Transcript Hvor langt går de? - Krigsskoleutdannede offiserers landsforening

VÅRT
Krigsskoleutdannede offiserers landsforening
VERN
Nyhetsblad – Juni 2013 – 104 årgang
Nord Korea Hvor langt
går de?
• Vi nådde målene våre i Faryab
• Lokal lønnsdannelse i Forsvaret?
• KOL – akademikerne i Forsvaret
www.kol.no
Leder
Illustrasjon
KOL har de siste månedene vært igjennom en turbulent periode. KOLs leder,
Knut Bremerthun, har vært igjennom
en lengre fraværs og sykdomsperiode,
hvorpå oberst Per Lausund, ny veterinærinspektør i Forsvaret, ble kontituert som
leder frem til 1 august.
Bremerthun er nå tilbake i sin lederfunksjon, og Lausund er utnevnt til oberst og
Veterinærinspektør i Forsvaret.
I forhold til sekretariatets arbeid de første
6 månedene av året så har dette vært meget interessant. I tillegg til kontinuerlig
utvikling av Forsvarets personellhåndbok
(FPH), personellforvaltingsprosessene i
Forsvaret, oppfølging av de overordnede
omstillingsprosessene gjennom en OU
referansegruppe i regi av FST P og periodiske tarifforhandlinger, har arbeidet med
ny Arbeidstidsavtale for Forsvaret (ATF)
tatt mye tid.
Dessverre valgte to av foreningene (NOF
og NTL) å gå til brudd da alle de øvrige
foreningene valgte å inngå avtale. Dette
har vært forsinkende for prosessen, og
har etter KOLs syn skapt mye unødvendig
skepsis og uro blant alle Forsvarets ansatte. KOL vil understreke det faktum at hele
15 av 17 forhandlingsparter valgte å signere avtale om ny ATF, noe som i seg selv
skulle indikere at dette er et godt produkt
for både militære og sivile i Forsvaret.
KOL har holdt en rekke kurs/foredrag om
ATF for medlemmer og ansatte over hele
landet, og har utelukkende fått positive
tilbakemeldinger etter at tilhørerne har
fått svar på sine spørsmål. KOL er åpne
på at det sikkert finnes uklarheter også
i den nye avtalen, på samme måte som
det gjorde i tidligere ATM, men dette skal
vi selvsagt bidra til å utbedre så snart det
eventuelt oppdages.
I perioden som har gått har KOL også
brukt betydelige ressurser på å følge opp
og bidra inn mot stortingsmelding nr 14,
Kompetansereformen i Forsvaret. Dette
er en prosess vi vil bruke mye tid på i tiden som kommer. FD har nå tatt ledelsen
i det videre arbeidet, og KOL har allerede
fremsendt grundige utredninger omkring, ny befalsordning, ny utdanningsordning, nytt disponeringssystem mv.
Herunder sentrale elementer omkring
spesialistbefalsordning, masternivå etter
krigsskoleutdanning, behovet for mer
forskning på egen etat for å fremskaffe
holdbare styringsparametere, særaldersgrenser og kjønnsnøytral verneplikt. KOL
kommer til å holde seg engasjert i alle
arbeidsgruppene som blir aetablert på
disse områdene fremover
Vårt Vern • Utgitt av KOL
Krigsskoleutdannede offiserers landsforening
Postadresse:
Pb 2765, Solli 0204 Oslo
Besøksadr.:
Løkkevien 7, 0253 Oslo
Tlf: Fax:
E-post: Hjemmeside:
2309 5688
2309 5672
[email protected]
www.kol.no
Ansatte og tillitsvalgte i KOL
Leder: Oblt Knut Bremerthun • Tlf: 934 39 003
Nestleder: Oberst Per Lausund • Tlf: 920 40 110
Nestleder: OK Kim A. Sabel • Tlf: 477 53 921
HTV Hæren: Maj. Morten Ragnvald Johansen • Tlf: 400 29 724
HTV Sjøforsvaret KK Christian Oseberg • Tlf: 930 19 919
HTV Luftforsvaret: Maj. Tore Bjørnetrø • Tlf: 909 40 738
HTV FLO: Maj Petter H. Nesse • Tlf: 992 08 110
Krigsskolenes kadettforum (KSKF):
Leder: Fenrik Fredrik From • Tlf: 928 39 707
Advokatfirmaet Kulblik og Sagen Eriksen
Advokat: Trond Vegard Sagen Eriksen • Tlf: 977 15 276
Advokat: Roy Kulblik • Tlf: 908 28 257
ANSVARLIG REDAKTØR: Knut Bremerthun
Generalsekretær: Oberst Tor Erik Drangsholt • Tlf: 900 93 200
Forhandlingssjef: Seniorrådgiver Svein Håkon Forvik • Tlf: 922 56 073
Rekrutteringsansvarlig: Lt Tevje R. Eggan • Tlf: 401 05 809
2
Nord Korea - Hvor langt går de
I 2013 har konflikten på den koreanske halvøya igjen tilspisset seg. Ordbruken er usedvanlig aggressiv og de provoserende handlingene mange.
Er konflikten virkelig så truende som den ved første øyesyn
kan virke som?
All tekst og bilder krediteres Norsk Utenrispolitisk institutt (NUPI) ved nettstedet www.
hvorhenderdet.nupi.no, forfatter Sverre Lodgaard og redaktør Ivar Windheim
”KOL takker for at vi fikk lov til å ”trykke” denne artikkelen, og derigjennom bidra til
kunskapsutveksling blant Forsvarets ansatte”.
Nord-Koreas kjernefysiske
historie
Atomprogrammet til Nord-Korea har røtter
tilbake til 1960-tallet. Da ga sovjeterne en
forsknings reaktor til Kim Il-sung-regimet.
Sammen med sovjetisk opplæring av koreanere ble dette starten på et program som i
økende grad ble drevet av koreanerne selv
i tråd med deres selvforsyningspolitikk −
jucheideologien .
Kim Il-sung strakte derfor hånden ut til
sine tradisjonelle fiender – USA, Japan og
Sør-Korea – i et forsøk på å bilegge konflikt,
utvikle samarbeid og redusere avhengigheten av Kina. Internasjonal politikk var
i så kraftig forandring at det syntes riktig å
ta forholdsregler mot ytterligere kinesiske
steg i Nord-Koreas disfavør. Den nye nordkoreanske politikken ble oppmuntret av
den amerikanske tilbaketrekningen av
atomvåpen fra Sør-Korea i 1991.
1992: Alarmen går
I 1992 konstaterte IAEA (Atomenergibyrået ) – gjennom sin kontrollvirksomhet – at
Nord-Korea hadde gjenvunnet plutonium
ikke bare i 1990 slik de selv hevdet, men
også i 1989 og 1991. Gjenvinningen ga nok
plutonium for en bombe eller to. Dette
USA plasserte atomvåpen i Sør-Korea
allerede i 1957. På begynnelsen av
1970-tallet drev sørkoreanerne sitt eget
atomvåpenprogram, men USA presset
dem til å oppgi det. I 1977 ba Sovjetunionen
Nord-Korea ratifisere Ikke-spredningsavtalen (Non-Proliferation Treaty, NPT) som vilkår
for å levere lettvannsreaktorer. Den endelige
godkjenningen kom i 1985, men reaktorene
uteble. Omtrent samtidig gjenopptok sørkoreanerne sitt atomvåpenprogram. Nok en
gang overtalte USA dem til å stoppe, men
det gjorde ikke Nord-Korea.
Da Sovjetunionen falt sammen (1991) og
Kina orienterte seg mot USA, Sør-Korea og
Russland, ble Nord-Korea overlatt til seg
selv . Handelen med Russland forsvant og
Kinas markedsøkonomi pekte i alle andre
retninger enn Nord-Korea.
USA inngikk da en rammeavtale med Kim Ilsung. Den falt riktignok fra hverandre noen
år seinere, men den var bygd over en mal
som ble fulgt helt til 2012:
• Nord-Korea skulle avvikle atomvåpenprogrammet og begrense sitt rakettprogram, • M
ot å få sikkerhetsgarantier, en fredsavtale, normalisering av forholdet til USA
og andre land, og økonomisk bistand.
I 2002 kuttet USA under George Bush jr. alle
bånd til Nord-Korea da de inkluderte landet
i ondskapens akse sammen med Iran og
Irak. Nord-Korea brukte det diplomatiske
tomrommet som fulgte, til å produsere
nok plutonium for 4–8 bomber og teste
en kjernefysisk ladning i 2006 . Det førte
USA tilbake til forhandlingsbordet noen
måneder seinere
Etter en periode med betydelig framgang
– plutoniumprogrammet ble deaktivert
under internasjonal overvåking fra USA og
IAEA – ble samarbeidet igjen brutt våren
2009. Da hadde Sikkerhetsrådet samlet
seg om en uttalelse som fordømte en fersk
nordkoreansk rakettest , og sanksjoner ble
iverksatt mot tre firmaer som drev handel
med raketteknologi. Nord-Korea reagerte
med å kaste ut både de amerikanske spesialistene og inspektørene fra IAEA. Deretter
fulgte en ny atomtest .
2012: ja til forhandlinger – uenighet – flere tester
I februar 2012 ble USA og Nord-Korea enige
om å gjenoppta forhandlingene. NordKorea sa seg i forkant villig til en midlertidig
stans (moratorium) på testing av atomvåpen
og langtrekkende raketter samt stille det nye
anrikingsanlegget i Yongbyon i bero. I tillegg
skulle IAEA få gjenoppta inspeksjonene.
Til gjengjeld lovte USA 240 000 tonn i
matvarehjelp fordelt over 12 måneder.
førte til en vanskelig og etter hvert dramatisk diplomatisk prosess som brakte USA og
Nord-Korea til randen av krig i 1994.
Det skar seg imidlertid da Nord-Korea skjøt
ut en satellitt ved hundreårsmarkeringen
av Kim Il-sungs fødsel. Nord-Korea sa de
hadde tatt forbehold om dette mens USA
hevdet – med rette – at det var i strid med
forutsetningene, for en satellittoppskyting har
omtrent samme militær verdi som en test.
3
Oppskytingen var riktignok mislykket og viste
at Nord-Korea ikke klarer å levere atomvåpen
over lange avstander. Men nettopp derfor
kunne man forvente flere tester.
Det skjedde 12. desember 2012. Da skjøt
Nord-Korea ut en Unha-3-raket t som bar
en satellitt ut i verdens-rommet. Fortsettelsen ble som i 2009: Først fordømte Sikkerhetsrådet oppskytingen og skjerpet
sanksjonene, så kom en ny nordkoreansk
atomtest 12. februar 2013. Deretter fulgte
nok en fordømmelse fra Sikkerhetsrådet og
varsel om flere nye straffetiltak. Tidspunktene for de nordkoreanske atomtestene falt
sammen med kjente amerikanske merkedager – Columbus Day i 2006; Memorial Day
i 2009. Poenget er tydelig: Nord-Korea vil ha
USA i tale.
Amerikanerne vil nødig belønne NordKorea for dårlig oppførsel, men samtidig ser
de at uten forhandlinger og avtaler, vokser
problemet. For da kjører nordkoreanerne
videre med sine atom- og rakettprogrammer. Ut fra sin situasjon og tenkemåte har
de ikke noe bedre valg. Får de ikke sikkerhetsgarantier på politisk vei, må de skaffe
seg sikkerhet gjennom atomavskrekking.
Nord-Korea er særlig opprørt over FN-reaksjonene på rakettoppskytingene, og kjenner
seg urettferdig behandlet . Det kan de ha
grunn til. Mange land tester langtrekkende
raketter, og stadig flere skyter opp satellitter
(bl.a. Iran og Sør-Korea) uten reaksjoner fra
Sikkerhetsrådet . Kjernefysiske prøvesprengninger er imidlertid Nord-Korea alene om.
Etter at India og Pakistan testet i 1998, har
ingen andre gjort det – heller ikke de anerkjente atommaktene.
Konflikten trappes opp
4
Konflikten fikk enda en alvorlig omdreining 7. mars 2013. Da vedtok Sikkerhetsrå-
det nye sanksjoner som reaksjon på atomtesten 12. februar. Nord-Korea trakk seg da
fra våpenhvileavtalen, kuttet den militære
kommunikasjonslinjen til Seoul, og brukte
et enda mer truende språk enn tidligere.
Noe av forklaringen kan være at flere hendelser som hver for seg pleier å framkalle
nordkoreanske reaksjoner, falt sammen i
tid : Sikkerhetsrådets vedtak kom samtidig
med koreansk-amerikanske militærøvelser,
som Nord-Korea betrakter som forberedelser for angrep. Dessuten var en ny
president nettopp blitt innsatt i Sør-Korea,
og Nord-Korea har hatt for vane å «prøve»
nye sørkoreanske presidenter ved å «myke
dem opp ». Viktigere er det kanskje at Kim
Jong-un prøver å styrke sin stilling innad
ved å framstå som en beslutningssterk og
fryktløs leder.
Satsingen på atomvåpen omtales nå som
livbøyen for den nordkoreanske staten.
Sikkerhetspolitisk er begrunnelsen avskrekking – liksom alle andre atommakter. Innenrikspolitisk er argumentet at kjernefysisk
sprengkraft er billigere enn konvensjonelt
krutt – også det et velkjent argument fra
andre atommakter.
Hvordan forstå Nord-Koreas
utenrikspolitikk?
Nord-Korea har ikke vært alene om å
høyne spenningen. Da USA sendte B2-bombefly (vanskelig å oppdage på radar)
til Sør-Korea for å øve på angrep mot bakkemål, sa Kim Jong-un at det eksisterte
krigstilstand på halvøya. B-2 ble brukt i de
første angrepsbølgene mot Rest-Jugoslavia,
Afghanistan og Irak. For et angstbitersk regime var dette et særlig urovekkende trekk.
Under den unge Kim har regimet erklært at
det vil prioritere atomarsenalet; det er etter
sigende ikke forhandlingsbart . Arsenalet
kan bare avvikles hvis trusselen mot landet
forsvinner. I tillegg har landet grunnlovsfestet at det er en atombevæpnet stat.
Mer til sivile formål
Nord-Korea synes nå å satse på atomavskrekking for å kunne redusere de ressurskrevende konvensjonelle styrkene. Dermed
kan penger frigjøres og overføres til sivil
sektor , hvor landbruk og forbruksvarer skal
prioriteres. Kim har innført flere markedselementer i økonomien og samkvemmet med
Kina har vokst, sanksjonene til tross. Det
trenger ikke være noen motsetning mellom
økt satsing på atomvåpen og bedring av
økonomien. Kim Jong-un sier han satser på
begge. En reformvennlig politiker er innsatt
som statsminister.
Utenrikspolitisk synes tankegangen å være
at man kan få USA i tale ved å skape en situasjon som er så farlig at «alle» må skjønne
at det ikke kan fortsette slik. Nok en gang
prøver Nord-Korea å true seg til forhandlingsbordet. Det har de lyktes med før.
De som hevder at målet alltid har vært
atomvåpen, kan ikke forklare hvorfor all
gjenvinning av plutonium ble stanset i 1991
og ikke ble gjenopptatt før i 2003. Heller
ikke at gjenvinningen stoppet i 2007 og ble
gjenopptatt i 2009. Landet har med andre
ord produsert langt mindre plutonium enn
det kunne ha gjort. Hadde det utnyttet hele
sitt potensial på begynnelsen av 1990-tallet til produksjon av våpen, kunne det hatt
over 100 atomladninger i dag. I stedet har
det kanskje 4−8.
Andre framhever at Nord-Korea krever
kompensasjon for kriser det selv skaper. I
1994 løste krisen seg i en avtale som skulle
gi Nord-Korea to store, dyre lettvannsreaktorer (da avtalen brøt sammen, var reaktorene langt fra ferdigstilt). På papiret var
det en stor suksess for nordkoreanerne..
Også atomtesten i 2006 ga økonomisk
uttelling gjennom de avtalene som ble
inngått i 2007.
Videre har Nord-Koreas atomprogram vært
en viktig kilde til eksportinntekter . Ra-
ketteknologi har gått til Pakistan, Myanmar
og flere land i Midtøsten, og kjernefysisk
teknologi til Libya, trolig til Syria og kanskje
til Myanmar.
En fjerde tolkning framhever at nordkoreanerne alltid har gjengjeldt samarbeid med
samarbeid, og når USA har ignorert dem eller
brutt inngåtte avtaler har de reagert med
heftige utspill i kjent stil. For også amerikanerne har tatt seg friheter. Sommeren 2008
hadde USA lovt å stryke Nord-Korea fra listen
over stater som støtter terror. Da USA likevel
ikke gjorde det, stanset nordkoreanerne
den avtalte nedbyggingen av plutoniumanleggene og begynte å bygge dem opp igjen.
Litt seinere ble nedbyggingen gjenopptatt
etter at USA likevel fjernet dem fra listen.
Høsten 2008 forsøkte USA å endre de
avtalte kontrollbestemmelsene. Nord-Korea
svarte med å gjøre en ny test av den
langtrekkende raketten Taepodong 2. Da
Sikkerhetsrådet fordømte testen og vedtok
nye sanksjoner, foretok Nord-Korea en ny
atomtest våren 2009. I det internasjonale
mediebildet starter det som regel med
nordkoreanske avtalebrudd, for mediemessig er Nord-Korea fritt vilt. De fleste journalistene spør «hva har de funnet på igjen nå,
da» – også når det er andre som ikke har
gjort som avtalt.
Uansett: Vi er nå inne i det femte året
uten forhandlinger og avtaler, og i slike
perioder vokser problemet: I 2002-2007
produserte nordkoreanerne atomladninger
basert på plutonium, og nå bygger de en
kapasitet til å produsere ladninger basert
på anriket uran. Samtidig sitter ønsket om
lettvannsreaktorer (for å produsere energi
til sivile formål) dypt. Først prøvde de å få
slike reaktorer fra Sovjetunionen, deretter
fra partnerne i rammeavtalen av 1994, og
nå prøver de på egen hånd. Det betyr at de
er i ferd med å etablere seg på samme plattform som Iran – med et anrikingsprogram
som har en fredelig begrunnelse, men
som samtidig er våpenrelevant .
Forskjellen er at Nord-Korea allerede har
bomber med en avskrekkingseffekt som
etter manges mening holder fiendene fra
livet. Saddam Husseins Irak og Muammar
Gaddafis Libya hadde ikke slike våpen og
ble angrepet. I dag snakker israelske ledere
samme språk når de sier at hvis Iran får
atomvåpen, er det ikke så mye vi kan gjøre
med dem lenger.
Kinas rolle
Kineserne vil ikke la det nordkoreanske
regimet bryte sammen. Ikke av kjærlighet til
en kommunistisk nabo, for jucheideologien
avviser marxismen-leninismen og foreskriver økonomisk, kulturell og ideologisk
uavhengighet. Regimet bedriver dessuten
en bisarr personkultus rundt Kim-familien.
produksjon og omsetning har gitt resultater.
Noe gjennombrudd er det likevel ikke snakk
om verken for markedsøkonomi eller vekst,
og det meldes om fortsatt matmangel og
feilernæring våren 2013.
Kim Jong-un har flere ganger sagt at han
vil bedre levestandarden i Nord-Korea. Hvis
han greier å trygge sin posisjon og vinne
legitimitet blant de militære gjennom vellykte rakett- og atomtester og en djerv
utenrikspolitikk, kan han kanskje redusere
det enorme forsvarsbudsjettet og fortsette
på reformveien.
Virkninger for internasjonal
politikk i Øst-Asia
Kineserne støtter regimet fordi de ikke vil
ha amerikanske styrker nærmere inn på
seg. Nord-Korea er en buffer. Hvis regimet
faller sammen, kan det dessuten skape kaos
og flyktningestrømmer som vil koste dem
dyrt. Kina sier ikke nei til enhver tanke om
gjenforening, men det må skje i ordnede
former som sikrer kinesiske interesser.
Der er ikke nordkoreanerne til å stole på,
for de har antydet at de kan akseptere
amerikanske styrker også i et gjenforent
Korea – underforstått, fordi det vil redusere
avhengigheten av Kina.
Kineserne liker regimet i Nord-Korea like
lite som mange andre, og for hver gang de
forgjeves advarer landet mot å teste raketter
og atomladninger, uten å bli hørt, taper de
ansikt. I 2010 nektet Kina likevel å kritisere
Nord-Korea for torpederingen av den sørkoreanske korvetten Cheonan og beskytningen av øya Yeonpyeong i Det gule hav. I
flere omganger har de trappet opp kritikken
av Nord-Korea og stemt for Sikkerhetsrådets
resolusjoner der de tidligere avsto.
Den nye kinesiske lederen Xi Jinping har uttrykt støtte til naboen i nord, som sine forgjengere, og det økonomiske samkvemmet har
utviklet seg raskt. I perioden 2007−2011 ble
handelen mellom de to landene tredoblet.
Andre deler av det økonomiske samkvemmet
er økte kinesiske investeringer i Nord-Korea,
nye frihandelssoner, og bygging av veier og
havner til gjensidig nytte.
I de siste årene har Nord-Korea opplevd
moderat økonomisk vekst. Flere forsiktige
markedselementer er innført. Mer privat
Handelen med Russland er tilnærmet null.
Det politiske forholdet er korrekt, men ganske innholdsløst. Sør-Korea svinger i sin
holdning til brødrene i nord. Solskinnspolitikken ved inngangen til dette århundret
ble belønnet med Nobels fredspris, men
fikk det glatte lag av George Bush jr..
Under president Lee (2008−2012) var forholdet bistert, og senkingen av Cheonan
og beskytningen av Yeonpyeong høynet
spenningen. Før hun tiltrådte i 2013, varslet
president Park Geun-hye en mer samarbeidsorientert politikk igjen, men de siste
nordkoreanske utspillene gjør fortsettelsen
uviss. 5
“Nord Korea - Hvor langt går de”… forts.
Etter senkingen av Cheonan brøt Sør-Korea
de økonomiske forbindelsene med Nord. Et
unntak var industriparken Kaesong, som gir
Nord-Korea en kjærkommen årlig inntekt i
hard valuta. Sør-Korea lot denne virksomheten fortsette av hensyn til stabiliteten
på halvøya. Dessuten ser de parken som et
brohode for markedsreformer i nord.
Sør-Korea har én felles historisk interesse
med Japan : Å klarlegge historien til hundrevis av japanere og koreanere som er
bortført av Nord-Korea. I alt annet er historien, dvs. den japanske okkupasjonshistorien, fortsatt en stor belastning for forholdet
mellom dem. Begge er alliert med USA,
men på samme lag bare gjennom USA.
Historiens skygger er lange i denne delen
av verden.
For USA er alliansene med Japan og
Sør-Korea grunnleggende for hele Asiastrategien. Politikken overfor Nord-Korea
er bare en begrenset del av den. Forholdet
til Kina er hovedsaken. For landet med den
globale ledertrøyen, USA, er det land nummer to – det landet som ligger nærmest
i det internasjonale makthierarkiet − som
er problemet, utfordringen og eventuelt
fienden. Land nummer to er Kina. Andre
stater følger oppmerksomt med i denne
rivaliseringen. Mønsteret er at tilfredse land
slutter opp om lederen – hegemonen. Utilfredse tar heller parti for utfordreren. Japan
og Sør-Korea er om ikke tilfredse så relativt
komfortable i sitt kompaniskap med USA.
Kina øver geopolitisk motvekt gjennom sitt
voksende militære fotavtrykk i regionen,
gjennom samarbeid med Pakistan, og ved
å etablere støttepunkter langs forsyning-
sruten fra Midtøsten. Kineserne prøver samtidig å dempe uroen over sin egen vekst
ved å dyrke samarbeid til gjensidig nytte –
harmoni er et ord som ofte brukes. De mindre landene i Sørøst-Asia samarbeider mer
og mer med Kina uten å bryte båndene til
USA, ikke fordi de er redde for Kina, men
fordi det er i deres egen beste interesse.
I denne sammenhengen, hvor hegemonen
og utfordreren føler hverandre på tennene,
kan det atombesittende, stalinistiske og
provoserende regimet i Pyongyang brukes
til å styrke demningen mot Kina. Når det
manes til samordning mot Nord-Korea, skal
det ikke alltid tas bokstavelig; de konkrete
tiltakene kan være vel så mye ment mot
Kina .
Vi nådde målene våre i Faryab
Av seniorforsker Svein Martinussen, Forsvarets forskningsinstitutt (FFI)
Seniorforsker Svein Martinussen, FFI, på
kontoret sitt i Maimanah der han som
operasjonsanalytiker støttet det norske
militære bidraget fra mai 2012 til de avsluttet
oppdraget i september samme år.
6
Da jeg kom hjem til Norge,
framtiden, følelsen av sikkerhet, og tilgangen
på mat og rent vann. I dette arbeidet støtter
etter å ha deltatt i den siste
vi oss på spørreundersøkelser, innsamlet etkontingenten i Faryab, møtte
terretningsinformasjon og Forsvarets egne
jeg ofte utsagn av typen “den
detaljerte oversikter over hva de norske styrnorske militære innsatsen
kene har gjort minutt for minutt. Slike inforvar mislykket”. Undersøkelmasjonskilder gjør det i mange tilfeller mulig
å tallfeste om vi oppnådde det vi ønsket.
sen av soldatenes psykiske
helse, som ble offentliggjort
Planprosesser politisk styrt
i februar, viser at mange av
Alle som har deltatt i planarbeidet vil ha sett
soldatene deler dette innat det har vært forankret i ISAFs overordnede
trykket. Ser vi på hva som er
planer, og tilpasset planen for helhetlig innoppnådd av konkrete militære sats i Faryab, som ble utarbeidet i samarbeid
mål derimot, er ikke inntrykket mellom det norske justisdepartementet,
utenriksdepartementet og forsvarsdeparteriktig. Den militære innsatsen i mentet i 2009. På alle nivå i det militære sysFaryab var vellykket.
temet er planene koordinert og utarbeidet
Gjennom de siste fire årene har forskere fra
Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) deltatt i
planleggingen av de militære operasjonene
i Faryab. Vi hadde kort og godt i oppgave
å bidra til å vurdere effekten av den norske
innsatsen. Som en del av arbeidet har vi sett
på utviklingen av volden i provinsen, gjennom tellinger av ulike hendelser. Vi har også
studert hvordan befolkningens syn på situasjonen har endret seg, for eksempel synet på
i samarbeid med afghanske institusjoner. I
Faryab, som i mange andre provinser i Afghanistan, var planprosessene styrt av den
politiske ledelsen, og utarbeidet i samarbeid
med afghanske kollegaer i de lokale sikkerhetsstyrkene. Selv om sikkerhetsstyrkene vi
trente og mentorerte, og etter hvert samarbeidet med, ikke når opp til norsk standard,
fungerte de godt på afghansk vis.
Seniorforsker Svein Martinussen, FFI, i full
oppakning på hovedveien mellom Maimanah
og Masar-e-Sharif der de norske styrkene
rykket hjem i fjor 28. september 2012.
For øyeblikket arbeider vi ved FFI med å analysere data etter avsluttet oppdrag i Faryab.
Vi ser blant annet på problemstillinger av typen: hvordan har utviklingen vært i Faryab,
oppnådde vi det vi planla, forårsaket vårt
nærvær mer uro osv. Mange har jobbet med
analyse av forholdene i Afghanistan. For
de som ønsker mer informasjon om hvordan det går, finnes det mange gode kilder
til informasjon (www.ffi.no/no/Rapporter/12-02506.pdf / www.aan-afghanistan.
com / www.facebook.com/cimicweb.org)
og hvilke vi ikke kom i mål med. Det bildet
som tegner seg er tydelig. Rene militære aktiviteter er gjennomført på en god måte, og
vi har kommet i mål med nesten alt vi planla
å gjennomføre. Norske soldater, som i stor
grad har arbeidet side om side med afghanske kollegaer, har gjort en god jobb, og har
grunn til å være stolte. Vi har oppfylt allianseforpliktelsene våre, vi etterlater oss verdifull
infrastruktur som nå benyttes av afghanske
sikkerhetsstyrker. I tillegg er de afghanske
sikkerhetsstyrkene kommet opp på et nivå
der de greier å gjennomføre sikkerhetsoperasjoner på egenhånd.
Sivil-militær koordinering
mislykket
Men dette er altså bare en del av det vi
hadde ordre om å gjøre på oppdrag fra ISAF.
Det er også bare en liten del av det vi hadde
av forhåpninger på begynnelsen av engasjementet i Faryab. Når vi ser på graden av
måloppnåelse for bekjempelse av opprøret,
beskyttelse av befolkningen og ikke minst
fremme av utvikling og godt styresett, er det
klart at graden av måloppnåelse er lav. Dette
er de områdene som er mest avhengige av
en koordinert sivil og militær innsats.
Faktabasert vurdering
For å gjøre en faktabasert vurdering av innsatsen i Faryab har vi sett på ordrene det
norske bidraget har fått fra ISAF. Vi har sett
på hvordan disse er konkretisert med egne
planer. Militære planer har ofte flere områder som binder sammen aktivitetene. Fra
ISAF har vi mottatt ordre, gjennom mange
år, om å gjøre en helhetlig innsats for å:
• gjøre de afghanske sikkerhetsstyrkene i
stand til å ta sikkerhetsansvar selv
• bekjempe opprøret
• beskytte befolkningen
• fremme utvikling og godt styresett
Med dette som utgangspunkt er det mulig å
analysere hvilke aktiviteter vi kom i mål med,
En familie spaserer forbi rett utenfor leiren i
Maimanah. Etterlatte russiske kjøretøy står i
bakgrunnen. Bildet er tatt rett før de norske
styrkene pakket pent sammen og reiste i fjor
høst.
Gjennom de siste årene er det skrevet mye
om den norske modellen. Norge har ønsket
å skille militære og sivile aktiviteter fra hverandre. Dette ble gjennomført i den helhetlige tilnærmingen som ble utarbeidet fra
justis-, utenriks- og forsvarsdepartementet i
2009. Sivil innsats for å bygge skoler, skaffe
rent vann, bygge helseinstitusjoner, forbedre fengselsvesenet, utbedre veier, skaffe
tilgang til strøm er noe av det farligste vi kan
gjøre i et samfunn som Afghanistan. Amerikanske organisasjoner støttet norske militære operasjoner med hjelpearbeid og infrastrukturbygging. De var helt avhengige av
robust militær støtte i gjennomføringen. Alt
tyder på at den norske modellen ga mindre
effekt i det afghanske samfunnet enn det en
bedre koordinert militær og sivil innsats ville
gitt.
Tung å bære
Mange norske soldater og offiserer har sett
dette på nært holdt. Derfor er det mange av
oss som drar hjem med en følelse av å ha
mislyktes. Følelsen av å ha mislykkes er tung
å bære, men byrden bør ikke legges på norske soldater, for det er ikke dem som har utformet rammebetingelsene for det helhetlige norske bidraget i Afghanistan.
Vår gjennomgang av planene for den militære innsatsen i Faryab viser at Forsvaret har
gjort en god jobb. De har lojalt fulgt politiske
vedtak fattet av regjeringen, og støttet av et
samlet storting. De har med begrensede ressurser utført ordrene de har blitt gitt av ISAF.
Norske soldater og offiserer har sett på nært
hold alt som ikke fungerte og alt som mislyktes. Det preger manges inntrykk av det de
har vært med på.
Våre analyser viser likevel at vi passerte nesten alle de milepælene vi satte oss på militær side. Til tross for at den helhetlige innsatsen åpenbart kunne vært bedre tilpasset
utfordringene i Faryab, har vi oppnådd mye.
Vi har bygget sikkerhetsstyrker, vi etterlater
oss infrastruktur og vi har formidlet verdier
gjennom samarbeid med afghanske kollegaer. I en nasjon uten tradisjon for statsbærende institusjoner er det kanskje det beste
vi kan håpe på.
7
Lønnsforhandlingene i 2012 og 2013
Lokal lønnsdannelse i Forsvaret?
KOL og Akademikerne og har over lengre tid arbeidet for å
endre lønns- og forhandlingssystemet i staten” og har iverksatt
”Prosjekt 2014”.
lyspunktet, står vi fortsatt overfor en situasjon der lokale arbeidsgivere er underlagt
en sterk sentral styring av lønnsdannelsen
i staten.
I hovedoppgjøret i 2014 skal arbeidet ”opp til eksamen”. Lønnsoppgjørene i 2012 og 2013 har ikke ført til at vi har endret fokuset på endring – tvert imot. Vi ønsker en langt større grad av
lokal lønnsdannelse uten sentrale diktater og en til tider utidig
direkte politisk påvirkning under selve forhandlingsprosessen.
Hvorfor har samtlige virksomheter som har gått ut av det statlige tariffområdet valgt andre lønnssystemer? Hvilken betydning
kan ønsket endring få for Forsvaret?
Sentral styring
Svein-Håkon Forvik Forhandlingssjef KOL
når et lønnsoppgjør går til megling.
Lønnsforhandlingene i 2012
og 2013
I det siste hovedoppgjøret i 2012 ble forhandlingene, etter KOLs mening, preget
av at statens forhandlingsdelegasjon gav
særdeles uklare signaler i de innledende
forhandlingsprosessene, både om målsetning og innretning av oppgjøret. Konkrete
skriftlige tilbud ble innledningsvis ikke gitt
men kun “skisser. Var Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementets (FADs)
forhandlingsdelegasjon utstyrt med reelle
fullmakter? Hvordan forløp prosessen rundt
den politiske innblandingen? Mangelen på
skriftlighet førte raskt til uklarheter ift hva
som faktisk var lagt på bordet av tilbud og
krav. Dette gir i tillegg ekstra utfordringer
Generelt sett ble resultatet av dette oppgjøret som normalt, der en stor del av potten
gikk til generelle tillegg. Positivt var det dog
at man ikke la vesentlig kroner i justeringsforhandlingene, herunder gruppejusteringer, slik at man fikk noe mer enn ”normalt”
til lokale forhandlinger. Til tross for dette lille
Forhandlingslederne for 4 hovedsammenslutninger (HSL)1 samt personaldirektøren
i Staten sitter sentralt i Oslo og avklarer
nærmest hele lønnsutviklingen for det enkelte arbeidssted. Er vi tjent med at en liten
gruppe mennesker sitter med så stor makt i
forhold til å bestemme den enkelte arbeidstakers lønnsutvikling i forhold lokale behov?
I tillegg erfarer vi at tre av hovedsammenslutningene (LO, YS og Unio) opptrer som
en samlet forhandlingsdelegasjon. Er dette
smart og hensiktsmessig?
Normalen har jo vært at sentrale ”justeringsforhandlinger” har gitt uttelling til store kategorier ansatte uten at dette nødvendigvis
har dekket det spesifikke behovet den enkelte virksomhet, med underliggende enheter, har hatt. Det er også flere eksempler
på at de sentralt styrte lønnstilleggene har
gjort vondt verre i forhold til lokale behov.
Forsetter vi slik vil fortsatt 85% av lønnspotten styres fra sentralt hold.
I Forsvaret har man til alt overmål en kutyme for å rette opp de «skjevheter» som
den sentrale fordelingen med gruppejusteringer har medført og ofte brukt mer enn
halvparten av gjenstående midler til dette.
Etter at Forsvaret har foretatt egne ”sentrale”
justeringer, er det kun smuler igjen til den
enkelte lokale forhandlinger ved den enkelte DIF.
8
I Forsvaret har vi i tillegg etablert ordninger
innenfor lønns- og tariffsystemet som i seg
selv og ved forvaltningen av dette ofte blir
total skivebom i forhold til opprinnelig intensjon og muligheten for lokal lønnsdannelse. Her kan blant annet nevnes ”Ingeniørtillegget” med utbetaling på kr 10 553
399,- i 2012 og ”Skoletillegget” utbetalt med
kr 29 969 618,- samme år.2
Ingeniørtillegget er smurt ut jevnt på alle
ingeniørene i FLO, kun avhengig av utdanningsnivå. For dette tillegget som var ment
som et ”beholderincentiv”, tas det ikke hensyn til arbeidstedets lokale situasjon i forhold til det private næringslivet mv. Vi kan
anta at behovet kan være svært forskjellige
i Bergen og Lillehammer hvor ingeniøren
med maritim bakgrunn antakelig har noe
ulik markedsverdi. Hva gjelder ”skoletillegget” har antakelig forvaltningen av dette
sklidd helt ut når dette utbetales til personell som aldri har hørt om leseplikt.
KOL mener man med rette bør stille spørsmål ved om det er hensiktsmessig å legge
ned mye arbeid på tariffområdet ved å utarbeide lokal lønnspolitikk/-lønnsstrategi
mv. Hvilken myndighet har egentlig DIF i
forhold til å håndtere egne utfordringer?
Er vi i ferd med å gro fast i konseptene og
etablerte sannheter innenfor tariffområdet i
Forsvaret uten å stille kritiske spørsmål?
Lønnsforhandlinger uten direkte politisk påvirkning
Under Akademikernes inntektspolitiske
konferanse våren 2013 ble det gitt en orientering om den svenske modellen av generaldirektør i Arbetsgivarverket, Ulf Bengtson.
I Sverige har man etablert et frittstående Arbetsgivarverk, som blant annet er gitt hele
forhandlingsretten for offentlige virksomheter i Sverige.
Generaldirektøren kunne opplyse at han i
Sverige, slik som i Norge, må forholde seg til
oppgjørene i ”frontfagene”3. Resultatet her
setter den økonomiske rammen for oppgjøret. Deretter får direktøren et mandat
av Arbeidsgivarverkets styre som består av
sjefene i de største virksomhetene. Til slutt
forhandler generaldirektørens 12 forhand-
lere for hele den svenske statssektoren og
enkelte halvstatlige foretak, dette uten politisk innblanding. Forut for forhandlingene
har generaldirektøren gjennom året, i tillegg
til politiske avklaringer hatt direkte møter
med alle sjefene for virksomhetene som er
medlemmer av Arbeidsgivarverket (ca. 250
stk). Han understreket viktigheten av denne
kontakten for å treffe virksomhetenes ulike
behov.
Statens personaldirektør Merethe Foss Liverød ble utfordret ift om dette kunne være
en modell for Norge. Liverød understreket
at dette var et politisk spørsmål og at FAD
arbeider under de forutsetninger og føringer som har ligget til grunn for de statlige
lønnsoppgjørene. I tillegg kunne hun opplyse at FAD i fm lønnsoppgjørene har god
dialog med virksomhetene fra departements- /direktoratsnivå og nedover. Vi kan
gi Personaldirektøren noe ros for en bedring
hva gjelder skriftlighet i det nylig avsluttede
mellomoppgjør i 2013, men lite tyder på at
vi går mot en styrkning av lokal lønnsdannelse.
KOL antar at noe av utfordringene på arbeidsgiversiden, ut over den ofte utidige
politiske innblandingen under selve forhandlingsprosessen, faktisk ligger i FADs
dialog med de ulike virksomhetene. Dersom Forsvarets kontakt med FAD i denne
sammenheng er representativ for de øvrige
virksomhetene, er vi noe betenkt. I den grad
vi sitter inne med riktige opplysninger, foregår denne kontakten mellom FAD og virksomheten reelt bare på mellomledernivå.
Dette ser vi både i Forsvarsdepartementet
(FD) og Forsvaret hva gjelder utveksling av
behov, strategier og til slutt selve tariffprosessene. KOL vil påstå at ift den økonomiske størrelsen og de konsekvenser vi
her står ovenfor, ser det ut som om ”tariffarbeidet” i virksomhetene blir tillagt
for liten vekt blant virksomhetens toppledere. Det synes å være vesentlig mangel
på strategi der man har som utgangspunkt
at lønnspolitikken, herunder lønnstrategien,
kan brukes som et målrettet personalpolitisk virkemiddel for å oppnå resultater. I
tillegg må det skapes rom for fleksibilitet,
slik at lønnsmidlene kan benyttes der man
har særlige behov ut fra hensyn til rekrutterings- og konkurransesituasjonen eller særskilte kompetansebehov.
Vi tror imidlertid ikke Forsvarets vekslende
sjefsinvolvering og fokuset på ”tariffarbei-
det” er enestående i staten. Hvordan står
det til med god empiri og analyser ift ønsket
lønnsdannelse i øvrige virksomheter? Har
den sentralt styrte lønnsdannelsen basert
på diktater gjennom årtier skapt vakuum og
handlingslammelse i det lokale tariffarbeidet i staten?
KOL mener at det må iverksettes et konkret
arbeid for å vurdere alternative modeller for
lønnsforhandlingene i Staten. Dette er viktig
fordi vi mener at lønnsdannelsen og selve
lønnsforhandlingsprosessen i staten må
skje uten direkte politisk innblanding og at
det kan legges til rette for lokal lønnsdannelse. KOL mener svenskenes ”frittstående
Arbeidsgiververk” fremstår som et interessant alternativt som absolutt bør vurderes
ift dagens forhandlingsregime.
Hvorfor og hvordan oppnå
et nytt lønnssystem som gir
muligheter for lokal lønnsdannelse
En rekke virksomheter har blitt flyttet ut av
statlig virksomhet siden 1991 – hovedsakelig tjenesteytende virksomheter.
Virksomhetene som har gått ut, har endret
sine lønnssystemer.
Staten har også endret seg i den forstand at
det har vært og fremdeles er, et økende tilfang av arbeidskraft med høyere utdanning.
Det er i dag stor kamp om arbeidskraften
og staten må i større grad konkurrere med
privat sektor. Det er ikke noe grunn til å tro
at dette vil endre seg i positiv retning, da
den yrkesaktive delen av befolkningen vil
bli færre i forhold til den yrkespassive i årene
som kommer.
Virksomhetene som har gått ut av staten
har valgt mere fleksible systemer, der man i
stort fjerner seg fra lønnsrammer og lønnsstiger. Det betyr at de gjenværende i Staten,
ca. 10 % av den totale arbeidsstyrken, fortsatt må leve med et sentralisert, lite målrettet og rigid lønnssystem.
Akademikerne og KOL vil hevde at systemet
hindrer virksomhetene i å gjøre den jobben
de skal! Det brukes relativt mye ressurser på
å justere systemet til lokale behov. I Forsvaret har dette medført, som tidligere beskrevet, store utbetalinger av B-tillegg, en rekke
9
2.3.4-forhandlinger (rekruttere og beholde)
mv.
har opplevd nye innretninger av lønnssystemene som spesielt problematiske.
Ved lokal råderett over lønnsdannelsen må
systemene kunne tilpasses Forsvarets lokale
behov. Partene lokalt må da selv kunne velge hvilke systemer de vil ha – og kan velge
å beholde systemer etter mønstre fra statlig
sektor om det passer best. Som et eksempel
er de nye lønnsrammene i Forsvaret, LR 35
og 38, hensiktsmessige for å ivareta spesialister i et horisontalt karriereløp.
Lokal lønnsdannelse i Forsvaret
Lønnssystemer hos ”privatiserte” statsetater
I NRK valgte mann en modell som innebar at
noen organisasjoner forhandlet på ramme
og årslønn, mens ande beholdt stillingskoder og lønnstrinn. Noe av det samme har
skjedd i sykehusene, Telenor og en rekke
andre foretak som har blitt privatisert og skilt
ut av statlig sektor.
I Telenor lagde man sitt eget lønnssystem,
med 10 lønnsnivåer og tok bort automatiske
opprykk og fokuserte mer på nybegynnerlønn og nivåer. For deler av de ansatte har
man måtte forholde seg til markedslønn i
privat sektor og lønnstrinn ble faset ut ganske raskt.
Enkelte foretak har fortsatt bruk for hierarkiske systemer – og har laget grupper og systemer for det – mer eller mindre etter modell
fra statlig sektor. Forsvaret vil nok fortsatt ha
behov for noe her i forhold til blant annet
grads- og avansementsordingen for offiserene.
I kommunene forlot man systemet med
lønnstabeller allerede i 2002!
Verken arbeidstaker- eller arbeidsgiversiden
10
Lønnsutviklingen må i hovedsak baseres på
mer lokal styring av lønn og da med bakgrunn i de rammefaktorene som har betydning for den enkelte DIF. Dette må gjenspeiles tydelig i en dynamisk lokal lønnspolitikk
og ikke minst lønnstrategi. Slik vil den lokale
enhets største utfordringer i denne sammenheng kunne ivaretas. For én DIF kan
markedstilpasning av lønnen mot det sivile
arbeidsmarkedet vær viktig, for en annen
kan stimuli for ønsket større turnover for enkelte kategorier være ønsket.
De tillitsvalgte vil kunne få langt større
medvirkning ved at det lokalt kan forhandles om betydelige summer. Den
enkelte ansatte kan bli sett og belønnet
av egen arbeidsgiver ved en reell bruk av
lønnssamtaler som holdes med nærmeste sjef som faktisk nå kan gis fullmakt til
å følge dette opp!
De lokale parter skal ta seg av den økonomiske fordelingen – og kan benytte alle
virkemidler herunder for eksempel tidligere
kjente verktøy som generelle tillegg, gruppejusteringer og individuelle tillegg. Hva
gjelder individuelle lønnstillegg vil KOL påpeke at lønnsutviklingen bør baseres på realkompetanse, innsats, faglig og administrativt ansvar, ledelse og ikke minst oppnådde
resultater.
Akademikerne vokser og er nå statens nest
største hovedsammenslutning med ca.
31 000 medlemmer. Det stilles stadig større
krav til kompetanse ved tilsetning i stillinger
i staten, medlemstallet ser således ut til å få
enda mer vind i seilene. KOL og akademikerne vil således bli en stadig mer betydningsfull gruppe i staten med økende mulighet til
å kunne påvirke lønnsdannelsen.
Alle skal fortsatt sikres en
lønnsutvikling!
KOL og akademikerne er fortsatt opptatt av
at den enkelte skal ha en reallønnsvekst! I et
system med lokal lønnsdannelse bør de sentrale parter fortsatt forhandle frem den
rammen for lønnsoppgjøret. De sentrale
parter bør derfor også forhandle fellesbestemmelser og pensjonsforhold, akkurat
som i dag. Når de sentrale partene er enige
om den økonomiske rammen, fellesbestemmelsene i hovedtariffavtalen og pensjon,
overlates resten av oppgjøret til de lokale tillitsvalgte (HTV) og deres arbeidsgivere.
KOL er meget interessert i hva du mener om
lønnsdannelsen i Forsvaret. Send gjerne
dine synspunkter til [email protected]
Akademikerne, LO, YS og Unio
Kilde; Forsvarets personelltjenester
3
Frontfagsmodellen; tarifforhandlingsmodell
hvor avtaleområdet med stort innslag av
konkurranseutsatt virksomhet har gått inn
i tariffoppgjøret først og hvor at utfallet
av disse tariffoppgjørene fungerer som
veiledende norm for andre tariffområder.
1
2
| Foto: Thomas Ekström
Dinamo
Gleder blir større når de deles.
I år har vi gleden av å dele over 2 milliarder av overskuddet med kundene våre.
De beste øyeblikkene kan være de du deler med andre. I disse dager
gleder vi oss over at kundene våre mottar et rekordstort kundeutbytte.
Dette skjer når Gjensidigestiftelsen, vår største eier, gir sitt aksjeutbytte
på over to milliarder kroner til Gjensidiges kunder.
For mer informasjon om tidenes største kundeutbytte ring 03100,
se gjensidige.no/kundeutbytte eller kom innom et av våre kontorer.
KOL – akademikerne i Forsvaret
KOL – akademikerne i Forsvaret, Utredning mot kompetansemeldingen – herunder befals- og utdanningsordning
1 Innledning
KOL – akademikerne i Forsvaret viser til Stortingsmelding nr 14 (2012-2013) – Kompetanse for en ny tid.
Denne stortingsmeldingen fremhever viktigheten av å sette kompetanse i sentrum
i et moderne innsatsforsvar av meget høy
kvalitet. Stortingsmeldingen berører også
viktige forhold vedrørende personell- og
befalsording, lønn- og intensiver, utdanning
og forsvarspersonelloven. KOL vil berømme
Forsvarsdepartementet for å ha satt disse
viktige områdene for Forsvaret og de ansatte på dagsorden.
KOL mener at et nytt moderne innsatsforsvar som på kort varsel skal kunne settes inn
i operasjoner både nasjonalt og internasjonalt krever en moderne og fleksibel befalsordning med et dertil egnet personellforvaltningssystem. KOL vil ha fokus på at vi
etablerer en befalsordning som er fleksibel
og tilpasset det nye innsatsforsvaret.
KOL mener det er viktig at man etablerer befals- og utdanningsordninger som gir best
mulig Forsvar. Det er da viktig at det ikke blir
en debatt om politiske og sosiale prinsipper,
men hva som er til Forsvarets beste.
materiell. Dette krever personell med høy
kompetanse. Etter KOLs oppfatning har
man ikke i nødvendig grad evnet å omstille
personell- og utdanningsstrukturen i tråd
med det nye Forsvaret. KOL mener det er
avgjørende at Forsvaret tilrettelegger for
en struktur som understøtter Forsvarets
primæroppgaver på best mulig måte. Da er
både organisasjonsstruktur, personellsammensetning, utdanningsordning, avansementsordning og tariff- og incentivsystemer
helt vesentlig å se i sammenheng. Målet er
at Forsvaret skal produsere mest mulig målrettet kampkraft for hver tildelte krone.
Gjeldende befalsordning trådte i kraft 1 september 1998 og er senere justert flere ganger. Videre er Forsvarsdepartementet, gjennom forsvarspersonelloven, gitt myndighet
til å utforme nødvendige tilpasninger og
regelverk til befalsordningen. Befalsordningen består av en utdanningsordning, avansementsordning og disponeringsordning. I
tillegg regulerer befalsordningen, sammen
med forsvarspersonelloven, inndeling i befalskategorier, herunder yrkesbefal, avdelingsbefal og kontraktsbefal.
12
Forsvaret har omstilt sin struktur til et moderne innsatsforsvar med høyteknologisk
KOL mener at et fremtidig befalskorps skal
bestå av yrkesbefal og spesialistbefal, hvor
spesialistbefalet skal utgjøre kontinuiteten
og arbeide side om side, samt bistå i opplæring og utvikling av yngre spesialistbefal
og yrkesoffiserer.
Engasjert befal på kontrakt skal kun brukes
for ad hoc situasjoner i samsvar med Arbeidsmiljølovens bestemmelser og for kadetter på
militære og sivile skoler. Uavhengig av hva
som blir resultatet i fremtiden mener KOL at
kadetter ikke skal være avdelingsbefal.
Det tør være kjent at Hæren, med GIH i spissen, er største pådriver for etablering av et
spesialistbefalskorps. GIH uttaler at dagens
befalsordning ikke gir ham optimale forhold
ift å kunne bidra med godt tilpassede styrker til de NATO oppdrag som storting og
regjering har valgt at vi skal delta i.
I det etterfølgende velger KOL å redegjøre
for våre synspunkter i forbindelse med utredningsprosessen, herunder befals, utdannings- og avansementsordningen, som naturlig vil følge av kompetansereformen.
2 Personell- og befalsordning
innretter en fremtidig befalsordning slik at
den ivaretar alle disse forholdene for alle forsvarsgrenene.
KOL mener at en fremtidig befalsordning
må innrettes slik at vi blir best mulig i stand
til å gjennomføre de oppgavene Forsvaret
er satt til å utføre, samtidig som vi må tilpasse oss utviklingen i øvrige NATO land. Det er
derfor viktig at Forsvaret evner å produsere
kompetente offiserer til de høyere gradsnivåene gjennom krigskole, stabsskole og
høgskole. Videre må vi også innse, som i
samfunnet for øvrig, at Forsvaret har behov
for dyktige spesialister innen alle våpengrener og fagområder. Det er derfor viktig at vi
Selv om Sjøforsvaret og Luftforsvaret anfører
at de klarer seg tilfredsstillende med dagens
ordning, så betyr ikke det at en ny ordning
ikke vil fungere her. Deres løsning på utfordringene har vært å yrkestilsette offiserer på
befalsskolenivå. Problemet med en slik løsning er at dette personellet neppe vil klare
å konkurrere seg til stillinger fra kaptein og
høyere i det nåværende disponeringssystemet. På denne måten skaper Forsvaret seg
et problem med disponering av offiserer på
lavere gradsnivå i årene fremover. Dersom
derimot dette personellet hadde vært spesialistbefal med dertil hørende lønns-, grads-
og avansementssystem ville problemet etter
KOLs syn være løst. Dette innebærer at det
etableres en egen karrierestige for spesialistbefalet parallelt med yrkesoffiserenes.
KOL mener at Stabsskole fortrinnsvis bør gis
etter søknad før fylte 35 år. Annen utdannelse via Forsvarets høgskole gis etter søknad i
takt med Forsvarets behov.
personell som ikke velger yrkesbefalsløpet.
Spesialistbefal vil være personell som har
gjennomgått befalsutdanning og militær
eller sivil fagutdanning.
KOL har grunn til å anta at mye av motstanden mot å etablere en spesialistbefalsordning skyldes usikkerhet om konseptet,
samt at enkelte mener det er en usosial ordning som fremhever et klasseskille mellom
ulike grupper militært ansatte i Forsvaret.
KOL vil understreke at innføring av spesialistbefalsordning vil gjenspeile en yrkesinnretning man har i resten av samfunnet. Eksempelvis: Leger og sykepleier, Byggmester
og snekker, dekksmannskap og skipper etc.
Videre vil KOL fremheve at personellkategoriene som en fremtidig spesialistbefalsordning vil omfatte, i all hovedsak allerede er
synliggjort i dagens befalsstruktur. Dette
gjennom å være yrkestilsatt på befalsskole
(BS-nivå) eller krigsskolenivå (KS-nivå).
Yrkesbefalet skal disponeres etter søknads
– og beordringssystem etter mønster av dagens ordning frem til pensjonsalder.
Tjenestemønsteret for spesialistbefalet påbegynnes ved at man etter en befalsskole
konkurrerer seg til en stilling med mulighet
for tilsetting som spesialistbefal til 35-38 år.
I løpet av de kommende årene bygger man
erfaring, og det gis anledning til å ta nødvendige kurs og etterutdanning. I tiden før
fylte 35 år kan man søke seg til ulike stillinger som spesialistbefal. En gitt del av spesialistbefalsstillingene i Forsvaret må være
av en slik karakter at den som tilsettes blir
funnet skikket til en ”livslang tilsetting” som
spesialistbefal til fylte 60 år. Det må legges
opp til egne kurs- og utdanningsløp for spesialistbefal. Dette kan også innebære høyere
sivil utdanning, se skisse i vedlegg A.
KOL mener at inngangsverdien for offiserssøylen og spesialistsøylen skal være lik, man
kan enten være grenader, matros, sivil eller
menig. Gjennom et bevisst valg søker man
seg til et karriereløp i den sivile søylen, offiserssøylen eller spesialistbefalssøylen, illustrert ved figur under.
KOL mener det bør gis anledning til at offiserer med general- og admiralsgrad kan
fortsette på åremålskontrakt utover pensjonsalder med dispensasjon fra Forsvarsdepartementet.
2.1.1 Avansement
KOL foreslår følgende regler for avansement:
Etter gjennomført grunnleggende
befalsutdanning
sersjant/
kvartermester
Under krigsskoleutdanning
kadettfenrik
Etter gjennomført krigsskole (master- løytnant
utdanning)
Øvrig avansement skal skje i konkurranse på stilling
kaptein/kaptlt
og høyere.
Tilsetting som spesialistbefal skal skje etter
Forsvarets behov i samsvar med tjenestemannslovens bestemmelser og de skal gis
samme pensjonsalder og rettigheter som
yrkesbefalet. De som konkurrerer seg til stilling disponeres og avanserer ut i fra et eget
grads- og avansementssystem og gis betegnelsen spesialistbefal, jf tabell i pkt 2.2.1.
Spesialistbefal som ikke ønsker eller kvalifiserer seg til tilsetting frem til fylte 60 år, må
avslutte sitt tilsettingsforhold ved fylte 35 år,
med en bonus. Dette etter mønster av dagens bonusordning for avdelingsbefal.
Det skal fremdeles være en aldersgrense
med ”tvungen avgang” ved fylte 35-38 år for
spesialistbefal som ikke har konkurrert seg
til stillinger som gir tilsetting til pensjonsalder. På denne måten ivaretas fremdeles
Forsvarets behov for å kunne styre og føre
kontroll med avgang, fast tilsetting, samt
at man understøtter Forsvarets behov for å
redusere gjennomsnittsalderen i Forsvaret.
2.1 Yrkesbefal
2.1.2 Gradssystem
Yrkesbefal skal i fremtiden kun bestå av offiserer som har gjennomgått krigsskole eller
tilsvarende sivil utdanning med tillegg av
militær utdanning.
Yrkesoffisersutdannelsen skal normalt påbegynnes ved at befalet konkurrerer seg til
befals og krigsskole tilsvarende sivil utdanning. Etter graduering fra krigsskole eller
tilsvarende med kvalifiseringskurs, blir man
yrkestilsatt som løytnant med mastergrad.
Yrkesbefalet avanserer innen gradene løytnant – general/admiral (fenrik skal kun brukes som kadettgrad).
2.2 Spesialistbefal
Gjennom å innføre en spesialistbefalsordning vil Norge tilnærme seg det systemet
som nær alle andre NATO land benytter seg
av i dag.
Spesialistbefal skal i fremtiden kun bestå av
KOL forutsetter at spesialistbefal, før fylte 30
år, til enhver tid skal kunne søke om konvertering av sin tilsetting, gjennom opptak
til krigsskole eller kvalifiseringskurs, som gir
krigsskole (master) og rett og plikt til tilsetting som yrkesoffiser. Dersom man konkurrerer seg til slik utdanning vil man ikke lengre være spesialistbefal. Spesialistbefal som
selv har skaffet seg mastergrad av relevans
for Forsvaret, kan søke overgang til yrkesbefalsløpet og eksempelvis gis et kvalifiseringskurs innen fylte 30 år.
13
2.2.1 Gradssystem
KOL foreslår at det etableres et eget gradssystem for spesialistbefal fra sersjant (OR5 – OR 9)
Grad
Hæren
Luftforsvaret
Sjøforsvaret
Lønn Ramme/spenn
OF grader
Lønn Ramme/spenn
OR 1
Menig
Flysoldat
Menig
-
-
-
OR 2
Visekorporal
Vingsoldat
Visekonstabel
-
-
-
OR 3
OR 4
Korporal
Korporal
Konstabel
-
-
-
OR5
Sersjant
Sersjant
Kvartermester
LR 33
-
-
OR 6
Stabssersjant
Stabssersjant
Tilsvarende
LR 34
Fenr og lt
LR 34/36
OR 7
Sersjantmajor
Sersjantmajor
Tilsvarende
LR 35
Kapt/kl
LR 37
OR 8
Seniorsersjant
Seniorsersjant
Tilsvarende
LR 38
Maj/ok
Ltr 48 - 79
OR 9
Sjefssersjant
Sjefssersjant
Tilsvarende
Ltr 52 - 83
Oblt// kk
Ltr 52 - 83
I vedlegg C følger, til orientering, en oversikt over ulike OR grader det svenske forsvaret innførte fra 1 januar 2009.
2.2.2 Avansement
KOL foreslår følgende regler for avansement
for spesialistbefal:
• Etter gjennomført grunnleggende befalsutdanning sersjant/kvartermester (OR 5)
• Avansement til stabssersjant etter 4-5 års
tjeneste som sersjant (OR 6)
• Avansement til sersjantmajor etter 6-10 års
tjeneste som stabssersjant (OR 7)
• Avansement til seniorsersjant etter 6-10års
tjeneste som sersjantmajor (OR 8)
• Avansement til sjefssersjant etter 6-10 års
tjeneste som seniorsersjant (OR 9).
nesten i lys av hvordan Forsvarets fremtid vil
se ut. De siste års teknologiske utvikling har
gjort Forsvarets kampverktøy mye mer komplisert. Dette medfører at det tar lengre tid
å trene mannskaper til et operativt akseptabelt nivå. Dermed blir nyttetiden av mannskapene svært kort i forhold til økt bruk av
vervede.
2.3 Vervet personell
Dette er personell som tegner kontrakt for
et begrenset tidsrom (2x3 år). Dette personellet har gjennom sitt arbeidsforhold opparbeidet seg en meget god kompetanse
som er viktig for Forsvaret. Denne kompetansen går tapt etter endt vervingsperiode
og man må da inngå vervingskontrakt med
tilhørende ny opplæring. Dette er ikke kosteffektivt, eller særlig personellvennlig. Ved
den maksimale vervingsperiodens slutt bør
den vervede få tilbud om befalsutdanning.
Etter endt befalsutdanning velger den enkelte karriereløp enten som yrkesbefal eller
spesialistbefal.
2.4 Sivilt personell
Sivilt personell må gis kurs i grunnleggende
militære ferdigheter dersom de skal kunne
være gripbare til tjeneste i internasjonale
operasjoner.
2.5 Verneplikt
14
KOL mener at vernepliktsloven bør opprettholdes og at det i samsvar med Grunnlovens
§ 109 gjøres en endring slik at verneplikten
blir gjort kjønnsnøytral. KOL mener det er
viktig at man tør diskutere førstegangstje-
2.6 Tilsettingsvilkår
Alt tilsatt personell, yrkesbefal, spesialistbefal
og sivile tilsettes etter Tjenestemannslovens
bestemmelser (Tjml). Dette personellet kan
sies opp etter tjenestemannslovens §§ 9 og
10 og gis avskjed etter § 15. Dette skal avdømmes av Forsvarssjefens tilsettingsråd.
Yrkesbefal tilsatt før 1 januar 2005 kan ikke
sies opp etter Tjml § 10 utover det unntaket
som gjelder for sykdom. Avskjed med hjemmel i Tjml § 15 gjelder for øvrig for alt personell.
3 Disponeringsordning
KOL mener at dagens tilsettings- og disponeringsordning er foreldet, kostnadskrevende og lite fleksibel. Ordningen med
masseutlysning av stillinger gjennom to disponerings- og tilsettingsråd i året hvor man
behandler flere tusen stillinger i sentrale råd
er meget ressurskrevende.
KOL foreslår at det opprettes et ”stillingstorg” hvor stillinger legges ut straks de blir
ledige. En slik ordning er allerede i ferd med
å etablere seg, og ser ut til å fungere meget
tilfredsstillende. Videre at det etableres tilsettings- og disponeringsråd hos generalinspektørene som foretar tilsetting- og disponering av befal hvert kvartal. Det blir da
følgende tilsettingsregimer:
3.1 Yrkes- og spesialistbefal
• Alle gradsnivå for yrkesbefal og spesialistbefal opp til oberstløytnant/-kommandørkaptein/OR 9 kunngjøres og tilsettes av
generalinspektør.
• Oberst/kommandør kunngjøres og tilsettes av Forsvarsstaben.
• Brigader/flaggkommandør tom general/
admiral kunngjøres av Forsvarsstaben og
tilsettes (bestalles) av kongen i statsråd.
KOL erkjenner at store deler av styrkeproduksjonen ikke utelukkende lenger er tillagt
generalinspektør, men også andre av Forsvarssjefens direkte underlagte sjefer. Etter
KOLs mening bør det vurderes om sjef FLO,
sjef INI, sjef FSAN, sjef FAKT (for musikere),
sjef E-tjenesten og generalinspektøren for
Heimevernet bør gis innstillingsmyndighet for personell tilhørende respektive DIFsjefers tjenestefelt. Videre bør personell fra
og med stabsoffisersnivå fortsatt tilsettes og
disponeres i FSJs råd. Dette fordi GIs andel
av denne personellgruppen er relativt sett
mindre enn det totale antall i Forsvaret og
at disponering bør skje etter Forsvarets samlede behov og ikke forsvarsgrenenes særinteresser.
3.2 Fellesstillinger og internasjonale operasjoner
Fellesstillinger og stillinger i internasjonale
operasjoner skal kunngjøres og tilsettes av
Forsvarets personell- og vernepliktssenter
(FVPS). For gradene oberst/kommandør tom
general følges hva som er anført i pkt 3.1.
3.3 Rotasjon
Det hevdes at det er for høy rotasjon på stillinger i Forsvaret. Etter KOLs syn vil innføring
av en spesialistbefalsordning i stor utstrekning dempe rotasjonen for en stor del av
de ansatte. KOL vil imidlertid understreke
viktigheten av at det i karrierestillinger og
kvalifiserings-stillinger for yrkesbefalet må
være en viss rotasjon for at yrkesbefalet
skal kvalifisere seg til stillinger på de høyere
gradsnivå. Videre må man heller ikke glemme at jobbskifte er et godt incentiv for økte
utfordringer, variasjon i arbeidsoppgaver og
jobbtilfredshet. Forsvaret bør derfor forvente å ha noe høyere rotasjon enn det som er
gjennomsnittet i andre deler av staten.
søker. Til tider kan dette fungere godt, men
det gir også et resultat styrt av tilfeldighet
heller enn en plan. Forsvaret bør forsterke
styringen av kompetansebyggingen både
på overordnet og individuelt nivå.
På individnivå vil man kunne oppnå større
grad av selvrealisering og dermed større arbeidstilfredshet, mens organisasjonen målrettet produserer nødvendig kompetanse i
forhold til oppgaveløsning og krav, og bruker denne til beste for bade arbeidstager
og –arbeidsgiver. Virkemidlene må tilpasses
slik at de oppleves som belønnende og givende, samtidig som de ivaretar en målsetning om best mulig kombinasjon av person,
kompetanse og funksjon.
3.4 Karriereplaner
KOL mener det er viktig at det utarbeides
karriereplaner for alle personellkategorier i
Forsvaret. Karriereplanene skal stille krav til
erfaring og utdanning for å bekle stillinger
på ulike nivåer innen ulike fagfelt, herunder
sjefs- og lederstillinger.
3.6 Internasjonale operasjoner
KOL mener at alt personell som er tilsatt i
Forsvaret under visse vilkår, jfr Forsvarspersonelloven § 11, jf lov 23 juni 200 nr 56 om
helsemessig og sosial beredskap § 4-1.pkt 4
skal kunne beordres til internasjonale operasjoner.
3.5 Strategisk kompetansestyring
Forsvaret preges av stort kompetansebehov
og stor kompetanseproduksjon. KOL mener det er viktig at det utarbeides systemer
for styring av bruken av kompetanse, med
tilhørende kompetanseutviklingsmål for
alle personellkategorier i Forsvaret. En helt
nødvendig innføring av et nytt, helhetlig
HRM-system vil muliggjøre en større grad
av kompetansestyring enn det som oppnås
med dagens ordninger. En Forsvarskarriere
er preget av en kombinasjon av tjeneste og
utdanning, noe som bidrar sterkt til den store realkompetansen personellet besitter. Det
er imidlertid en mindre grad av overordnet
styring i retning av kompetansebyggingen
enn ønskelig i forhold til Forsvarets behov,
og en lite synlig styring av bruken av opparbeidet kompetanse i forbindelse med villighetsavgivelse eller søknad til stillinger. Dette
overlater mye av behovsvurderingen til personellet selv i forhold til hvilke stillinger de
3.7 Særaldersgrenser
Lov om aldersgrenser for offentlige tjenestemenn m.fl av 21 desember 1956 nr 1 danner
grunnlaget for særaldersgrenser i offentlig
sektor. For alt militært personell i Forsvaret
(yrkesbefal) er aldersgrensen 60 år, fastsatt i
lov av 2 juli 2004 nr 59 om personell i Forsvaret.
KOL mener det er viktig at særaldersgrensen for yrkesbefal opprettholdes. Debatten
må ikke dreie seg om særaldersgrenser og
likhetsprinsipp, men om hvorfor og om det i
det hele tatt det er nødvendig å ha en særaldersgrense for yrkesbefalet.
Innføring av særaldersgrense for yrkesbefal
er bl.a begrunnet i krav om spesielle fysiske
og psykiske egenskaper for å kunne utføre
arbeidet på en sikker måte. Fysisk skikkethet
er et sentralt argument for særaldersgrensen
i Forsvaret.
Dette gjelder spesielt personell som tjenes-
tegjør i operative strukturer og ikke minst
befal som deployeres til internasjonale operasjoner. Et viktig argument for å opprettholde særaldersgrense for yrkesbefal er at befalet skal være gripbare i hele sin yrkesaktive
karriere. Arbeidets art, risiko og belastning,
herunder hyppige beordringer og flyttinger, gjør en spesiell aldersgrense påkrevd for
denne yrkesgruppen. Dette forsterkes ved et
endret operasjons- og tjenestemønster med
hyppige deployeringer til internasjonale
operasjoner og til NATO-beredskap som en
del av tjenesten i Norge.
En endring eller opphevelse av særaldersgrensen, som tilfører flere årganger militært
personell, vil kunne få konsekvenser for produksjon av yngre befal, og påvirke Forsvarets
operative evne.
Et annet viktig forhold er at Forsvaret har begrensede muligheter til å skaffe alternative
arbeidsoppgaver til befal med høy grad og
alder som har viet en hel karriere. Muligheten for å flytte befal med høy grad ut av det
militære hierarkiet og over i rene fagstillinger, f.eks prosjekter, utredningsarbeid eller
mentorstillinger vil være svært begrenset.
Videre ser KOL det nesten som utenkelig
med innplassering i andre statsetater. Dette
som følge av at man da bør innplasseres i
stillinger på noenlunde samme nivå, både
med hensyn til utdanning, kompetanse og
ikke minst avlønning. Man vil også komme i
konflikt med krav til stillingsutlysning og tilsetting i konkurranse med andre søkere. KOL
mener særaldersgrensen for yrkesbefal bør
opprettholdes og også gjøres gjeldende for
spesialistbefalet.
4 Utdannning
4.1 Militært personell
Forsvaret mangler i dag en utdanningsordning og et karrieremønster som blant annet sikrer tilstrekkelig kompetanse og kontinuitet i stillinger på lavere nivå. Forsvarets
kompetansebehov preges i større grad av
innføring av høyteknologisk materiell og
mer komplekse og krevende operasjoner i
inn- og utland.
For å øke operativiteten ved Forsvarets avdelinger, og ikke minst for å bidra til å bedre
sikkerheten under øvelser og operasjoner,
mener KOL det er helt nødvendig å øke
kompetansen hos lavere befal - spesialistbefalet.
15
Utdanningsordningen i Forsvaret må tilpasses dagens kompetansebehov på alle nivå
og for alle yrkeskategorier. Det er avgjørende at Forsvaret tilpasser utdanningskravene
i forhold til ønsket kompetansenivå og bemanningsstruktur. Etter det KOL erfarer har
Forsvarsdepartementet allerede identifisert
et behov for offiserer med høyere utdanning
på mange nivå i Forsvarsstrukturen.
Ved dagens utdanningssystem uteksamineres man fra krigsskole etter 5 års utdanning
etter videregående skole. Det man da bør
stille seg spørsmål om er hva, og hvilket
utdanningsnivå man sitter igjen med etter
så vidt lang skolegang og ikke minst om
kostnadene man har investert i denne utdanningen står i forhold til det utdanningsnivået man oppnår. Et annet aspekt er om
man ikke i større grad bør vurdere å rekruttere personell som har bachelor fra sivil skole
som opptakskriterium på krigsskole. Ved
f.eks Sandhurst Military Academy i England
rekrutteres personell med bachellor og gis
42 ukers intensivopplæring i militære fag og
deretter sendes for videre trening og utdanning ved avdeling. Dette blant annet under
oppsyn og opplæring med bistand fra deres
spesialistbefal. En slik ordning er etter KOLs
syn meget kostnadseffektiv i forhold til dagens ordning i det norske Forsvaret, og minner mye om vårt eget system med å gi krigsskolenes kvalifiseringskurs til offiserer med
sivil bachelor.
KOL mener det er avgjørende for anerkjennelse av Forsvarets eget utdanningssystem
at vi evner å heve nivået på utdanningsinstitusjonene våre, og således på våre egne
offiserer, på en slik måte at det samsvarer
med forventningene fra samfunnet rundt
oss. KOL har grunnlag for å hevde at det er
mange dyktige offiserer som slutter i Forsvaret fordi de ikke oppnår samme utdanningsnivå og ”sosiale status” som sine sivile venner
ved andre utdanningsinstitusjoner.
16
Det har i alle år vært forbundet med status å
ha gjennomført en militær krigsskole, men
dette er i ferd med å endre seg – KOL mener
derfor man må tilrettelegge for at kadettene
uteksamineres på masternivå. Eksempelvis
med en master i militært lederskap, logisikk/økonomi/forvaltning/ingeniørfag etc.
Fagplanene fra befalsskole og krigsskole
må bygge på hverandre og skape en helhet
som til sammen gir et masternivå innen et
relevant område.
KOL vil understreke at masternivå som et
resultat av krigsskoleutdanning ikke må forveksles med at militær stabsskole bør gis på
et tidligere tidspunkt i karrieren.
I dag er det stabsskole som danner grunnlag for masternivået i Forsvaret, og det er her
KOL mener at Forsvaret må tenke nytt. Dette
for å bevare opparbeidet kompetanse, samt
for å sørge for at Forsvaret har personell med
tilstrekkelig dybdekompetanse til å kunne
kalle seg en ”kompetansebedrift”.
Stabsskole og Forsvarets høgskole, som fellesoperativ utdanning, bør etter KOLs syn
videreføres som i dag og det skal være mulig å kvalifisere seg til en phd grad innenfor
forsvarsspesifikke områder.
4.2 Sivilt personell
Ved ansettelse av sivilt personell angis det i
stillingsannonse hvilken utdanning man etterspør. Da vil man søke stilling alt etter hvilken utdanning man besitter. Det vil derfor
etter KOLs syn ikke ikke like stor grad være
nødvendig å tilrettelegge for å gi høyre sivil utdanning for sivilt personell i Forsvaret,
på samme måte som for offiserer. Dette da
disse presumptivt allerede har ønsket utdanningsnivå ved ansettelse. Sivilt tilsatte må gis
anledning til å søke Stabsskole og Forsvarets
høgskole. I tillegg må det gis kompetansegivende forsvarsspesifikke kurs.
5 Rekruttering
KOL mener det er særdeles viktig at Forsvaret gjør seg konkurransedyktig i det fremtidige arbeidsmarkedet, slik at vi evner å
rekruttere, utvikle, lønne og anvende riktig
personell med rett kompetanse.
Forsvaret skiller seg fra store deler av samfunnet ved at befal har en vertikal rekrutteringsstruktur. Fordi Forsvarets oppgaver i
siste instans er krig, og det ville være utenkelig i et demokratisk samfunn å akseptere
konkurrerende organisasjoner til Forsvaret,
vil det kun være Forsvaret som kan utdanne
og trene det personellet som skal utføre de
militærspesifikke oppgavene.
To av forsvarsgrenene har tradisjonelt vært
inndelt i tre bransjer – operativ, forvaltning
og teknisk – og personellet er utdannet i fag
innen bransjen. I Hæren finnes i praksis ikke
denne tredelingen.
Det må utarbeides hensiktsmessige løsninger for å rekruttere kvinner til befalsyrket.
For å få dette til vil det være nødvendig med
tilpasninger. Det tenkes her særlig på at
kvinner i svært liten grad avtjener frivillig førstegangstjeneste og således ikke kan rekrutteres fra førstegangstjeneste til befalsutdanning. Forholdene må således legges til rette
slik at kvinner fortsatt må kunne rekrutteres
direkte fra videregående skole.
Samtidig må opptakskravene være av en slik
art at kvinner ikke stiller dårligere enn menn
ift fremtidige søknader om opptak til skoler
og kurs, nye stillinger etc.
6 Familiepolitikk
KOL mener at det må etableres fleksible
ordninger som styrker den ansatte og familiens rettigheter under tjeneste, nasjonalt og
internasjonalt. Det skal ikke være nødvendig
å bryte forbindelse til slekt og venner fordi
man tjenestegjør i Forsvaret. Det ligger en
særlig utfordring der begge parter i et forhold er ansatte i Forsvaret, eller der den ansatte er enslig eller eneforsørger. KOL mener:
• At det i familiepolitikken settes fokus på
mangfold, aksept og likeverd, og at det tas
hensyn til det absolutte likestillingskravet
mht kjønn, livssyn, etnisitet, seksuell orientering og minoritetstilhørighet.
• At Forsvaret tilrettelegger disponeringssystemet og avtaleverket for offisers- og
tokarriere familien både nasjonalt og internasjonalt.
• At
det utarbeides retningsliner som sikrer
par der begge har Forsvaret som arbeidsgiver.
• At det utvikles en livsfaseorientert personellpolitikk med fleksible virkemidler relatert til pendling, barn, utdanning, pensjon
intops, redusert stillingsbrøk mv.
• Å skape trygghet for den ansatte og deres
familie.
• Å bedre vilkår for enslige, enslige forsørgere og ”skillsmissefamilien”.
• Å videreutvikle sosiale vernebestemmelser
og rettigheter.
• Å beholde fellesoperativ utdanning ved
stabsskolen/høgskolen.
KOL er av den oppfatning av at dagens regelverk i for stor grad stimulerer til flytting
(man flytter etter lommeboka). Det gis lite
rom for valgfrihet sett ut fra et økonomisk
perspektiv. Den ansatte og dennes familie må selv vurdere og beslutte om det er
hensiktsmessig å flytte eller pendle. Det må
derfor etableres ordninger hvor dette blir
økonomisk mulig uavhengig av hva familien
velger.
ikke alle parter fullt ut deler KOLs oppfatning
av hvor lønnsdannelsen best skjer. KOL mener at personell i forsvarssektoren skal sikres
forutsigbarhet og stabilitet i inntektsutviklingen. Blant annet bør resultatoppnåelse,
også over tid, tillegges større vekt, samtidig
som den aktivitetsbaserte kompensasjonen
ikke skal utgjøre hoveddelen av den totale
inntekten.
I vedlegg B følger en plansje fra Lønnsprosjektet som viser forhold mellom faktisk Alønn og brutto utbetalt lønn- og tillegg for
de ulike gradsnivåene. Som det fremgår av
plansjen er det liten differanse i total inntekt
fra gradene sersjant – general.
KOL er av den klare oppfatning at utdanning bør lønne seg. Det bør derfor utvikles
en ordning som gir høyere lønn etter fullført
kompetansegivende utdanning.
Sikringsregelen i Lønnsregulativets fellesbestemmelser § 5 B, hvor det er anført at;
ved tilsetting innplasseres arbeidstager med
høyere utdanning i ltr 47 og gis tilsvarende
fiktiv tjenesteansiennitet må etter KOLs syn
også gjelde for kadetter uteksaminert fra
krigsskole (master) utdanning.
8 Forskning og utvikling
7 Lønn- og incentiver
Forsvaret må bedre sin evne til å styre opptak til utdanning og tjeneste ut i fra et langsiktig helhetsperspektiv basert på gode
verktøy for personellforvaltning. I denne
sammenhengen bør man i større grad både
iverksette og benytte resultatene etter gjennomført forskning på egen etat.
KOL mener at det er viktig at det etableres
et konkurransedyktig lønns- og incentivsystem, som sikrer at Forsvaret fremstår som en
attraktiv arbeidsgiver som evner å rekruttere, beholde og videreutvikle personellet.
Lønnssystemet skal og må være et målrettet
personellpolitisk virkemiddel for å oppnå resultater, og ikke kun et redskap for gjennomføring av en politisk villet fordelingspolitikk i
én sektor. Lønn er arbeidsgivers kompensasjon for utført arbeid.
KOL mener derfor at lønnsdannelsen best
skjer på det nivået arbeidet blir utført. KOL
innser likevel samfunnets behov for overordnet styring av lønnsdannelsen i offentlig sektor, og erkjenner samtidig at partsmangfoldet i de statlige lønnsoppgjør innebærer at
Etter KOLs syn er kunnskapen om effekten
og verdien av iverksatte tiltak innen eksempelvis styring av personell og kompetanse,
rekrutteringstiltak mv svært mangelfull.
Dette gir forsvarets ledelse for få og for svake
styringsparametere til å kunne ansette de
riktige menneskene, eller til å kunne forvalte
sine ansatte på et strategisk tilfredsstillende
nivå.
9 Anbefalinger
KOL mener at omstruktureringen av Forsvaret fra et mobiliseringsforsvar til et topp
moderne innsatsforsvar krever endringer i
personellordning, befalsordning og utdanningsordning, samt en rekke andre understøttende forhold som lønn- og incentiver.
Det er viktig for KOL at man ser alle disse
forholdene i sammenheng, slik at de ordningene man kommer frem til gir de mest
optimale ordningene for Forsvaret og de
ansatte. Ordningene må være fleksible slik at
man slipper å gå til Stortinget for endringer
dersom operasjonsmønstrene endrer seg:
KOL anbefaler følgende:
• at Forsvaret og politikerne tar en prinsippdebatt om hvorvidt det skal innføres en
spesialistbefalsordning med eget lønnsog gradssystem som KOL anbefaler.
• at krigsskolene faglig legges under Forsvarets høgskole som fakulteter og at krigsskolene utarbeider undervisningsplaner
som gjør at KS- utdanningen blir godkjent
av NOKUT som master.
• at særaldersgrensene for yrkesoffiserer
opprettholdes.
• at alt tilsatt personell i Forsvaret underlegges beordringsplikt til internasjonale. operasjoner
• at det etableres en fleksibel utlysnings, tilsettings- og disponeringsordning.
• at det blir utarbeidet karriereplaner for alle
bransjer og fagfelt.
• at det utarbeides en enhetlig famile, lønnsog personalpolitikk.
• at det etableres en kjønnsnøytral verneplikt.
• at Forsvaret gjennomfører mer forskning
på egen etat slik at ledelsen utrustes med
tilfredsstillende styringsparametere, baser
på empiri, for å kunne operere på et målrettet strategisk nivå.
KOL forutsetter at tjenestemannsorganisasjonene i Forsvaret blir involvert ifm det videre arbeidet med å utmeisle befalsordning,
avansementsordning, utdanningsordning
og lønns- og incentiver for det fremtidige
Forsvaret.
KOL – akademikerne i Forsvaret, Oslo, den 27 mai
2013.
17
Cresco Unique
Fordi det går litt opp og ned
Du vet selv hvor fort det kan svinge – fra perioder med romslig økonomi til trange regningsmåneder hvor du må strekke lommeboka i alle retninger. Med Cresco Unique kan du jevne
ut svingningene med lån og sparing på samme smarte konto – til svært gode vilkår.
Sommerferie
Julegaver
Bilreparasjon
Forsikringer
Veiavgift
JANUAR
FEBRUAR
MARS
APRIL
MAI
JUNI
JULI
AUGUST
DESEMBER
Smarte fordeler for medlemmer i KOL:
*
H K Reklamebyrå
2,8 % sparerente fra første krone
Ingen begrensninger i antall uttak
Gebyrfrie varekjøp i hele verden
Gebyrfri betaling av regninger i nettbanken
Inntil 75 000 kroner i kreditt
”Halv” kredittrente sammenlignet med ordinære kredittkort
Fleksibel tilbakebetaling
Alltid. Fleksibilitet.
Bestill nå og les mer på www.cresco.no/unique
Nom. kredittrente:10,65 %. Eff. rente: 19,3 % 15.000,- o/12 mnd. totalt 16.481. Cresco Unique – et produkt fra DNB Bank ASA. Kundeservice tlf. 815 22 040
MELD DEG INN I KOL
Klipp ut hele siden - fyll ut - postlegg.
(evt. fax 23 09 56 72 - scann og send e-post til [email protected])
KOL har mye å tilby
Først og fremst
- alltid rask og pålitelig medlemsassistanse – prøv oss!
- en organisasjon som tør å tenke nytt
NAVN:
ADRESSE:
POSTNR./STED:
FØDSELSDATO/ÅR:
- kort avstand mellom medlemmet og sekretariatet
PRIVAT E-POST:
- konsekvent fokus på yrkesoffiseren og de med
langtidsutdanning
Arb.sted/avdeling:
Men også
UTDANNELSE:
KS
VOU
MASTER
ANNET
YRKES.
SIVIL
ANNET:
NOF
ANNET:
- forsikringsavtale med Gjensidige - gjelder også i utlandet
PERS.KATEGORI:
- bankavtale med DNB
NÅVÆRENDE MEDL. AV:
- juridisk bistand hos Kulblik og Sagen Eriksen DA
BFO
UTMELDING GJØRES AV:
Svarsending 0368
0090 OSLO
KOL
MEG
MELDING TIL KOL:
KOL
SKOLE:
AVD.BEF.
- flere gunstige medlemsavtaler – www.kol.no
Ta kontakt med sekretariatet for informasjon og
kontakt opp mot våre samarbeidspartnere.
TLF:
DATO/UNDERSKRIFT:
Krigsskoleutdannende offiserers landsforening
–akademikerne i Forsvaret
nytenkende – analytisk – beslutningsdyktig
Løkkeveien 7
0253 Oslo
tlf: 23 09 56 88
fax: 23 09 56 72
epost militær: kol kontakt
epost sivil: [email protected]
www.kol.no
www.kol.no