Transcript Document

Morten Gulliksen
Hydro O&E
Porteføljeledelse i Hydro O&E
Ernst&Young, 2003:
”There is a substantial unrealised potential for
saving cost and improving the performance of
project investments by implementing an effective
corporate-wide process for project portfolio
management.”
Hypotese:
Alle
var enig!
Stage/gate
er viktig, men ikke nok
Delprosesser
eksisterer
Topplederansvar!
Hva er Prosjekt-porteføljeledelse

Strategisk nivå:




Analyse
Prioritering
Valg av prosjekter
Taktisk nivå:





Planlegging
Organisering
Ressursallokering
Synergier
Oppfølging, rapportering, informasjonsformidling
Ferdigstilte prosjekter
Tampen
TORDIS
Troll
SNORRE
VISUND
TROLL B
TROLL C
SNORRE B
VIGDIS
FRAM
Oseberg
Heimdal
VALE
OSEBERG S OSEBERG Ø OSEBERG ABD
VARG
TUNE
BRAGE
HEIMDAL
GRANE
OSEBERG C
NJORD
Satellitt tie-in + topside modifikasjoner
Land-prosjekter
QAFCO IV
SU4
TYIN
QVC
Ormen Lange
Nyhamna plant
Gas export
Multiphase
transport
Seabed development
(850-1100m deep)
Steep and
uneven terrain
Internasjonal
Canada
Norway
Russia
Gulf of
Mexico
Iran
Angola
Libya
Hydro’s organisajon
Norsk Hydro
President and CEO
Eivind Reiten
Communication
Legal Department
Internal Audit
Leadership & Culture
Oil & Energy
Aluminium
Chief Financial Officer
Executive Vice President
Alexandra Bech Gjørv
Executive Vice President
Tore Torvund
Executive Vice President
Jon-Harald Nilsen
Executive Vice President
John O. Ottestad
Operations
Primary Metals
Other Businesses
Exploration
Metal Products
Petrochemicals
Markets
Rolled Products
Treka
Oil Marketing
Extrusion
Hydro IS Partner
Projects
Automotive
Hydro Production Partner
North America
Hydro Business Partner
Oil & Energy
Oil & Energy
Tore Torvund
Business
Development
Human
Resources
Kjetil Solbrække
Lise Sollerud
Finance
Communications
Jørgen K. Andersen
Hege Marie
Norheim
Angola
Jan Helge Skogen
Exploration
Operations
Markets
Lars Christian
Alsvik
Øystein Michelsen
Hilde Myrberg
Canada
Torgeir Opdahl
Gulf of Mexico
Helge Haldorsen
Projects
Oil Marketing
Morten Ruud
Bengt Göran
Markeborn
Iran
Robert Johan
Fredriksen
Libya
Tor B. Lund
Russia
Arvid Halvorsen
Porteføljeledelse – strategisk nivå

Risikostyring, risikospredning, unngå dårlige prosjekter!

Internasjonal strategi:



Oppkjøp av påviste reserver
Utbygging med Hydro’s teknologi/kompetanse:
– Reservoirforståelse
– Boreteknologi
– Flow assurance
– Prosjektgjennomføringskompetanse
Norsk sokkel



Tie-in til eksisterende infrastruktur
Utvidet olje og gass produksjon (Troll, Oseberg)
Nye blokker
STEA (Software Tool for Economic Analysis)




Utforskningsstrategier
Optimalisering av investeringer
Porteføljeanalyser
– value creation
– risk
– capital exposure
Konkurrentanalyser
Integrated Uncertainty
Cumulative probability distributions
1
Alt 1
0.9
Production
profiles
Alt 2
0.8
Tax
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
oil
Market/Sale
0.1
0
-1
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
NPV
gas
Time to first
oil/gas
pi(t)
System
availability
DRILLEX
CAPEX
OPEX
ABDEX
TARIFF
Risk analysis - portfolio
p
Reduced risk
Estimate confidence intervals
Volume year t
Prod.
P10
Boe/d
Critical prod.
P90
E(prod.)
year t
Time
Portfolio modelling / Reports
Norsk Hydro
Barents sea
Project 1
Project 2
Project 3
Angola
Project 4
Project 5
North Sea
Base case
portfolio
Sector
etc.
Operator
Project 6
Etc.....
300
250
P r o sje k t 4
P r o sje k t 1
N o r th se a
A n g o la
B a r e n t se a
200
150
100
50
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Porteføljeledelse – taktisk nivå

Konkurransedyktighet

Treffsikkerhet (holde det vi lover)
Konkurransedyktige prosjekter

Kvalitet og effektivitet




Integrert planlegging av prosjektutviklingsfasen (Reservoir, Drilling,
Teknisk løsning, Drift)
Gode arbeidsprosesser (PMI, CVP, Prosjekthåndbok)
Allokering av ressurser og effektiv utnyttelse av disse
Synergier



Kampanje-løsninger (boring, installasjon av subsea utstyr og
rørledninger, løftefartøy.
Bemanning for gjennomføringsfasen
Kontrakt/Innkjøp (buying power) og effektiviseringmuligheter hos våre
kontraktorer
Capital Value Process - CVP
DG1
Business idea
Development
DG2
Feasibility phase
DG3
Concept
Selection
phase
DG4
Prep.
for
Execution
Capital Value Process
Commercial / Hydro Market Processes
Operational Processes
Decision Gates
 DG1
 DG2
 DG3
 DG4
 DG5
Approval to start feasibility
Approval to start concept selection
Principal Decision
Final Capital Expenditure Approval
Acceptance by Operations
Decision Gate Support Package
Gatekeeper
Decision Gate review
Post Investment Review
DG5
Execution
Operation
Standard sekvens DGn - DGn+1
DGn
DGn+1
Kick-off
Work + IDC
DG
review
Start-up arena Risk Mg
PDRI
Gatekeeper
to decide/initiate
Review meetings
DGSP
Post Project Review
1.
Strategic Background
2.
Project Execution


3.
Schedule
Capex
Business Case Performance



Profitability
Operating performance
Technology strategy, Risk Management, Commercial close-outs
4.
Key Learning Points
5.
Overall Score
Videreutvikling

Strategisk nivå




Kontinuerlig vurdering av portefølje
Andre parametere (rykte, politisk risiko, samarbeid, vekst etc.)
Integrering mot Business Planning
Taktisk nivå

Prosjektkontor, gjennomgående ansvar i hele O&E
Porteføljeoversikt
Integrert planlegging

Implementering i Feltenheter i Drift, Bergen


Utfordringer



Lederfokus, etterspørsel
Kunnskap, forståelse, vilje
Implementering