Transcript Svein RichaRd BRandtzæg

Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute
Hydrofoilen:
Svein Richard
Brandtzæg
Ny skattedirektør:
Hans Christian Holte
om digitalisering av
forvaltningen
Toppsjefen i Nets
går foran med et godt eksempel
Visuell innsikt i nye
medievaner hos Egmont
Hjemmet Mortensen
Detaljenes dronning
Suzann Pettersen
INNHOLD:
Leder:
Data som betyr noe
Side 3
Big Data er et AKTIVUM
Det som er spennende med fenomenet Big Data er ikke
at mengden data er så stor. Forandringen som følger
med, er det som er mest interessant. Det vet en rekke
selskap som baserer sin virksomhet på dataintensive
forretningsmodeller. Amazon, Google og Facebook er
blant de mest omtalte, men stadig flere følger nå i deres
fotspor.
Side 4-7
Hydrofoilen
Svein Richard Brandtzæg hadde sommerjobb ved
Hydros anlegg på Karmøy i 1979. Nå sitter han i
konsernsjefstolen for industrigiganten.
For hvordan kommer de komplekse, hurtige og ustrukturerte dataene til å prege også norsk industri, offentlig sektor, telekombransjen og finansbransjen i tiden
fremover? Vi vet at Big Data-bølgen er så stor at den har
kraft til å bryte etablerte grenser mellom ulike bransjer
og sektorer. Nye og uventede konkurrenter kommer ut
av nær intet og gjør store innhugg i veletablerte bransjer.
Sentralt i omstillingen til den nye virkeligheten, står virksomhetenes ledere. En voksende global middelklasse som
kjenner på forskjellen mellom unge og gamle. For voksne
mennesker i 2013 er online universet noe vi har lært oss.
For unge mennesker er dette normalen og virkeligheten de har vokst opp med. «Alltid-på-generasjonen» av
digitale innfødte vil definere mye av vår fremtid og utgjør
en økende andel av verdens talent. De tar raskere i bruk
teknologien som gjør det enklere å bruke informasjonen
i Big Data-havet som kompass for å se nye horisonter og
styre mer effektivt frem til mål.
Forfatteren Malcolm Gladwell (se artikkel på side 20)
utgir 1. oktober sin nye bok med tittelen «David and
Goliath: Underdogs, misfits and the art of battling giants». Han advarer oss mot å la suksess gå oss til hodet.
Historien har utallige eksempler på at den selvtilfredse
stoler så mye på formelen for sin egen suksess, at det går
ut over utsikten til omverdenen. Voksne ledere skal vokte
seg vel mot en slik blindhet, om de ønsker å beholde sin
markedsandel. For dagens giganter vil kanskje bli forbikjørt av nye data-intensive aktører som trekker de riktige
kommunikasjonslinjene opp mot morgendagens kunder.
Her gjelder det å følge med!
Wenche Nielsen
Markedsdirektør
SAS Institute
Side 8-9
Tror på visuell innsikt
Egmont Hjemmet Mortensen møter utfordringene med nordmenns nye medievaner med innsikt
og analyse.
Side 10-13
Skattevakten
Fra digitalisering til skatt. Nyutnevnt skattedirektør Hans Christian Holte om digitalisering
og bedre målstyring i forvaltningen.
Side 14-16
Nå er det bare Nets, Nets, Nets…
Som toppsjef vil Mette Kamsvåg gå foran med et
godt eksempel. Derfor gjentar hun navnet på det
nordiske betalingsløsningsselskapet så ofte som
mulig.
Side 17-19
Styregrossisten og dataherredømmet
Styregrossisten Vagn Sørensen mener styrer
må være aktive utfordrere av virksomheters
beslutninger. Ellers er styret uten funksjon.
Side 20-21
David, Goliat og Big Data
En analytisk og rasjonell beslutningsprosess
basert på data vinner frem og vil gi mange
suksess. Men ikke la den nyoppdagede styrken
føre til selvgodhet, advarer bestselgende forfatter
Malcolm Gladwell.
Side 22-23
Detaljenes dronning
Presisjon og terping på detaljer er avgjørende
om golfesset Suzann Pettersen skal slå sin argeste
konkurrent – seg selv.
www.sas.com/no
SAS Institute AS, Parkveien 55,
Postboks 2666 Solli, 0203 Oslo
Telefon 23 08 30 50. www.sas.com/no
Ansvarlig redaktør: Wenche Nielsen
Tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge,
Dinamo, Johannes Hvidsten, Per Asbjorn Risnes, Eivind Eidslott
og Johannes Dobson
Foto: Fotografgjengen, Lillian Kristin Andersen, Jon Skille
Amundsen, Ola Billmont, Emily Rojas, Camilla Utke Schiøler, Getty
images og Polfoto
Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og trykk: Cool Gray A/S
SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product
names are trademarks of their respective companies. © 2013 SAS Institute Inc. All rights reserved.
Refleksjon | 2
Big data er et
aktivum
Av Kåre Nygård
Administrerende direktør,
SAS Institute, Norge
Big data er ikke bare et symptom på det
faktum at klodens 6 milliarder mobiltelefoner sender 200.000 sms per sekund og at vi
sender mer enn 4 000 000 e-poster til hverandre per sekund. Det handler i stor grad
om mer enn store datamengder.
Andre data
Big data er også andre datakilder enn tradisjonelle transaksjonsdata som alle virksomheter er i besittelse av. Big data er for
eksempel grunnlaget som i 2009 satte myndighetene i stand til å bekjempe utbredelsen av det 21. århundrets første pandemi A
(H1N1)v – populært kalt svineinfluensa. Da
det ikke finnes noen medisin mot nye virus,
er det helt avgjørende at man i første omgang bekjemper utbredelsen mest mulig
og hurtigst mulig.
Big data skaper verdi
Tradisjonelt har helsemyndighetene kun
én mulighet til å følge utbredelsen av nye,
smittsomme virus. Dette er når sykdommen
er kjent og registrert hos den enkelte. Et
typisk influensaforløp starter med mindre
ubehag og det kan gå dager før pasienten
føler seg syk nok til å kontakte legen. Deretter følger diagnose og registrering. Det
innebærer at myndighetene til enhver tid
konstant er to uker på etterskudd i forhold
til virkeligheten, noe som naturlig nok kan
medføre at feilaktige eller for sene beslutninger i kritiske øyeblikk.
Ved å analysere hva folk søker etter på
nettet kan man nesten øyeblikkelig konstatere hvor sykdommen geografisk har
spredd seg. Så snart folk får de første influ-
ensasymptomene ser man økt søkeaktivitet
på nettet innen emner relatert til den pågående epidemien. Å redusere to ukers forsinkelse i beslutningsgrunnlaget til nesten
realtid er en revolusjon.
Teknologi
Big data er også teknologi som kan bearbeide og analysere store og ulike datamengder innen rimelig tid – vi snakker sekunder og minutter. Det innebærer også
at vi ikke trenger å bruke tid på å vurdere
hvilke stikkprøver av data vi skal analysere.
I stedet analyserer vi alle data. Utover store
menneskelige ressursbesparelser, unngår
man også feilaktige anslag og unøyaktig
beslutningsgrunnlag.
Tiden er nå
Eksempelet over viser kapasiteten til big
data. Tiden er inne for at både private og
offentlige virksomheter setter big data på
agendaen, for å oppnå produktivitetsgevinster på 5-15 prosent som mange internasjonale undersøkelser peker på. Datamengdene er der, datakildene er der, og
teknologien som kan behandle og analysere dataene, er der!
Refleksjon | 3
SVEIN RICHARD BRANDTZÆG (f. 1957)
Konsernsjef i Hydro siden 2009. Brandtzæg
har sivilingeniørutdanning fra NTNU i
Trondheim, der han har doktorgrad i kjemi.
Han er også utdannet bedriftsøkonom fra
handelshøyskolen BI.
Refleksjon | 4
Hydrofoilen
Transformasjon: Hydro-sjef Svein Richard
Brandtzæg bidrar til den nye Maserati-modellen,
løper orientering i ledige stunder og gjør
milliardoppkjøp fra taxien.
SOL OG REGN OM HVERANDRE. Det er en
av disse ubestemmelige sommerdagene,
hvor værgudene ikke klarer å bestemme
seg om det skal bli syden eller syndeflod i
Oslo. Utenfor Hydros hovedkvarter på Vækerø kvitrer fuglene om kapp med trafikkduren fra E18. Hydros ansatte går gjerne ned til
fjorden for å bade i lunsjpausen, men i dag
skal saker diskuteres. Papirer skal underskrives. Viktige beslutninger skal tas.
Vi skriver oss inn i Hydros gjestebok og
blir raskt tatt med opp fra den monumentale
resepsjonen, forbi et landskap av direktørkontorer, gjennom et sekretærkontor og inn
på det aller, aller helligste: konsernsjefkontoret. Her inne har noen åpnet vinduene, lufta er frisk, hvite gardiner blafrer dovent i brisen, en futuristisk kontorlampe svever over
skrivebordet, og se, der er han, konsernsjef
Svein Richard Brandtzæg. Sommerkledd,
uten dressjakke, i lilla skjorte, og matchende
slips, og disse enorme firkantede brillene
som har blitt hans varemerke, og som får
ham til å likne på en entusiastisk kjemilærer
som når som helst kan dosere om det periodiske systems fortreffelighet.
MEN FØRST: la oss spole litt tilbake i tid,
for eksempel til 2. desember 1905, dagen
da Sam Eyde og Kristian Birkeland grunnla
selskapet Norsk Hydro-Elektrisk Kvælstofaktieselskab, som, for å si det litt enkelt, produserte gjødsel ved hjelp av en banebrytende
metode. Selskapet hadde behov for elektrisitet til produksjonen og bygget derfor ut
Svelgfossen ved Notodden. Forretningene
gikk bra, veldig bra, og det ble raskt behov
for å produsere mer. Dermed var det behov
for mer vannkraft, og øynene falt på Rjukan-
«Foreldrene mine sa alltid
dette: hvis du ikke gjør
leksene dine, så risikerer du
å havne på Hydro»
fossen, helt på kanten av Hardangervidda.
Hydro la den i rør, bygget en fabrikk og etablerte rett og slett et helt nytt samfunn på
Rjukan.
Eller for å si det på en annen måte: Hydro
var godt i gang med å skape norsk industrihistorie.
Etter krigen begynte selskapet å produsere
magnesium – og i 1963 ble det vedtatt å
bygge et aluminiumsverk på Karmøy.
Den seks år gamle karmøyværingen Svein
Richard Brandtzæg visste lite om at akkurat
dette vedtaket skulle være med og forme
hans liv.
- Foreldrene mine sa alltid dette: «hvis du
ikke gjør leksene dine, så risikerer du å havne på Hydro», sier Brandtzæg, nå ved enden
av konsernsjefbordet.
- En slags trussel fra foreldrene dine?
- Ja. Gjorde du ikke leksene dine, så risikerte
du å havne på Hydro. Men jeg gjorde leksene mine, jeg – og valgte å studere videre
på NTH i Trondheim. Der så jeg at Hydro var
et av de mest spennende selskapene man
kunne jobbe i. Og derfor siktet jeg meg inn
mot aluminium.
Men Brandtzægs karriere startet i forskningsavdelingen hos konkurrenten: Årdal
og Sunndal Verk (ÅSV) på Årdalstangen i
Sogn og Fjordane.
Her, på kaia i det vesle industrisamfunnet, la
han raskt merke til ei jente som hadde sommerjobb som lossearbeider. Hun var helt
svart i ansiktet. Og veldig tøff. Brandtzæg
falt pladask. Nå har de vært gift i 31 år.
- Folk sa «så hyggelig at du har funnet ei
jente fra Årdal - for da kommer du deg aldri
herfra.» Årdalsjentene reiser visstnok aldri
fra hjemstedet sitt. Men da ÅSV og Hydro
ble slått sammen i 1986, fikk jeg tilbud om
jobb på Hydro Karmøy, på den fabrikken
foreldrene mine hadde truet meg med i
oppveksten.
Brandtzæg ler en trillende, smittende latter.
- Hun ble heldigvis med meg dit.
SAMTIDIG SATT EN professor på Universitetet i Auckland og ønsket seg et samarbeid med den unge aluminiumsspesialisten fra Karmøy. Professoren hadde hørt om
Brandtzæg og kunne tilby et stipend - men
stipendet krevde at han flyttet til New Zealand.
- Jeg diskuterte det litt med kona, humrer
Brandtzæg.
- Det er jo ikke mulig å komme lenger bort
fra Årdalstangen enn New Zealand.
- Hva sa hun?
- Hun var klar. Så vi stakk avgårde, med barn
på henholdsvis ett og tre år.
De ble på New Zealand i ett år. Da
Brandtzæg kom tilbake til Karmøy, sa han
til sjefen at han hadde jobbet nok med forskning. Nå ville han inn i vanlig drift. Ønsket
›
Refleksjon | 5
ble innfridd - og Brandtzæg fikk ansvaret for
en liten avdeling ved Hydro Karmøy som
hadde store utfordringer. Der innførte han
blant annet operatørstyrt vedlikehold - og
da han hadde fullført denne operasjonen i
sin egen avdeling, ville sjefen at han skulle
gjøre det på hele verket. Dermed fikk han
stilling som opplæringssjef. Etter kun kort tid
ble Brandtzæg kontaktet av en headhunter
angående en jobb som salgs- og markedssjef i Norzink i Odda. Brandtzæg hadde ingen kunnskap om zink - og ikke peiling på
salg eller markedsføring.
- Derfor svarte jeg selvsagt ja på forespørselen.
Latteren triller igjen. Men Brandtzæg ble
ikke lenge i industribygda innerst i Hardangerfjorden. Han fikk en ny telefon fra Hydro
Karmøy med spørsmål om å bli teknisk sjef.
Han takket ja, ble senere støperisjef, deretter
sjef for alle støperiene i Norge, og nå gikk
det slag i slag: Han ble sjef for Hydro Magnesium i Brussel, ansvarlig for metallprodukter i
hele Hydro, sjef for Hydro i Tyskland, sjef for
hele videreforedlingsvirksomheten i Hydro
og så, til slutt, fra 30. mars 2009: konsernsjef.
- En fin og lineær karrierevei, kan man vel si?
- Ja, jeg har gått alle trinnene. Helt fra den
gangen jeg hadde sommerjobb på Hydro
Karmøy i 1979 til konsernsjefstillingen i dag.
Det er vel bare én tittel jeg ikke har hatt i Hydro, og det er senior vice president.
- Skulle du ønske at tittelen din var «generaldirektør» - slik Eivind Reiten var i sin tid i
Hydro?
- Nei.
- Er du helt sikker?
- Hehe. Ja, den tittelen hører nok fortiden.
BRANDTZÆG OVERTOK et Hydro med store industrielle utfordringer. Det var tydelig at
selskapet burde skaffe seg bedre tilgang på
bauksitt - råvaren som brukes i aluminiumsproduksjon. På den måten ville Hydro kunne
ta kontroll over hele verdikjeden.
Og det var selve årsaken til at Svein Richard
Brandtzæg ikke gikk på ski påska 2010. Han
befant seg i stedet på et sterilt møterom i
London. Der forhandlet han om kjøp av det
brasilianske gruveselskapet Vale. Pris: 30
milliarder norske kroner. Norgeshistoriens
Refleksjon | 6
største oppkjøp av et utenlandsk selskap.
Men etter noen dagers intense forhandlinger var partene ennå ikke kommet til enighet. Brandtzæg begynte å bli utålmodig - og
truet motparten med å reise tilbake til Norge
tidlig neste morgen.
- Jeg var veldig skuffet over at konsernsjefen
i Vale ikke ringte til meg på hotellrommet
den kvelden, sier Brandtzæg.
- Jeg hørte ikke noe før jeg satt i taxien til
Heathrow neste morgen. Først da ringte han
og sa at han hadde tenkt over saken. Og så
ble vi enige.
- Du gjorde en avtale verdt 30 milliarder kroner i en mobiltelefon i baksetet på en drosje?
Brandtzæg ler, igjen.
- Du må huske på at vi hadde snakket sammen i flere dager allerede. Vi hadde diskutert det meste.
- HVORDAN FØLTES det å komme i mål?
- Én ting var den historiske størrelsen på
beløpet. En annen ting var betydningen av
dette oppkjøpet. Jeg følte at det var en mi-
lepæl for Hydro: fra dette øyeblikket hadde
vi endelig kontroll over egne råvarer. Og Hydro er nå det høyest verdsatte aluminiumsselskapet i verden.
- Så alt er såre vel?
Brandtzæg rister lett på hodet.
- Nei, på ingen måte. Hydro har altfor dårlig
inntjening på grunn av den lave aluminiumsprisen. Derfor er det viktig for oss å forbedre
virksomheten vår.
Mange tror at kostnadskutt handler om å ta
ned bemanningen. Men slik jeg ser det, er
det mye viktigere å bygge opp kompetansen i organisasjonen og den teknologiske
ledelsen. Det er mange som driver med
organisasjonsutvikling, men du vil ikke få
noen effekt på bunnlinja hvis du ikke kobler
organisasjonsutviklingen opp mot en klar
målsetting.
- Slike kostnadsprogrammer er ofte lett å forankre på ledernivå. Men hvordan forankrer
du et kostnadsprogram hos den viktige
medarbeideren på gulvet hos Hydro i Øvre
Årdal?
- Det er et veldig godt spørsmål. Når man
skal kommunisere at det skal skje endringer,
er det veldig viktig å kommunisere hvorfor disse endringene skal skje og hva som
er målsettingen. Alle må få vite hva som er
bakgrunnen - slik at de skjønner at det er logiske endringer som må gjøres.
- Får du større respekt blant gutta på gulvet
fordi du har vært der selv?
- Jeg tror absolutt at det er en fordel. Jeg
traff mange dyktige operatører da jeg jobbet skift - og jeg forsto at mange av dem er
like intelligente som oss som jobber i ledelsen. De har bare gjort noen andre veivalg
i livet.
BARCELONA, Øvre Årdal, London, Karmøy, Paragominas i Brasil. Svein Richard
Brandtzæg er stadig på reisefot - og har forlengst skaffet seg Pandion-kort i flyselskapet
SAS. Rekorden er 34 fabrikkbesøk innad i
eget konsern i løpet av ett år. I tillegg til alle
de andre forretningsreisene.
- Jeg besøkte nettopp Fiat-fabrikken i Italia,
forteller Brandtzæg med et stort smil.
- Vi sitter ofte sammen med bilindustrien og
utvikler nye bilmodeller. Bilindustrien bruker
våre forskere - fordi de er blant de beste i
verden på aluminium. I de nye kravene til biler - hvor det stilles strengere og strengere
krav til energiforbruk og C02-utslipp - kommer aluminium inn i bildet. Etterspørselen
kommer til å øke i åra framover. Visste du
forresten at Fiat produserer Maserati, også?
- Nei.
- Den nye Maseratien inneholder 800 kilo
aluminium. Da begynner vi å nærme oss en
situasjon hvor halvparten av bilens vekt består av lettmetallet aluminium.
- Den bilen burde jo du kjøre?
- Gjerne det. Men jeg tror det er helt uoppnåelig å ha en slik bil i Norge.
- Var du innom fabrikken?
- Ja da. Men jeg tror det er mer aktuelt for
meg å kjøpe en Fiat 500 enn en Maserati.
Plutselig reiser konsernsjefen seg fra stolen
og går bort til et glassmonter i enden av
kontoret sitt - et slags skryteskap for Hydros
aluminiumsprodukter. Først viser Brandtzæg
fram en såkalt crash box som øker trafikksikkerheten i Volvo XC90. Deretter viser han
«Både i orientering og i business må
du ta veivalg og fatte beslutninger
hele tiden. Det å henge på og følge
konkurrenten er fristende i orientering,
men det kan raskt vise seg å være et
fatalt valg. Sånn er det i business også»
fram nye bilkabler. Tidligere ble kobber
brukt, nå tilbyr Hydro bilkabler i aluminium.
Til slutt viser han fram en varmeveksler i aluminium og forsvinner inn i et teknisk resonnement som raskt viser seg å være vanskelig
å følge for oss som ikke har en doktorgrad
fra NTNU.
SER DU EN MANN som virrer rundt i Nordmarka, tilsynelatende uten mål og mening,
kan det godt være Hydros konsernsjef. Svein
Richard Brandtzæg er over gjennomsnittet interessert i orienteringssporten. Så ofte
som mulig tar han på seg sine finske VJ Integrator løpesko med pigger og forsvinner inn
i skogen med et Silva tommelkompass. Stort
sett hvert år deltar han i et todagersløp på
Jylland, og i Fjelløpet på Haukeli som arrangeres hvert annet år. Han har til og med gjort
orienteringssporten til en del av sin ledelsesfilosofi. Hvilke fellestrekk er det han ser?
- Både i orientering og i business må du ta
veivalg og fatte beslutninger hele tiden, sier
Brandtzæg.
- Det å henge på og følge konkurrenten er
fristende i orientering, men det kan raskt
vise seg å være et fatalt valg. Sånn er det i
business, også. For selv om andre kanskje
løper fortere enn deg, kan du alltids gjøre
bedre veivalg. Hvis man bare følger etter de
andre - og ikke vet hvor man er i terrenget
- kan man plutselig være fullstendig ute å
kjøre. Man må tenke strategisk ut fra egne
styrker og svakheter. Du må kjenne deg selv
veldig godt. Er jeg en god løper eller skal
jeg heller ta noen smarte orienteringsmessige valg?
- Hvilken type er du?
- For å si det slik: det er en stadig større utfordring å holde seg i god form. I perioder
har jeg vært i dårligere form enn konkurrentene mine, og da har jeg forsøkt å ta dem på
orienteringsvalg.
- Har du lykkes med det?
- Jeg har både lyktes og mislyktes. Jeg har
gjort noen betydelige bommerter ute i terrenget.
- Har du noen gang holdt kartet opp ned?
- Ja. Det har jeg gjort. Og flere ganger har
jeg holdt kartet 90 grader feil. Ingen av delene fungerer noe særlig.
- Tenker du av og til at kompasset tar feil?
Svein Richard Brandtzæg lener seg over
møtebordet og svarer raskt på sin karakteristiske karmøydialekt:
- Det har jeg tenkt flere ganger. Men jeg har
konkludert med at kompasset har rett, altså.
Kompasset har alltid rett.
Refleksjon | 7
Tema: I et stadig mer utfordrende landskap søker Egmont Hjemmet
Mortensen en bedre forståelse av kundeatferden. Datavisualisering
blir et viktig verktøy for bransjen i årene som kommer, tror marketingdirektør Nils Jacob Førli.
Tror på visuell
innsikt
Refleksjon | 8
Nordmenn er blant verdens mest avislesende folk, men digitaliseringen gir mediehus og forlag nye utfordringer. Blant annet
opplever de at en god del unge lesere og
rubrikkannonsemarkedet beveger seg fra
papir til nett.
- Forbrukerne bruker mye mer tid på
skjermbasert mediekonsumpsjon, og hele
medieindustrien har en eller flere utfordringer knyttet til digitaliseringen. I Egmont
Hjemmet Mortensen har vi satset tungt på
vårt eget nettsted klikk.no, men vi jobber
også videre med å finne modeller som fungerer for å digitalisere magasin- og bladformatet. Her har pendelen svingt fra avanserte
utgaver med mange visuelle effekter, til enklere PDF-varianter. Vi tror at leserne våre
også i fremtiden vil være interessert i det
gode journalistiske innholdet, uavhengig
om det dreier seg om papir eller skjerm, forteller Nils Jacob Førli.
Egmont Hjemmet Mortsensens magasiner og blader klarer seg imidlertid godt i en
periode hvor forbrukernes medievaner er i
endring.
- Vi ser at det er butikksalget som sliter
mest. Innen abonnement har vi tilnærmet
ingen omsetningsendring, noe jeg tror skyldes en profesjonalisering på både systemstøtte- og kompetansesiden hos oss.
Med kjøpet av datavisualiseringsløsningen
SAS Visual Analytics har Egmont Hjemmet
Mortensen fått en forenklet rapporteringsløsning, som kan gi økt tilgjengelighet, bedre presentasjonsmuligheter og større fleksibilitet.
- Målet med å ta i bruk Visual Analytics er
å øke innsikten vår, samtidig som at ressursbruken knyttet til rapportering begrenses.
Vi er nå straks klare til å ta i bruk løsningen.
Datavisualisering vil bli et viktig verktøy for
bransjen i årene som kommer.
Dataanalyse gir innsikt i atferdsmønstre
- Vi gjør det meget bra i abonnementskanalen. Det hadde ikke vært mulig uten gode
systemer. God beslutningstøtte i kampanjeprosessene, og bedre forståelse av kundeatferden, har gjort oss i stand til å velge de rette aktivitetene mot de rette kundegruppene.
Egmont Hjemmet Mortensen er Norges
største utgiver av ukeblader og magasiner.
Konsernet består av Egmont Hjemmet Mortensen AS og Hjemmet Mortensen Fagmedia AS. Egmont kjøpte i 2008 Orkla Medias
eierandel for 950 millioner kroner og er
dermed eneeiere av Hjemmet Mortensen.
Fortsatt satsing på innovasjon
- Vår største utfordring er at de digitale inntektsmodellene ikke er så robuste som på
papir. Våre satsninger på nett er i stor grad
basert på annonseinntekter, og det er utfordrende når forbruket øker kraftig på mindre
skjermer med begrenset annonseplass. Vårt
svar på dette vil være å fortsette innovasjonen, både overfor annonsører og lesere.
Se video med Nils Jacob Førli om hvordan
forlaget arbeider strategisk med en-til-en
kommunikasjon og kundedialog på sas.
com/egmonthjemmet
«God beslutningsstøtte i kampanjeprosessene, og bedre forståelse av
atferden, har gjort oss i stand til å
velge de rette aktivitetene mot de
rette kundegruppene»
Refleksjon | 9
Skattevakten
Refleksjon | 10
Tema: Skattedirektør Hans Christian Holte
mener at staten tjener på å tilby data
til private aktører.
- JEG HAR ALDRI snyltet på skatten.
Det sitter en solbrun mann i dress foran en
PC på Grev Wedels plass i Oslo. Han er så
høy at en tidligere sjef ønsket å stå på en
bruskasse da de skulle avbildes sammen.
Han har arbeidet med den statlige håndteringen av det såkalte «år 2000-problemet»,
han har vært avdelingsdirektør i Sosial- og
helsedepartementet og assisterende departementsråd i Kunnskapsdepartementet.
Og han har ledet Difi - Direktoratet for forvaltning og IKT - de siste fem åra.
På Wikipedia omtales han allerede i første setning som en «statstjenestemann».
Er det annet å vente at Hans Christian Holte
er utnevnt til ny skattedirektør?
VI FÅR AUDIENS hos Holte samme dag som
skattetaten avdekker 886 millioner svarte
kroner i byggebransjen og Morgenbladet
reklamerer for en ny utgave med førstesidesaken «Et portrett av byråkratiet». Den
nye skattedirektøren har nettopp kommet
hjem fra nok en tur til Leikanger - Sogn og
Fjordanes hovedstad for desentraliserte,
statlige etater. Han slapp å ta bussen denne gangen - det var heldigvis ikke tåke på
Sogndal lufthavn.
- Hvilke opplevelser i Difi har vært mest positive, Holte?
- Difi har vært en gründervirksomhet - og
det har vært en veldig positiv opplevelse
å få lov til å forme og gi retning. Vi jobber
med store og viktige områder: digitalisering, offentlige anskaffelser, forvaltningsutvikling og organisering.
- Hvilket ansvar har Difi innen digitalisering?
- Vi forvalter helheten i digitaliseringsprogrammet til Regjeringen. Difi sitter rett og
slett i førersetet når det gjelder digitaliseringsarbeid.
- Et stort ansvar og et stort press på deg?
- Ja, ikke minst fordi det er stor utålmodighet når det gjelder digitaliseringsprosessene. Men jeg har vært i denne bransjen i
«Det er et gap mellom det den
gjengse leder i forvaltningen tenker
om hva som har blitt gjort innen
digitalisering og det som er realiteten.
Jeg tror det gjenstår mye mer av
dette arbeidet enn det lederne tror»
noen år nå. Jeg vet at man må ha en viss
tålmodighet og stahet når man jobber i forvaltningen. Samtidig vil jeg si at vi har fått
til en god utvikling i digitaliseringsarbeidet
vårt.
- Hva har dere fått til?
- Det er sikkert ulike meninger om hvor
langt vi har kommet rent generelt. Men jeg
vil påstå at det har skjedd svært mye positivt de to-tre siste åra sammenliknet med
det som skjedde for rundt 10 år siden. Nå
er det høyere fart, mer bevissthet og større
lederforankring.
- Har motstanden blitt mindre, også?
- Det kan du si. Vis meg den topplederen for
en statlig virksomhet som påstår at digitalisering ikke er relevant. En slik person tror
jeg ikke du finner i dag.
- Men det er kanskje ikke så veldig lenge siden man kunne treffe mange slike personer
i statlige toppstillinger?
- Det har du helt rett i.
- Handler det dermed bare om et generasjonsskifte i staten - eller har dere fått til en
holdningsendring?
- Det handler vel om begge deler. Og det
er selvsagt variabelt hvor godt de ulike
lederne rundt omkring har grepet de digitale utfordringene. Men ettersom digita-
liseringsprosessen er så viktig både for Regjerningen og departementene, så er det
umulig for statlige ledere å komme utenom
dette ansvaret.
- HVORDAN VIL DU BESKRIVE den digitale
tilstanden til staten?
Holte trenger ikke tenke seg om. Dette har
han jobbet mye med de siste fem åra.
- Noen virksomheter har rullet i gang store
digitaliseringsprosesser - for eksempel
NAV. Men det er mye som gjenstår, og det
er et gap mellom det den gjengse leder i
forvaltningen tenker om hva som har blitt
gjort innen digitalisering og det som er
realiteten. Jeg tror det gjenstår mye mer av
dette arbeidet enn det lederne tror.
- Hva mener du?
- Mye av digitaliseringsarbeidet er enkelt som for eksempel å legge ut et skjema på
nettet. Men det er et vesentlig stykke å gå
fra en slik digitalisering light til en reell utnyttelse av de digitale mulighetene i virksomheten.
- Samtidig blir vel innbyggernes forventinger
til statens digitale tilbud bare større og større?
›
Refleksjon | 11
Hans Christian Holte (f. 1965)
Påtroppende skattedirektør. Hovedfag
i statsvitenskap fra Universitetet i Oslo i
1992. Har jobbet i Andersen Consulting og
i det som i dag er Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Har blant annet
arbeidet med den statlige håndteringen
av «år 2000-problemet», IKT-satsninger i
helse- og sosialsektoren og med etableringen av et nasjonalt helsenett. Har vært
avdelingsdirektør i Sosial- og helsedepartementet, ekspedisjonssjef i Utdannings- og
forskningsdepartementet, assisterende
departementsråd i Kunnskapsdepartementet og direktør i Difi - Direktoratet for
forvaltning og IKT.
- Innbyggerne våre er en sammensatt gruppe. Enkelte er nok ikke så interessert i det
nyeste nye innen digitalisering. Men det
brede lag av innbyggerne forventer gode
digitale tjenester i offentlige etater. Årsaken
er selvsagt at de får gode digitale tjenester
på så mange andre områder.
Holte mener at staten ikke bør ligge i front i
den digitale utviklingen. Han ønsker ikke at
det offentlige skal drive med prøving og feiling innen IT-feltet. Det får andre ta seg av.
- Men hvorfor kan ikke staten for eksempel
lage flere nye og servicevennlige apper?
- Vi gjør det til en viss grad. Vi har blant annet
laget appen «Legevakt», hvor du kan finne
nærmeste legevakt basert på åpne, tilgjengelige data. Og i samarbeid med IKT Norge
hadde vi nettopp en konkurranse som het
«Apps for Norge». Der prøvde vi å slå to
fluer i én smekk: vi ville pushe offentlige
virksomheter til å legge ut åpne data - og vi
ville stimulere til god bruk av disse dataene.
- Så det er greit for staten at private aktører
lager business av offentlige data?
- Ja.
- Dere føler ikke at dere har et eierskap til dataene dere sitter på?
- Tanken om å holde fast på data ser ut til å
forsvinne. Jeg mener at vi får mer ut av en
offentlig virksomhet - og kommer lenger når vi byr på data og slipper andre aktører
til. Det oppstår et positivt samarbeid mellom
det offentlige og de private aktørene som
ser nye muligheter. Det tjener alle på. Staten, også. Det er jo sluttresultatet som teller:
at vi når brukerne med gode tjenester.
I MARS 2012 opplevde statens elektroniske skjematjeneste Altinn store problemer.
Folk måtte tåle omfattende forsinkelser da
de ville sjekke selvangivelsene. Og enda
verre: flere tusen innbyggere fikk opp en
Refleksjon | 12
«Det er stor oppslutning om at
skatteetaten har et viktig ansvar
- både for å sikre likebehandling
av privatpersoner og like kjøreregler
for næringslivet»
annen persons Altinn-konto da de logget
seg inn. Opplysninger om denne personen
ble blottlagt for hele kongeriket - og det
stormet rundt skatteetaten i media. 29. mars
2012 skrev Hans Christian Holte følgende
på det sosiale nettstedet Twitter: «Kan off
sektor vise seg som en lærende organisasjon i Altinn-saken? Tror på det!»
- Er staten lærevillig nok, Holte?
- Ja, i dag har vi både en lærevillig og ydmyk
stat. Jeg tror blant annet Gjørvkommisjonen
har bidratt til dette. Vi er selvransakende, om
du vil.
- I etterkant av Gjørvkommisjonen har det
vært mye snakk om statens gjennomføringskraft. Hva synes du om denne debatten?
- Gjørvkommisjonen peker på noen grunnleggende utfordringer i forvaltningen.
Generelt vil jeg si at Gjørvkommisjonens
analyser er relevante for alle sektorer. Men
man skal være litt forsiktig med å bli for konkluderende. Noen ganger kan man bli litt
enøyd på det perspektivet som handler om
gjennomføringskraft og effektivitet.
Holte presiserer at det offentlige må ta mange hensyn. Effektivitet og gjennomføringsevne er viktig - men likebehandling, forankring og avveining av ulike interesser er også
viktig. Holte mener at dette er grunnleggen-
de verdier som skal ivaretas - og som kan
bidra til at ting tar lenger tid.
- Jeg mener likevel at det er noe å hente i
kritikken i Gjørvkommisjonen, sier Holte.
- Mye ligger i bedre ledelse, holdninger og
kultur. La meg nevne et eksempel: mange
statlige ledere styrer etter altfor mange mål.
I tillegg er det ikke sikkert at disse målene er
prioritert. Hvis politidirektøren har 100 uprioriterte mål som han skal styre virksomheten
ut fra, så er det åpenbart at dette bidrar til å
svekke ham som leder. Han får ikke mulighet til å gjøre prioriteringer eller strategiske
valg. Her finner vi en svakhet i deler av forvaltningen.
- Hva kan gjøres for å tydeliggjøre målene og
prioriteringene?
- Regjeringen og regjeringskonferansene
er den øverste, sentrale samordningsinstansen. Jeg tror det er viktig å se på de sakene
hvor ulike regjeringsmedlemmer har ulikt
syn - og hvordan disse sakene håndteres
videre. Hvilke mekanismer oppstår? Hvilken
rolle har Statsministerens kontor i oppfølgingen av slike uenighetssaker? Settes det
frister? Løftes saken opp igjen på regjeringsnivå? Sørger man for å finne en løsning? Det
går på om dette systemet er skrudd sammen for å sikre gjennomføringsevne.
«Mye av digitaliseringsarbeidet er
enkelt - som for eksempel å legge ut et
skjema på nettet. Men det er et vesentlig
stykke å gå fra en slik digitalisering
light til en reell utnyttelse av de digitale
mulighetene i virksomheten»
I SOMMER GIKK Hans Christian Holte av
som direktør i Difi. I august begynte han i ny
jobb som skattedirektør - i første omgang i
et åremål på seks år.
- Hva tenker du om å bli skattedirektør?
- Jeg skal lede en virksomhet som finansierer velferdsstaten. Det er ekstremt givende
å ta lederrollen på et slikt sted. I tillegg har
skatteetaten vært gjennom - og skal fortsatt
gjennom - store omstillinger. Det blir spennende.
- Hva forventer du å få til?
- Jeg vil at vi skal fortsette å utvikle gode digitale løsninger og bli stadig bedre på servicesiden.
- Andre ting?
- Ja, jeg tror det blir viktig å se på internasjonale forhold innen skatteområdet: hvordan
økonomiene utvikler seg, hvordan internasjonale selskaper opererer og problemstillinger knyttet til for eksempel skatteparadiser. Her må vi ta en aktiv rolle.
- Gleder du deg til å avsløre skattesnyltere?
- Jeg synes i hvert fall at det er en meningsfull jobb. Det er stor oppslutning om at skatteetaten har et viktig ansvar - både for å sikre likebehandling av privatpersoner og like
kjøreregler for næringslivet.
I BEGYNNELSEN av august 2012 skrev Holte
en ny Twitter-melding: «Vært på jobb i over
1 uke nå. Stille, stille. Norge sover 1.7 - 15.8.
Deilig, men har vi råd? #Effektivisering #Innovasjon #myeåhente.» Vår påtroppende
skattedirektør ønsker altså at vi skal jobbe
mer og med større effektivitet - og at vi skal
kutte ned på antall feriedager.
- Dette er vel ingen vinneroppskrift i sosiale
lag?
Holte ler godt og lenge.
- For det første må jeg jo si at jeg definitivt
var Difi-direktør og ikke skattedirektør da
jeg skrev den meldingen. Men jeg tror ikke
jeg er så veldig spesiell eller streng som formulerer meg slik. Jeg blir kanskje ikke veldig populær, heller - men vi er jo et ekstremt
ferierende land. Mange ser ut til å ha langhelg hver helg.
- Eller kanskje de tar med seg jobben på
hytta?
- Ja, jeg skal ikke bli firkantet her. Mange kan
jobbe hvor de vil på grunn av nye digitale
løsninger. Men det jeg beskrev på Twitter
var en periode i august, rett etter fellesferien, hvor det er ekstremt stille. Det er ganske råflott at vi kan ha det slik, synes jeg.
- Hvordan vil du karakterisere folks oppfatning av skatteetaten?
- Jeg tror skatteetaten har gjort folks forhold
til skatt bedre de siste årene. Tenk: det er
ikke så lenge siden vi satt i timevis og skrev
hele selvangivelsen for hånd. Etterpå måtte
vi sende den med posten.
- Fylte du ut din egen selvangivelse med
glede?
- Jeg fylte den i hvert fall ut.
- Har du noen gang fått en skattesmell?
- Jeg får restskatt i år.
Skattedirektøren griper rundt kaffekoppen
fra Molde Fotballklubb.
- Men det har jeg selvsagt visst lenge.
- HAR DU ALLEREDE fått føle på nordmenns
sterke forhold til skatt?
Holte smiler, igjen.
- La meg si det slik: som påtroppende skattedirektør merker jeg at folk har et litt mer
personlig forhold til skatt enn til det vi driver
med i Difi.
Difis 10 suksesskriterier for ledelse av
digitale endringsprosjekter Kilde: difi.no
1. Toppleder og ledergruppen
må gå foran
2. Strategisk arbeid opp mot overordnet departement er alfa og omega
3. Endringsprosjekter trenger klare mål og visjoner
4. Forankring fra topp til bunn må skapes
5. Store IT- og utviklingspro-
sjekter bør legges utenfor linjen
6. Det må bygges stein på stein
7. Ansvar og planer for over levering til linjen må være
klare og godt forankret
8. God opplæring i nye syste
mer er nødvendig, men
opplæringen må også ha oppmerksomhet på å sette
virksomheten i stand til å
gjennomføre endringen
9. Endringer krever endring av kultur
10.Gjennomføringsevne er en viktig lederkompetanse
Refleksjon | 13
Nå er det bare
Nets, Nets, Nets
Mette Kamsvåg (f. 1971 i Molde) CEO i
Nets siden 2011. Før det har hun jobbet
i BBS siden 1994. Hun er siviløkonom fra
Handelshøyskolen BI. Bor alene med en
datter på 12 i Asker i Oslo.
Refleksjon | 14
Strategi: Som toppsjef vil Mette Kamsvåg
gå foran med et godt eksempel.
Derfor gjentar hun navnet på det
nordiske betalingsløsningsselskapet
så ofte som mulig.
Jeg har aldri kontanter på meg. Det
er paradoksalt, at når man er på tur til Brussel, så drar taxisjåføren frem en av de gamle,
manuelle kortmaskinene. De er jo ulovlige!
Med så mange turister og mennesker i EUs
hovedstad! Vi tenker ikke på hvor effektive
vi faktisk er i Norden, sier toppleder Mette
Kamsvåg i Nets. Navnet Nets oppstod i forbindelse med fusjonen av norske BBS og
danske PBS, to veletablerte virksomheter
i Norge og Danmark som alle kjente og
hadde et forhold til. Mette Kamsvåg er klar
over at Nets ikke er et så kjent varemerke
enda, men hun forsikrer oss om at det er
noe Nets jobber med å endre. I 2012 vokste Nets markant som følge av oppkjøpet av
Finlands største betalingsvirksomhet, Luottokunta. Det innebar om lag 500 nye finske
kolleger i Nets-familien.
-Hva vil du at vi skal tenke når vi ser Netslogoen?
-At vi er et selskap som digitaliserer
samfunnet. Vi håndterer digitale verdier;
penger, informasjon og identiteter. På den
måten effektiviserer vi hverdagen, samfunnet og de virksomhetene som er våre kunder. Og vi gjør det på en trygg og sikker
måte.
Den gangen den norske delen av Nets
het BBS, en gang midt på nittitallet, gikk en
ung siviløkonom rundt i de store hallene på
Rommen utenfor Oslo med hodeklokker,
notatblokk og stoppeklokke. Rundt henne
satt hundrevis av kvinner som sorterte brev,
punchet tall og utførte betalingsformidlinger. Controller Kamsvåg telte og veide og
tok tiden på arbeidet. Produktregnskapet
hun laget skulle blant annet vise at det var
mye å tjene på nyvinningen brevgiro.
–Det er jo ikke mer enn 16 år siden. I dag
er hallene fulle av it-utviklere som knapt vet
«Jeg har aldri hatt en langsiktig
plan for min karriere, men jeg har
hatt vanskelig for å si nei til nye
utfordringer»
hva brevgiro er for noe, sier Mette Kamsvåg
som har vært CEO i Nets siden høsten 2012.
I dag er Norden et foregangsområde
for digitale betalingsmodeller. Nets har
vært en av hoveddrivkreftene for å få det til,
med populære løsninger som Dankort, Betalingsservice, eFaktura, Avtalegiro, eBoks
og NemID. Og med kortterminaler på alle
tenkelige og utenkelige steder. Vi har kommet ganske langt på vei mot det kontantfrie
samfunn.
–Hvorfor er vi så langt fremme?
–Det går tilbake i tid. Det at bankene
klarte å sette seg ned sammen og bygge
opp en felles infrastruktur er nok hovedårsaken. Det var et stort løft å få ut nok terminaler i markedet i et samordnet system,
men nå har vi tillit til det. Først kom det på
plass i de store supermarkedene. Og deretter har vi gått bevisst inn i bransje etter
bransje.
–Selv loppemarkeder har terminaler nå...
–Haha, ja. Vi bruker kortet til lavere og
lavere beløp. Til og med når vi skal samle
inn penger til en gave her på kontoret bruker vi terminal. Det er ingen som har kontanter lenger. Og i hvert fall ikke her.
Forbedring i fellesskap
Det er sparsomt med pynt og personlige eiendeler på kontoret til Kamsvåg. Et par barnetegninger i vinduet bak kontorpulten og
noen bilder av datteren i vinduskarmen ved
siden av. En stor videokonferanseskjerm
dominerer pulten. Den er jevnlig i bruk siden direktøren leder medarbeidere i fem
land. Man merker at hun bruker det danske
ordet «bestyrelsen» og ikke det norske «styret». Så «nordifiseringen» er allerede kommet et godt stykke på vei.
–Det er jo nasjonale forskjeller i måten vi
er på. Finner snakker bare når de har noe å
si, og er ryddige og strukturerte. Dansker er
for eksempel mer kommersielle. Nordmenn
er mer uformelle og lite autoritære.
–Hvordan arbeider du med å forene de forskjellige kulturene?
–Vi har valgt å ha en tydelig nordisk
organisering. Alle ledere har et ansvar på
tvers av landegrensene. Det er viktig. Den
nye fem-års strategien vår handler mye om
å snakke Nets, Nets, Nets, sier hun og markerer med tre små slag i luften. Fremtidens
Nets skal være ”best in class” i Europa målt
›
Refleksjon | 15
Nets spesialiserer seg på håndtering av digitale verdier gjennom å levere strategisk rådgivning og IT-løsninger. Nets er
Europas nest største uavhengige kortprosessor med 6,5 milliarder gjennomførte kort transaksjoner i 2012. Nets betjener 33
millioner betalingskort, administrerer 500.000 betalingsterminaler og har udstedt mer enn 7,8 millioner digitale identiteter i
Norden. Nets har cirka 2800 ansatte i Norge, Finland, Danmark,
Sverige og Estland og omsatte for 850 millioner Euro i 2012.
en ny og åpen infrastruktur, så banker, varehandelskjeder og bensinselskaper kan
designe deres egne mobile wallets eller få
enkel adgang til andres. Nets lanserer ikke
en Nets-wallet rettet direkte mot sluttbrukeren. Vi hjelper våre kunder i utviklingen av
nye betalingsløsninger og skaper grunnlag
for fremtidens digitale betalinger. Min drøm
er jo at det er vi som leverer den gode effektive teknologien bak andres produkter. Vi vil
at slagordet «Technology by Nets» skal bli
et sterkt brand.
–Jeg mener at Nets er et av verdens
mest spennende selskap akkurat nå.
›
på en lang rekke parametre – produktkvalitet, kundeservice, innovasjon, konkurranseevne og så videre. Alt vi gjør skal handle om
hvordan Nets kan forbedre seg i fellesskap.
Nets sin visjon handler om å skape
fremtidens digitale verdier, det vil si digitale
penger, digitale identiteter og digital informasjon. Nets’ DNA er forbundet med den
måten virksomheten håndterer disse digitale verdiene på for kundene og samfunnet.
–Kan du være en samlende figur?
–Det er en utfordring å være synlig nok.
Det å gå fra å se sjefen i gangen hver dag,
til å se sjefen kanskje et par ganger i måneden, er en overgang. Vi har forsøkt med
video. Jeg skal faktisk være med å spille
inn en liten film i dag som skal ligge på intranettsidene våre. Der skal vi lansere Nets’
nye verdier, som kan beskrives i ett ord,
nemlig ACT. De tre bokstavene står for Accountable, Customer driven og Together,
sier hun.
–Hva slags leder er du?
–Jeg er nok veldig tydelig. Det du ser,
er det du får. Og mange vil si at jeg forventer mye av folk. Men jeg er opptatt av å vise
at jeg etterlever det jeg selv sier. Det betyr
enormt mye for meg. Medarbeiderne må se
at det ikke bare er ord.
–Tåler du at folk rundt deg er like ærlige?
–Jeg liker jo å diskutere. Engasjementet
Refleksjon | 16
mitt kan av og til forveksles med at jeg er
sint. Jeg tåler motstand, men gir også veldig sjelden opp.
–Du har jo selv nesten vokst opp her i bedriften?
–Vi prøver å kombinere den type erfaring innenfra som jeg har, med folk utenfra.
For eksempel han som har ansvar for det
som vi kaller «people and performance».
Han kommer fra Coca Cola og har med seg
sterke holdninger til salg, kultur og lojalitet
til brand, sier Mette Kamsvåg.
Verdens mest spennende selskap
Diskusjonen i betalingsbransjen handler
om betaling via mobiltelefon og om nye
aktører som Google og PayPal. Men det er
ikke der de store pengene flytter seg.
–De store volumene finner vi ved overføringer fra bedrift til bedrift. Med fakturering, betaling og lønnsoppgjør. Det er tunge datasystemer med ny teknologi og nye
reguleringer. Vi skal hjelpe bankene våre
med disse løsningene. Det kan ikke Google
gjøre.
–Men har du en egen science fiction-avdeling for nye betalingsmetoder?
–Vi har en innovasjonsavdeling som
jobber på tvers av organisasjonen. De arbeider med betalingsløsninger for mobil
og e-commerce. For eksempel på mobile
wallet-området arbeider vi med å skape
–Er det derfor du fortsatt er i samme bransje.
–Jeg har aldri hatt en langsiktig plan for
min karriere, men samtidig hatt vanskelig
for å si nei til nye utfordringer. Spennende
utfordringer har det vært mange av i Nets.
Man har ikke en sånn jobb som dette uten
at det har noen konsekvenser. Men konsekvensene er mest for meg selv.
–Hvordan da?
–Jeg prioriterer datteren min som jeg
bor alene med. Jeg har ikke mye tid til å gå i
teater og den slags. Jeg får kanskje tid til en
joggetur innimellom, sier hun.
–Hva gjør du på flyet frem og tilbake til hovedkontoret i Danmark?
–Da leser jeg alltid dokumenter. Sjelden
aviser.
Mette Kamsvåg smiler når hun forteller
om at hun av og til unner seg å reise til en
gammel støl oppe i fjellheimen.
–Det første jeg gjør når jeg kommer dit,
er å tenne masse levende lys, tenne i peisen og åpne en flaske rødvin. Stedet ligger
litt for seg selv, har skispor rett utenfor døra
og en vid stjernehimmel over oss.
–Da henter du deg inn litt?
–Ja, der er det lagt opp til å kunne senke
skuldrene.
Ledelse: Utstyrt med en verktøykasse fra kapitalfondenes verden og med toppledererfaring
fra luftfarten har Vagn Sørensen gjort styrearbeid
til levevei. Den analytiske og faktabaserte
tilnærmingen er et varemerke for styregrossisten,
som mener at styrer er dysfunksjonelle hvis de
ikke utfordrer direktørgruppen..................... ›››››
Refleksjon | 17
Styre-
grossisten
og dataherredømmet
- Big data er et relevant buzzword. Jeg
forbinder det med nye markeder, mer
kunnskap om kunder og bedre en-til-enkommunikasjon. I mange næringer er det et
kjempepotensial i IT-utviklingen. Virksomheter leter etter måter å gjøre seg unike på, i en
verden hvor mange tjenester blir commoditized. Men det er også en etterspørsel fra
kunder som ønsker nye tjenester og som får
nye behov, sier Vagn Sørensen. Han er styreleder i TDC, FL Smidth og Scandic Hotels,
nestleder i DFDS og medlem av en rekke
andre internasjonale styrer.
-Konkurransen om å utnytte data er skjerpet
på grunn av det store potensialet. Tilgangen
til data er et svært avgjørende konkurranseparameter. Teknologien åpner nye konkurranseområder og skaper bransjeglidning.
Vi ser det særlig innenfor mobilbetaling.
Det kommer gradvis, men om det blir bankene, teleselskapene, kredittkortselskapene,
terminalleverandørene eller et globalt programvarefirma som trekker det lengste strået, er et helt åpent spørsmål.
Lonely rider
Vagn Sørensen leder sin personlige styrebutikk fra et moderne kontorfellesskap i
hjertet av København. Her legger han selv
inn avtalene sine i kalenderen. Fraværet av
personlige assistenter og stab passer ham
godt for han er vant til å klare seg selv og
han har ikke dyre vaner. Vagn Sørensen vokste opp under beskjedne kår på landet, hvor
hans foreldre arbeidet som røktere. Vagn
var det fjerde og siste barnet i søskenflokken og var den eneste som tok videregående utdanning. Hans far døde da han var
Refleksjon | 18
«Styrets aller viktigste oppgave
er å utfordre seg selv og supplere
direktørgruppen. Her må det være
en god dialog med stor synergi og
mye debatt»
åtte år gammel, og det ga ham en følelse av
å måtte kjempe litt hardere. Rollen som ”lonely rider” på styrenivå var et aktivt valg etter
tiden som CEO i Austrian Airlines.
-Styrearbeid er en profesjon der kravene har
vokst betydelig de siste årene. Det er nesten umulig å passe en krevende jobb som
CEO ett sted, og samtidig være styreleder
et annet sted. Etter Austrian Airlines var det
vanskelig for mange å forstå at jeg ikke gikk
etter en ny topplederjobb, men presset på
styrene har etter hvert gjort at flere forstår
beslutningen.
-Jeg kan godt savne fellesskapet og fokuseringen på én stor oppgave. Men på den
andre siden savner jeg ikke å være topplederen som legger frem et budsjett for femtende gang. Jeg savner heller ikke den fulle
kalenderen som andre mennesker fyller opp
for deg, ofte med pleie av mange aksjeeiere.
Noen ganger spør man seg selv som CEO
om man egentlig utvikler forretningen og
skaper verdi.
EQT har gitt Vagn Sørensen en verktøykasse, som han løpende supplerer med nye
erfaringer og ny kunnskap. Ofte starter et
styrearbeid med en kjøpsprosess og flere
grupper av kjøpere rykker inn med konsulenter, som gjennomlyser og dissekerer virksomheten for å bli kjent med potensialet.
-Det kommer en lang rekke fakta på bordet. 75 prosent er som regel i overensstemmelse med ledelsens egen vurdering, men
de siste 25 prosent er som regel en overraskelse. Når man gjør en så grundig analyse,
så gir business-casen som regel seg selv underveis, sier Vagn Sørensen. Han forteller at
mange virksomheter har store mengder data,
men at de ofte mangler kunnskap om lønnsomheten i de enkelte delene av forretningen.
-Data kan brukes som en døråpner til å
tenke annerledes. De åpner øynene dine,
og de gjør en rekke handlinger logiske og
nødvendige. Derfor gjelder det å få et dataherredømme, hvor man kan lete etter pålitelige fakta.
Analytisk styrearbeid
Et langsiktig samarbeid med kapitalfondet
Fremadrettet verdibidrag
-Styret skal bruke tiden sin på å se fremover.
Det bakoverrettede fokuset bør man legge
til en revisjonsgruppe og i stedet bruke styrets fellestid til å snakke om fremtiden. Det
viktigste for styret er å være fremtidsorientert og gi råd til ledelsen. Derfor må man
også ha en kombinasjon av generalister og
bransjefolk i styrene. Den økonomiske omstruktureringen kan enhver gjennomføre,
mens det er vanskelig å skape den optimale
veksten i virksomheten. I TDC var det i perioder slik at styret og eierne var svært bredt
sammensatt, og direktørgruppen hadde tilgang til så god kunnskap i styret at det ga
besparelser på konsulentkontoen. Profesjonaliseringen av styrene kan føre med seg
den effekten, sier Vagn Sørensen.
De mange faktaene er finansielle og
snakker et klart økonomisk språk, men det
gode kapitalfondet kjenner sine begrensninger og henter inn bransjespesialister til å
tolke data og trekke de forretningsmessige
konsekvensene av analysen, mener Vagn
Sørensen. Kapitalfond går ofte inn med et
fokus på å optimalisere virksomheten til salg
innenfor en kortere tidsperiode, og denne
tilnærmingen kan også brukes av børsnoterte selskaper. En potensiell kjøper vil nettopp
se på virksomhetens fremtidige inntjeningspotensial. Derfor inngår det et langsiktig fo-
kus i denne tilnærmingen, selv om den kan
handle om å styrke virksomheten innenfor et
treårs-perspektiv.
-I børsnoterte selskaper må noen stå
opp mot tyranniet som kommer med kvartalsvise rapporteringer. Hvis en treårig vekstplan krever investeringer i år ett, så må de
selvfølgelig foretas, selv om konsekvensene
blir noen mindre gode kvartaler.
Slagord om hvor virksomheten skal
være i 2020 er Vagn Sørensen lite interessert i. Verdensøkonomien, forbrukerne og
teknologien endrer seg så raskt, at de svært
lange planene gir lite mening. Han mener at
styret skal bidra til å fokusere på den nære
fremtiden, hvor man kjenner vilkårene og
kan påvirke sin egen skjebne.
betyr at styrets verdiskapning er fraværende.
Styrets aller viktigste oppgave er å utfordre
seg selv og supplere direktørgruppen. Her
må det være en god dialog med stor synergi
og mye debatt, sier han.
Man fornemmer erfaringen fra mange
års ulike styreoppgaver når Vagn Sørensen
snakker. Den relativt omskiftende tilværelsen som ”lonely rider” er i Vagn Sørensens
tilfelle balansert av stabile og langsiktige interesser i andre sammenhenger. Slik som å
gjennomføre maratonløp i både New York,
Boston, Paris, Berlin og Chicago og ved å
overvære 62 konserter med Bruce Springsteen – alias ”the boss”!
Utfordringer til direktøren
-Hvis styret ofte er splittet og skal stemme
over sine avgjørelser, er det etter min mening et symptom på et dårlig fungerende
styre. Og så er det kanskje et fravær av å
samle inn fakta, lytte og ha et konstruktivt
samspill, sier Vagn Sørensen.
-Et annet faresignal er hvis direktørgruppen legger frem store planer for styret og
ikke får noen innsigelser. Det kan være et
signal på mangel av kompetanse, og det
Vagn Sørensen kan godt savne fellesskapet og det å holde fokus på en
stor oppgave. Men han savner ikke
topplederens proppfulle kalender og
ansvar for å fremlegge et budsjett for
femtende gang.
Refleksjon | 19
David, Goliat
og big data...
Kunnskap: En analytisk og rasjonell
beslutningsprosess basert på data vinner
frem og vil gi mange suksess.
Men ikke la den nyoppdagede styrken
føre til selvgodhet, advarer bestselgende
forfatter Malcolm Gladwell. Han minner
om at det var David som slo Goliat.
Den undervurderte slår giganten.
Ikke minst i en verden med big data.
Refleksjon | 20
Malcolm Gladwell er journalist ved The New
Yorker, forfatter og en populær foredragsholder. Han har skrevet fire bøker, som alle er
på The New York Times’ bestselgerliste:
The tipping point: How little things make a
big difference (2000), Blink: The power of
thinking without thinking (2005), Outliers:
The story of success (2008) og What the dog
saw: And other adventures (2009).
« Vi har tilgang til fantastisk teknologi for forretningsanalyse. De har blitt helt
nødvendige, og tar oss et sprang fremover.
Selvfølgelig må vi ta rasjonelle og analytiske
beslutninger, men verktøyene påvirker oss.
De har psykologiske konsekvenser. Vi må
ikke stole for blindt på dem, og vi må ikke bli
for selvgode,” sa Malcolm Gladwell nylig på
en konferanse for europeiske ledere i regi av
SAS Institute.
I sin femte og kommende bok argumenterer
Gladwell for at vi ikke skal fortsette med det
som ga oss suksess tidligere og tro at det gir
enda mer suksess. I boken med tittelen ”David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the
Art of Battling Giants” beskriver han kurven
til den omvendte U. Hvis man ser den vertikale aksen som effekten, og den vannrette aksen som innsatsen, vil man i mange tilfeller se
en omvendt U. Størrelsen gjorde Goliat sterk,
men til slutt ble størrelsen hans svakhet.
«Ekspertenes feil er langt mer
avgjørende enn feilene til mer
inkompetente mennesker, for
den inkompetente er det ingen
som hører på likevel»
For stor?
- Vi misforstår ofte fordeler og ulemper, og
er for låst til en del gjeldende oppfatninger,
sier guruen Gladwell. – Davids seier over
Goliat var faktisk ikke overraskende, fordi
han var smartere, raskere og mer klar. Men vi
tror at det å være stor og mektig automatisk
betyr at man er sterkest. Bedrifter fortsetter
for eksempel med å fusjonere seg større,
selv om det ikke behøver å gi mer suksess.
Kanskje snarere tvert imot. HP var ikke for
små da de kjøpte Compaq. Gladwell spør
om HP kanskje ble for store?
- Vi tenker at det er best at ungene våre
går på de dyreste eliteskolene. Men er det
overhodet noen fordel? Mange mennesker
som er veldig dyktige til noe, har tatt en omvei og hatt tøffe forhold underveis, påpeker
Gladwell.
godhet, og han skal ha fortalt troppene sine
at ”selv Gud den allmektige kan ikke hindre
oss i å vinne”. Troen på at de hadde den perfekte informasjonen førte til nederlaget.
Gladwell er begeistret for den nye analytiske teknologien, og han argumenterer
for rasjonelle og opplyste beslutningsprosesser. Men i boken ”Blink” advarer han mot
farene i den intuitive og erfaringsbaserte
beslutningsprosessen. For mye informasjon skaper ikke nødvendigvis bedre beslutninger. Gladwell illustrerer dette med
et konkret eksperiment der man skulle stille
diagnosen til en psykisk syk mann. Psykiateren delte fakta om pasienten med en stor
gruppe av kolleger ved først å gi en liten del
av informasjonen, for senere å gi ytterligere
mer informasjon i avmålte doser. Hver gang kollegaene fikk flere opplysninger, ba han dem om å stille diagnosen og så
om å rangere i hvor stor grad de var sikre på
den. Forsøket viste at omlag en fjerdedel av
psykiaterne stilte riktig diagnose, og dette
tallet var tilnærmet uendret da de fikk mer
informasjon. Til gjengjeld steg indikasjonen
deres på hvor sikre de var. Både hos flertallet, som stilte feil diagnose, og blant mindretallet som stilte riktig diagnose.
Troen på informasjon
Nordstatsgeneralen Hooker tapte et stort
slag ved Chancellorsville mot sørstatsgeneralen Robert E. Lee under den amerikanske borgerkrigen. Dette til tross for at han
hadde overlegent mye mer informasjon om
fienden, mange flere soldater og en sterkere
hær. Ifølge Gladwell var han et offer for selv-
Ekspertenes feil
- Mer informasjon gjør oss mer selvsikre,
men det gjør oss ikke nødvendigvis klokere.
Historisk så vi dette med General Hooker
under borgerkrigen, og vi så det også under Irak-krigen der George Bush erklærte at
”oppdraget er fullført” for tidlig. Den amerikanske militærstyrken var god. Men han
trodde at den var enda bedre, sier Gladwell.
- Ekspertenes feil er langt mer avgjørende
enn feilene til mer inkompetente mennesker, for den inkompetente er det ingen som
hører på likevel. At underskudd av kunnskap
kan gi fiasko er neppe overraskende. Det er
mye viktigere å huske at store mengder av
informasjon også kan føre til feil. Eksperter
er jo også bare mennesker.
Sorter og filtrer
Gladwells første bok ”Tipping Point” fra år
2000 beskrev den epidemiske effekten som
dyktige kommunikasjonsfolk kan benytte til
å lage kommunikative gjennombrudd. Sosiale medier skaper nå disse epidemiene i
mye høyere tempo, fordi ideer reiser raskere. Både gode ideer og dårlige ideer.
– Big data har helt sikkert et potensial til å
være forstyrrende og endre det konkurransemessige landskapet. Men det er ikke
en naturlov at det skjer. Det er klart at big
data øker antall fakta som vi har til rådighet,
og det skal bedrifter naturligvis utnytte forretningsmessig. De må sortere, filtrere og
utfordre seg selv med fakta, sier Gladwell,
som også er journalist og spaltist i The New
Yorker. Han mener at dataeksplosjonen
også gjør journalistikken viktigere.
– Big data øker journalistikkens verdi,
fordi vi trenger noen som filtrerer, skaper
kontekst og bakgrunn for oss. Behovet stiger i takt med at vi har tilgang til stadig mer
informasjon. Den journalistiske krisen som vi
nå ser er en krise for forretningsmodellen.
Faget er det ikke noe galt med!
Refleksjon | 21
Detaljenes
dronning
Klokken 0600 ringer vekkerklokka elleve
måneder av året for Suzann «Tutta» Pettersen. Døgnet har rett og slett ikke nok timer
for det norske golfesset, så hun utnytter
hvert eneste minutt av hver eneste dag. Etter
nærmere 15 år som profesjonell golfspiller
er konkurranseinstinktet og dedikasjonen
like sterk som da hun som seksåring oppdaget talentet og interessen for idretten.
Pettersen er blant de mest kjente idrettsstjernene verden over. Siden hun ble profesjonell
ved årtusenskiftet har hun ved flere anledninger vært nummer to på verdensrankingen og
i 2007 vant hun den aller gjeveste og mest
prestisjefylte turneringen for kvinnelige golfere, LPGA-major. I tillegg har hun vunnet
hele ti turneringer på LPGA-touren.
- For å nå verdenstoppen i golf er det
aller viktigste å ha lysten. Du må virkelig ha
lyst til gjøre det du gjør. Hver dag du står
opp må du ha lyst til å bli bedre enn i går. Du
må elske det og det må komme fra hjertet,
forteller «Tutta» og peker på seg selv som sin
største konkurrent.
Eksklusiv invitasjon fra Det hvite hus
Populariteten og interessen rundt golfstjernen er størst utenfor Norges grenser. Pettersen har bosatt seg i Florida og nylig fikk hun
en henvendelse svært få nordmenn har fått
før henne.
- Den amerikanske ambassadøren i Norge er en ivrig golfentusiast. I fjor sendte han
meg en henvendelse fra Det hvite hus, med
invitasjon til å spille med president Barack
Obama. Jeg ble veldig overrasket, og samtidig veldig beæret. Det hadde vært en unik
opplevelse, sier Pettersen.
Foreløpig har ikke golfrunden funnet
sted, men så snart presidenten får anledning
skal de møtes. Pettersen håper da å kunne
lære bort ett triks eller to fra golfsporten,
samtidig som hun selv også får anledning til
å lære av Obama.
- Jeg kan nok ikke sammenligne hverdagene våre, selv om det ikke nødvendigvis er
så stor forskjell mellom idrett og arbeid. Det
er mye av det samme som kreves og mye
press, men akkurat i dette tilfellet er det nok
ikke helt sammenlignbart, smiler «Tutta».
Refleksjon | 22
Tema: Presisjon og terping på
detaljer er avgjørende om
Suzann Pettersen skal slå sin
argeste konkurrent – seg selv.
Må være komfortabel med langsiktige mål
Konkurranseinstinkt og talent har alltid vært
tilstede hos Pettersen. Begge egenskaper
var viktige ingredienser for at jenta fra lille
Norge skulle nå helt opp i en av verdens
største idretter. Med to brødre som begge
var sportsinteresserte ble Pettersen tidlig
dratt med i ulike konkurranser og fikk skjerpet konkurranseinstinktet. Etter å ha vunnet
flere turneringer i tenårene som bekreftet
talentet, ble det full satsing på sporten.
Mens jevnaldrende drømte om stjernene i Beverly Hills 90210, var Pettersens drøm
å nå verdenstoppen. Den drømmen har
vært realistisk fra første dag for Oslo-jenta.
- Jeg er og har alltid vært en sportsidiot.
Jeg hadde en drøm om å være blant de beste i verden, om å dominere verdenstoppen.
Det målet har jeg fortsatt og det jobber jeg
fortsatt mot, men det er ikke det som driver
meg til daglig, understreker Pettersen. Hun
fremhever sammenhengen mellom kortsiktige og langsiktige mål som avgjørende for
å nå lengst mulig.
- Det begynner med at man må se for
seg hvor man vil ende opp og kjenne seg
komfortabel med det. I hverdagen er det de
kortsiktige målene som motiverer og gjør
meg bedre. Energien henter jeg frem her og
nå. Å kunne si til meg selv «dette klarte jeg»
er en viktig drivkraft.
- Å reagere når jeg ikke lykkes er også
viktig. Jeg legger ned mye tid og blir skuffet når jeg ikke klarer å prestere. Da blir det
også desto morsommere når jeg klarer å levere. Reaksjonene viser bare at man bryr seg.
Denne drivkraften mener Pettersen er lik i
alle prestasjonsmiljøer.
- Det er opp til hver enkelt å finne ut hva
som gjør at man motiveres til å nå sine langsiktige mål. Men jeg tror mye er likt, uavhengig om man er toppleder i en bank eller om
man spiller golf. Det er mange fellesnevnere
mellom idrett og næringsliv. Veien til toppen
er knallhard og du må være veldig dedikert.
Du må ville, du må ha lyst og du må ha disiplin. Du må opp tidlig hver dag, for selv om
ikke du trener, trener allikevel de andre.
Inspirasjon og energi i omgivelsene
En viktig inspirasjonskilde for Pettersen er
menneskene hun har rundt seg. Selv om hun
bedriver en individuell idrett, har verdensstjernen et stort støtteapparat. To tekniske
trenere, en caddy, en mental trener og en
manager, samt den norske Olympiatoppen
som er eksperter på fysisk trening og ernæring. Alle står på pinne for å hjelpe Pettersen
mot målet om å bli verdens nummer én.
Størrelsen på støtteapparatet er av liten betydning for Pettersen. Det viktige er
at hun har et team som gir henne rom til å
kunne dedikere seg fullt og helt til trening
og konkurranser.
- Den aller viktigste oppgaven til de
rundt meg er å sørge for at jeg får konsentrere meg om golf. De må gi meg energi og
ha god kunnskap. Det er viktig for meg å ha
et støtteapparat som filtrerer ut det som stjeler energi fra meg.
- Det er jo en individuell idrett jeg driver
med, hvor man virkelig er sin egen sjef. En
«Jeg er en veldig visuell person og henter
masse læring av å studere analysene selv
for å få fakta på bordet. Golf er en teknisk
sport og det er ikke alltid mulig å føle seg
frem til de riktige justeringene»
rekke andre idretter, som for eksempel alpint, er også individuelle, men de har et lag
av utøvere de jobber sammen med. Slik er
ikke min hverdag, forklarer Pettersen.
Små justeringer, store utslag
Årlig har Pettersen ikke mer enn fire til fem
uker fri. Etter ferien følger én trenings- og
forberedelsesmåned. I «off-season-måneden» legger Pettersen ned store mengder
treningstimer for å terpe på detaljene. Time
etter time med terping for å justere ørsmå
vinkler, kraft og beslutninger legger premissene for en lang sesong. Daglig legger
golfstjernen ned et sted mellom seks til åtte
timer med trening. I tillegg kommer forberedelser til trening.
- Jeg har som regel én fysisk økt per dag
på om lag halvannen til to timer. Daglig blir
det et sted mellom tre og fem timer spill på
bane.
I stadig økende grad har teknologi blitt
en viktig del av treningshverdagen. Pettersen bruker mye videoanalyse for å finne
frem til de ørsmå, men likevel helt avgjørende detaljene som kan bety forskjellen på en
topplassering og en beskjeden plass lenger
ned på resultattavlen. Dagens og morgendagens verdensstjerner hviler seg stadig
mer på analyse, på bekostning av magefølelsen. Også Pettersen er positiv til teknologiens inntog, men søker en balanse.
- Teknologien i dag kontra den som eksisterte da jeg begynte, er som natt og dag. I
dag er videoanalyse og andre teknologiske
hjelpemidler veldig viktig for å nå helt opp.
Jeg er en veldig visuell person og henter
masse læring av å studere analysene selv for
å få fakta på bordet. Golf er en teknisk sport
og det er ikke alltid mulig å føle seg frem
til de riktige justeringene. Små justeringer
kan medføre store utslag, understreker Pettersen.
- Men for meg er det likevel magefølelsen som rår over alt. Det jeg får av den, kan
jeg ikke hente ut av en maskin. Men alle er
forskjellige, og hver og en må finne sin måte
å nå toppen på, avslutter Pettersen.
Suzann Pettersen (32) er Norges største golfprofil gjennom tidene. Den norske golfstjernen har
ved flere anledninger vært rangert som nummer
to i verden og har totalt fem seire på Ladies
European Tour og ti seire på den amerikanske
LPGA-touren, hvor seieren i majorturneringen
LPGA Championship i 2007 er den største.
Pettersen ble profesjonell i 2001.
Refleksjon | 23
Det er bra
å ha alle de riktige
svarene.
KF62 Dinamo
KF62 Dinamo
Foto: André Wolff / Agent Bauer
Men å stille de
riktige spørsmålene
er genialt.
Informasjon kan være svært verdifullt, men verdien avhenger av mange forhold. Eksklusiv informasjon kan
for eksempel gi et reelt konkurransefortrinn. For alt du vet, som ingen andre vet, har stor verdi. Men du
må vite hvordan og til hva du skal bruke innsikten. Det er kunnskapen og muligheten du har til å utnytte
informasjonen som avgjør om den kan hjelpe deg til å ta bedre og raskere beslutninger. De samme faktorene
gjør det mulig å planlegge og danne seg et godt bilde, ikke bare av det som skjer nå, men også om det som
kommer til å skje i fremtiden. En slik forutsigbarhet handler ikke bare om å ha tilgang til informasjon, men
også å vite hvilken kvalitet informasjonen har.
På sas.com/no får du vite hvilke løsninger vi tilbyr som gjør at du benytte den informasjonen som du allerede
har enda mer effektivt. Det kan gi deg svar på spørsmål du ikke engang visste at du kunne stille.
SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective
companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.