i varje kommun.
Om landsbygdsutvecklingen ska bli bestående och effektiv på lokal nivå är det viktigt att det finns en
namngiven person med den arbetsuppgiften. Organisatoriskt ska denna för bästa effekt ligga närmast
möjligt kommunstyrelsen. Medel ska finnas till förfogande. Landsbygdsutvecklaren ska i sitt dagliga
arbete ha nära kontakt med de lokala utvecklingsgrupperna.
De mest framgångsrika kommunerna kännetecknas av att de är beredda att lämna ifrån sig makt och
befogenheter till den lokala ekonomin.
Som en kommun uttryckt sig: Kan service utföras i lokal regi i stället för kommunal regi?
Allt fler kommuner börjar arbeta i den här riktningen i lokal regi. Speciellt lyckosamma är de
kommuner som har landsbygdsutvecklare.
Processarbetet måste få ta tid och kraft och därför är det lämpligt att arbeta med ett begränsat antal
kommundelar åt gången.
Kommunens landsbygdsutvecklare
Landsbygdsutvecklaren ska vara kommunens förlängda arm till den aktuella bygden och verka för att
utveckla kontakterna mellan bygderna och kommunens olika verksamheter samt vara en ingång till de
olika kommunala förvaltningarna och ledningen..
Bygden
För att nå maximal utveckling är det viktigt att det finns en lokal utvecklingsgrupp i bygden. Denna
ska ha stadgar, styrelse och vara registrerad.
Utvecklingsgruppens uppgift är att leda och genomföra de idéer som kommer fram i processarbetet.
För kontinuitetens skull måste utvecklingsgruppen vid varje möte bestämma tid och plats för
kommande möte.
37
Den lokala utvecklingsgruppen behöver ha ett process och resultatinriktat entreprenöriellt
arbetssätt. Ofta finns idéerna men grupperingen har svårt att nå fram till genomförande och därför
behövs stöd till detta.
Det lokala näringslivet
Det lokala näringslivet deltar aktivt i entreprenörsutvecklingen och ser till att nya företag i bygden
uppstår. Genom att delta i processen ser de nya företagen till att i sina verksamheter gynna hela
bygden. Ett företag i exempelvis besöksnäringen ser till att besökaren gynnar det lokala
tjänsteutbudet, t ex butik, boende och restaurang.
Butiken och bensinmacken
Det är mycket viktigt att dessa deltar i den lokala utvecklingsprocessen. De ska föra fram sitt budskap
varför servicen är som den är och förutsättningarna för att den ska finnas kvar och helst utvecklas.
Det skapar också kommunikation och förståelse mellan handelsföretagarna och byborna. Det är en
fördel om praktiska butiksinsatser märks tidigt under projektet.
Man ska vara medveten om att man ska erbjuda bästa möjliga varor, tjänster och service för att klara
konkurrensen från tätorterna. Om man inte uppfyller dessa grundförutsättningar efter sin bästa lokala
förmåga har man ingen rätt att kräva att kunderna ska utnyttja försäljningsstället, så kallad köptrohet
utan i stället lägga fokus på att skapa nöjda och lojala kunder.
Processledare
Processledarna ska gemensamt planera varje mötesupplägg, komplettera varandra i genomförandet
och gemensamt driva på utvecklingsarbetet. I förberedelserna är det väsentligt att försöka förutse
mötesresultatet och styra arbetet i en konstruktiv riktning mot önskvärda mål. Säkerställa tillförseln
av energi. Delprocesserna löper många gånger över en längre period och det är helt avgörande att
kunna åskådliggöra denna process och att få en förståelse från deltagarna att det här kommer att ta
tid. Lika viktigt är det att hela tiden åskådliggöra alla framsteg som sker löpande i projektet, såväl
stora som små, för även detta stärker de enskilda deltagarna.
Det bör finnas minst 2 processledare, varav den ena kan vara butiksmentor. Ett bra arbetssätt är att
planera, utföra och utvärdera varje mötes resultat. Man bör sträva efter att minst ligga ett steg före.
Att erbjuda konkreta kompetenser och nyttiga kontakter kan vara bra egenskaper. Den
grundläggande uppgiften är dock att hålla den lokala utvecklingsprocessen igång.
Bästa resultat uppnås om processledarna har brett kontaktnät av resurspersoner framförallt med
praktisk inriktning och mindre teoretisk.
Processledningen bör genomföra en team-building innan man går igång så att man har samma bild av
vad som ska uppnås, hur man ska nå dit och hur man exempelvis ska hantera besvärliga situationer.
Extrem flexibilitet behövs i arbetet, förutsättningarna ändras snabbt, ex möten ställs in och flyttas.
Om man ser att man inte uppnår målen eller att arbetet går i fel riktning ska åtgärder snabbt och
kraftfullt sättas in för att hitta nya ingångar och lösningar.
38