Transcript Garanterer én milliard for sine kunder

Garanterer
én milliard
for sine
kunder
Konsulentselskapet Karabin garanterer at det i løpet av
2015 skal ha spart inn en milliard kroner for sine kunder
gjennom effektiviseringstiltak og prosessforbedringer.
Innsparingen skal dokumenteres og gjenfinnes i bedriftenes regnskaper. TEKST/FOTO: OTTO vOn MünchOw
Karabin er et forholdsvis ungt og frittstående konsulentselskap med hovedkontor i
Bergen. Kanskje med spesiell vekt på det å
være frittstående. Uavhengighet er nemlig
en essensiell del av selskapet profil.
Eksempel på
besparelse
En analyse av kundesaksbehandlingen i en
kundeserviceavdeling i et norsk industrikonsern fokuserte på ledetider, kvalitetskostnader og hvilke aktiviteter som faktisk skapte
verdi for kunden.
På basis av en felles forståelse for feil
og problemer i saksbehandlingsprosessen,
kjørte Karabin en workshop der de ansatte
selv bestemte tiltak for å redusere feil og
ventetider. I ukene etter workshopen klarte
de ansatte å redusere saksbehandlingstiden med 80 prosent, samtidig som de nær
doblet produksjonen.
– For de ansatte innebærer den nye hverdagen bedre forutsigbarhet og færre uløste
saker hengende over medarbeiderne. Den
økonomiske effekten er primært relatert til
redusert behov for overtid og vikarbruk, sier
Hallgeir Skøien Varsi i Karabin.
28 økonomisk rapport 2/2012
– Vi vil at våre kunder skal være sikre på at
vi ikke selger inn for eksempel datatjenester
og -systemer bare fordi vi har avtale med den
eller den dataleverandøren, sier viseadministrerende direktør Hallgeir Skøien Varsi i
Karabin.
– Det er lett å kaste seg på IT. Det er konkret mens prosesser er abstrakt. Men i Karabin gjennomfører vi 70-80 prosent av forbedringene uten IT.
Det bergensbaserte konsulentselskapet
leverer tjenester innenfor prosessforbedring,
det vil si at konsulentselskapet går inn i en
bedrift, analyserer virksomhetens arbeidsprosesser og utvikler en strategi i samarbeid
med ledelse og ansatte for å effektivisere driften ved bedriften.
– I en servicebedrift kan et sted mellom 5 og
30 prosent av omsetningen gå med til å utbedre eller ta seg av dårlig kvalitet ved utførte
tjenester. Det koster ganske enkelt penger å
ikke holde kvalitet, påpeker Skøien Varsi.
Dokumentert innsparing. Som et sentralt element i Karabins tjenester inngår
dokumentasjon av innsparingene ved prosessforbedringer. Det er ikke nok å foreslå
forbedringer av driften, Karabin ønsker å
synliggjøre resultatene på både topp- og
bunnlinjen.
I så måte har Karabin satt seg et hårete
mål. Selskapet har gått ut med en garanti om
at det i løpet av 2015 skal det ha dokumentert
innsparinger på én milliard kroner for sine
kunder. For inneværende år er målet 300 millioner, mens fjoråret ga rundt 200 millioner i
såkalte grønne tall. Dette er forbedringer som
skal synes på likviditeten, i resultatregnskapet eller i balansen.
Karabin har utviklet et eget system for
å kategorisere dokumentasjonen av prosessforbedringene. Grønne tall betyr at alt
stemmer, at tallene som er hentet ut som følge
av prosessforbedringene, er verifiserbare.
Røde tall forteller at Karabin ikke klarer å
dokumentere målbare effekter. Kategorien
gul betyr at det er mulig å estimere målbare
effekter, men at kunden er for usikker til at
Karabin vil signere på at effekten er tatt ut.
– Da vi startet opp, gikk vi inn med tung
kompetanse på prosessutvikling. Men
etter hvert så vi at vi trengte å styrke oss på
MILLIARDGJENGEN: F.h.:
Adm. direktør Ole Øyen, viseadm.
direktør Hallgeir Skøien Varsi,
konsulent Kristin Bjørnstad og
ledende konsulent Svanhild
Kverme i konsulentselskapet
Karabin skal sammen med sine
kolleger spare inn én milliard
for sine kunder i effektiviseringsgevinst i løpet av 2015.
målstyring og dokumentasjon. Vi fikk bra tilbakemeldinger på de myke verdiene, men å få
synliggjort disse resultatene ble etter hvert
en nødvendighet, forteller administrerende
direktør Ole Øyen.
Vekst. I dag er dokumentasjon av prosessforbedringene helt klart et av suksesskriteriene for konsulentselskapet som har vokst
jevnt og trutt siden oppstart. Karabin ble
etablert i Bergen i 2004, og har vokst til å bli
et av landets største rendyrkede konsulentselskap innen operasjonell forbedring. Det
har nå 40 ansatte og kontorer i Bergen, Oslo
og Stavanger. I løpet av 2012 regner selskapet
med å ansette ytterligere 21 personer.
Målet for 2012 er et resultat på 12 millioner
kroner, og omsetningen forventes å ligge på
70 millioner kroner.
– Bransjen har endret seg voldsomt i løpet
«Vi ble sett på som en Toyota Prius, mens våre
konkurrenter ble sammenlignet med Mercedes
E-serie»
Ole Øyen
av de siste fem årene. Før kunne vi få en
bestilling fra en kunde som ønsket å få hjelp
med å effektivisere en spesifikk prosess, sier
Svanhild Kverme, som er ledende konsulent
i Karabin.
– I dag er bestillingene langt mer kompliserte. En kunde spør gjerne om vi kan hjelpe
med å redusere utgiftene med 10 millioner
kroner. Da må vi jobbe med hele spekteret, fra
idé til oppnådd effekt, skyter Skøien Varsi inn.
Kverme understreker at dette er prosesser som tar tid og som krever kontinuitet.
Det kan være mye motstand særlig i de
innledende fasene. Omstillingsprosesser er
krevende, ikke minst for ansatte. De skal
jobbe som før, samtidig som de skal endre
prosessene.
– Endringer er smertefulle. Men vi ønsker
å få de ansatte med i prosessen. Når de først
selv ser mulighetene, blir de ivrige etter å
komme i gang med forbedringene.
Workshop. Ole Øyen peker på at det er
veldig enkelt på et styremøte å
bestemme seg for å spare 12-15
millioner kroner. Men på et eller
økonomisk rapport 2/2012 29
annet tidspunkt må noen konkret gå inn og
se på hva som er mulig. Det kan for eksempel være å redusere vikarbruken og/eller å
øke produksjonsvolumet. Et annet typisk
eksempel fra bransjene Karabin opererer
i, er at bedrifter ikke får økt bemanning,
samtidig som de trenger å ekspandere.
– Det er samme problemstilling, men med
en annen inngang, sier Øyen.
I prosessen med å effektivisere driften til
en virksomhet, er Karabin mest opptatt av å
få implementert faktiske endringer.
– Vi sitter ikke bare her og lager analyser,
understreker Svanhild Kverme. Karabin har
en workshop-tilnærming til prosessen. Prosessen starter med å definere hva som skal
oppnås og hvorfor. Dette gjøres sammen med
ledelsen og alle fagfolk som er med arbeidsprosessene.
– Penger er tall på et styremøte, og vår jobb
er å gjøre dem håndterbare. Vi kan ikke bare
ta en finansiell tilnærming. Derfor må vi
starte på bunnen og kjøre prosessen nedenfra
og opp, sier Ole Øyen.
Kverme utdyper at dersom ikke alle skjønner hele prosessen og innser at det er nødvendig med tillitt mellom alle ledd i prosessen,
resulterer det i en ekstra kontrolldel som er
både bortkastet og kostbar. Prosessene må
sikre at alle stoler på hverandre.
Kunden i fokus. – Vi bruker mye tid på at
alle skal være enige om målene. Det er viktig i
forhold til å skape glød for effektivisering. Det
er også nødvendig å bruke mye tid på den analytiske delen. Vi baserer all endringer på faktabaserte beslutninger. Det gjør endringsprosessene
veldig effektive og gir raskere beslutninger.
Kverme legger til at når de ansatte er med på
en omforent prosess, ser hun ofte at de setter
høyere mål og krav enn ledelsen. Når alle er
enige om hvordan det faktisk er, da går prosessene mye raskere.
– Hvis ikke alle er enige om faktaene, blir det
en umulig prosess.
– Folk tror gjerne at vi skal effektivisere
ansatte. Men det gjør vi aldri. Vi ser bare hvordan dette produktet flyter rundt i bedriften. Vi
ser hvor lang tid det tar, eller hvorfor noe ikke
flyter effektivt nok, utdyper Kristin Bjørnstad. Hun er konsulent i Karabin og legger til
at ansatte lærer at de må få produktet til å flyte
fint gjennom prosessen.
– Vi setter fokus på hvem som er kunde,
hvem de ansatte egentlig jobber for. Hvis en
bedrift ikke klarer å skape en fellesskapsfølelse, får en ikke til effektiviseringen.
Når først målet er blitt definert, satser
Karabin på å få implementert endringene
ARBEIDSFLYT:
Seniorkonsulent Kjersti
Årnes i Karabin er i ferd
med å kartlegge arbeidsflyten hos en kunde.
Jordnær og
praktisk
KARTLEGGING: Svanhild Kverme leder en
fysisk kartlegging av prosessflyten (walk the floor).
LEDETIDER: Vegard Sjursen, som diskuterer
ledetider i prosessen med en av prosessens rolleinnehavere.
så raskt som mulig. Typisk kjøres en intens
workshop over tre til fem dager. Deretter går
det tre til seks måneder der det planlegges
hva som må gjøres. Selve implementeringen
går altså raskt.
– Når folk er ferdig med workshopen, ser
vi ofte at ansatte løper ut for å iverksette endringene selv. Det er nesten litt magisk. De
ansatte finner selv løsninger, sier Hallgeir
Skøien Varsi. n
«Det er nesten litt magisk. De ansatte finner
selv løsninger»
Hallgeir Skøien Varsi
30 økonomisk rapport 2/2012
Karabin henvender seg i hovedsak mot tre
bransjer. Olje og gass er et stort marked for
konsulentselskapet, som har både Statoil,
Odfjell Drilling og Aibel som kunder. Karabin
jobber også overfor telekom- og kraftmarkedet. Den siste sektoren er samferdsel, transport og logistikk, der Karabin blant annet
jobber mot Jernbaneverket. I tillegg til disse
tre sektorene, satser Karabin på å komme
seg inn i bank og finans, der selskapet blant
annet har jobbet med Finansportalen.
– Det vi driver med, er å skape resultater.
En av årsakene til vår suksess, er at vi gjør
prosessene i rett rekkefølge. Det er slik vi klarer å få realisert gevinstene, sier administrerende direktør Ole Øyen i Karabin.
– For en tid tilbake gjorde vi en undersøkelse.
Der gikk det frem at kundene våre oppfatter
oss som jordnære og praktiske. Vi ble sett på
som en Toyota Prius, mens våre konkurrenter
ble sammenlignet med Mercedes E-serie.
Omsetning
Resultat 2010: 29,5 millioner kroner.
Prognose 2011: 49,5 millioner kroner
(økning 67 %).
Budsjett 2012: 70 millioner kroner
(økning 42 %).
Driftsresultat
Resultat 2010: 3,6 millioner kroner.
Prognose 2011: 7,7 millioner kroner
(økning 117 %).
Budsjett 2012: 12 millioner kroner
(økning 55 %).
Margin
Resultat 2010: 12,2 %.
Prognose 2011: 15,8 % (økning 29 %).
Budsjett 2012: 17,2 % (økning 9 %).