Transcript Innholdsfortegnelse

Innholdsfortegnelse
1 Innledning……………………………………………………………………………...Side 2
1.1 Tema og problemstillinger………………………………………………….Side 2
1.2 Metodologiske overveielser og valg av metode…………………………….Side 4
1.3 Avgrensing…………………………………………………………………...Side 5
1.4 Metodekritikk………………………………………………………………..Side 6
1.5 Kildekritikk………………………………………………………………….Side 6
2 Bakgrunn………………………………………………………………………………Side 7
2.1 Endringer i flybransjen……………………………………………………..Side 7
2.2 Om SAS……………………………………………………………………..Side 10
2.3 SAS-krisen………………………………………………………………….Side 13
2.4 4Excellence New Generation………………………………………………Side 15
2.5 Oppsummering……………………………………………………………..Side 18
3 Analyse………………………………………………………………………………..Side 19
3.1 Ekstern analyse………………………………………………………….....Side 19
3.1.1 Avgjørende faktorer fra omverden……………………………..Side 19
3.1.2 Konkurransesituasjonen i flybransjen………………………….Side 25
3.2 Intern analyse………………………………………………………………Side 29
3.2.1 Strategiske evner…………………………………………………Side 29
3.2.2 Konkurransemessige fordeler og ulemper……………………...Side 31
3.3 Oppsummering……………………………………………………………..Side 36
4 Analyse av problemformulering…………………………………………………….Side 37
4.1 Utfordringer og konsekvenser…………………………………………….Side 37
4.2 Differensiering mellom det norske, danske og svenske markedet………Side 42
4.3 Løsningsforslag……………………………………………………………..Side 45
4.3.1 Muligheter………………………………………………………...Side 46
4.3.2 Trusler…………………………………………………………….Side 46
5 Konklusjon…………………………………………………………………………...Side 48
6 Litteraturliste………………………………………………………………………...Side 49
Vedlegg:
Godkjenning av problemformulering
Kvittering URKUND
Kvittering UCN
Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
1 Innledning
1.1 Tema og problemstillinger
Søndag 18. og mandag 19. november 2012 ble ett skjebnesvangert døgn for det skandinaviske
flyselskapet SAS. Like før klokken 15.00 mandag ettermiddag og hele 15 timer på overtid
hadde alle de åtte fagforeningen akseptert den nye spareplanene som SAS ledelsen la fram
allerede mandag 12. november. Totalt var det 39 fagforeninger i selskapet som skulle godta
den omfattende spareplanen for å unngå konkurs. 31 aksepterte planen som den var, mens åtte
foreninger som organiserer flygende personell tok planen videre til intense forhandlinger med
ledelsen i SAS søndag 18. november (Lorenzen, M., et.al., 2012).
Den omfattende spareplanen som har fått navnet 4 Excellence Next Generation (4XNG) er en
videreutvikling av selskapets strategiplan fra 2011, 4 Excellence, og er på hele 6 milliarder
svenske kroner. SAS vil få inn 3 milliarder kroner ved å selge det norske flyselskapet
Widerøe samt bakkeselskapet Ground Handling. Selskapet vil også kvitte seg med
eiendommer ved flyplassene og selge flymotorer. Innsparingen på 3 milliarder svenske kroner
tas ut i personalkostnader, dvs. bemanningskutt, nye pensjonsordninger og utsetting av
tjenester. Antall ansatte skal ned med rundt 6000 personer, hvor nedbemanningen omfatter
salget av datterselskaper og tjenesteutsetting. Dersom planen gjennomføres, vil SAS sitte
igjen med 9000 ansatte. De ansatte får ny kollektivavtale og lønnen reduseres i gjennomsnitt
med 12 prosent, samtidig som de fleste flyttes fra ytelsesbasert pensjon til innskuddspensjon.
Konsernsjef Rickard Gustafson kutter egen lønn med 20 prosent, mens andre i ledelsen får
lønnskutt på 15-17 prosent. Hovedkontoret flyttes til Stockholm (ANB/NTB, 2012).
Under de intense forhandlingene mellom ledelsen og de åtte gjenværende skandinaviske
fagforeningene ble det både gitt og tatt samt gjort store oppofrelser, ifølge konsernsjef
Rickard Gustafson som kunne puste lettet ut etter at den danske kabinforeningen CAU og
ledelsen i SAS ble enige om en ny lønns- og pensjonsavtale. De syv andre foreningene hadde
gjennom natten og morgentimene en etter en kommet til enighet med ledelsen omkring den
nye spareplanen 4XNG, som skal sikre selskapets fremtid og dermed unngå en eventuell
konkurs (Andersen, Ø., 2012).
2 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Flere analytikere mener derimot at SAS, gjennom sin spareplan, bare har kjøpt seg tid. Hvert
år frem til og med 2016 må SAS nedbetale i snitt 2 milliarder kroner i gjeld, noe som krever
store driftsoverskudd for de kommende år. Selv om det har vært mest støy rundt lønnsnivået,
som etter godkjenningen av kriseplanen har ført til at en nyansatt flyvert ved SAS skal jobbe i
hele 17 år for å komme på lønnsnivå med en Norwegian ansatt og som dermed gjør SAS
svært konkurransedyktig, er det selskapets flypark som er det største problemet. Diverse
oppkjøp og et krevende rutenett å håndtere har ført til at flåten på 215 fly er lite ensartet, med
alt fra gamle MDer til nye Boeing-maskiner. Eldre fly koster langt mer å vedlikeholde enn
nye og i tillegg krever hver flytype egne delelagre, vedlikeholdsrutiner, sertifiserte
mekanikere og flyvere, noe som øker kostnadene betydelig. Drivstoffutgiftene kommer i
tillegg.
Mye tyder på at denne runden med nattlige kriseforhandinger og dramatiske
pressekonferanser ikke blir den siste i SAS’s historie, men trolig kun har gitt selskapet ett år
eller to med arbeidsro. Flere medier viser til hvordan en ineffektiv flypark er hovedårsaken til
at SAS, også etter denne runden med kostnadskutt, vil ha et kostnadsnivå 40-50 prosent over
nivået til konkurrenten Norwegian. Flybransjen generelt lever på marginen og denne typen
ineffektivitet er noe SAS ikke har råd til. Selv etter de betydelige kostnadskuttene og salg av
virksomheter til 3 milliarder kroner har SAS et betydelig gjeldsproblem, som i følge siste
kvartalsrapport viser at selskapets netto rentebærende gjeld er på 6,9 milliarder kroner
(Valebrokk, P., 2012).
De mange spekulasjoner til tross, SAS’ nye spareplan er fremlagt og godkjent. I form av en
ensformet plan som gjelder for hele selskapet og som rammer avdelingene og de ansatte i
både Norge, Sverige og Danmark. Med utgangspunkt i de avtalene som ble inngått den 19.
november 2012 ledes det frem til oppgavens problemstillinger og problemformulering.
Scandinavian Airlines befinner seg i en økonomisk presset situasjon og det spekuleres i flere
sparetiltak. Hvilke utfordringer og konsekvenser kan selskapet komme til å stå ovenfor i
forbindelse med gjennomføring av de hittil vurderte økonomiske tiltakene i Skandinavia?
Hvordan differensierer SAS’ posisjon seg på det norske, danske og svenske markedet? Kan de
samme sparetiltakene gjennomføres og implementeres i de tre landene og hvilke
løsningsforslag er best egnet til hvert individuelle land?
3 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
1.2 Metodologiske overveielser og valg av metode
Metodologi eller metodelære kan betegnes som læren om de forskjellige fremgangsmåter som
kan benyttes i forbindelse med undersøkelsesaktiviteter og hvilke konsekvenser valg av
fremgangsmåte har for de undersøkelsesresultater som nås frem til (Andersen, I., 2008).
Gjennom oppgaven vil jeg ikke komme frem til en endelig sannhet og dermed heller ikke et
endelig svar på min problemformulering. Oppgaven kommer dog til å gi et bilde på forholdet
mellom meg som iakttar og virkeligheten. Her beveger jeg meg innenfor filosofien ontologi,
men med et innskudd av epistemologi idet jeg som forfatter av oppgaven vurderer hva som er
akseptabel og troverdig viten og samtidig vurderer vitens grunnlag (Andersen, I., 2008).
Denne oppgaven, med de aktuelle problemstillingene og problemformulering, er en teoretisk
oppgave. Jeg har benyttet meg av data i form av avisartikler samt fagbøker for å kunne belyse
problemstillingene. Jeg har en hermeneutisk tilnærming til kildene og holder meg innenfor
paradigme hermeneutikk. Ordet hermeneutikk kommer fra Hermes, en mann som fortolket
Gudenes budskap til mennesker. Hermeneus betyr tolk eller fortolkning og hermeneutikk er
læren om fortolkning av tekster. Den hermeneutiske sirkel betegner at for å forstå noe som har
mening (en tekst, en historie, et bilde, en handling) må vi alltid i fortolkningen av
enkelthetene gå ut fra en viss ”forhåndsforståelse” av helheten. Forståelsen som oppnås av
delene virker tilbake på forståelsen av helheten (Store Norske Leksikon, 2012).
Hermeneutisk Sirkel (Google, 2013)
Jeg forholder meg objektiv i oppgaven, gjennom den klassiske hermeneutikken hvor objekt
relateres til forklaring og baseres rundt stikkordene rekonstruksjon og kildekritikk.
Objektivime kan også betegnes som den empiriskanalytiske posisjon, som sammenfatter
teorier med målbare data fra virkeligheten (Samfundsviden, 2011).
4 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
I den beskrivende delen av oppgaven, kapittel 2, benytter jeg meg av sekundære data i form
av desk research. Dette er data som i forveien er innsamlet av andre til å belyse en annen
problemstilling og til et annet formål. Mine sekundære data består av relaterte artikler,
primært fra internett men også i form av fagbøker. Den analyserende delen i kapittel 3 består
også primært av desk research, og er sammen med kapittel 2 med på å skape et grunnleggende
inntrykk av selskapet og den aktuelle situasjonen som videre drøftes i kapittel 4. Jeg har valg
å ta utgangspunkt i ny litteratur, ettersom emnet som belyses er pågående gjennom hele
besvarelsesprosessen. Under noen avsnitt har jeg også brukt noe eldre litteratur for å kunne gi
et historisk tilbakeblikk på SAS og flybransjens utvikling som er høyst relevant for å skape en
forståelse for dagens situasjon.
Som ansatt i SAS Ground Handling ved Stavanger Lufthavn Sola og tidligere ansatt i Aalborg
Handling ved Aalborg Lufthavn, vil jeg benytte meg av empiri, som understøttes av eller
grunner seg på erfaring (Store Norske Leksikon, 2012b). De modellene og analysene som
benyttes gjennom oppgaven er PESTEL, Porter’s Five Forces, Strategiske evner, SMILK,
Porter’s konkurransestrategier, SWOT, samt Mulighet- og Trusselmatrix. På denne måten
vurderes SAS og dermed oppgavens problemstillinger ut fra både de interne og eksterne
faktorene.
1.3 Avgrensing
Det utvalgte temaet er høyst aktuelt og det finnes for tiden et uendelig antall artikler som
berører emnet. Jeg har derfor valgt å bruke disse data som hovedkilder i oppgaven, ved å
utvelge de mest relevante for oppgavens problemstillinger. Ved å begrense meg til SAS’
posisjon i Norge, Sverige og Danmark utelukker jeg flere europeiske land hvor flyselskapet
har stasjoner. Samtidig fører mine empiriske evner til at Norge og Danmark belyses i høyere
grad en Sverige. Dette kan betegnes på som relevant i forhold til at Sverige, med den største
eierandel i selskapet, er det landet som blir minst påvirket av krisepakken, sammenlignet med
sine to naboland, i forbindelse med outsourcing og sentralisering.
Videre har jeg ikke utarbeidet egne regnskap, idet oppgavens omfang baseres på SAS’
økonomiske situasjon som allerede er oppgitt og offentliggjort av selskapet selv. I forbindelse
med min posisjon som selv ansatt i SAS velger jeg å basere min besvarelse på samtaler med
kollegaer og ledere, fremfor å benytte meg av den tradisjonelle intervjumetoden. Likeledes vil
det ikke være relevant for oppgaven å utarbeidet noen form for spørreskjema,
5 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
da problemstillingene går på utfordringer som rammer selskapet og de ansatte, frem for
passasjeren. Dette har jeg valgt å gjøre av hensyn til oppgavens maksimale omfang.
1.4 Metodekritikk
Virkeligheten er noe som alltid allerede er tolket og i følge Barney G. Glaser og Anselm L.
Strauss skal man ikke lese for mye om faktaområdet fordi man må beholde friske øyne
omkring emnet. Dette vil si at ofte vil dem som vet mindre om noe utvikle mer fordi de kan
være mer kreative sammenlignet med de som er veldig kunnskapsrike. Faren er at man henger
seg for mye opp i etablert problematikk og autoriteter, og dermed ikke klarer å fome nye
muligheter. Det finnes også ulemper ved å vite for lite om forskningen og en risiko er at man
havner i naiv empirisme og common-sense tolkninger. En annen risk er at man ikke kommer
med noe nytt fordi man ikke vet hva som allerede foreligger. Kritisk lesning er derfor et
motmiddel mot å havne i konvensjonell visdom, naiv, innen et område (Glaser, B.G., Strauss,
A.L., 1967).
1.5 Kildekritikk
Ofte kan hendelser i ettertid miste sin virkelighet ved at det blir gjenfortalt og påvirket av
ulike tolkninger, og at det dermed oppstår ulike versjoner. Den historiske vitenskapen har
prøvd å løse dette ved å ta i bruk en teknikk, nemlig kildekritikken. Det er en hermeneutisk
metode som stiller opp ett antall kriterier for vurdering og tolkning av data, både skriftlig og
muntlig. Helenius mener at historieforskningens regler for kildekritikk er mye av det samme
som hermeneutikkens tolkningsregler.
All kildekritikk har å gjøre med spørsmålet om forvrengning av informasjon. Man får et
tredelt forhold: virkelighet – kilde – forskere, hvor mye kan blir påvirket på veien mellom
virkelighet og forsker. Kilde kan sees på som hvilken som helst enhet som kan gi forskeren
kunnskap om en hendelse. Det finnes ulike type kilder, og man kan skille mellom kilder som
ikke blir utsatt for subjektiv forvrengning, og betraktes av forskeren som et tegn på at noe har
hendt, en effekt av en hendelse, og kilder som forteller om noe som har hendt, og som
utrykker en hendelse hvor informasjonen går gjennom et subjektivt medium og blir forvrengt
(beskrivende kilde). Jo lengre avstand i rom og tid det er mellom kilden og hendelsen, jo
mindre verdt er den. Avhengighet dreier seg om hvor mange ledd informasjonen går gjennom
til den har nådd den aktuelle kilden (Alvesson, M., Skjøldberg, K., 1994). 6 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
2 Bakgrunn
For å kunne utarbeide en analyse over de gitte problemstillinger og problemformulering, samt
vurdere ulike løsningsforslag, er det nødvendig å se på de grunnleggende faktorer som er og
har vært med på å definere selskapets aktuelle situasjon. Dette kapittelet vil bestå av en
beskrivelse av de endringene som har skjedd i flybransjen i nyere tid, SAS’ historie fra
oppstarten tilbake i 1946 og frem til i dag, samt et innblikk i den turbulente utviklingen
selskapet har hatt i løpet av de siste månedene og en spesifikk beskrivelse av 4XNG. Videre
analysering av selskapets interne og eksterne faktorer følger i kapittel 3.
2.1 Endringer i flybransjen
Passasjerflyreiser debuterte tidlig på 1900-tallet, som et sjeldent og eksklusivt
fremkomstmiddel, hvor reisene var dedikert til de mest velstående og ble kun benyttet til
spesielle anledninger (Grabianowski, E., 2011).
Flybransjen, sammen med resten av turismemarkedet, var i de etterfølgende 40 år preget av
verdens økonomiske kriser samt krig og uroligheter. Disse faktorene var med på å sette en
stopper for en hver form for ekspansjon i antall turister og i utenlandsreiser. Etter andre
verdenskrig skjedde det derimot en endring i turismeindustrien og især innenfor flybransjen.
Krigen i årene 1939-45 var veldig ødeleggende for turismen generelt, men skulle ironisk nok
vise seg å ha en positiv innvirkning på utviklingen av masseturisme, etter krigens slutt.
Utviklingen av jetfly medførte til muligheten for å kunne frakte flere passasjerer på samme
tid, på lengre reiser og til fjernere destinasjoner (Weaver, Lawton, 2006).
Til tross for innføringen av masseturismen forble prisen på en flybillett hos de fleste
flyselskap relativt høy. Dette skyltes blant annet luksuriøse tilbud om bord som allerede var
inkludert i prisen og som derfor ikke kunne fravelges av passasjerene selv. Disse tilbudene
kunne være full forpleining i form av mat og drikke, eksklusive og meget komfortable seter i
hele flyet, samt personlig oppmerksomhet til hver enkelt passasjer fra personalet om bord
(Grabianowski, E., 2011). Industrien forholdt seg relativt stabil som følge av de politiske
makters regulering og prisfastsettelse på markedet (Vasigh, Flemming, Tacker, 2008a).
7 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Det var først på 1970 og -80 tallet, om følge av blant annet endringer i verdensøkonomien
som den andre oljekrisen i 1978, at det skjedde en radikal endring innenfor flybransjen. Nå
oppstod det en ny kategori innenfor flyindustrien, nemlig lavprisselskapene (Grabianowski,
E., 2011). Det hele begynte tilbake i 1971 når grunnleggeren av det amerikanske flyselskapet
Southwest airlines, Herb Kelleher, presenterte selskapets rutenett og en enkel lav prisstrategi.
Flybransjen i USA hadde på dette tidspunktet en sterkt kontroller flypolitikk hvor alle
flyselskap med tillatelse for flyvning skulle være statseid, noe som begrenset Southwest
Airlines’ oppstart og flyvninger. Dereguleringen som kom til landet i 1978 og som tillot
private flyselskap å komme inn på markedet førte med seg mange nye flyselskap, både i form
av lavpris og mer tradisjonelle. Mens Southwest Airlines fikk stor suksess på markedet og
vokste til å bli et av de største luftfartsselskap i USA, var den store konkurransen hard mot
andre selskap. Listen er lang over tradisjonelle flyselskap som mislyktes i kampen mot de nye
lavprisselskapene som ekspanderte i perioden 1978 til 1997. Denne utviklingen spredte seg
fort til resten av verden hvor flere land adopterte USAs deregulering og dermed frigjorde også
sine markeder.
Dereguleringen skapte en høyt konkurransepreget flyindustri hvor markedet slavisk fulgte de
økonomiske oppturene og nedgangsperiodene idet industrien nå hadde blitt dypt avhengig av
verdensøkonomiens utvikling. Tidlig på 1980-tallet rammet en mindre økonomisk nedgang
markedet samtidig med at konkurransenivået fortsatte å vokse. Mange nyetablerte flyselskap
gikk enten konkurs eller fusjonerte med andre selskap, noe som medførte fire år med global
nedtur i flyindustrien. Det samme skjedde på starten av 90-tallet når økonomien opplevde en
ny nedtur, denne gangen som følge av Golfkrigen samtidig med en stigning i
brennstoffutgifter. Flyindustrien kom seg etter hvert nederlag som følge av den generelle
oppturen i verdensøkonomien.
Flere av de lojale selskapene forsøkte etterfølgende å tilpasse seg det ny markedet ved å
adoptere deler av lavprisselskapenes prisstrategi, men mange av dem ble tvunget til å innse
nederlaget i den harde konkurransen om passasjerene. Problemet for mange flyselskap,
spesielt de tradisjonelle, var måten de forsøkte å adoptere den nye lavprisstrategien på. I
stedet for å følge den nye strategien til punkt og prikke valgte mange flyselskap å tilføye den
til sin opprinnelige prisstrategi, noe som i veldig høy grad førte til selskapets nederlag i det
allerede pressede markedet (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008b).
8 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De økonomiske problemene på markedet, samt den stadig økende konkurransen, fikk
flyselskapene til å tenke mer innovativt og til å være mer forsiktige i forhold til kontroll av
utgifter. Innovative endringer innenfor teknologien medførte nye muligheter for flybransjen,
som å redusere omkostningene sine og samtidig skape en stigende inntekt. Et enklere cockpit
design skapte en redusering i antall flypersonale om bord, utviklingen av bedre flymotor
reduserte antall motorer på lengre flyvninger og som dermed også førte til lavere
brennstoffutgifter. Utviklingen av e-ticket, elektronisk billett, skapte store besparelser i form
av utskrivning av papirbilletter som med tiden nærmest har blitt ikke-eksisterende.
Ved inngangen av det nye millennium opplevde flyindustrien sin hittil største økonomiske
nedtur. En generell lav økonomi på verdensbasis førte til mindre etterspørsel blant reisende,
samtidig som økende priser for brennstoff medførte en økning av flyselskapenes faste
omkostninger. I samme periode rammet terrorangrepet 9/11 flyindustrien hardt, idet det
oppstod et nytt fryktsegment i forbindelse med flyreiser og en oppgradering av sikkerheten
skapte nye omkostninger i bransjen. Flyindustrien har brukt lang tid på å komme seg etter
denne perioden, som følge av politiske uroligheter i deler av verden, stadig økende
brennstoffpriser og en enda hardere konkurranse mellom de lojale selskapene og
lavprisselskapene. Først i 2006 kunne det ses en likhet mellom den økonomiske situasjonen
på markedet som det gjorde før 2001 (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008c).
9 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
2.2 Om SAS
Flyselskapet SAS, Scandinavian Airlines, har spilt en stor og avgjørende rolle på det
skandinaviske markedet innenfor luftfartstransport helt siden oppstarten på 40-tallet. SAS ble
dannet i 1946, ved en sammenslåing av de tre nasjonale luftfartsselskapene i Danmark, Norge
og Sverige, henholdsvis Det Danske Luftfartselskab, Det Norske Luftfartsselskap og AB
Aerotransport. I 1960 åpnet flyselskapet sitt første hotell, SAS Royal Hotel Copenhagen, og
fem år senere var de først på markedet til å introdusere elektronisk reservasjonssystem.
I 1984 utnevnes SAS til ”Airline of the Year” for 1983, bare ett år etter at selskapet for første
gang kunne kalle seg Europas mest punktlige flyselskap. I 1997 er SAS med på å stifte Star
Alliance og i de følgende år kjøpes det opp både datterselskap og store aksjeandeler fra
mindre flyselskap, som Widerøe og Air Botina for å nevne noen. I 2003 deles SAS opp i tre
selvstendige forretningsenheter og ett år senere oppstår aksjeselskapene SAS Scandinavian
Airlines Danmark, SAS Scandinavian Airlines Sverige, SAS Braathens og SAS Scandinavian
Airlines Internasjonal. SAS har dog i de senere år valgt å konsentrere seg om sin
kjerneforretning og selskapet har solgt aksjeposter i flere flyselskap, samtidig som eierskapet i
Spanair er nedbrakt til det minimale (SAS Group, 2012a).
Som følge av utviklingen i flybransjen valgte SAS på samme måte som British Airways å
legge om sin salgs- og markedsføringsstrategi. Disse tiltakene skulle være med til å endre
passasjerenes oppfattelse av SAS og til å vise hvordan selskapet ikke lenger er utelukkende
for forretningsreisende, men et selskap som også tilbyr billetter til fritidsreisende. SAS har de
senere årene satset stort på såkalte lavpriskampanjer, men ønsker ikke å betegne seg selv som
lavprisselskap på linje med Norwegian. I forbindelse med spørsmålet om hvorfor SAS så har
begynt å satse på billetter til lav pris, uttaler Vice President, Brand, Marketing & Eurobonus
hos SAS, Per Møller Jensen, følgende: ”Det er klart at vi ønsker å selge flere billetter, men
der utover kjører vi også kampanjene for å endre passasjerenes oppfattelse av hva SAS er i
dag. Når man som SAS har en businessfilosofi og et stort fokus på de forretningsreisende, kan
det få folk til å tenke at vi er et dyrt selskap å reise med. Men kampanjen er med til å gi
reisende et bilde av at vi også kan tilby billige billetter til leisure segmentet” (Check-in.dk,
2011).
10 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Finanskrisen i 2008 fører til reorganisering og de nasjonale selskapene blir slått sammen til en
skandinavisk enhet i 2009. Med den norske, svenske og danske stat som medeiere av
selskapet har vist seg å komplisere situasjonen for SAS, siden alle land vil ha en del av
flyselskapets aktivitet. Under oppstarten på 40-tallet var fordelingen blant de tre statene en
fordel, men per i dag har det godt hen og blitt et problem. Dette skyldes at det er dyrt å ha
eiere som krever aktivitet i alle tre land, samtidig som det koster mer enn fellesaktivitet i ett
land (Breidvik, M., 2012). I 2011 legger konsernet frem en omfattende spareplan og i 2012
presenterer konsernet et ønske om å selge Widerøe og SAS Ground Handling samt kutte
kraftig i antall ansatte som ledd i spareplanen.
SAS har i dag en flåte på 147 fly, totalt 215, hvis man regner med datterselskapene Blue1 og
Widerøe. Selskapet flyr per dags dato til hele 114 destinasjoner og i 2011 reiste 27,2 millioner
personer med SAS, inkludert Blue1 og Widerøe (NTB, 2012). I november i år fløy 2.394.000
passasjerer med SAS-gruppen, som er en økning på 2,7 prosent. Passasjerøkningen er
imidlertid mindre enn økningen i trafikkapasitet, som var på 8,1 prosent i perioden. SAS’
turbulente periode har påvirket novembertallene og antallet bestillinger sank midlertidig midt
i måneden på grunn av forhandlingene om ny kollektivavtale. I etterkant av forhandlingene
lanserte SAS en billigbillettkampanje, som ifølge danske medier har vært svært populær.
–Responsen på markedskampanjen er bra, og nivået på de fremtidige bestillingene er fortsatt
høyere enn fjorårets. Alt i alt er etterspørselen i markedet fortsatt sterk, men det er en
uforutsigbar risiko knyttet til den globale økonomien. Dette gir usikkerhet for yield og RASK
i tiden fremover. SAS venter en kapasitetsøkning på 5-6 prosent i regnskapsåret 2012/2013
(Framstad, A.P., 2012).
The SAS Group’s business structure (SAS Group, 2012c)
11 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Det finnes mellom 30 og 40 fagforeninger i SAS-systemet i Norge, Sverige og Danmark. De
største og viktigste er pilotforeningene Norske SAS-Flygeres Forening (NFS), SAS Braathens
Flygerforening (SBF) som organiserer tidligere piloter i Braathens, SAS Svensk Pilotforening
og Dansk Pilotforening. Kabinforeningene består av Norsk Kabinforening (NKF), SAS Norge
kabinforening (SNK) som organiserer tidligere kabinansatte i Braathens, Svensk
kabinforening (SCCA) og Dansk kabinforening (CAU). Bakkepersonellet representeres av
fagforeningene SAS personalklubb, som organiserer funksjonærer og trafikkpersonell i
Norge, SAS Verkstedklubb, som organiserer hovedsakelig flymekanikere, flyarbeidere og
speditører og som er den største LO-fagforeningen i SAS, Paraply organisasjonen Unionen,
som organiserer de fleste bakkeansatte i Sverige, og Handel og Kontor Luftfart som
organiserer de fleste bakkeansatte i Danmark. Det finnes i tillegg ulike fagforeninger for
transportmedarbeidere, sivilingeniører, administrativt ansatte m.fl. (NTB, 2012).
The SAS Group’s oganization (SAS Group, 2012c)
SAS er en såkalt klassisk organisasjon, hvor den vertikale arbeidsdelingen viser delegering av
ansvar og myndighet fra topp til bunn i organisasjonen. Denne delegeringen kalles også for
hierarkiet, som betyr et system til å rangordne og organisere. Den horisontale arbeidsdelingen
går vannrett i diagrammet og viser hvordan arbeids-, informasjons- eller produktflowet er
oppdelt i organisasjonen (Kjær, et.al., 2008a).
SAS kan også betegnes for å være en såkalt divisjonalisert organisasjon, idet alle
undergrupper kun er tilknyttet Board of Directors, samt President/CEO (Kjær, et.al., 2008a).
12 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
2.3 SAS-krisen
Over de siste årene har SAS’ posisjon på markedet hatt en litt annen klang enn under den
såkalte monopolperioden. Allerede i november 2009 ga det amerikanske kredittrating byrået
Standard & Poor’s (S&P) SAS ratingen B-, som er under investeringsgraden BBB- og dermed
har blitt tildelt økenavnet søppel. I februar i år tok samme selskap et nytt grep da de ga
selskapet negative utsikter og den 6. juli kom de med en oppdatering der de slår fast at
selskaper som driver med luftfart finner det stadig vanskeligere å få tak i finansiering,
ettersom bankenes appetitt etter å låne ut til denne sektoren er begrenset. I tillegg vurderer de
at en økning i antallet flypassasjerer i beste fall vil øke med mellom null og tre prosent, men
S&P ser også for seg at antallet vil falle. ”Selv om de klarer å beholde passasjerantallet
forventer vi at driftsresultatet til vurderte selskaper vil falle markant i år, i størrelsesorden 520 prosent, på grunn av svekkede inntekter og økte drivstoffkostnader”, mener S&Panalytiker Olli Rouhiainen. Den 23. mai i år kom det andre store byrået, Moodys, med sin
siste vurdering av SAS, hvor de plasserte flyselskapet i kategorien Caa 1 som betyr at de ser
for seg at det er knyttet veldig høy kredittrisiko til selskapet. 1-tallet bak Caa betyr at SAS
befinner seg i øverste kategori av Caa-vurderingen, men også Moodys vurdering betegnes
som søppelstatus (Ravnaas, N. R., 2012). Hvordan havnet Skandinavias største flyselskap i en
så presset situasjon? SAS-resultatene fra 2001 til 2011 i svenske kroner før skatt viser
følgende tall:











2001: -1,14 milliarder kroner
2002: -951 millioner kroner
2003: -1,47 milliarder kroner
2004: -1,9 milliarder kroner
2005: 1,3 milliarder kroner
2006: 4,9 milliarder kroner
2007: 1 millioner kroner
2008: -5,3 milliarder kroner
2009: -3,4 milliarder kroner
2010: -3 milliarder kroner
2011: 94 millioner kroner
Nøkkeltallene fra SAS’ resultat for tredje kvartal 2012 viser driftsinntekter på 9503 millioner
kroner, et driftsresultat på 739 millioner kroner som utgjør et resultat før skatt på 371
millioner. Til tross for et positivt resultatoppgjør på 94 millioner svenske kroner siste år, har
selskapet totalt sett hatt et så betydelig underskudd gjennom den senere tiden så de ikke har
tjent inn penger siden 2008 (Helgesen, J.P., 2012a).
13 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Enorme endringer i samfunnsbetingelsene og driftsvilkår for bedrifter fulgte etter opp- og
nedturene i økonomien på slutten av 80-tallet og begynnelsen av 90-tallet. Behovet for
profesjonalisering, opprydding og rasjonalisering i økonomien etter nedgangstidene krevde
enorme innsparinger. I bedrifter gikk kuttene utover de kostnader som på kort sikt ikke
påvirket bunnlinjene, i stor grad humankapitalen og sosiale bedriftskulturelle elementer.
Samtidig kom det nye krav til kompetanse og kunnskap, med nye utfordringer for både
arbeidslivet og utdanningssystemet. Utviklingen krevde etablering av en kultur for, og vilje
til, satsning på kompetanse for å henge med internasjonalt.
I privat sektor har Norge som eksempel profesjonalisert den bedriftskulturelle, humanistiske,
og økonomiske balansen, slik at bedriftens overordnede identitet, mål og verdier blir ivaretatt.
I forbindelse med den offentlige sektor, og de store statlige bedriftene, er bilde noe mer uklart.
Her er det mye som tyder på at forståelsen av hvor viktig den helhetlige balansen mellom
bedriftens økonomiske markedsbetingelser, og human kapitalens kollektive behov og
forventninger, er mangelfull og i utakt med tiden. SAS-kollektivet og konsernet er et godt
eksempel på dette bildet. Selskapet har ikke maktet å tilpasse seg de nødvendige endringer i
drifts- og markedsbetingelsene i takt med samfunnsutviklingen. Det delvis statlige styrte
flyselskapet har en bedriftskultur, verdier og holdninger i en tradisjonell arbeiderkollektiv
ånd. Det spørres om det å tviholde på de kollektive tradisjonelle goder og arbeidsbetingelser
over mange år uten å tilpasse seg premissene til verden rundt seg, er kjernen til fallitten
(Telebond, I., 2012).
Lars Sørgard, NHH-professor og tidligere sjeføkonom i Konkurransetilsynet, begrunner også
SAS-krisen med at selskapet ikke har klart å tilpasse seg markedet. Han sier videre at SAS har
visst om denne situasjonen i 10-15 år, men de har ikke klart å gjøre nok for å endre det.
Flyselskapet har måttet forhandle med et titalls fagforeninger samtidig med å skulle forholde
seg til store eiere som har sterke meninger om hvilket land de skal ha mest aktivitet i.
Pensjonene må betales ut, noe som nå merkes kraftig på utgiftene til SAS. Sørgard påpeker
hvordan det var fornuftig med store, statseide flyselskap i oppstarten, men at det var fortidens
løsning som er dårlig tilpasset nåtiden med fokus på lave kostnader og effektiv drift. ”Det er
vanskelig å se hvorfor våre skattepenger skal benyttes i luftfarten. Det vil være aktivitet i
luftfarten uten offentlige eiere, så vi kan beholde arbeidsplassene uten at vi bruker
skattepenger på å støtte et selskap som ikke har vært i stand til å tilpasse seg, sier Sørgard
(Breidvik, M., 2012).
14 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
2.4 4Excellence New Generation
Kort beskrevet i innledningen, omfatter SAS’ nye spareplan 4XNG flere tiltak som berører et
allsidig utvalg av både avdelinger og ansatte. Forretningsplanen som lanseres skal redusere
omkostningene per flysete markant. Det å basere sin fremtidige strategi på en omfattende
spareplan er dog ikke et nytt fenomen for det skandinaviske flyselskapet og SAS har vært
gjennom en rekke spareplaner de siste årene.
2002: Konsernsjef Jørgen Lindegaard lanserte planen Turnaround 2005. Innsparing på 14
milliarder svenske kroner. 6.000 årsverk skulle vekk, SAS ble delt opp i tre nasjonale
selskaper. Etter spareplanen sparte SAS ytterligere 2 milliarder i 2006-2007.
2007: Konsernsjef Mats Jansson lanserte Strategi 2011. Innsparing på 2,8 milliarder svenske
kroner ved blant annet å selge datterselskapet Spanair. Målet var å få et overskudd på
4 milliarder svenske kroner før skatt fram mot 2011.
2008: Jansson lanserte ny plan, Core SAS. Innsparing på 4 milliarder svenske kroner, 3.000
årsverk skulle kuttes. Senere kom ytterligere 3 milliarder svenske kroner i innsparing,
samt ytterligere 1.500 årsverk kuttet. Piloter og kabinansatte skulle gå ned i lønn med
10-20 prosent.
2011: Konsernsjef Rickard Gustafson lanserer spareplanen 4 excellence. Omkostninger
skjæres ned med 3-5 prosent hvert år. Tiltakene skal skape effektiviseringer
tilsvarende 5 milliarder svenske kroner innen utgangen av 2013.
2012: SAS legger fram spareplanen som inkluderer salg av datterselskapene Widerøe og SAS
Ground Handling og innsparing i personalkostnader. (ANB/NTB, 2012).
Effektiviseringsprogrammet 4Excellence Next Generation skal sikre selskapet til 2015 og
består av sparetiltak verdt 3 milliarder kroner i året. I tillegg skal blant annet Widerøe og
bakketjenestene selges.
15 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De fem viktigste punktene som ble presentert 12. november 2012 var:
•
Nye fagforeningsavtaler for personalet
•
Sentralisering samt kutt i sentrale administrative funksjoner
•
Reduksjoner i lønninger og andre ytelser ned til markedsnivå for å oppnå lønnsomhet i
et tøft marked
•
Nye pensjonsvilkår
•
Telefonsentre kalt Call Centre, Ground Handling og bagasjehåndtering settes ut til
andre
I realiteten betyr disse punktene at bankkreditter for godt 3 milliarder kroner forlenges til
mars 2015. Låneavtalene er betinget av at medarbeiderne aksepterer de nye overenskomstene
som inkluderer at reglene for arbeidstid for flygere og kabinpersonell blir felles. De skal også
være mer fleksible til å endre arbeidstid og ruter hvis det oppstår problemer. Hele
administrasjonen flyttes til Sverige, Danmark og Norge skal bare ha nødvendige lokale
funksjoner. Tallet på ledere blir også redusert betydelig. Idet ansettelsesvilkår og
overenskomster endres, innføres det nye og færre lønnstrinn og grunnlønnen reduseres med
opp til 15 prosent. Pensjonsordningen i SAS tilpasses det skandinaviske markedet og alle med
ytelsesbasert pensjon får premiebasert ordning. Til slutt selges datterselskapene Widerøe og
SAS Ground Handling. Sistnevnte står for innsjekk, billettsalg, bagasjehåndtering og
kundebetjening på flyplassene og har rundt 5000 ansatte (Ergo, T., 2012).
Spareplanen som ble vedtatt den 19. november omfatter også en redusering av antall ansatte
fra 15.000 til 9000, samtidig som SAS’ toppsjef Rickard Gustafson går 20 prosent ned i lønn.
Flygende personell skal være ansatt ved basen de flyger fra og det blir slutt på at de kan fly
fra hjemmebasen til en annen base og at tiden skal gjelde som arbeidstid. Piloter og
kabinpersonell som ikke ønsker å bytte base, kan bli på hjemmebasen og fly de ruter som flys
derfra. Reglene for utbetaling av diett skal være felles og tilpasses reglene som gjelder i den
svenske stat. Reglene for spisepauser, innkvartering, stand by og ansiennitet endres. Antallet
destinasjoner skal utvides med 15 prosent fra 2013 til 2015 samtidig som det innføres 65
ekstra fly i flåten hvor 39 er helt nye. SAS har bestilt 30 nye Airbus A320 Neo i 2016 og ni
nye Boeing 737 NG fra slutten av 2014. Kostnadskuttene samt mindre pensjonsytelser vil
minske behovet for flere penger fra bankene (Helgesen, J.P., 2012b).
16 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
I en e-post til sine ansatte den 12. november presenterte Rickard Gustafson de fem
hovedelementene i planen og understrekte samtidig hvordan situasjonen denne gang avviket
fra strategiske spareplaner fra tidligere år. ”Jeg kan godt forstå det hvis dere tenker; men hva
er annerledes denne gangen denne gangen. Dere har hørt ulv ulv før. Til det vil jeg bare si: Vi
står helt alene. Det kommer ikke noen og redder oss denne gangen. Vi ,å selv løse problemene
våre. Og de må løses for at virksomheten skal overleve.” Han fortsetter med å beskrive hvor
avgjørende denne planen er for SAS’ overlevelse og hvordan et nei vil føre til en avvikling av
selskapet.
”Hvis vi vil ha et SAS i fremtiden, må denne planen gjennomføres. Og den må gjennomføres
nå.” Gustafson peker på hvordan nye overenskomster er et helt nødvendig skritt dersom SAS
skal overleve og igjen tjene penger, bli konkurransedyktige og vokse. Han uttrykker videre
ønsket om å fortsette å være et skandinavisk selskap med skandinaviske ansatte og
skandinaviske vilkår.
Dersom selskapet lykkes og planen gjennomføres til punkt og prikke, åpner det seg en lang
rekke positive muligheter. SAS kommer til å fortsatt kunne være et nettverksselskap, samt
øke kapasiteten og levere markedets beste service og produkt. Det vil oppstå mye bedre
muligheter til å investere i nye fly og fortsette med å fokusere på punktlighet og
kundetilfredshet. Med den klare setningen ”For SAS’ skyld – for våre kunders skyld – og for
vår skyld”, avsluttet Rickard Gustafson sitt nødskrik til sine egne den 12. november 2012.
Nøyaktig en uke senere, 19. november klokken 18:16, tikket det inn nok en e-post til de
ansatte ved SAS. Denne gang fra en tydelig lettet og betraktelig mindre presset president og
CEO, Rickard Gustafson. Etter å omsider ha kommet til enighet med samtlige fagforeninger
kunne han meddele at både bankene og hovedeierne av selskapet nå stod bak og kunne gi
adgang til de kredittfasiliteter som er helt avhengige for å kunne fly videre. Det var ikke mye
plass til å forhandle på, så det var en enorm lettelse da ledelsen og de flygendes fagforeninger
til slutt klarte å oppnå enighet.
17 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
2.5 Oppsummering
Passasjerflyreiser debuterte tidlig på 1900-tallet som et sjeldent og eksklusivt
fremkomstmiddel. Sammen med resten av turismemarkedet var flybransjen i de etterfølgende
40 år preget av verdens økonomiske kriser, samt krig og uroligheter. Det var først på 1970- og
80-tallet, som følge av erndringer i verdensøkonomien, at det skjedde en radikal endring
innenfor flybransjen og de såkalte lavprisselskapene begynte å komme inn på markedet.
Scandinavian Airlines ble dannet i 1946, ved en sammenslåing av de tre nasjonale
luftfartsselskapene i Danmark, Norge og Sverige, henholdsvis Det Danske Luftfartselskab,
Det Norske Luftfartsselskap og AB Aerotransport. I 1984 utnevnes SAS til ”Airline of the
Year” for 1983, bare ett år etter at selskapet for første gang kunne kalle seg Europas mest
punktlige flyselskap. Finanskrisen i 2008 fører til reorganisering og de nasjonale selskapene
blir slått sammen til en skandinavisk enhet i 2009. I 2011 legger konsernet frem en
omfattende spareplan og i 2012 et ønske om å selge Widerøe og SAS Ground Handling, samt
kutte kraftig i antall ansatte som ledd i spareplanen.
Til tross for et positivt resultatoppgjør på 94 millioner svenske kroner i 2011, har selskapet
totalt sett hatt et så betydelig underskudd gjennom de senere årene at de ikke har tjent inn
penger siden 2008. De fem viktigste punktene i kriseplanen 4XNG som ble presentert 12.
november 2012 er: Nye fagforeningsavtaler for personalet, Sentralisering samt kutt i sentrale
administrative funksjoner, Reduksjoner i lønninger og andre ytelser ned til markedsnivå for å
oppnå lønnsomhet i et tøft marked, Nye pensjonsvilkår, og at Telefonsentre kalt Call Centre,
Ground Handling og bagasjehåndtering settes ut til andre.
18 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
3 Analyse
Neste kapittel inneholder både eksterne og interne analyser som belyser avgjørende faktorer
som spiller en viktig rolle i vurderingen om Scandinavian Airlines skal kunne nå sine mål og i
dette tilfelle, overleve som flyselskap. Den eksterne analysen i kapittel 3.1 omfatter en
analyse av blant annet de generelle markedsforholdene i bransjen og hvordan
konkurranseforholdene er i flybransjen på det skandinaviske markedet, gjennom
analysemodellene PESTEL og Porter’s Five Forces. I den interne analysen under 3.2 vurderes
selskapets strategiske evner i form av ressurser og kompetanser, samt ut fra en SMILK modell
basert på blant annet medarbeidernes kvalifikasjoner, erfaringer, motivasjon, kultur, etc.
(Andersen et.al., 2008a).
3.1 Ekstern analyse
Makromiljøet består av de overordnede faktorer som har betydning for SAS’ markedsføring
og som selskapet selv kun kan påvirke i begrenset omfang (Andersen, et. al., 2008b).
Flybransjen, og dermed også flyselskapene, påvirkes i høy grad av eksterne faktorer idet de
skal overleve på et marked som består av stor konkurranse og kontinuerlig nye påvirkninger
fra omverden. De viktigste faktorene som er med på å påvirke flyindustrien forekommer på et
globalt, nasjonalt, og regionalt nivå (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008d).
3.1.1 Avgjørende faktorer fra omverden
Gjennom en PESTEL analyse skapes et bedre overblikk over de ses mest avgjørende
faktorene fra omverden som er med på å påvirke flyindustrien og dermed også flyselskapet
SAS’s utvikling og eksistens. Flere av eksemplene stammer fra det amerikanske markedet,
men er høyst relevante for SAS’ posisjon idet industrien i USA i høy grad påvirker
situasjonen i den skandinaviske flybransjen. De seks faktorene Political, Economical,
Sociocultiral, Technological, Environmental og Legal vil videre beskrives med utgangspunkt i
påvirkningen de kan ha på flybransjen på verdensbasis så vel som på den skandinaviske
markedet (Andersen, et. al., 2008b).
19 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Political
Politiske forhold
Economic
Økonomiske forhold
Sociocultural
Sosiokulturelle forhold
Technological
Teknologiske forhold
Environmental
Samfunnsmessige forhold
Legal
Lovgivningsmessige forhold
Januar 2013
Figur : Innholdet i en PESTEL modell (Andersen et. al., 2008b)
De politiske faktorene er med på å påvirke SAS som flyselskap både på et nasjonalt og
internasjonalt plan. Disse faktorene styres av politiske forsamlinger verden over, samt EU og
FN. Her utarbeides lover som dermed setter rammer for flyindustrien og flyselskapenes
aktiviteter (Andersen et.al., 2008c). Økonomisk liberalisering1 er en viktig faktor som direkte
er med til å påvirke flyindustrien. Dersom et land styres av en regjering som krever
begrensninger og skaper lønns- og priskontroll på et marked vil det automatisk hemme
etterspørselen på det aktuelle serviceproduktet. Dersom slike barrierer forsvinner vil det med
stor sannsynlighet skape vekst innenfor flybransjen, ettersom denne form for reguleringer ofte
omfatter både billettpriser og en redusert adgang til markedet. Dermed er det kun de statseide
luftfartsselskapene, som SAS, som på grunn av deres statsstøtte har råd til å dekke faste
omkostninger og fortsette sin drift, noe som helt klart påvirker konkurransenivået på markedet
og hemmer veksten for flytransport (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008e). Det skandinaviske
markedet samt SAS’ posisjon påvirkes i dette tilfelle som følge av det internasjonale
rutenettet.
Et godt eksempel på hvordan deregulering og økonomisk liberalisme har vært med til å
påvirke store endringer innenfor flybransjen er det som skjedde i USA på 1970-tallet. Den
friheten som flyselskapene nå fikk til å fly til de destinasjonene de ønsket gjorde flytransport
mye mer attraktiv for større deler av befolkningen, idet det oppstod flere direkte flyvninger til
mer fleksible tider. Nylig liberalisering i land som India har skapt en radikal vekst innenfor
flyindustrien også i denne delen av verden.
1
Økonomisk liberalisme: En retning innenfor liberalismen, hvor den økonomiske frihet står sentralt. De
økonomiske liberalister mener at fri konkurranse og få reguleringer fra myndighetene vil føre til økonomisk
vekst og dermed er det beste for samfunnet (Den Store Danske).
20 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Politikk og politisk stabilitet spiller også en stor rolle innenfor flyindustrien. Land som lever
under ekstreme maktregimer og radikal politikker opplever ingen form for vekst innen
flytransport idet de politiske myndighetene i landet også er med på å kontrollere flyindustrien
som en del av sin politikk. Politisk ustabilitet påvirker flytransporten i land som følge av at
turister naturlig nok vil fravelge land hvor de ikke føler seg trygge. Politisk ustabilitet kan
bebreides for den lave statistikken innenfor flytransport i de afrikanske landene hvor det er
politiske uroligheter. Politisk ustabilitet påvirker også et lands forretningsmarked som igjen
fører til minimale samarbeidsavtaler med andre land og dermed også et veldig lavt antall
forretningsreisende (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008f).
De økonomiske forholdene og utviklingen i verdensøkonomien har stor betydning for
flybransjen og de forskjellige flyselskapene. Industrien har vært preget av verdensøkonomien
og spesielt i forbindelse med markante oppturer og nedturer helt tilbake til flybransjens
oppstart på 1900-tallet. En eventuell økning i et lands økonomi, eller på verdensbasis, er med
på å skape vekst i flyindustrien som følge av flere avgjørende faktorer. For det første vil en
økonomisk oppgang skape flere arbeidsplasser på markedet som igjen vil føre til flere
forretningsreisende, som betegnes som det største segmentet innenfor flytransport.
Forretningsreiser er for eksempel hovedårsaken til at verdens finansielle midtpunkter som
New York og London opplever vekst i flytrafikken.
Dersom prisen på selve serviceproduktet faller vil det oppstå vekst på markedet. Dette skjedde
på 1970-tallet idet dereguleringen i USA medførte en drastisk nedgang i billettpriser og førte
til en enorm vekst i antall passasjerer. Fenomenet som senere har fått tilnavnet ”Southwest
Effect” påvirket ikke bare det amerikanske markedet, men spredte seg også hurtig til Europa
sammen med oppstarten til flere lavprisluftfartsselskap (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008e).
Den sosiale og kulturelle utviklingen i samfunnet, samt forholdet til det utenlandske markedet
kan også være med på å påvirke en eventuelle vekst innenfor flybransjen (Andersen, et.al.,
2008d). En økning i økonomien vil som sagt medføre en stigning på antall
forretningsreisende. Dette kommer som en følge av lavere arbeidsledighet i samfunnet, noe
som gir en direkte økning av inntekter i et hjem og som tillater folk å reise på flere
fritidsreiser. Landet Kina kan trekkes frem som et godt eksempel på hvordan utviklingen i
samfunnet, her i forbindelse med den voksende middelklassen de siste årene, har medført en
ekspansjon innenfor flytransport i landet (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008f).
21 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Dette fenomenet forventes å påvirke det europeiske markedet, hvor nyere rapporter viser at
antall kinesiske turister i Europa vil firedobles over de neste åtte år (Hove, J., 2011). Nivået
på hvor mye fritid folk har påvirker etterspørselen på fritidsreiser. Dette er en faktor som kan
bindes opp mot flere av de ovenstående punkter, idet høyere inntekt, lavere arbeidsledighet og
mer liberalistiske forhold medfører en form for frihet for større deler av populasjonen.
Andre sosiale forhold som er med på å påvirke flyindustrien og som har påvirket bransjen
gjennom de siste årene, er terrorisme. Etter 9/11 hendelsen i USA i 2001 sank antall
flypassasjerer drastisk da folk ikke lenger følte det var trygt å velge fly som transportmiddel. I
tillegg var det mange som begynte å frykte det å reise til internasjonale destinasjoner i frykt
for at det skulle skje et nytt terrorangrep. Til sist er det verdt å nevne hvordan markedsføring
av turistattraksjoner er med på å påvirke flyindustrien. For eksempel er lufthavnen Orlando
den mest besøkte lufthavnen i USA, som direkte følge av den nære billigenheten til Walt
Disney World (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008e).
Det fjerde elementet i PESTEL analysen er de teknologiske forholdene (Andersen, et.al.,
2008e). Den teknologiske utviklingen er i meget høy grad med til å påvirke flyindustrien idet
det kontinuerlig skjer nye utviklinger i form av datasystemer og i forbindelse med
flymaskinene i seg selv. I dag anses flytransport for å være en like stor del av hverdagen som
telefon og datamaskin. Hurtighet, effektivitet, komfort og sikkerhet er symbolene på både
sivilisasjon og flytransport. Innenfor flybransjen har det skjedd mange teknologiske
forbedringer gjennom de siste årene. Verdt å nevne er internett teknologien som har vært med
på å flytte hele booking prosessen, medført at nye sikkerhetssystem har kommet på markedet
samtidig som at check-in prosedyren har blitt mye enklere som følge av en mye større grad av
selvbetjening fra passasjerene selv (Kelemen, Z., 2002).
En stadig økende oppmerksomhet mot de miljømessige forholdene får mange luftfartsselskap
til å tenke mer over tiltak som kan ha en positiv innvirkning på det globale miljø. IATA’s
(The Air Transport Association) langsiktige visjon er at flytransport skal bli en industri som
ikke forurenser og målet er å oppnå en CO2 nøytral industri innen 2020. Målet skal blant
annet nås gjennom ny teknologisk utvikling, endringer i infrastrukturen og økonomien, samt å
fremme miljømessige tiltak gjennom luftfartsselskap (IATA, 2011).
22 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
For å kunne bidra til en bærekraftig utvikling gjennom sitt daglige arbeid, må de ansatte ved
SAS ikke bare ta hensyn til selskapets økonomiske utvikling, men også den holdningen
konsernet har til miljøet og samfunnet generelt. Bedre ressursforvaltning og redusert
miljøpåvirkning fører til større lønnsomhet på lang sikt og dermed økt konkurransekraft
statfestes det i Code of Conduct. SAS har som mål å skape en ansvarlig og bærekraftig
trafikkvekst, mens de på samme tid reduserer miljøbelastningen. Konsernet streber for å lede
an i arbeidet med bærekraftig utvikling innen luftfart og dermed bidra til en bærekraftig
utvikling av samfunnet. SAS har et av flybransjens mest ambisiøse og langsiktige
miljøprogram som overvåkes kontinuerlig. Konsernet arbeider også aktivt for å skape en
kultur innenfor SAS som er bygget på engasjement for miljøet blant de ansatte, hvor de
forventer at alle medarbeidere tenker på miljøet gjennom sitt daglige arbeid (SAS Group,
2012b).
I forbindelse med de demografiske forholdene påvirker antall innbyggere, samt
sammensetningen av befolkningen etterspørselen av de forskjellige flyreisene. I land som
India og Kina har det skjedd en vekst innenfor flytransport som direkte følge av økning i
populasjonen. Det skal dog være en klar sammenheng mellom vekst i populasjonen og vekst i
inntektene i et land for at denne faktoren skal ha en betydelig effekt på flyindustrien (Vasigh,
Fleming, Tacker, 2008e).
Lovmessige forhold som er med til å påvirke flyindustrien kan komme i form av reglementer
fra både EU, IATA, osv. The International Air Transport Association (IATA) er
bransjeorganisasjonen for verdens flyselskaper som representerer omtrent 240 flyselskap eller
84% av den totale flytrafikken. Deres arbeid støtter mange områder innenfor luftfartens
aktiviteter samtidig som de er med til å forme næringspolitikken på kritiske luftfartsproblemer
(IATA, 2012).
EUs krav til luftfartsselskaper går under betegnelsen ”Lufttransportordningen”. Forordningen
stiller strenge krav til økonomisk soliditet for å få lisens. Herunder kreves det at selskapet skal
ha kreditt til å innfri økonomiske forpliktelser 12 måneder fram i tid. ”Dersom en lisenshaver
viser klare tegn på økonomiske problemer, eller der det er innledet insolvensforhandlinger
eller liknende, skal Luftfartstilsynet omgående gjøre en grundig utredning av lisenshaverens
økonomiske situasjon. Dersom en vurdering av selskapets økonomi viser at selskapet ikke kan
oppfylle sine faktiske og potensielle forpliktelser for en 12-måneders periode, skal
Luftfartstlsynet suspendere eller tilbakekalle lisensen.”
23 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Dersom SAS ikke hadde kommet til enighet i forbindelse med den nye spareplanen 19.
november kunne de sett langt etter fornyet låneavtale med bankene og de tre største
aksjonærene, noe som ville gitt selskapet en kreditt til å fly i knappe to-tre måneder til
samtidig som luftfartstilsynene i Skandinavia kunne trukket tilbake flylisensen og dermed
skapt total flystopp for SAS.
Tilsynet med SAS gjøres i fellesskap av Norge, Sverige og Danmark gjennom OBS-utvalget,
som er ansvarlig overfor EU. Det økonomiske tilsynet går på rundgang blant luftfartstilsynene
i Skandinavia. Inntil september hadde Danmark ansvaret for tilsynet, og stafettpinnen gikk
videre til Norge. Flylisensen gis ut i fellesskap med underskrift fra hvert enkelt lands
luftfartstilsyn (Lorch-Falch, S., 2012). SAS arbeider for å poengtere at det tar ansvar i alle
land og i alle kontekster hvor selskapet opererer og ikke bare i forhold til det skandinaviske
markedet. Dette innebærer blant annet at SAS konsernet alltid er interessert i å opprettholde
en dialog som er i samsvar med samfunnet og selskapets interessenter (SAS Group, 2012b).
Alle de ovenstående eksterne faktorer har en klar påvirkning på selskapets avdelinger, både i
Norge, Sverige og Danmark. Allikevel er det forskjeller mellom de tre skandinaviske landene
som er verdt å nevne, da de i siste ende kan komme til å spille en stor rolle i forbindelse med
implementeringen av de nye sparetiltakene. Faktorer innenfor emnene demografi, økonomi og
miljø viser avgjørende forskjeller mellom Norge, Sverige og Danmark.
Først og fremst skal det nevnes hvordan landenes landareal spiller en viktig rolle i forhold til
nødvendigheten med innenriks flytransport, samt flyreiser til resten av Europa. Norge er et
langstrukket land med et landareal på 305.470 km² (Ssb, 2012a), sammenlignet med Sveriges
407.340 km² (Scb, 2012) og Danmarks 42.959 km² (Snl, 2012). Det er tydelig gjennom disse
tallene at Norge og Sverige med sine store landareal har et mye høyere nødvendighetsnivå for
flytransport i forhold til Danmark. Videre vil som nevnt befolkningsmengde, eventuell
arbeidsledighetsandel samt landets bruttonasjonalprodukt påvirke etterspørselen for
flytransport, både forretningsmessig og i forbindelse med fritidsreiser. Norge hadde per 1.
januar 2012 et befolkningstall på 4,99 millioner, i forhold til Sveriges 9,48 millioner, og
Danmarks 5,58 millioner innbyggere (Ssb, 2012b). Store forskjeller kan også ses innenfor
BNP per innbygger som i 2010 viste Norges nivå på 181, Sverige på 123 og Danmark på 127
(Ssb, 2012c). Arbeidsledigheten ble i 2011 målt til 3,3 % i Norge, 7,5 % i Sverige og hele 7,6
% i Danmark (Ssb, 2012d).
24 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
3.1.2 Konkurransesituasjonen i flybransjen
Neste underkapittel i forbindelse med analysering av makromiljøet hvor SAS befinner seg, vil
modellen Porter’s Five Forces belyse konkurransenivået i flybransjen på verdensbasis, da det
i høy grad påvirker det skandinaviske markedet hvor SAS er stasjonert. Ved å ta utgangspunkt
i de fem markedskreftene som påvirker konkurransesituasjonen i en bransje skapes det et
overblikk over de eksterne faktorene som påvirker luftfartsselskapene (Andersen, et,al.,
2008f).
Porters Five Forces (Andersen, et,al., 2008f)
Det sentrale emnet i modellen, som videre utdypes til sist i analysen, er
konkurransesituasjonen i bransjen. Dette kan på mange måter betegnes som en oppsummering
av de fire resterende faktorer i analysen, da de alle sammen er med på å definere
konkurransenivået til den aktuelle bransjen.
Det er relativt få konkurrenter i flyindustrien, idet det er høye krav som skal på plass innen et
nytt selskap kan etablere seg på markedet. Disse kravene innebærer høye startomkostninger
samt faste omkostninger, en knapphet av ressurser og juridiske rettigheter som direkte er med
til å påvirke markedet og dermed minke risikoen for potensielle nye aktører i bransjen
(Vasigh, Fleming, Tacker, 2008g).
25 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
SAS Scandinavian Airlines har som Nord Europas ledende flyselskap hatt en svært god
posisjon på markedet. SAS hadde monopol frem til 1994. Før det hadde ingen lov å
konkurrere med de på innenlandske ruter. De kunne ta høye priser, som gjorde at de hadde råd
til å leve med høye kostnader. Da det ble konkurranse fikk de reduserte inntekter, men
samtidig problemer med å kutte kostnadene (Breidvik, M., 2012). Trusselen fra nye utbydere
økte betraktelig i forbindelse med oppstarten og følgende den enorme suksessen til det norske
flyselskapet Norwegian. Flere markedsteoretikere foreslår at i en bransje som flybransjen
burde det konkurreres på service ettersom prisnedsettelse så lett kan matches. Dette er dog
ikke den utviklingen flyindustrien har hatt gjennom de siste tiår, idet både prisnivå og
servicenivå har blitt redusert til det minimale av flere luftfartsselskap rundt om i verden.
Denne utviklingen skyldes blant annet at flere aspekter som ikke omfatter priskonkurranse lett
kan kopieres av andre flyselskap, som eksempeltvis frequent-flyer program (Vasigh, Fleming,
Tacker, 2008h).
En annen form for konkurranse flyindustrien opplever er konkurransen fra substituerende
produkter. I dette tilfelle utgjør substituttene alle former for transportmidler som er med på å
utgjøre en trussel for flyselskaper verden over, inkludert SAS. Dette er virksomheter som
tilbyr produkter eller tjenester som har en lignende fordel som bransjen, men som opererer
gjennom en annen prosess (Johnson, et,al., 2011a). Eksempler på substitutter er tog- og
bussreiser, cruiseselskap og bilprodusenter. Her varierer konkurransenivået vesentlig mellom
de tre skandinaviske landene, hvor det i Norge og Sverige finnes en oppleves en klar
nødvendighet i forbindelse med flyreiser i motsetning til deres, geografisk sett, betraktelig
mindre naboland Danmark.
Kjøpernes forhandlingsstyrke baserer seg på kundene, som i flybransjen består av
passasjerene til flyselskapet. Kjøpernes prisbevissthet har stor innflytelse på
konkurransesituasjonen i flybransjen og det er enkelt for dem å oppnå god viten om de
enkelte flyselskapers priser, noe som gjør at kjøperne står i en sterk forhandlingsposisjon
overfor bransjens selskaper (Andersen, et.al., 2008g). Passasjerene baserer som oftest sitt valg
av flyselskap ut fra prisnivået, noe som medfører en evig priskonkurranse mellom selskapene
i kampen om å vinne flest passasjerer. Allikevel er god service og et godt image en viktig
faktor for å kunne beholde en stigende kurve med passasjerer. På det amerikanske markedet
har det vist seg at Southwest Airlines’ bevissthet omkring servicekvalitet også har vært en
viktig årsak til deres enorme suksess (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008h).
26 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Kjøperne sitter med en avgjørende makt på markedet og kan kreve lave priser fra selskapene,
idet det ikke finnes noen form for kostnader i forbindelse med bytte av flyselskap (Johnson,
et,al., 2011b). SAS’s kjerneytelse består av å tilby flyreiser både innenriks, utenriks og i form
av kortere og lengre reiser. Ettersom flere lavprisselskap har kommet inn på markedet
samtidig som mange av de tradisjonelle flyselskapene har lagt om sin prisstrategi til et
betraktelig lavere nivå, har passasjerene nå muligheten for å basere valget sitt på høy kvalitet,
god service eller lave priser i valg av flyselskap. I den forbindelse har det vært viktig for SAS,
som et tradisjonelt selskap, å skape en klar visjon omkring hvordan de ønsker å bli oppfattet
og i hvilken del av markedet de vil befinne seg.
Leverandørene i flyindustrien er preget av såkalte stordriftsfordeler. Dette ses i forbindelse
med produksjon av fly, hvor noen få store selskaper har fordelen av å kunne produsere til
veldig lave priser i forhold til hva mindre private virksomheter har mulighet for.
Flymaskinprodusentene Boeing og Airbus er i dette tilfelle med på å kontrollere markedet idet
ingen andre produsenter har råd til å ta opp konkurransen. Dette er årsaken til at de fleste
flyselskapene opererer med samme flytyper. Flyindustriens faste omkostninger er veldig høye
mens de marginale omkostningene er veldig lave. Siden et flyselskaps ruteplan stort sett er
bestemt senest tre måneder i forkant er også de fleste faste omkostninger, som brennstoff,
også avtalt for den fremtidige perioden.
Denne marginale omkostningen ved å sette en ekstra passasjer inn på et i forveien tomt flysete
er ekstremt lav idet flyet allikevel skal fly. Dette medfører at det å selge en flybillett til meget
lav pris er bedre enn å fly med tomme seter, idet den eneste ekstra omkostningen flyselskapet
får er utskrivning av passasjerens billett og eventuell kommisjon til reisebyrå (Vasigh,
Fleming, Tacker, 2008g). SAS har som tidligere nevnt en flyflåte bestående av flere ulike
flytyper og reservedeler, noe som fører til ekstra kostnader i forbindelse med opprettholdelse
av den daglige driften.
27 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De fire ovenstående punkter definerer konkurransesituasjonen i bransjen. Flybransjen
kjennetegnes ved at markedet kontrolleres av en liten gruppe på minimum to flyselskap, hvor
deres handlinger vil ha en vesentlig effekt på resten av markedet og som dermed vil påvirke
konkurrentene til også å endre sine handlinger. Dette medfører at et hvert flyselskaps tiltak er
basert på hvordan de tror at konkurrentene kommer til å reagere. Et flyselskap vil for
eksempel mest sannsynlig redusere billettprisene sine dersom de forventer at de andre
selskapene beholder sine opprinnelige priser. Dersom samme selskap forventer at deres
konkurrenter kommer til å svare ved å også redusere sine priser vil de mest sannsynlig la være
med å sette prisen ned (Vasigh, Fleming, Tacker, 2008i). Skandinavia har bruk for SAS i den
forbindelse at de kan konkurrerer med Norwegian, for å unngå at det blir dyre billetter.
Dersom SAS skulle gå konkurs vil det derimot raskt komme et nytt selskap som tar opp
konkurransen på det skandinaviske markedet (Breidvik, M., 2012).
SAS konsernet støtter åpen konkurranse som grunnlag for all næringsutvikling og innovasjon
og opererer med et strengt overholdelsesprogram for konkurranserett, som alle ansatte må
følge. SAS må konkurrere innenfor det juridiske rammeverket i det aktuelle landet og ansatte
i selskapet skal ikke engasjere seg i konkurransehemmende aktiviteter, som for eksempel
ulovlige prisavtaler, markedsdivisjon, misbruk av dominerende stilling eller andre
sammenhenger hvor åpen konkurranse er forhindret, begrenset eller svekket (SAS Group,
2012b).
28 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
3.2 Intern analyse
Etter å ha skapt et overblikk over makromiljøet hvor SAS befinner seg, samt
konkurransesituasjonen i flybransjen, vendes blikket mot de avgjørende faktorene som spiller
en rolle internt i bedriften. Det anspente markedet innenfor flyindustrien har mye av skylden
for hvorfor SAS befinner seg i dagens svært pressede situasjon. Allikevel viser statistikker fra
andre selskaper at denne utviklingen ikke nødvendigvis trenger å føre til et flyselskaps
nederlag, som dermed tyder på at deler av årsaken bak SAS’ økonomiske krise kan finnes
innad i selskapet. Ved å belyse SAS’ strategiske evner, samt beskrive dets virkemidler
gjennom selskapets Service Management System, SMILK, skapes det et overblikk over
hvorvidt flyselskapet utnytter sine interne elementer eller om det er her endringer skal til.
3.2.1 Strategiske evner
De strategiske evnene omhandler de egenskapene et selskap har til å bidra til en langsiktig
overlevelse eller konkurransefortrinn. Evnene består av to komponenter, i form av ressurser
og kompetanse hvor ressursene bestemmer hva selskapet har eller kan oppnå gjennom
partnere og leverandører, mens kompetansen er måten de bruker disse ressursene (Johnson,
et.al., 2011c).
SAS Scandinavian Airlines’ fysiske egenskaper består av flymaskinene, samt avdelingene ved
de aktuelle lufthavner hvor selskapet opererer. Til tross for at SAS er stasjonert med
bakkeavdelinger på flere flyplasser rundt i Europa, skaper de gjennom faste
innredningsrammer, klare fargevalg og uniformert personale, et lett gjenkjennelig image som
synliggjør selskapet for sine passasjerer. Gjennom den klassiske dypblå fargen, som gjennom
det siste året har blitt kombinert med en klar blå, kommer den hvite logoen bestående av
bokstavene S A S til sin rett, og pryder flyselskapets områder, flymaskiner og utstyr.
De finansielle evnene er nok de mest aktuelle for selskapet å rette sin fokus mot i en tid som
denne. Selskapets finansielle situasjon gjenspeiler hvordan selskapet i større eller mindre grad
har mislykkes i å håndtere sine ressurser ved hjelp av sine kompetanser. De finansielle
egenskapene avhenger av støtte fra leverandører, i form av statlig støtte og lån, så vel som
opprettholdelse av positive kvartal regnskap. Innføringen av kriseplanen 4XNG kommer som
et resultat av dårlige årsoppgjør og mangel på evne til å tjene inn penger.
29 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Den svenske, danske og norske stat eier halvparten av selskapet, til tross for at de har prøvd å
selge seg ut uten å finne villige kjøpere. I forbindelse med den nye spareplanen har de tre
skandinaviske regjeringene tilbudt et lån på hele 3,5 milliarder kroner som selskapet kan
bruke hvis det behøves. Dette gir SAS en pustepause til å få gjennomført spareplanen (Leder,
2012).
De største aksjonærene i SAS er den svenske, norske og danske stat, samt Wallenbergstiftelsen KAW. Den norske og den danske stats eierandel i SAS AB er begge på 14,3
prosent, mens den svenske staten eier 21,4 prosent. De resterende 50 prosent eies av private
investorer (NTB, 2012b).
Menneskelige evner kan oppleves gjennom SAS’ personale, i form av kabinansatte og
bakkepersonalet (SGH). Som nevnt i forbindelse med de fysiske rammer, operer SAS med
uniformert personale som skaper en form for profesjonalitet og gjenkjennelse fra flyselskapets
passasjerer. De ansatte ved SAS betegnes for å være den mest verdifulle ressursen til
selskapet og ledelsen arbeider for å realisere potensialet til hver enkelt medarbeider gjennom
et godt lederskap og samarbeid mot felles mål.
Det er viktig at alle ansatte lever opp til kravene til og fokuset på service og enkelhet samtidig
som de møter forventningene til selskapets interessenter. Kompetanse, motivasjon og
engasjement betegnes for å være svært viktig for SAS i deres kontakt med kunder og for å
skape et godt arbeidsmiljø. Det kreves også at selskapets ledere lever opp til SAS-konsernets
løfter og prioriteringer samt handler i henhold til SAS som rollemodell hvor lederstilen skal
være konsekvent, enkel og pålitelig.
SAS gruppen har som mål å gjenspeile mangfoldet i samfunnet gjennom den sosiale
sammensetningen i selskapet. Konsernets grunnlag for all rekruttering, kompetanseutvikling,
markedsføring og andre samarbeid er at alle mennesker er like. Alle ansatte og søkere må
behandles i henhold til formelle og objektive kriterier. SAS konsernet rekrutterer på grunnlag
av kompetanse og ingen som jobber i selskapet skal være utsatt for diskriminering eller
favorisering på grunn av alder, kjønn, etnisk bakgrunn, nasjonalitet, religion, seksuell
orientering, funksjonshemming, politisk oppfatning eller sosial status (SAS Group, 2012b).
30 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Dersom selskapet ønsker å etablere seg en base for langsiktig suksess kan ikke de strategiske
evnene være statiske, men kontinuerlig være i endring. Evnen til å fornye og gjenskape de
strategiske evnene for å kunne møte endringene i samfunnet kalles dynamiske evner
(Johnson, et,al., 2011d). Mye tyder på at SAS’ kompetanse til å unytte sine ressurser i
samsvar med de endringene som har påvirket omgivelsene til selskapet har kommet til kort
gjennom de siste årene.
3.2.2 Konkurransemessige fordeler og ulemper
SAS som servicevirksomhet kan anvende en rekke spesifikke virkemidler i sin
markedsføringsinnsats. De fem elementene som utgjør selskapets ”Service Management
System”, også kalt SMILK, er elementer som spiller sammen for å vise hva som kan
differensiere SAS’s serviceprodukter og dermed skape særlige preferanser blant deres kunder.
Dette er relevant for selskapet idet de tradisjonelt har valgt differensiering som
markedsstrategi i alternativ til priskonkurranse slik vi ser blant de nyere flyselskapene i form
av lavprisselskap (Andersen et.al., 2008h).
SMILK (Andersen, et.al., 2008h)
Ut fra Porter’s konkurransestrategier (generiske strategier) befinner SAS seg, som et
tradisjonelt flyselskap, i den generiske strategien differensiering. Dette omfatter at SAS
ønsker å utvikle et produkt som differensierer seg fra konkurrentene samtidig som de
henvender seg til en bred målgruppe (Andersen et.al., 2008i). SAS er et nettverksselskap og
en del av en internasjonal allianse, Star Alliance. Dette betyr i praksis at gjennom deres
samarbeidsavtaler med flyselskap fra hele verden, kan de blant annet frakte passasjerens
bagasje på tvers av selskap i forbindelse med transfer reiser (Breidvik, M., 2012).
31 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Det er ikke selve kjerneytelsen flyreiser som skal differensiere selskap fra selskap, men
forskjellene mellom periferiytelsene, hvorvidt det er snakk om den personlige servicen eller
tilbud av diverse ekstra produkter. Selskaper som følger differensieringsstrategien streber
etter å tilby et unikt produkt som er kundetilpasset, med den beste kvalitet, det beste design,
den beste servicen eller med den mest avanserte teknologien (Andersen, et.al., 2008i).
Porter’s konkurransestrategier (generiske strategier)
Valg av målgruppe er en viktig strategisk beslutning for enhver virksomhet, idet det er
basisen for hele markedsføringsinnsatsen. Flyselskap defineres blant annet ut fra hvorvidt de
har valgt å gjøre flyreisene sine økonomisk tilgjengelig for alle eller om de sikter mot en
bestemt målgruppe på markedet.
SAS har tradisjonelt sett satset utelukkende på forretningsreisende, som fortsatt er deres
primære målgruppe. Selskapet har derimot foretatt flere markedsføringsbaserte endringer de
senere årene med formål om å skape en bredere og mer mangfoldig kundegruppe. Antall
forretningsreisende, samt reisende på Economy Extra og Business har allikevel hatt en jevn
økning i selskapet og fortsetter med å være de mest avgjørende passasjerene for SAS (Juul, F.,
2010). Det kan være å lett å se på deres kunder som enten forretningspassasjerer eller såkalte
leisure passasjerer. SAS arbeider derimot ut fra prinsippet at alle passasjerer er en og samme
person, hvor deres behov kan variere avhengig av formålet til reisen (SAS Group, 2012c).
32 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Image er den oppfattelsen som kunder har om et bestemt firma, dets produkter og dets
varemerker. Flyselskapene tilbyr kundene sine et serviceprodukt som er immaterielt, idet de
selge reiser som er en service i form av et fremkomstmiddel som frakter passasjerer fra et
punkt til et annet. Ettersom de ikke selger fysiske produkter får flyselskapenes image en enda
større betydning for markedsføringsinnsatsen, da det i høy grad er avgjørende for
passasjerenes tillit og tiltro til selve serviceproduktet. I en bransje med et så høyt
konkurransenivå er det altavgjørende for flyselskapene å opparbeide seg et godt image for å
kunne differensiere seg fra de andre selskapene (Andersen, et.al., 2008h).
SAS har blant annet gjennom sine kåringer som Europas mest punktlige flyselskap
opparbeidet seg et positivt image. Med hele 352.163 flyavganger til tiden i 2011, som utgjør
88,9% av selskapets flyvninger, samt topplassering som Europas mest punktlige flyselskap i
både 2009, 2010 og 2011 er det få flyselskap på markedet som kan konkurrere med SAS’
imponerende statistikker. I juli og august 2011 oppnådde selskapet også tittelen som verdens
mest punktlige flyselskap og konsernet fortsetter med å markedsføre selskapet med innovative
og prisbelønte on-ground løsninger som sparer passasjerenes tid (SAS Group, 2012c).
Professor Tor W. Andreassen ved Handelshøyskolen BI understreker hvordan krisen skader
omdømmet til SAS. Slike voldsomt negative inntrykk slår umiddelbart inn i en svekket
serviceytelse fra de SAS-ansatte, samtidig som deres kunder tenker på SAS som et synkende
skip. Slike holdninger påvirker i høy grad flypassasjerenes valg, sier Andreassen. Han får
støtte fra professor Peggy Brønn, som er ekspert på kriseledelse og krisekommunikasjon ved
Handelshøyskolen BI. Dette er en horribel situasjon å være i for et selskap, en situasjon de
ikke kan vinne. Det er ikke til å inngå at dette skader kundenes tillit til selskapet, sier Brønn
(Dahl, C.A., et.al., 2012).
33 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Leveransesystemet til et flyselskap, som er en servicevirksomhet, kan deles opp i tre viktige
områder, i form av personale, fysiske rammer og prosesser. SAS’ personale både møter og har
direkte kontakt med passasjerene og er i aller høyeste grad med til å forme flyselskapets
omdømme og image. Dette gjelder både ledelse, kabinpersonalet og bakketjeneste. Uniformer
som benyttes av personalet er med på å signalisere kvalitet, kompetanse og seriøsitet sammen
med den personlige servicen som har differensiert SAS fra andre flyselskap på det
skandinaviske markedet, hvor det er handling selskap som står for størsteparten av den
personlige kontakt med passasjerene i form av eksterne bakketjenester. I forbindelse med den
nye spareplanen er SAS Ground Service lagt ut for salg og selskapet er i ferd med å stille seg
inn i en lang rekke med andre flyselskap som velger å outsource deler av serviceytelsen.
De fysiske rammer utgjøres av alle materielle elementer som bidrar til at områdene hvor SAS’
personale arbeider, er lett gjenkjennelig både for ansatte, passasjerer og andre personer som
måtte benytte seg av disse områder. Alle lufthavner i Skandinavia hvor SAS er stasjonert, er
utstyrt med blant annet egne check-in skranker, billettkontor og ankomstsenter. Selve
terminalbygget avhenger av lufthavnen i seg selv og hvilke flyselskap som er stasjonert. SAS
ønsker å skape en kundeopplevelse hvor både tempo og tonen i stemmen optimeres ved hvert
arbeidsområde. Landside området skal oppfattes som både stort, dristig og forenklet samtidig
som arbeidet skal foregå raskt og effektivt. Om bord på flyene er en annen del av SAS’
fysiske rammer og skal oppfattes på samme måte som et hotell, inspirert av et hotells
atmosfære. Innredningen skal gjenspeile modernitet, service og erfaring med en ikke for
pågående men passende og leken kommunikasjon (SAS Group, 2012c).
I en lufthavn hvor flere selskap flyr til samme destinasjon er det viktig for flyselskapene å
løpende vurdere sine egne prosesser. Vet at et selskap tilrettelegger og gjennomfører
arbeidsprosessene sine på en annerledes og mer hensiktsmessig måte i forhold til sin
målgruppe kan de differensiere seg i fra de andre selskapene (Andersen, et.al., 2008j).
I forbindelse med selskapets kultur og filosofi tas det utgangspunkt i SAS’ misjon og visjoner.
Dette virkemiddelet er plassert i midten av SMILK modellen idet alt annet utspiller seg fra
dette emnet, samtidig som det skal kunne avspeiles i alle hjørner av selskapets konsept. Kultur
og filosofi er de verdiene og normene som kjennetegner flyselskapets ”sjel og ånd”. Det er
viktig at alle ansatte har den samme forståelse for og lever opp til selskapets verdier og
normer (Andersen, et.al., 2008k).
34 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
SAS arbeider for en kultur og en filosofi hvor deres holdning til kunder skal være preget av
service og enkelhet. Dette betyr at de hjelper sine kunder, strever for enkelhet og gjør reisen
minimalt komplisert eller forvirrende. Deres prioriteringer er alltid sikkerhet, punktlighet og
omsorg (SAS Group, 2012c). Selskapets visjon er å være verdsatt for det eksemplariske fra alle
interessenter. Misjonen er å gi best valuta for tid og penger til nordiske reisende uansett
formålet med reisen. SAS streber etter å minimere reisetid og maksimere verdien av den tiden
passasjerene tilbringer med dem (SAS Group, 2012d).
Som en del av SAS’ strategi 4 Excellence fremgår det fire elementer som selskapet beskriver
som eksemplariske, excellence, innenfor markedsføring, salg, drift og personer. Det første
punktet, som går på markedsføringen og det kommersielle arbeidet, består av de strategiske
prioriteringene om å fortsatt fokusere på forretningsreisende samt sterke tilbud av fritidsreiser,
økt fokus på inntekter fra tilleggstjenester, oppgradering av flyflåten og kabininnredning,
parter samarbeid, innovative og tidsbesparende tjenester på bakken, samt harmonisering av
konseptet bak produktet. ”Å gjøre de riktige tingene som kunden er villig til å betale for og
gjøre oss til et naturlig valg for nordiske reisende.”
Prioriteringene innenfor salg går ut på å holde salgskostnader i samsvar med inntektene, øke
salgseffektiviteten, skape attraktive bedrifts- og lojalitetsprogram, forbedre nettsidene og
effektivisere samarbeidet med forhandlerne. ”Å øke kostnadseffektiviteten og oppnå høyere
nivåer av lojalitet blant både bedrifter og reisende. Salg handler om relasjoner og ikke bare
transaksjoner.”
Driften skal forbedres ved å innføre produksjonspraksisen Lean i hele organisasjonen, hvor
man arbeider fra kundens perspektiv og vurdere verdien av en handling eller prosess som
kunden vil være villig til å betale for. De videre driftsprioriteringene omfatter innføring i den
nye flåten, forbedre hele selskapets operasjonelle effektivitet ved å adoptere den beste praksis,
samt følge den aktuelle lufthavns strategi. ”Å sikre at vi leverer den høyeste kvaliteten og
kostnadseffektiviteten basert på kundens verdiskapning.”
Siste element går på personalet og fokuserer på lederskap, Performance Management, effektiv
samarbeidsmodell og talent management. Ӂ realisere det fulle potensialet av ansatte gjennom
sterkt lederskap og samarbeid om felles mål” (SAS Group, 2012c-d).
35 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
3.3 Oppsummering
INTERNAL (interne
forhold)
SWOT
STRENGHTS (sterke sider)
WEAKNESSES (svake
sider)
- Europas mest punktlige flyselskap
- Statseid fordelt på tre land
- Fokus på personlig service
- Krisesituasjonen svekker imaget
- Klar visjon og misjon
- Lang historie skaper tilknytning til
kunder
- På randen av konkurs
- Store omveltninger for selskapet
og personalet i vente
EXTERNAL (eksterne
forhold)
OPPORTUNITIES (muligheter) THREATS (trusler)
- Økonomisk liberalisme øker rutenettet
- Økning i populasjonen
- Relativt få konkurrenter, Skandinavia
trenger SAS
- Langstrakt landareal
- Generelt sett gode økonomiske forhold
i Skandinavia
- Politisk ustabilitet i land / frykt for
terrorisme
- Drivstoffprisen økes
- Kjøpernes prisbevissthet
- Boeing og Airbus har monopol,
styrer markedet
Gjennom en SWOT analyse identifiseres selskapets interne sterke og svake sider samt de
eksterne mulighetene og truslene de står overfor (Andersen, et. al., 2008l). Ettersom SAS
befinner seg i en ekstremt spesiell situasjon hvor store og omveltende endringer vil finne sted
i løpet av den nærmeste framtid, er det vanskelig å skape et korrekt inntrykk av selskapet. Den
eksterne delen av analysen er basert på dagens markedssituasjon mens de interne faktorene
beskriver SAS ut fra de strategiske evnene som selskapet består av i dag.
Analysene viser hvordan SAS som et tradisjonelt statseid flyselskap har opparbeidet seg et
godt image blant skandinaviske flypassasjerer, både i form av forretningsreisende og
fritidsreisende. Med en historie som et selskap med monopolposisjon på markedet har SAS
etablert seg godt på markedet og en fremtid uten det skandinaviske flyselskapet kan virke
nærmest urealistisk for mange. Dagens situasjon gjenspeiler dog et flyselskap under et enormt
press, både fra omverden og innad i organisasjonen. Konkurranse fra andre selskap skaper en
prisbevissthet blant kunder, samtidig som de fysiske, finansielle og menneskelige evnene ikke
har blitt utnyttet nok til å kunne tilpasse seg dagens marked. SAS kan ikke fortsette som det
selskapet det er i dag, og den nye kriseplanen vil være med på å endre flyselskapet for godt.
36 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
4 Analyse av problemformulering
Basert på de ovenstående analyseringer av SAS samt innsamlet data i form av desk research
og empiri omkring selskapets posisjon, vil de neste kapitlene videre utdype den aktuelle
problemformulering for å komme opp med mulige løsningsforslag og deretter konklusjon.
Som ansatt ved SAS Ground Service og en del av bakkepersonalet på avdelingen Stavanger
Lufthavn Sola, samt tidligere ansatt ved Aalborg Handling ved Aalborg Lufthavn vil jeg her
benytte meg av egne observasjoner og erfaringer kombinert med den innsamlede data. Her
inkluderes også relevante samtaler med ledelse og medarbeidere ved de to arbeidsplasser. Den
nye strategiske planen må som tidligere nevnt implementeres og gjennomføres til punkt og
prikke for å kunne redde SAS ut av krisen. Ved å behandle de fem hovedpunktene i
spareplanen som en helhet, belyses utfordringene som kan oppstå gjennom 4XNG og deretter
knyttes opp mot eventuelle løsningsforslag i kapittel 4.3, hvor de enkelte elementene så deles
opp basert på differensieringene som kommer frem gjennom kapittel 4.2.
4.1 Utfordringer og konsekvenser
Den omfattende spareplanen 4Excellence Next Generation preges av fem store hovedkutt som
skal sikre SAS’ fremtid gjennom innsparinger og salg av eiendommer på til sammen tre
milliarder svenske kroner. Leder i SAS Norge Kabinforening, Anneli Nyberg, uttalte allerede
den 13. november at for deres medlemmer ville dette bli et valg mellom pest eller kolera.
Spareplanen går rett i lommeboken til folk som skal betale husleie og mat, samtidig er
alternativet så mye verre, hvor hun henviste til selskapets mulige konkurs (Framstad, A.,
Lorentzen, M., Aakvik, J.A., 2012). Det ville vært optimistisk å tro at disse kuttene vil kunne
implementeres og gjennomføres uten å møte på utfordringer og motstand. Dialogmøtet
mellom SAS ledelsen og de åtte fagforeningene den 18. og 19. november gjenspeilet om ikke
annet, starten på en lang og problemfylt fremtid for selskapet.
- Vi har mottatt et diktat, og det er ikke sånn verden fungerer. Ingen her er fornøyde, sa
styremedlem Jean Pierre Schomberg i danske CAU etter at spareplanen ble lagt fram mandag
12. November (Framstad, A., Lorentzen, M., Aakvik, J.A., 2012). Den faglige organisasjonen
for SAS-kabinpersonalet i Danmark fortsatte med å tirsdag 13. november oppfordre
medlemmene til å boikotte møtene med konsernledelsen i København for å unngår
”hjernevask”. Bare bortimot 100 ansatte deltok på hvert av de to møtene der også SAS-sjef
Rickard Gustafson var på plass (Kaspersen, L., 2012c).
37 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De avtalene som ble gjort med fagforeningene vil hjelpe SAS over den mest akutte krisen,
men det gjenstår fortsatt en del problemer, sier NHH-professor Lars Sørgard. Han mener at
eneste løsning på lang sikt er at de tre landene selger seg ut og lar selskapet tilpasse seg fritt,
uavhengig av hensynet til hvert land. Hvis de forblir et nettverksselskap vil de kunne bli mer
konkurransedyktige derom selskapet blir enda større, for eksempel ved å bli kjøpt opp av
Lufthansa. Det norske innenriksmarkedet er stort selv i europeisk målestokk, så det bør være
interesse for oppkjøp om den som kjøper opp kan frigjøre seg fra tvangstrøyen forbundet med
å balansere aktiviteten mellom de tre skandinaviske landene. De hadde god økonomi før, og
hadde derfor mye å tære på. De har brukt opp pengene de har tjent tidligere, blant annet fra
monopoltiden, påpeker Sørgard (Breidvik, M., 2012).
Store deler av 4XNG omfatter de radikale endringene som skal implementeres i form av nye
fagforeningsavtaler, lønnsreduksjoner og pensjonsavtaler for de ansatte. Dette innebærer blant
annet å måtte gi slipp på tidligere avtaler i forbindelse med arbeidstider, pensjonsvilkår og
personalegoder. For flere ansatte kan endringer som dette medføre en negativ utvikling i
forhold til holdning og generell arbeidslyst. Flere av de ansatte i SAS Ground Handling
(SGH) ved Stavanger Lufthavn, især med flere tiårs erfaring i selskapet, uttrykte misnøye
omkring de vedtatte endringene. For deres vedkommende går den fremtidige utviklingen mot
et avdelingssalg, men skuffelsen over å nok en gang skulle følge SAS gjennom nok en
omveltning i form av nye avtaler var stor også blant de bakkeansatte.
Hvis det skandinaviske flyselskapet skal klare å være konkurransedyktig, må man regne med
å redusere kostnadene enda mer i tiden som kommer, uttaler SAS-topp Flemming Jensen. Det
er viktig å følge yieldens utvikling og være konkurransedyktige til enhver tid. Så lenge det
fortsatt er press på billettprisene vil det være et vedvarende press på å redusere kostnadene,
sier konserndriftsdirektøren. Forhandlingene samt effektiviseringene i 4XNG strategiplanen
senker SAS’ omkostningsnivå og selskapet har fått et annet utgangspunkt og den nødvendige
kostnadsplattformen for å kunne være mer effektive og fleksible. ”Vi har fått et kostnadsnivå
som er i ferd med å bli sammenlignbart med lavserviceselskapene”, sier Flemming Jensen.
SAS-sjef Rickard Gustafson har tidligere innrømmet at de må ”se sannheten i hvitøyet” og at
SAS ikke kan styre billettprisene opp fordi folk har vennet seg til at det er billig å fly. SASdirektøren peker på at SAS kommer til å følge utviklingen fra nettverksselskapene i USA, der
de store flyselskapene har fått redusert kostnadene sine betydelig. (Kaspersen L., 2012b).
38 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Kriseplanen har allerede etter de første månedene vist seg å slite tungt på de SAS-ansatte, og
siden midten av november har sykefraværet blant kabinansatte ligget mellom 30 og 40
prosent over normalen. Leder av CAU fagforeningen for de danske kabinansatte, Helge
Thuesen, påpeker at folk er svært påvirket av hele situasjonen rundt overenskomsten. De
ansatte har vært under et enormt psykisk press, og det er fortsatt mye sinne over måten det
skjedde på, sier Thuesen. Normalt er februar den måneden med flest sykemeldinger blant
CAU-ansatte. Da ligger gjennomsnittet på 100 daglige sykemeldinger mot 80 i
sommermånedene. Siden spareplanen ble vedtatt har antallet sykemeldinger stort sett ligget på
mellom 130 og 140, opplyser CAU (Kaspersen, L., 2012).
SAS er gjennom den nye spareplanen på vei til å oppnå økt fleksibilitet gjennom outsourcing,
og ved å sentralisere administrasjonen kan de handle annerledes og lettere hive seg rundt, sier
SAS-topp Flemming Jensen (Kaspersen, L., 2012b). For de ansatte ved de utsatte avdelingene
oppfattes holdningene for å være noe mer bekymringsfulle. Det arbeider for eksempel per i
dag 500 funksjonærer i Norge som jobber med områder innen salg, revenue-management
samt ruteavgjørelser. Funksjonærene bestemmer blant annet hvilke crew som skal hit og dit,
hvilke fly som skal hvor og når, samtidig som de jobber med markedsføring, finans og
prissetting. Customer Contact Centre (CCC) betegnes for å være selve bærebjelken i
inntjeningen i SAS og består av ansatte med i gjennomsnitt 20 års ansiennitet og masse lokal
kunnskap som er viktig for å ta riktige avgjørelser, sier tillitsvalgt i SAS Bente Ørberg. I korte
trekk tar CCC seg av gull- og VIP-kundene, all kundesupport, de gjør kompliserte pris- og
pakkebestillinger og er, i motsetning til mange andre deler av SAS, kostnadseffektive.
Gjennom den fremtidige sentraliseringen samt kutt i de sentrale administrative funksjonene
ser det ut som det blir igjen under 100 personer i CCC i Norge, hvor resten enten flyttes til
Sverige eller outsources fra SAS. Til tross for at det er den svenske stat som sitter med den
største eierandel av selskapet blant de tre landene, er det de norske ansatte som har stått for
det aller meste av salget i SAS. CCC i Norge selger eksempelvis for like mye som Sverige og
Danmark til sammen, men har bare en firedel av de ansatte på hele CCC. Allikevel er det vi
som nå må betale prisen for at det har gått dårlig i Sverige og Danmark, sier Ørberg. Eivind
Roald, konserndirektør for salg og marked i SAS, begrunner avgjørelsen med at kostnadene
skal ned (Norli, K., Aakvik, J.A., 2012).
39 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Selv om avtalene med fagforeningene er i havn, er fremtiden fortsatt usikker for SAS. En
dansk analytiker tviler på om salget av eiendommer og datterselskaper vil skaffe nok penger.
En del av sparepakken i det kriserammede skandinaviske selskapet innebærer at Widerøe,
SAS Ground Handling og en rekke eiendommer skal selges, noe som skal gi rundt 2,6
milliarder kroner i kassen. Flere aktører sier det er et optimistisk mål i forhold til hva de
mener eiendelene er verdt. Senioranalytiker Jacob Pedersen i Sydbank sier et salg er viktig
fordi det både vil redusere gjelden i SAS-systemet og gi en langt mindre komplisert
organisasjon. Widerøe er verdt 0,9 til 1,3 milliarder, og 2,6 milliarder totalt for de andre
områdene er absolutt i det øvre sjiktet sier Pedersen. Fagredaktør Ole Kirchert Christensen på
reisenettstedet check-in.dk mener SAS kan ha satt det beløpet av taktiske årsaker og er i
realiteten villig til å akseptere en lavere pris. Han tror salget av bakkeselskapet vil gå raskt,
mens det kan ta noe lengre tid å avhende Widerøe. Det er foreløpig ikke kommet i gang noen
forhandlinger med mulige kjøpere av SAS Ground Service, mens de som har meldt sin
interesse for å kjøpe det regionale selskapet er Braathen-arving Per Braathen samt en gruppe
piloter anført av Ole Giæver og en ekstern investor. I tillegg er det spekulert i om Torghatten
Trafikkselskap eller britiske Flybes’ finske datterselskap kan ønske å overta Widerøe (NTB,
2012c).
Mye tyder dog på at SAS tilsynelatende har problemer med å få gjennomført det planlagte
frasalget av SAS Ground Service. I følge selskapet er det ”dyre” overenskomster som har
gjort interessen fra en mulig kjøper noe mer lunken. Formann for HK Luftfart SAS, Mai-Britt
Hoff Kjeldsen, poengterer at deres hovedbudskap er at de skal bevare arbeidsplassene med så
gode vilkår som mulig. Dersom en ny arbeidsgiver ønsker å inngå i en forhandling må vi ta
den derfra. Vi ønsker ikke å svekke vilkårene for de medarbeiderne som skal forlate SAS, sier
hun. ”Vi står uforstående overfor utmeldinger om at våre overenskomster er for dyre. Vi
ligger på markedsvilkår og inngikk en overenskomst i vår om å fryse lønnen. Vi har ikke fått
noen beskjed fra ledelsen om at outsourcing eller salg ikke er en mulighet fordi vi er for
dyre”, understreker Kjeldsen (Christensen, O.K., 2012).
40 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De ansatte i SGH ved Stavanger Lufthavn sola frykter for lønningene og billigreisene når
Scandinavian Airlines selger datterselskapet SAS Ground Handling som en del av
sparetiltakene. Nyheten om at SGH ryker ut av selskapet skapte til dels sterke reaksjoner blant
de 330-340 om er berørt ved lufthavnen. De fleste er først og fremst veldig usikre på hva
salget innebærer. De ansatte har i flere år gått med på lønnsstopp, for å være med å holde
Skandinavias flyselskap i livet. Til gjengjeld avtalte fagforeningene med ledelsen at
lønnstapet skulle betales tilbake ved eventuelt salg til en annen virksomhet. Dette har SASansatte gått med på av lojalitet til SAS og for at selskapet skulle bestå. Det har blitt gitt avkall
på en lønnsøkning i forhold til prisvekt, som alle andre i samfunnet har fått. Og så er takken at
selskapet blir solgt. Et annet gode bakkemannskapene frykter for, er tilbudet om svært
rimelige flyreiser. Denne goden har som resultat av den lite konkurransedyktige lønnen blant
de ansatte, hatt en svært avgjørende rolle for mange i ønsket om å ville fortsette i selskapet.
Betingelser som lønn og goder, også pensjonsgoder, vil bli avgjørende for om ansatte nå
ønsker å bli med selskapet under en ny eier. Salget treffer samtidig hjerte til mange og skaper
en slags identitetskrise, understreker stasjonssjef på Sola, Rita Stamsø. Samtidig påpeker hun
at det er viktig å bli eid av noen som har lyst til å eie deg, da det kan være lettere for selskapet
å utvikle seg (Ergo, T., 2012).
Som ansatt i SGH ved Stavanger Lufthavn Sola, og med flere arbeidsdager både før, under og
etter kriseforhandlingene, fikk jeg selv oppleve flyselskapets passasjerer og de ansattes
reaksjoner på situasjonen. Gjennom passasjerer som uttrykte sin medfølelse overfor selskapet,
ble det nok en gang bekreftet hvilken stor rolle SAS spiller og har spilt for den Skandinaviske
befolkningen og hvordan selskapets lange og tradisjonsrike historie vekker følelser hos mange
mennesker. Blant de ansatte var situasjonen preget av en høy usikkerhet og frustrasjon over å
verken få tilstrekkelige informasjoner samt frykten for å miste sin arbeidsplass, eventuelt sin
stolthet av å være ansatt ved Scandinavian Airlines.
Nå som avdelingen er lagt ut for salg, og fremtidsendringene er et faktum, er det kun for de
ansatte å vente og se hva året 2013 bringer. Allerede i januar har eksempelvis SGH i
Stavanger mistet flere medarbeidere, som følge av denne usikkerheten knyttet til sin
fremtidige arbeidsplass og arbeidsgiver. Flere har satt seg på bakbeina og nekter å tro, som
stasjonssjef Rita Stamsø, at et avdelingssalg vil føre til bedre arbeidsvilkår og den samme
tilhørighetsfaktoren som SAS, sammenlignet med eksterne handlingsselskap, har så unikt
klart å bevare, i et market preget av outsourcing og fokus på lavpris fremfor personlig service.
41 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
4.2 Differensiering mellom det norske, danske og svenske markedet
Spareplanens mange utfordringer og barrierer kan tydelig ses på tvers av de tre landene. SAS
ledelsen ønsket i denne prosessen å få til en felles strategisk plan for hele Skandinavia, hvor
de samme elementene og ofringene skulle gjelde for samtlige avdelinger, uavhengig av land.
Dette skulle forenkle hverdagen for SAS, slik at norske, danske og svenske ansatte ikke
lenger hadde forskjellige regler på hvor lenge de måtte jobbe hver uke for eksempel
(Lorenzen, M., et.al., 2012b). De mange ulike fagforeningene gjorde det derimot vanskelig
for SAS gruppen å implementere hvert enkelt punkt i kriseplanen uten å måtte ty til
individuelle forhandlinger og tilpasninger med de forskjellige foreningene. De tilgjengelige
detaljene fra de nye avtalene viser at det fortsatt er forskjeller mellom de ulike fagforeningene
(Lorenzen, M., et.al., 2012b).
Forskjellene mellom de norske, danske og svenske fagforeningene i SAS er enorme, noe som
kom tydelig fram under godkjenningen og forhandlingene og omkring selskapets nye
spareplan. Danskene reagerte med å boikotte informasjonsmøter med SAS-ledelsen og
signaliserte at de ikke kom til å skrive under på spareplanen. De norske fagforeningene viste
på sin side stor forhandlingsvilje allerede fra starten.
Førsteamanuensis Tor Grennes ved BI mener forskjellene mellom de tre landenes
fagforeninger er svært interessante og peker hvordan fordelingen i selskapet gir grobunn for
konflikt. Sverige har tradisjonelt stått frem som den sterke parten i SAS, Danmark har hatt
Kastrup som er et sentralt knutepunkt for hele SAS-systemet, mens Norge har tjent pengene.
Nå som enda flere av ledelsesfunksjonene i SAS skal flyttes til Sverige vil det såkalte
storebror/lillebror-komplekset bli forsterket og danskene er nok veldig frustrert over det de
oppfatter som svensk arroganse, uttaler Grennes.
Forskjeller som synes små i utgangspunktet kan vokse i forbindelser med problemer som SAS
står ovenfor nå. Det at Norge har vært mer medgjørlige enn sitt naboland kan skyldes at de
befinner seg i et land der alt går bra og arbeidsledigheten er lav. Dersom ting skulle gå galt
med SAS har de ansatte i Norge større muligheter enn sine kolleger i Danmark, sier Grennes.
Tradisjonelt er man ganske konfliktsky i alle de tre skandinaviske landene, men hver gang det
har vært problemer i SAS er det de danske fagforeningene som har vær mest militante og som
har utmerket seg som de mest konfliktsøkende, sier han (Becker, C.L., 2012).
42 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Anneli Nyberg i SAS Norge Kabinforening var den første som ble enig med SAS-ledelsen og
kunne i etterkant fortelle at alle detaljene fortsatt ikke var avklart i de nye avtalene. Jens
Lippestad, leder av Norske SAS-flygeres forening, var forhandlingsleder for pilotene i de tre
skandinaviske landene og ha ble til slutt enig om at:
-
De fem øverste lønnstrinnene forsvinner.
-
Lønnen kuttes med én månedslønn (drøye åtte prosent).
-
De skal jobbe åtte prosent mer (11 flere flydager i året).
-
Diettgodtgjørelsen reduseres med én tredjedel.
-
Overgang fra ytelses- til innskuddspensjon2.
-
Pensjonsalderen er hevet fra 62 til 65 år (ble hevet fra 60 år i 2011).
-
Pilotene kan nå bli bedt om å jobbe inntil 47,5 timer i uken. Ved forsinkelser eller
ekstreme forhold kan dette økes til 60 timer.
Selv om pilotene nå har fått like vilkår i Norge, Sverige og Danmark kan det være at
pensjonen varierer noe. Dette er frodi de nasjonale pensjonssystemene er litt forskjellige,
opplyser Gunnar Mandahl, leder i den svenske pilotforeningen.
De kabinansatte hadde på sin side ikke noen felles forhandlingsleder og endte opp med
forskjellige resultater i forhandlingene. Alle har derimot godtatt å gå over til
innskuddspensjon. 15 timer etter at fristen egentlig hadde gått ut ble de rundt 1.400 danskene i
Cabin Attendants Union (CAU) enige om:
-
Lønnskutt på én månedslønn.
-
Maksimal arbeidsdag økes til 12 timer.
-
Antallet arbeidstimer per uke økes fra 44 til 47,5 timer.
2 Innskuddspensjon er en pensjonsordning der arbeidsgiver betaler et årlig avtalt innskudd (sparebeløp) til de
ansattes alderspensjon. Årlig innskudd bestemmes av innskuddsplanen, som fastsettes i samarbeid mellom
Danica Pensjon og arbeidsgiver (Danica Pensjon, 2012). 43 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
De 600 svenske kabinansatte i fagforeningen Unionen godtok disse vilkårene mandag
morgen:
-
Ingen kutt i fastlønnen. Lønnsnivåene (”lønnsstigen”) i tariffavtalen beholdes.
-
Lønnsforhandlingene i 2013 og 2014 avlyses. Ordinære forfremmelser i lønnsstigen
beholdes.
-
Diettgodtgjørelser, ansiennitetsregler og bonus for livsopphold endres.
-
Pensjonsalderen økes til 65 år, med overgangsordninger for de over 56 år.
Like etter klokken åtte mandag morgen ble Elisabeth Goffeng, leder i Norsk Kabinforening,
enige om:
-
Lønnskutt mellom opp til 8.5 prosent. (De nyeste kabinansatte som ligger under
Norwegians lønnsskala skånes). I tillegg forsvinner garantiprovisjonen.
-
Nye ansatte får en ny lønnsskala med færre trinn.
-
Pensjonsalderen ble hevet til 62 år i den nye kollektivavtalen fra september.
-
Overgang til innskuddspensjon fra 2013.
-
Diettgodtgjørelsen kuttes med 27 prosent.
-
Total arbeidsuke blir 47,5 timer.
-
Generelt økning og større fleksibilitet i arbeidstiden.
Anneli nyberg i SAS Norge Kabinforening var den aller første til å bli enig med SAS-ledelsen
like over midnatt mellom 18. Og 19. November. Nybergs medlemmer godtok:
-
En arbeidsuke på 47,5 timer.
-
Normal arbeidsdag er 10,5 timer og opp til 13 timer på lange flyginger (kan bli
endret).
-
Utover det har de fått den samme avtalen som Norsk kabinforening, med de samme
lønnskuttene, pensjonsalderen og kutt i diettgodtgjørelser.
De bakkeansatte i SAS Ground Handling deltok ikke i forhandlingene om kutt, fordi SAS skal
selge hele denne bakkevirksomheten som en del av sparepakken (Lorenzen, M., et.al., 2012b).
Til tross for at det per dags dato ikke er igangsatt noen form for forhandlinger i forbindelse
med et salg av SGH, kan det på forhånd utpekes store variasjoner mellom den daglige driften
og avdelingens rolle på norske, danske og svenske flyplasser.
44 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
4.3 Løsningsforslag
De tre regjeringene fra Norge, Sverige og Danmark kunne ikke bare la SAS Scandinavian
Airlines gå konkurs sånn uten videre, da hele Skandinavia er altfor avhengig av flyselskapet.
SAS’ tette rutenett innenfor de tre landene, særlig Norge og Sverige, samt mellom de tre
landene, er en helt nødvendig del av den skandinaviske infrastrukturen (Leder, 2012).
Forrige kapittel konstaterte hvordan forhandlingene 18. og 19. november, til tross for SASledelsens opprinelige intensjon, førte til variasjoner mellom sparetiltakene som ble vedtatt i
hvert enkelt land. PEST-analysen i kapittel 3.1 påpekte samtidig hvordan det finnes eksterne
faktorer som differensierer de tre skandinaviske landene fra hverandre, og dermed fører til en
variasjon i forbindelse med implementeringen av tiltakene.
Administrativ leder i SGH ved Stavanger Lufthavn Lasse Ingebrigtsen, uttalte tidligere i
november hvordan han stiller seg spørrende til et felles salg av SAS Ground Service i både
Norge, Sverige og Danmark. SAS ledelsen har, i følge den informasjonen som er tilgjengelig,
uttrykt at de kun se et en enkel kjøper av alle tre avdelingene. Søren Svendsen,
lufthavnsdirektør ved Aalborg Lufthavn, uttrykte gjennom en samtale i 2011 hvordan han
personlig ønsket å på sikt få SGH avdelingen i Aalborg under lufthavnens eget
handlingselskap. Ingebrigtsen viser til hvordan dette ville hvert en umulighet i både Norge og
Sverige, da det ikke eksisterer komunalt eide lufthavner, som eksempeltvis Aalborg Lufthavn
i Danamrk. Dersom SAS ledelsen står fast ved å selge SGH til en enkelt kjøper vil et mulig
oppkjøp fra enkelte handling selskaper utelukkes, og dermed betraktelig forlenge arbeidet
med å finne en stor nok interessent til å overta avdelingen.
45 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
SWOT-analysen under kapittel 3.3 oppsummerer eksterne forhold som påvirker SAS,
gjennom å belyse de mulighetene og trusler selskapet står ovenfor. Ved å supplere med en en
mulighetsmatrix og en trusselsmatrix, skapes det en mer nyansert og operasjonell oppfattelse
av analysens muligheter og trusler (Andersen, et. al., 2008m). Ettersom siste problemstilling i
oppgaven omfatter spørsmålet om hvorvidt de samme sparetiltakene kan gjennomføres og
implementeres i de tre landene, og hvilke løsningsforslag som er best egnet til hvert
individuelle land, vil det i matrixene skilles mellom Norge, Sverige og Danmark.
Norge
Sverige
Danmark
4.3.1 Muligheter
Sannsynlighet for hendelse
Konsekvens av hendelse
Veldig attraktivt
Høy
Lav
--- Økonomisk liberalisme øker
rutenettet
--- Relativt få konkurrenter,
Skandinavia trenger SAS
-- Langstrakt landareal
-- Generelt sett gode økonomiske
forhold i Skandinavia
- Generelt sett gode økonomiske
forhold i Skandinavia Mindre attraktivt
--- Økning i populasjonen
4.3.2 Trusler
Sannsynlighet for hendelse
Konsekvens av hendelse
Høy
Lav
Veldig alvorlig
-- Drivstoffprisen økes
--- Politisk ustabilitet i land / frykt
for terrorisme
Litt alvorlig
-- Kjøpernes prisbevissthet
- Kjøpernes prisbevissthet
--- Boeing og Airbus har monopol,
styrer markedet
- Drivstoffprisen økes
46 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Generelt sett er det få tegn som tyder på at det vil oppstå de store forskjeller mellom landene,
i forbindelse med implementering av de nye sparetiltakene. De faktorene som dog kan variere
noe mellom Norge, Sverige og Danmark er de som direkte blir påvirket av landenes
økonomiske situasjon i form av arbeidsledighet, samt geografiske forhold. Norge, med sin
desiderte sterkere økonomiske situasjon en sine naboland, skaper større muligheter for
personer som gjennom sparetiltakene blir avsatt fra arbeidet sitt. Norge vil av samme årsak
merke mindre til en fremtidig økning av drivstoffpriser og en økende prisbevissthet hos
fremtidens flypassasjerer, idet de norske passasjerene, generelt sett, har bedre råd til å benytte
seg av flyreiser.
Et annet punkt som skiller de tre landene fra hverandre, kan ses gjennom de geografiske
forhold. Både Norge og Sveriges landstrakte areal gjør at flytransport blir en mye større
nødvendighet enn det noen gang vil bli i Danmark. Alle de tre skandinaviske regjeringene var
enige om at de ikke bare kunne la SAS gå konkurs da de spiller en viktig rolle i den
skandinaviske infrastrukturen. I forbindelse med innenriksreiser kan det derimot ses store
geografiske forskjeller som gjør at flytransport ikke er en like stor nødvendighet i Danmark
som det er i Norge og Sverige.
I forbindelse med hvilke sparetiltak som er best egnet til hvert land er det helt klart at
elementer som går på redusering av lønn og arbeidsplasser, rammer de norske medarbeiderne
i mindre grad enn de svenske og danske, som opplever en høyere andel arbeidsledighet på det
nasjonale arbeidsmarkedet. Dette kom også til syne gjennom forhandlinene, hvor det var en
norsk fagforening som først skrev under på den nye spareplanen. Ut over dette har SASledelsen klart å få gjennom en så lik spareplan for alle tre landene at det er lite som tilsier at
det vil bli de store forskjellene i forbindelse med gjennomføringen og implementeringen av de
forskjellige punktene.
47 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
5 Konklusjon
SAS kan ikke fortsette som det selskapet det er i dag, og den nye kriseplanen vil være med på
å endre flyselskapet for godt. I en situasjon somme denne kommer det enda tydeligere frem
hvordan SAS spiller og har spilt en stor rolle for den Skandinaviske befolkningen og hvordan
selskapets lange og tradisjonsrike historie vekker følelser hos mange mennesker. Blant de
ansatte er dagens situasjon preget av en høy usikkerhet og frustrasjon over å verken få
tilstrekkelige informasjoner samt frykten for å miste sin arbeidsplass, eventuelt sin stolthet av
å være ansatt ved Scandinavian Airlines.
SAS-ledelsen ønsket i denne prosessen å få til en felles strategisk plan for hele Skandinavia,
hvor de samme elementene og ofringene skulle gjelde for samtlige avdelinger, uavhengig av
land. Dette skulle forenkle hverdagen for SAS, slik at norske, danske og svenske ansatte ikke
lenger hadde forskjellige regler. De mange ulike fagforeningene gjorde det derimot vanskelig
for SAS gruppen å implementere hvert enkelt punkt i kriseplanen uten å måtte ty til
individuelle forhandlinger og tilpasninger med de forskjellige foreningene. Nå som 4XNG er
godkjent av alle de 39 fagforeningene i SAS, kan det fortsatt ses forskjeller mellom de tre
landenes endelige avtaler. Hvorvidt implementeringen av disse punktene fullføres til punkt og
prikke, som Rickard Gustafson har satt som en nødvendighet, vil kun tiden vise. Det som dog
er helt sikkert er at SAS en gang for alle vil gå hen og bli et totalt annet selskap enn det har
vært frem til i dag, samtidig som bristepunktet for mye de SAS-ansatte kan akseptere nærmer
seg farlig.
Generelt sett er det allikevel få tegn som tyder på at det vil oppstå de store forskjeller mellom
landene, i forbindelse med implementering av de nye sparetiltakene. De faktorene som dog
kan variere noe mellom Norge, Sverige og Danmark er de som direkte blir påvirket av
landenes økonomiske situasjon i form av arbeidsledighet, samt de geografiske forhold. SASledelsen har uttrykt et ønske om å selge SGH som en skandinavisk enhet, noe som krever en
stor nok interessent til å kunne overta den daglige driften av bakketjenesten i Norge, Sverige
og Danmark.
48 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
6 Litteraturliste
Bøker:
-
Alvesson, M., skjøldberg, K., 1994. Tolkning och reflektion. Vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund.
-
Andersen, et. al., 2008. International Markedsføring. 3.udg. Trojka:
a) s.694
b) s.137
c) s.138
d) s.142
e) s.144
f) s.226
g) s.228
h) s.509
i)
s.108
j)
s.510
k) s.511
l)
s.97
m) s.101
-
Andersen, I., 2008. Den skinbarlige virkelighed. 4.utgave. Forlaget Samfundslitteratur.
-
Glaser, B.G., Strauss, A.L., 1967. The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative
Research, Chicago, Aldine Publishing Company.
-
Johnson, et.al., 2011. Exploring Strategy – Text and cases. 9.utgave. Prentice Hall.
a) s.57
b) s.58
c) s.84
d) s.85
-
Kjær, et.al., 2008. Organisation. 4.utgave. Trojka.
a) s.246-247
b) s.261-262
-
Vasigh, B., Fleming, K. og Tacker, T., 2008. Introduction to Air Transport Economics.
Ashgate:
a) s.7
b) s.7-8
c) s.8-9
d) s.19
e) s.19-20
49 Vibecke Ogne
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
f) s.1
g) s.219
h) s.213
i) s.209
-
Weaver, D., Lawton, L., 2006. Tourism Management. 3.udg. Wiley Australia Tourism
Series.
Online websider og artikler:
-
ANB/NTB, 2012. SAS får 3,5 milliarder i kriselån. Rb [online] 12.november. Finnes på:
<http://www.rb.no/naringsliv/article6337076.ece> [Besøkt 19.november 2012].
-
Andersen, Ø., 2012. Danske kabinansatte sa ja 15 timer på overtid. Dagbaldet [online]
19.november. Finnes på:
<http://www.dagbladet.no/2012/11/19/nyheter/utenriks/sas/luftfart/24449547/> [Besøkt
19.november 2012].
-
Becker, C.L., 2012. Kulturkræsj kan senke SAS. DN [online] 14.november. Finnes på:
<http://www.dn.no/forsiden/naringsliv/article2507948.ece> [Besøkt 19.november 2012].
-
Breidvik, M., 2012. Sliter med å tilpasse seg markedet. Studvest [online] 21.november.
Finnes på: <http://studvest.no/aktuelt/eksperten/sliter-med-å-tilpasse-seg-markedet> [Besøkt
23.november 2012].
-
Check-in.dk, 2011. Lavpriskampagner skal ændre passagerernes opfattelse af SAS. Check-in
[online] 22.mars 2011.
Finnes på: <http://check-in.dk/newselement.cfm?njobsId=2263&nNewsArticleID=44856>
[Besøkt 28. april 2011].
-
Christensen, O.K., 2012. SGH-ansatte vil kun forhandle med ny ejer. Check-in.dk [online]
12.desember. finnes på: <http://www.check-in.dk/newselement.cfm?nNewsArticleID=71114>
[Besøkt 20.desember 2012].
-
Dahl, C.A., et.al., 2012. Professor om SAS-krisen: Horribel situasjon for et selskap.
Aftenposten [online] 12.november. Finnes på:
<http://www.aftenposten.no/okonomi/Professor-om-SAS-krisen---Horribel-situasjon-for-etselskap-7042820.html> [Besøkt 19.november 2012].
-
Danica Pensjon, 2012. Innskuddspensjon. Danica Pensjon [online]. Finnes på:
<http://www.danica.no/nb-no/bedrift/Innskuddspensjon/Pages/Innskuddspensjon.aspx>
[Besøkt 3.januar 2013].
-
Framstad, A.P., 2012. Konkursspøkelset ga passasjerdupp. E24 [online] 7.desember. Finnes
på: <http://e24.no/naeringsliv/konkursspoekelset-ga-passasjerdupp/20309230> [Besøkt
15.desember 2012].
50 Vibecke Ogne
-
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Framstad, A., Lorentzen, M., Aakvik, J.A., 2012. Én av disse kan styrte kriseplanen til
SAS. E24 [online] 13.november. Finnes på: <http://e24.no/naeringsliv/en-av-disse-kan-styrtekriseplanen-til-sas/20299036> [Besøkt 19.november 2012].
-
Google, 2013. Hermeneutisk sirkel. [online] Finnes på:
<http://www.google.com/imgres?um=1&hl=no&client=safari&sa=N&tbo=d&rls=en&biw=11
42&bih=606&tbm=isch&tbnid=KO99yonsn5tCUM:&imgrefurl=http://ainjali.mumir.org/litter
aer-magi-semiotikk-transformasjon-konstruksjon-ogfortolkning/&docid=LgD1QQBWoRx7CM&imgurl=http://ainjali.mumir.org/wpcontent/uploads/2012/05/GadamersHermeneutiskeCirkel.png&w=460&h=198&ei=1prmUJ2j
COL4gSnu4HADg&zoom=1&iact=rc&dur=394&sig=118356617148317619854&page=1&tbnh
=121&tbnw=265&start=0&ndsp=20&ved=1t:429,r:18,s:0,i:142&tx=49&ty=75> [Besøkt
3.januar 2013].
-
Grabianowski, E., 2011. How Budget Airlines Work. How stuff works. [online] Finnes på:
<http://money.howstuffworks.com/personal-finance/budget-airline.htm> [Besøkt 8.april
2011].
-
Hove, J., 2011. Kineserne kommer. Rejser.guide.dk [online] 4. april. Finnes på:
<http://rejser.guide.dk/Skikke/Brancheinfo/Kineserne_kommer_2390399> [Besøkt 24.mai
2011].
-
IATA, 2011. Fact Sheet: Environment. [online] Finnes på:
<http://www.iata.org/pressroom/facts_figures/fact_sheets/pages/environment.aspx> [Besøkt
26. mai 2011].
-
IATA, 2012. About Us. [online] Finnes på: <http://www.iata.org/about/Pages/index.aspx>
[Besøkt 15.desember 2012].
-
Juul, F., 2010. SAS havde 11% flere kunder. Take Off [online] 7.desember 2010. Finnes på:
<http://www.takeoff.dk/sas-havde-11-flere-kunder/> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Kaspersen, L., 2012. SAS-ansatte med rekordhøyt sykefravær. DN [online] 12.desember.
Finnes på: <http://www.dn.no/forsiden/naringsliv/article2525920.ece> [Besøkt 20.desember
2012].
-
Kaspersen L., 2012b. Trodde du SAS-kuttene var over nå? Neida!. DN [online]
28.november. Finnes på: <http://www.dn.no/forsiden/naringsliv/article2517450.ece> [Besøkt
15.desember 2012].
-
Kaspersen, L., 2012c. Nervekrigen er i gang: SAS-tillitsvalgt advarer mot ”hjernevask”. DN
[online] 14.november. Finnes på: <http://www.dn.no/forsiden/naringsliv/article2507572.ece>
[Besøkt 19.november 2012].
51 Vibecke Ogne
-
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Kelemen, Z., 2002. Latest Information Technology Development in the Airline Industry.
[online] 31. august. Finnes på: <http://www.pp.bme.hu/tr/2003_1/pdf/tr2003_1_03.pdf>
[Besøkt 24. mai 2011].
-
Leder, 2012. Skjebnetime for norsk luftfart. Aftenbladet [online] 13.november. Finnes på:
<http://www.aftenbladet.no/meninger/leder/Skjebnetime-for-norsk-luftfart-3067988.html>
[Besøkt 19.november 2012].
-
Lorch-Falch, S., 2012. SAS kan miste flylisensen. E24 [online] 17.november. Finnes på:
<http://e24.no/lov-og-rett/sas-kan-miste-flylisensen/20300964> [Besøkt 19.november 2012].
-
Lorenzen, M., et.al., 2012. 15 timer på overtid sa danskene ja. E24 [online] 19.november.
Finnes på: <http://e24.no/boers-og-finans/sas-dramaet-over-danskene-sa-ja-15-timer-paaovertid/20301656> [Besøkt 19.november 2012].
-
Lorenzen, M., et.al., 2012b. Store kutt for SAS-ansatte: Dette må de ofre. E24 [online]
21.november. Finnes på: <http://e24.no/boers-og-finans/store-kutt-for-sas-ansatte-dette-maade-ofre/20302090?view=print> [Besøkt 22.november 2012].
-
Norli, K., Aakvik, J.A., 2012. Er planen å gjøre dette til ”Swedish Airlines”?. E24 [online]
13.desember. Finnes på: <http://e24.no/jobb/tillitsvalgt-i-sas-er-planen-aa-gjoere-dette-tilswedish-airlines/20311294> [Besøkt 20.desember 2012].
-
NTB, 2012. SAS: Vilkårene for spareplanen oppfylt. ABC Nyheter [online] 19.november.
Finnes på: <http://www.abcnyheter.no/penger/oekonomi/2012/11/19/enighet-med-allefagforeningene-i-sas> [Besøkt 20.november 2012].
-
NTB, 2012b. Alle kreditter på plass for SAS. E24 [online] 19.desember. Finnes på:
<http://e24.no/naeringsliv/alle-kreditter-paa-plass-for-sas/20314578> [Besøkt 20.desember
2012].
-
NTB, 2012c. Analytiker: -Usikker om SAS-salg vil gi nok penger. Aftenposten [online]
20.november. Finnes på: <http://www.aftenposten.no/okonomi/Analytiker---Usikkert-omSAS-salg-vil-gi-nok-penger-7050231.html> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Ravnaas, N.R., 2012. Giske skal melke SAS med blodkrav. Nettavisen [online] 14.november.
Finnes på: <http://www.na24.no/ipad/?articleId=3512493> [Besøkt 19.november 2012].
-
Samfundsviden, 2011. Videnskabsteori. [online] Finnes på:
<http://www.samfundsviden.dk/tag/ontologi/> [Besøkt 9.november 2012].
-
SAS Group, 2012. [online] Finnes på: <http://www.sasgroup.net/SASGroup/default.asp>
[Besøkt oktober 2012].
a) Milestones
b) Code of Conduct
c) Corporate Presentation
d) Vision, Mission, Promise
52 Vibecke Ogne
-
UCN Bachelor 7IHME
Januar 2013
Scb, 2012. Land och vattenarealer. [online] Finnes på:
<http://www.scb.se/Pages/PressRelease____330364.aspx> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Snl, 2012. Danmark. [online] Finnes på: <http://snl.no/Danmark> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Ssb, 2012a. Geografi, klima og miljø. [online] Finnes på:
<http://www.ssb.no/minifakta/main_02.html> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Ssb, 2012b. Folkemengd, etter land, kjønn og statsborgarskap. Nordiske land 1. januar 2012.
[online] Finnes på: <http://www.ssb.no/aarbok/tab/tab-093.html> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Ssb, 2012c. Bruttonasjonalprodukt per innbygger, justert for ulikheter i prisnivå. Utvalgte
land. [online] Finnes på: <http://www.ssb.no/aarbok/tab/tab-277.html> [Besøkt 20.desember
2012].
-
Ssb, 2012d. Arbeidsledige i prosent av arbeidsstyrken. Utvalgte land. [online] finnes på:
<http://www.ssb.no/aarbok/tab/tab-221.html> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Store Norske Leksikon, 2012. Hermeneutikk. [online] Finnes på:
<http://snl.no/hermeneutikk> [Besøkt 20.desember 2012].
-
Store Norske Leksikon, 2012b. Empiri. [online] Finnes på: <http://snl.no/empiri> [Besøkt
20.desember 2012].
-
Telebond, I., 2012. SAS – Det siste arbeiderkollektivets fall? Ukeavisen [online]
29.november. Finnes på:
<http://www.ukeavisenledelse.no/meninger/blogg_etter_og_videreutdanning/sas-det-sistearbeiderkollektivets-fall-/> [Besøkt 15.desember 2012].
Artikler fra tidsskrifter:
-
Ergo, T., 2012. Usikkerheten preger Sola. Stavanger Aftenblad, 13.november, s.5.
-
Helgesen, J.P., 2012.
a) Bankene fryser kredittene. Stavanger Aftenblad, 17.november, s.19.
b) Kriseplan gir sikkerhet til 2015. Stavanger Aftenblad, 13.november, s.5.
Diverse:
-
Uoffisielle samtaler med nåværende arbeidsgiver Lasse Ingebrigtsen, administrerende leder
ved SGH, Stavanger Lufthavn Sola.
-
Tidligere intervju i forbindelse med min hovedoppgave i Serviceøkonom, med Søren
Svendsen, Lufthavnsdirektør ved Aalborg Lufthavn.
53