Transcript VERDSATTE KVINNER - Nordnorsk Lederutvikling

NettNå
Et nettverksmagasin
fra Nordnorsk
Lederutvikling
01 / 2012
VERDSATTE
KVINNER
Kvinnelige ledere er på kraftig fremmarsj i det
offentlige, og ikke minst i politikken. Samtidig er
virkemidlene i likestillingskampen i ferd med å
reorienteres. Kvinner blir ikke lenger målt mot
menn, men verdsettes for at de er kvinner.
SIDE 4-13
PORTRETTET
REPORTASJE
REPORTASJE
NETTVERK
Erna Solberg
om lederutvikling
Kardes
lange
karriere
Internasjonal
arbeidshverdag
Lærte av
blikket
utenfra
SIDE 14-19
SIDE 20-25
SIDE 28-35
SIDE 54-55
2 leder / innhold
FØKK THE JÅSS!
Joypower, vinnerkultur, prestasjonskultur og
TALENTLEDELSE! Det vil ingen ende ta – innen­
for utvikling og forbedring av mennesker – unge
som gamle – er antallet BUZZZWORDS kvalmende
høyt. Man skal være best, stå øverst, vinne over
andre, vinne over seg selv. Alt er mulig bare du…
Akkurat nå er det TALENTLEDELSE som må vies
oppmerksomhet. I media generelt, innenfor HR,
ledelseslitteratur, i samfunnsdebatten dundrer
budskapet mot oss: Vi må finne dem, legge til rette
for dem, dyrke dem og ikke minst tilpasse oss dem –
TALENTENE! Begrunnelsene kan i hovedtrekk deles
inn i tre. For det første vil talentene visne dersom
de ikke «blir stimulert». Bedriften vil tape dersom
den ikke får fatt i «de beste hodene», og samfunnet
vil forvitre dersom vi ikke legger til rette for disse
utvalgte. Tradisjonelt har talentbegrepet vært
brukt innenfor idrett, kunst og kultur. Om de få
som på sitt område viser evner utover det vanlige.
Begrepet injiseres i tenkemåten og språket i
resten av samfunnslivet – politikertalent, leder­
talent, musikkvirtuos, idrettsfenomen, markeds­
føringsgeni, datanerd og… Begrepet vinner og
guru blir brukt i alle slags sammenhenger. Hver
kveld på TV kan vi være vitne til konkurranser og
utstemming innenfor alle livets øvelser. Terningkas­
tene slenges etter oss. Folk måles og veies, de fleste
kastes ut − en står igjen. Hyllesten av talentet og
vinneren er voldsom. Forakten for taperen likeså.
Klistrelappen talent får man gjerne i alderen 8 år til
20 år – alt avhengig av øvelse. Måleparametrene
er ofte tvilsomme og kortsiktige. Som elev i skolen
blir du målt på evnen til å reprodusere gammel
kunnskap, som aktør i arbeidslivet er det ultimate
parameteret raske penger. I politikk og kulturliv
er det synlighet i media som gjelder. I idretten er
det mål, fart og lengde. Dette er ufarlig i lek og
underholdning. Det blir veldig ugreit overført til
arbeidsliv og samfunnsliv. For meg er det uforståe­
lig at man i Osloskolen lager matteklasser for de
flinkeste, eller at man lager «raskere løp»
for at de med spesielle evner skal kunne
bli ferdige med videregående «fort,
fort, fort». Det er ille at elever med
middels skoleprestasjoner i 8.
klasse blir klassifisert som
evig middelmådige. Det
er noe umenneske­
lig og uverdig over
idrettens utvelgel­
se av, og tilrette­
legging for de
beste allerede
i 10-årsalde­
ren. Ulike
Nettverksmagasin fra nnl
vel motiverte krefter danser rundt gullkalven.
Marginale, ofte ubetydelige forskjeller blåses
opp og markedsføres med brask og bram. Det
må være lov til å stille spørsmål ved en måleog evalueringskultur som medfører at desimale
forskjeller på svært avgrensede temaer gis stor
oppmerksomhet og betydning.
«Les leksene barn, det er stor konkurranse i
verden i dag, du må lese på spreng! Hvis verden
skal bedre sin handelsbalanse må din karakterbok
ha mange poeng» skrev en ironisk André Bjerke
for lenge siden i diktet «Det haster».
Det kan være verdt å minne om følgende ord fra
Stortingets talerstol i 1934 da man framla et nytt
lovforslag om sterilisering av degenererte mennes­
ker med følgende velformulerte begrunnelse: «Det
gjelder derfor mer en noensinne at den avlsdyktige
stamme ved rasehygiene blir gjort så kraftig som
mulig. På den ene side går våre bestrebelser ut
på å sikre en kraftfull og ydende stamme. På den
annen side å befri den for snyltedyr og ukrutt. Bare
ugresset koster landet millioner av kroner i året.»
Loven ble vedtatt. Mot en eneste stemme. Det
var tidens trend i Europa, og loven var gjeldende
til 1977. Historien er full av dårlige eksempler på
hva overdreven klassifisering av mennesker fører
med seg. Det tar fram det verste i oss.
Hva er det talentene så absolutt må utsettes for
slik at de ikke visner og blir umotiverte middelhavs­
farere? De blir etter sigende bedre av følgende:
spesiell tilrettelegging og oppmerksomhet, bedre
arbeidsvilkår, «leke» sammen med andre gode,
nøye tilpassede utfordringer, bedre lærere, trenere
og veiledere, de beste spesialistene tilgjenge­
lig, større frihet til å velge, fravær av hindringer
og alminnelige praktiske oppgaver og fravær av
samkvem med middelmådigheter. Og konkurranse,
slik at de får kjenne på opplevelsen av og vinne.
De fleste unge og voksne vil oppleve læring og
framgang utsatt for dette batteriet av virkemidler.
Det avgjørende spørsmålet er hvorfor dette på død
og liv skal gjelde noen stadig færre. Alle blir bedre
av en passe dose tilrettelegging. Samtidig er det
utvikling i å håndtere en god porsjon motstand. Et
annet viktig spørsmål er: Blir vi bedre mennesker,
bedre ledere, bedre arbeidsfolk, bedre samfunns­
byggere av denne talentdyrkelsen? Neppe.
En anerkjent professor – John Hattie – fant
etter å ha oppsummert 52000 studier som invol­
verer 83 millioner elever at nivådifferensiering har
svart liten effekt. Skoleforskeren Jo Boaler har i
fire år sett på matematikkundervisningen til 700
amerikanske tenåringer. De som gjorde det best
var plassert i grupper satt sammen av elever på
ulike nivåer, som i tillegg til å ta ansvar for egen
utvikling også fikk ansvar for å hjelpe hverandre i
læringsarbeidet. Dette samsvarer veldig med mine
egne erfaringsbaserte observasjoner fra forskjellige
posisjoner i skole, idrett og ikke minst arbeidsliv.
I nnl møter vi ofte både ledere og medarbeidere
som etter å ha blitt avskrevet av andre, eller som
selv har satt seg på sidelinja, har funnet sine styrker
og sine talenter i voksen alder. De utvikler disse
videre og finner spennende veier i samspill med
gode kolleger. Disse viser også ofte en ydmyk
evne til å håndtere sine svakere sider, noe som
ikke er uvesentlig i møte med oppgaver, liv og
medmennesker.
I møte med ulike utfordringer i daglig arbeid
ville jeg valgt en arbeidsom, kreativ og modig
personlighet. En med positiv selvfølelse som kan
samarbeide og gjøre andre gode. En som med
smittende humør bidrar i alle sider av arbeids­
fellesskapet. En å stole på og være fortrolig med.
En med evne til å glede seg over natur og kultur.
En å lære og utvikle seg sammen med. En som
forstår at vi er barn av samme klode. Dette er
egenskaper vi bare kan tilegne oss i gode møter
med forskjellige mennesker og forskjellige ­kulturer.
Det finnes ingen vitnemål i livets første 20 år der
disse egenskapene er gitt oppmerksomhet og
evaluert. For utviklingen av et rikt liv er disse
egenskapene likevel de avgjørende og vesentlige.
Dette er ikke en hyllest til middelmådigheten
eller likhetstankegangen. Vi er alle forskjellige og
vi må velge forskjellige veier inn i liv og arbeid. Det
er mer et ønske om å bidra til refleksjon omkring
hva som er gagnlig i utvikling av mennesker og
grupper. Hver og en trenger vi stadig respekt – en
ny sjanse i omgivelsens øyne. Det kan også være
nyttig å minne om hvor lett vi lar oss forføre av
enkle, øyeblikkelige løsninger. Enkle svar, som i vår
higen etter større fart og bedre resultater, bryter
med noe grunnleggende menneskelig.
For noen dager siden var jeg heldig og fikk
besøke en av Norge sine arkitektoniske perler.
Et sted for refleksjon og ettertanke. Her lærte
jeg om Knut Pedersen. Han levde slett ikke noe
enkelt og tilrettelagt liv, og fant glede i å ligge på
bakken og skrive med pekefingeren på himmelen.
Han hadde 252 dager på skolen. Etter mye livets
strev fikk han Nobelprisen i litteratur for «Markens
Grøde». Motstand – om enn kanskje i meste laget
– gjorde Knut Hamsun til det geniet han på noen
områder var.
Vi utvikler oss i samspill med andre. Vi blir til i
andre sine vennlige øyne. Vi må øve oss i å løfte
sammen, til tross for forskjellig bæreevne. Tenden­
ser til elitetenking og klassifisering bør begrenses,
ikke forsterkes. Det er ikke godt for noe eller noen
at avstand og forskjeller øker. Vi må holde sammen,
forstå og hjelpe hverandre. Alt til beste for både
talentene og alle oss mer alminnelige ikke-talenter.
Men, mest av alt til nytte for talentenes omkring­
liggende og ukritiske heiagjenger.
Avslutningsvis vil jeg sende videre en hilsen
Stein Markussen fikk fra en fornøyd kunde.
«J har enjoy the MAP typ. 1000 takk og thanks a
million til di og Frode. Best ønsker og godlykk med
din duty»
Ikke norsk, ikke god i norsk, men et kommuni­
kasjonstalent nå til glede for oss alle! Ikke minst
fordi han tok seg tid og våget å sende hilsenen!
Ha det alminnelig godt!
Beste hilsen Kåre Geir
3
REPORTASJER
NETTVERK
4
48
KVINNEBASTIONEN
14
14
20
FINNER DEN RETTE
I Sør-Varanger i Finnmark styrer
ordfører Cecilie Hansen en kom­
mune der kvinnene dominerer
blant lederne. I Vest-Agder sitter
fylkesmann Ann-Kristin Olsen med
de dårligste statistikkene for like­
stilling. Hvorfor er forskjellene så
store? Og leder kvinner annerledes
enn menn?
TOPPKANDIDATEN
Høyre-leder Erna Solberg mener
det er viktigere å satse på lederut­
vikling i offentlig sektor, enn det er
å satse på enda flere reformer og
øremerkede tiltak.
20
28
TRAINEE-SUKSESS
52
Avtroppende konsernsjef Hans
Olav Karde i Sparebanken NordNorge ser tilbake på karrieren
sin – fra rollen som landsdelens
mektigste.
Sjømatprodusenten Lerøy
Aurora har satset bevisst på
­lederprogrammet Opptur.
54
56
INTERNASJONALE
UTFORDRINGER
Hver sjette arbeidstaker i Norge
kommer fra utlandet. Hvilke krav
stiller dette til de som har leder­
ansvar?
Trainee Salten ble etablert av 19
bedrifter i 2005. Så langt har pro­
grammet vært en suksess.
SUNT SELSKAP
KARRIERETOPP
48
58
FIKK HJELP TIL UTVIKLING
Sametingets direktør Rune Sverre
Fjellheim erkjente at ­Sametingets
ledelse ikke tok seg nok tid til å
utvikle seg selv.
INN I LEDERROLLEN
Jan Gustav Rørvik er en utpreget
praktiker, men har gradvis beveget
seg fra å være medarbeider til å
bli leder.
HJELPER TIL SELVHJELP
Utenlandssjef Christoffer Ringnes
Klyve i Utviklingsfondet ønsker
å skreddersy et samarbeid med
bedriftene i nnl-nettverket.
FAG
Faste spalter
42
46BØKER
Vebjørn Fagernes med aktuell
­faglitteratur.
LURES AV GRADERING
52
50
Det aller dyreste med å rekruttere
en ny medarbeider, er å ansette
feil person…
44
Ordningen med gradert sykemel­
ding har ikke vist seg effektiv for å
få syke raskere tilbake i jobb.
STYRING AV INNTRYKK
Når vi tar inn sanseinntrykk uten­
fra, omdanner vi dem til våre egne
subjektive opplevelser, skriver Liv
Grenstad Rosseau.
47 DEL ET DIKT
Heidi Eidet Eggen deler et dikt hun
selv står bak.
51 MIN MENTOR
Jon-Ivar Windstad har alltid benyttet seg
av ulike mentorer i sin hverdag.
57 MINE MEDIEVANER
Stian Sørensen avslører sine vaner, både
blant digitale og tradisjonelle kanaler.
54
62KONTAKTINFO
63 NNL-TJENESTER
Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO
Redaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS,
PEGASUS PUBLISERING AS
Trykk: MERKUR TRYKK AS
Opplag: 2500
Annonser: Ta kontakt med nnl
Besøk vår hjemmeside: www.nnl.no
Produksjon og miljø:
Nett Nå trykkes på ­Galerie
ART Gloss, et PEFC-merket
papir. ­Trykkeriet er Svanemerket.
Ønsker du Nett Nå tilsendt til en
annen adresse enn den nnl har
registrert på deg? Ta kontakt med
oss på telefon eller e-post. Husk å
melde flytting til oss slik at vi kan
hjelpe deg å holde kontakten med
ditt nettverk.
nettverksmagasin fra nnl
4 reportasje KVINNER I LEDELSEN
Her er deler av topp­
ledelsen i Sør-Varanger:
F.v.: rådmann Bente
Larssen, ordfører Cecilie
Hansen (Sp), varaord­fører
Tove Alstadsæter (H) og
personalsjef Judith Celius.
nettverksmagasin fra nnl
5
«Vi har snakket om det
at vi kanskje må skrive
«menn oppfordres til
å søke» neste gang vi
lyser ut en lederstilling
i administrasjonen.»
Cecilie Hansen, ordfører
I det gamle gruvesamfunnet Sør-Varanger er snart de
­kvinnelige lederne i flertall, og kommunen praktiserer likelønn
− nesten: Kvinner får litt bedre betalt enn menn.
nettverksmagasin fra nnl
6 reportasje KVINNER I LEDELSEN
«Vi så tydelige forsøk på å flytte reell
næringslivet. At det plutselig satt så
ble møtt med stor skepsis.»
Cecilie Hansen, ordfører
Ordfører, rådmann, varaordfører og
Hun gløtter interessert mot nord
personalsjef er alle samlet på dette
for å se om det finnes noe å lære.
bildet. I tillegg er økonomisjefen i
kommunens toppledelse også en
20 «ville» år
kvinne. Kun en eneste toppsjef i
− I løpet av de siste 20 årene har
administrasjonen er mann.
vi gått fra å være et mannsdo­
− Vi har snakket om det at vi
minert gruvesamfunn til å bli et
­kanskje må skrive «menn ­oppfordres
likestilt og mangfoldig nærings­
til å søke» neste
gang vi lyser ut
en lederstilling i
admin­istrasjonen.
Det er ikke mer
riktig å ha bare
kvinner enn det
er å ha bare menn,
sier ­ordfører Ceci­
lie Hansen (Sp).
Etter at gru­ Randi Fløtten Andreassen, sjefredaktør
veselskapet AS
­Sydvaranger ble lagt ned i 1996 har
samfunn, o
­ ppsummerer ordfører
det rett og slett foregått en enorm
Cecilie ­Hansen. Og kan fornøyd
omveltning i kommunen lengst øst
­konstatere at kommunen i nord
i Norge. Og blant alt det ­tidligere
topper alle gode statistikker. De
gruvesamfunnet kan krysse ut som
har omtrent ikke arbeidsledig­
vellykket etter ­omstillings­prosessen,
het (1,1 prosent), de er blant Norges
finner vi definitivt kolonnen «Like­
tre beste på like­stilling, og er den
stilling».
første kommunen med likelønn. I
I motsatt ende av Norgeskartet
2008 t­ jente kvinnene i gjennomsnitt
sitter fylkesmann Ann-Kristin Olsen
315.700 kroner, mens mennene lan­
med en CV som har «første kvinne­
det på 311.000 kroner hvert år.
lige» foran de fleste stillingstitlene.
Det er i tillegg Klondyke-stemning
Men hun som i 1983 ble Norges
i grensekommunen som kan legge
første kvinnelige politimester, s­ liter
størstedelen av æren for sin formi­
på­­tampen av sin karriere rett og
dable utvikling på det gode forholdet
slett med å få kvinnene bort fra
til Russland. Etter at grensa åpnet er
kjøkkenbenken og ut i arbeidslivet.
trafikken fra øst blitt betydelig, og
Vest-Agder ligger helt på bunn på
Kirkenes er på mange måter blitt
Statistisk Sentralbyrås likestillings­
russernes Svinesund. Det sier litt når
statistikk.
en kommune med i underkant av
− Av de 20 kommunene som ligger
9900 innbyggere har butikker nok
lengst nede på denne statistikken, er
til å dekke 30.000 innbyggere, og
det fem Vest-Agder-kommuner. Av de
at samtlige går godt.
100 som ligger lengst nede, er det 20
Agder-kommuner. 13 i Vest-Agder,
Tilfeldig eller styrt?
konstaterer Olsen.
− Mye tror jeg er tilfeldig, ikke
«Jeg har vel aldri kjent på
kroppen noen skepsis ­fordi
jeg var kvinne og leder, det
var heller mannen min som
fikk kommentarene.»
nettverksmagasin fra nnl
minst i forhold til egen k­ arriere,
sier ­sjefredaktør Randi Fløtten
­Andreassen i lokalavisa Sør-Varanger
Avis. Hun var 32 år og småbarns­
mor da hun takket midlertidig ja til
å bli toppleder. Nå er det gått 23 år
og Andreassen har gått fra å være
enslig svale til å bli en i mengden
av kvinnelige ledere i kommunen:
For eksempel er politimesteren en
kvinne, de to lokale banksjefene er
kvinner, to lokale kraftselskaper ledes
av kvinner, sykehuset ledes av en
kvinne, ­Kirkenesterminalen ledes av
en kvinne, i tillegg til at det er ­nesten
dobbelt så mange k­ vinnelige som
mannlige ledere i offentlig sektor.
− Jeg har vel aldri kjent på ­kroppen
noen skepsis fordi jeg var kvinne og
leder, det var heller mannen min
som fikk kommentarene. Jeg husker
spesielt en lederkonferanse i Norske
Avisers Landsforening i 1990. Jeg var
da den eneste kvinnelige redaktøren
og dermed den eneste med mannlig
ledsager. Redaktørfruene er nok de
vi har møtt som hadde vanskeligst
for å forstå hvordan en mann kunne
være gift med en kvinne som var
leder. Nå har det heldigvis skjedd
et generasjonsskifte også i norske
aviser, og svært mange kvinner er
de senere år blitt redaktører.
Bevisste grep
41-åringen Cecilie Hansen er den
tredje kvinnelige ordføreren på
rad i grensekommunen. Det er
bare ni år siden Tone Hatle (H) ble
­S ør-Varangers første kvinnelige
reportasje 7
makt bort fra kommunen og over til
mange kvinner på toppen samtidig
n
Kirkenes
Marit Stenersen
Stilling: Avdelingsdirektør, Skatt
Nord
Antall år som leder: 15
Leder fordi: Det
er fascinerende
å se på samspill
mellom folk, hva
som påvirker det
og hvilke knapper
man skal trykke
på for å få det til
å fungere.
– Får du ofte spørsmål om
hvordan det er å være kvinne
og leder?
– Jeg kan ikke huske å ha fått
denne type spørsmål, noe som
overrasker meg litt. Imidlertid
blir jeg av og til spurt om i hvil­
ken grad det at jeg er kvinne
påvirker min måte å lede på.
– Hvilke tiltak gjennomfører du
selv for å fremme likestilling?
– Jeg får litt dårlig samvittighet –
for som leder er jeg ikke så opp­
tatt av dette. Jeg liker mangfold
i en større sammenheng. Dette
opptar meg, og likestilling av
kjønn er en del av dette.
n Kristiansand
­ rdfører noensinne, og Hansen satt
o
da som varaordfører. Arbeider­
partiets Linda Randal vant valget i
2007 og styrte kommunen fram til
sist høst da Senterpartiet gjorde et
brakvalg og i samarbeid med Høyre,
­Fremskrittspartiet og Venstre hengte
ordførerkjedet på Hansen.
Ordføreren mener den tunge
omstillingsprosessen som ­sam­funnet
var gjennom på 90-tallet da
­gruvedriften gradvis ble lagt ned, var
en katalysator for økt ­engasjement
blant kvinner.
Redaktøren deler analysen
− Mange ting virket sammen, og
bidrar til dette resultatet. Først ­mistet
vi de typiske arbeids­plassene for
menn da gruven ble lagt ned, og
omstillingsbedriftene som ­skulle
erstatte dem inneholdt i første
omgang flest kvinnearbeids­plasser,
noe som gjorde det n
­ aturlig for
­k vinnene å komme seg ut. Mange
av omstillingsprosjektene rettet
seg også direkte mot kvinner, sier
­Andreassen.
− Kvinner tok ansvar under
o mstillingen. Mens mennene
­
som mistet jobben kanskje ikke
så ­m ulig­h etene, sto kvinnene
fram. Flere ble ­gründere, husker
Hansen.
Redaktøren påpeker også at
barnehagedekningen gradvis ble
bedre. Dermed kunne kvinnene delta
i arbeidslivet på lik linje med menn.
Det var endelig både behov for og
plass til dem.
Jaktet på kvinner
− I hvor stor grad har det påvirket
samfunnsutviklingen at lokalavisa
hadde kvinnelig toppleder?
− Det tror jeg faktisk ikke har hatt
noe å si. Men vi har i likhet med
mange andre aviser forsøkt å ha et
fokus på kvinner som kilder i avisa.
Det hender fortsatt, jeg tror det var
sist uke, at jeg sukket over at vi bare
hadde «gubb» på førstesida. Men i
tråd med at flere kvinner har blitt
ledere er det også lettere å få k­ vinner
til å uttale seg i avisen. Tidligere var
det et stort problem, særlig å få kvin­
ner i min egen generasjon til å mene
noe offentlig. I alle fall med navn og
bilde! Men de yngre kvinnene uttaler
seg gjerne, og de som er sjefer kan jo
ikke takke nei i og med at en del av
– Er kvinnelige ledere i ferd med
å verdsettes mer for seg selv og
sin kvinnelighet, ikke for hvor
like de er som menn?
– Det tror jeg faktisk. Jeg tror
det er større aksept og ønske om
ledere som er genuine i seg selv.
Før skulle helst kvinner gå i dress,
og si de samme tingene som
menn. Nå kan kvinner være kvin­
ner, og bli verdsatt som ledere.
– Hva er den største trusselen
mot likestilling i dagens samfunn?
− Jeg tror at vi kanskje har snak­
ket om likestilling for lenge. Og
at vi forholder oss til at vi har
kommet lengre enn vi de facto
er. Måten vi agerer på, viser at vi
ikke er bevisste på forskjellene.
Vi jenter må ta et lite oppgjør
med oss selv – både hive oss mer
frampå, og gi menn muligheter
og ansvar på områder vi har en
tendens til å være «enerådende»
på.
nettverksmagasin fra nnl
8 reportasje KVINNER I LEDELSEN
«Dette med likestilling går ikke av
Du trenger å gjøre bevisste valg, og
Cecilie Hansen, ordfører
Elisabeth Grieg
Stilling: Styreleder i Grieg Shipping Group
Antall år som leder: Vel 20 år
Leder fordi: Jeg liker det. Man må ha
innflytelse for å få ting gjort.
– Får du ofte spørsmål om hvordan det
er å være kvinne og leder?
– Det er et standardspørsmål. Når ledelse
diskuteres – noe som er rimelig ofte –
kommer det alltid opp. Til stadighet er
det spørsmål om hvordan kvinner og
menn er forskjellige, og hvorfor. Det
viser at vi fortsatt har en jobb å gjøre.
Drømmen er at dette ikke lenger er et tema når jeg
en gang i framtida forteller mine barnebarn om
gamle dager.
– Hvordan fremmer du selv likestilling?
– Hele tida. Jeg tror at jeg har vært feminist siden jeg
skjønte at det er forskjell på jenter og gutter. Gjennom
årene har jeg vært høyt på barrikadene i forhold til
likestilling. Det er noe som er iboende i meg. Jeg
bruker alle muligheter jeg får på ulike arenaer til å
snakke om viktigheten av likestilling, det å ta i bruk
hele arbeidsstyrken i landet og så videre. Jeg har
også et tydelig fokus på likestilling i forbindelse med
ansettelser, og balanse i organisasjonen. I tillegg er
jeg mentor for en rekke unge jenter. Jeg mener at vi
som har vært med en stund har et ansvar for de som
kommer etter, og synes det er moro å løfte dem fram.
– Hvilke forbilder har du innen ledelse?
– Gro Harlem Brundtland og Nelson Mandela – folk
som får ting gjort. De som flytter noen grenser, og
skaper endring i samfunnet som er av stor betyd­
ning. Av andre ledere er ingen nevnt og ingen glemt.
– Er det et problem at vi gjør våre småpiker til prinsesser og våre smågutter til superhelter?
– Ja, det er et problem at gammeldagse rollemodeller
redyrkes. At gutter oppdras etter heltebildet, og at
jenter er de som skal bli hjulpet av superheltene. Her
mener jeg at leketøysfabrikantene og produsenter
av barneklær har et ansvar. Nylig så jeg at Lego skal
komme med et rosa konsept for jenter – noe jeg
mener er helt feil!
– Hva er den største trusselen mot likestilling i
dagens samfunn?
– Jeg vil dele spørsmålet i to. For det første: I Norge
og Skandinavia har vi kommet langt i forhold til
likestilling, og det er viktig å ta med seg. Kvinner har
mer eller mindre samme muligheter som menn – det
er mer opp til en selv. Men når det er sagt, ser jeg en
fare for at vi sier oss fornøyde og slutter å ha fokus
på temaet. Da tror jeg vi vil oppleve tilbakeskritt. Jeg
undrer meg også over dagens utdanningsmønster.
80 prosent av de som starter på jus-studiet er jenter.
Og det er ikke fordi gutter ikke søker på det, men de
kommer ikke inn på grunn av for dårlige karakterer.
Det samme gjelder psykologistudiet ved universitetet
i Oslo, hvor 90 prosent av studentene er jenter. Jeg har
ikke svar på hva denne skjevdelingen i utdannings­
mønster vil gjøre med arbeidslivet. Men jeg tror det vil
få konsekvenser på et eller annet tidspunkt. Så vil jeg
påpeke at det er en stor jobb som må gjøres knyttet
til likestilling i andre deler av verden. Mange land i
Afrika, Midtøsten og store deler av Asia er kommet til
kort på dette området. Faktum er at det også i fattige
land er minst like viktig å utdanne jenter som gutter.
Man må ha fokus på begge kjønn, men spesielt på
jenter. Det er en enormt viktig oppgave for å skape
likestilling og velferdsøkning i disse landene.
nettverksmagasin fra nnl
«Først mistet vi de typiske
arbeids­plassene for menn da
gruven ble lagt ned, og omstil­
lingsbedriftene som skulle
erstatte dem inneholdt i første
omgang flest kvinnearbeids­
plasser.»
Randi Fløtten Andreassen, sjefredaktør
jobbinstruksen er å fronte bedriften
i media. Men det har definitivt vært
en vei å gå, fastslår redaktøren.
Hun har dekket kommune­
styremøter hvor hun som ung
­journalist nesten var eneste kvinne i
salen. Nå er det definitivt annerledes.
− I politikken formelig eksploderte
det. I 2003 var det plutselig kvinne­
lige partiledere hos samtlige parti,
med unntak av Fremskrittspartiet,
forteller Hansen.
Det da fortsatt tydelig manns­
dominerte næringslivet fikk panikk.
− Vi så tydelige forsøk på å flytte
reell makt bort fra kommunen og
over til næringslivet. At det plutselig
satt så mange kvinner på toppen
samtidig ble møtt med stor skepsis.
Damene svarte.
− Kommunen g jorde et
­s tyrings­vedtak som innebar at
­prosjekter, organisasjoner og foretak
som ønsket tilskudd fra kommunen
måtte ha en kvinnerepresentasjon
i sine styrer på 40 prosent, for å
kunne motta støtte. For eksempel
gjaldt dette næringshagen, forklarer
­ordføreren.
Markeringen var tilstrekkelig til at
mennene forsto at de heretter måtte
ta kvinnene på ramme alvor.
Tøffe og tydelige
− Dette med likestilling går ikke av
seg selv, og har ikke gjort det her
heller. Du trenger å gjøre bevisste
valg, og du trenger tøffe og tydelige
kvinnelige ledere, mener ordføreren.
De senere år har Sør-Varanger
struttet av begge deler.
− De kvinnelige lederne som
­Sør-Varanger har hatt, inspirerer
andre kvinner til å ta lederjobber,
mener ordføreren.
Hun forteller om kvinner som ikke
lar seg diktere, og som tør å stå for
sine meninger. Men som heller ikke
er redd for å by på de mykere side­
ne av seg selv. Og hun er klar på at
svært mange av de dyktige lederne i
­kommunen ikke er profilerte, men de
skaper resultater, hvilket bidrar stort
til at kvinner og ledelse ikke lenger
er noe tema i kommunen.
Mens barnehager hadde mye å
si for å få kvinnene ut i arbeidslivet
var det også en viktig forutsetning
for kvinnenes deltakelse i politikk:
Formiddagsmøter.
− Møter på ettermiddager og
kvelder ekskluderer de med små
barn fra å delta, det gjelder både
menn og kvinner. I dag har vi ikke
bare en sterk kvinnerepresentasjon
reportasje 9
seg selv, og har ikke gjort det her heller.
du trenger tøffe og tydelige kvinnelige
orge
N
i
ng
lli
ti
es
lik
m
o
en
ri
o
st
Viktige årstall for hi
merett ved kommunevalg
em
st
k
fik
r
ne
in
Kv
10
19
4
inget (Anna Rogstad )
rt
to
S
på
nt
ta
en
es
pr
re
ra
4 1911 Første kvinnelige va
me vilkår som menn.
m
sa
på
t
et
er
m
em
st
lig
ne
4 1913 Kvinner fikk almin
ou )
på Stortinget (Karen Plat
nt
ta
en
es
pr
re
e
lig
ne
in
kv
4 1922 Første
atsråd (Kirsten Hansteen)
st
e
lig
ne
in
kv
e
rst
Fø
45
4 19
prest (Ingrid Bjerkås )
4 1961 Første kvinnelige
)
tsdommer (Lilly Bølviken
et
er
st
ye
hø
e
lig
ne
in
kv
e
4 1968 Først
)
fylkesmann (Ebba Lodden
e
lig
ne
in
kv
e
rst
Fø
74
19
4
ad )
estillingsombud (Eva Kolst
lik
e
lig
ne
in
kv
e
rst
Fø
78
4 19
arlem Brundtland )
H
ro
(G
er
ist
in
sm
at
st
e
4 1981 Første kvinnelig
ter (Ann-Kristin Olsen)
es
im
lit
po
e
lig
ne
in
kv
e
rst
4 1983: Fø
i k­ ommunestyret, men vi har også
veldig mange unge folk. Rett og
slett fordi vi har gjort det enklere å
­kombinere familieliv og kom­munale
verv.
Disse likestillingstiltakene mener
Hansen også menn er glade for i dag.
− Jeg vet at ansatte i små
­bedrifter synes det er en utfordring
med så mange formiddagsmøter,
men s­ amtidig er det viktig å legge
godt til rette for engasjement i
­lokaldemokratiet. Det poenget tror
jeg etter hvert alle her i kommunen
ser.
Verdsetter det kvinnelige
Som jurist inntok Ann-Kristin Olsen
et tøft og mannsdominert fagfelt,
men har selv alltid vært en myk, men
tydelig leder. Hun mener det er en
klar forskjell på mannlig og kvinne­
lig ledelse.
− Det er en så stor kulturkompo­
nent i kjønn at det naturlig påvirker
oss også som ledere. Noe er alltid
genuint kvinnelig i kvinnelig ledelse.
Dette går ned på det helt banale,
som for eksempel hvordan vi s­ nakker
med folk, sier Ann-Kristin Olsen, og
utdyper:
− Kvinner virker på meg å innta
en mer demokratisk ledelsesform
og er ikke så autoritær i lederstilen
som det menn kan være. Hvis en
ansatt kommer til en kvinnelig leder
med et problem leter hun automatisk
etter en tilsvarende historie fra eget
liv som kan hjelpe dem til sammen
å analysere seg fram til en løsning
på problemet. En mann går gjerne
direkte etter løsningen uten for mye
diskusjon, mener Olsen.
Hun erkjenner at hun som første
kvinnelige politiinspektør, politi­
mester og sysselmann har hatt god
bruk for begge deler.
− Som politimester og sysselmann
er du både administrerende direktør
og kommanderende general. I gitte
situasjoner kan du kun levere korte
og konsise ordrer for å oppnå resultat.
Men også i politiet fungerer det godt
med det jeg kaller omsorgsledelse,
og jeg sammenlikner egentlig kvin­
nelig ledelse med omsorgsledelse. De
typisk kvinnelige egenskapene blir
faktisk veldig verdsatt innen ledelse,
konstaterer Olsen.
Et forbilde
Verdsatt er også et ord Ann-Kristin
Olsen kjenner godt. Et varmt men­
neske får gjerne mye varme tilbake.
− Jeg har opplevd å bli så utrolig
verdsatt − særlig av kvinner − bare
for å være vanlige alminnelige meg.
Det uttrykket med kvinner er kvinner
verst kjenner jeg meg overhodet
ikke igjen i.
Hun forklarer hvordan fire genera­
sjoner kvinner har takket henne for
at hun har brøytet vei. Først hennes
mor og hennes venninner, de som
beredte grunnen for kvinnesaken,
som alltid var begeistret heiagjeng.
Så av sin egen generasjon og etter
hvert de litt yngre som har fulgt i
hennes fotspor innen politiet. Til
sist opplever hun nå å få fantastiske
tilbakemeldinger fra sine sønners
venninner.
Ann-Kristin Olsen har med andre
ord fått bety mye for mange, og er
ydmykt takknemlig for det.
Det oppleves definitivt som å ta
noen steg tilbake når hun nå tar tak
i likestillingsstatistikken for sitt eget
hjemfylke.
− Vi har rett og slett for få ­k vinner
i yrkeslivet. Svært mange jobber
­deltid, og selv om vi skulle få vekk
all ufrivillig deltid blant kvinner i vårt
fylke, har vi fortsatt ikke nok. Alle
nettverksmagasin fra nnl
10 reportasje KVINNER I LEDELSEN
«Det er en så stor kulturkomponent
i kjønn at det naturlig påvirker oss
også som ledere.»
Ann-Kristin Olsen, fylkesmann
Berit Pettersen
Stilling: Administrerende direktør i
Reno-Vest IKS
Antall år som leder: 29
Leder fordi: Ikke godt å si.
Jeg liker utfordringer, opp­
rydding og strukturering.
– Får du ofte spørsmål
om hvordan det er å være
kvinne og leder?
– Ikke nå lenger. Mer tid­
ligere da jeg var leder i
typisk mannsdominerte
bedrifter, og hadde stort ansvar i poli­
tikken samtidig.
– Hvilke tiltak gjennomfører du selv
for å fremme likestilling?
– Likestilling i min jobb er uproblema­
tisk. Gjennom diverse styreverv har jeg
registrert at den største utfordringen
i forhold til likestilling, er lik lønn for
samme arbeid. Her har vi mye å gjøre.
– Finnes det en mannlig og en kvinnelig måte å drive ledelse på?
– Ja, det er forskjell på mannlig og kvin­
nelig ledelse generelt. Mange unntak.
Kvinner har nok en mer omsorgsrelatert
tenkemåte. Mens menn er mer «tek­
nisk mekaniske», og går rett på målet
uten så mye prosess. Begge deler er
betydningsfulle. En balanse mellom
kvinner og menn i ei ledergruppe, tror
jeg er viktig. Det er ikke alltid at kjønnet
bestemmer lederstil, det er mer hvem
du er og hvordan du tenker – holdnin­
ger og profil.
– Er det et problem at vi gjør våre småpiker til prinsesser, og våre smågutter
til superhelter?
– Det er en myte at vi gjør småpiker til
prinsesser, og gutter til superhelter. Gut­
ter og jenter får mer og mer lik oppdra­
gelse. Jenter er like tøffe som gutter, og
velger ofte utradisjonelle utdanninger
som før var mer mannlige oppgaver.
Utdanningssystemet oppfordrer jenter
til å ta typisk mannsdominerte yrkes­
valg, og etter hvert ser vi resultatene.
Det er jenter som dominerer i mange
av de akademiske utdanningene der
det var stort flertall av menn før. At
små jenter får lov å være litt prinsesse,
er helt greit. Det er helheten som teller.
– Hva er den største trusselen mot
likestilling i dagens samfunn?
– Den største trusselen er at vi ikke
betaler lik lønn for likt arbeid. Jeg har
sett flere grove eksempler på dette i
både offentlig og privat sektor. Kvinner
må også respekteres for at de er kvin­
ner og faktisk er de som føder barn.
Mange arbeidsgivere kvier seg for å
ansette unge kvinner i lederstillinger
fordi de sannsynligvis må ha én eller
flere permisjoner.
nettverksmagasin fra nnl
kvinner må jobbe mye mer for at
vi skal nå landsgjennomsnittet på
likestilling.
Det er faktisk slik ar Agderforsk­
ning har beregnet at dersom
­k vinnene på Sørlandet hadde
­jobbet like mye som kvinner ellers
i landet, ville det gitt en verdi­
økning på 1,2 milliarder og 4000
nye årsverk.
Hun sukker litt over at det på
Sørlandet er en så nedarvet kultur
for at kvinner skal være hjemme, at
det vanligste spørsmålet til damer
som skal begynne i ny jobb er:
«Skal du jobbe fullt?».
− Mange flere av våre kvinner
bør jobbe, og de bør jobbe fullt,
fastslår hun og blir litt streng.
− Man er forpliktet til å bruke
sine talenter i arbeidslivet og i
­samfunnslivet, både kvinner og
menn.
Veien som mål
Dette siste året har Ann-Kristin
Olsen fått føre enda en ny rolle
på CV’en sin. 66-åringen har blitt
bestemor til en liten pike, og smiler
når hun blir utfordret på tanke­
eksperientet: «Hva om barnebarnet
ditt en dag skulle få en ambisjon
om å følge i farmors fotspor?»
− Jeg tror heldigvis det blir
­lettere for henne. Samfunns­
utviklingen gjør det lettere å gjø­
re som jeg gjorde på mange felt.
Kvinner er i flertall på de h
­ øyere
utdanningsinstitusjonene, og en
naturlig følge av dette vil være
flere kvinnelige ledere.
Det viktigste for bestemoren
er uansett at barnet får det godt.
I refleksjon over karrierejaget
­minner hun om at det er lov å ta
ned i bakken med hånda og faktisk
både se og ikke minst verdsette
hvor man er.
− Vi jager alle etter lykke og
­v elvære. Begge er krevende
­b egreper, og begge er i aller
­høyeste grad bevegelige mål. Det
viktigste i yrkeslivet enten du er
leder eller ikke er å være kreativ
og innse at veien er selve målet.
Rosa verdier
Cecilie Hansen tilhører genera­
sjonen som ble sendt på bøllekurs
for å bli som menn, og som ble
oppfordret til å velge utradisjonelt.
Guttejenta Cecilie tok oppfordrin­
gen, men er i dag litt glad for at
pendelen svinger andre veien,
og er ikke bekymret over det rosa
­prinsessefokuset som nå opp­sluker
de aller yngste l­ ederemnene blant
oss.
− Kvinner og menn er forskjel­
lige, men det er ikke negativt.
Det skal være forskjell i farger og
interesser, og vi skal dyrke den
forskjellen som noe positivt. Da
jeg vokste opp fikk vi beskjed om
å gjøre som guttene og utdanne
oss i typiske gutteyrker. I dag er
vi bare to av 10 venninner som
fortsatt har «mannfolkyrket» vi
valgte i ungdomsårene. De andre
har omskolert seg til mykere
ting, og trives bedre nå, forteller
­Hansen som selv er gårdbruker og
har ­overtatt farsgården i Pasvik i
­tillegg til ­ordførerjobben.
− Vi skal alle utdanne oss til
det vi finner mest interessant og
hvor vi har våre talenter, men vi
kvinner må bli mer bevisste på
hvor p
­ engene ligger når vi velger
karriere.
− Også skal vi verdsette vår
­k vinnelighet. Selv må jeg ha
­sminke på, selv om jeg er på elg­
jakt, smiler hun.
Hansen tror mange manns­
dominerte ledergrupper ville hatt
godt av kjønnsblanding.
− Det handler om å få flere
­perspektiver på ting.
Vær deg selv
En ting er de tre kvinnene enige
om:
Kvinner vil aldri lykkes om de
forsøker å lede som menn.
− Jeg tror på en personlig leder­
stil. Du må lede ut fra hvem du er,
og ikke prøve å være noe annet.
­Kvinner må være seg selv og bruke
sine e­ genskaper, og ha selvtillit og
mot til å stå på, mener Hansen.
Dårlig samvittighet og dårlig
selvtillit er etter Ann-Kristin Olsens
mening to av de typiske hind­
ringene kvinner legger for seg selv.
− Jeg har aldri vært plaget av å
være usikker på meg selv, men jeg
vet at kvinner generelt er flinke til
å gi seg selv dårlig samvittighet for
alt mulig. Min styrke er nok at jeg
har klart å styre unna mye av det.
Jeg sier nesten alltid ja til ting, og
bekymrer meg ikke. Pytt-pytt er
nærmest blitt et slags livsmotto,
smiler Olsen.
Som hjemmefra ikke fikk spesi­
elt med oppmerksomhet for sine
valg. Hun var storesøster og søkte
naturlig ledelsesverv allerede i bar­
neskolen.
− Jeg fikk høre at jeg var god
nok. Det burde alle få høre. Alle er
vi gode nok til å prøve på alt det
vi har lyst til.
Viktig med kvinnesak
Olsen er likevel den eneste av de
tre kvinnelige lederne som har
et ­o ppriktig engasjement for
­k vinnesaken. Hun deltok på den
første markeringen av Kvinneda­
gen og var medlem i Nyfeminis­
tene med blant andre Nina Karin
Monsen og Liv Finstad.
− Man skal absolutt fortsatt
være kvinnesakskvinne! Den
­kampen er på ingen måte over.
Norge får ­stadige påminnelser om
hvor langt vi er ­kommet innen kvin­
nesak, ­samtidig som vi får nye inn­
byggere fra ­k vinneundertrykkende
reportasje 11
nettverksmagasin fra nnl
12 reportasje KVINNER I LEDELSEN
Grete Kristoffersen
Stilling: Direktør i Næringsforeningen
i Tromsøregionen
Antall år som leder: 14
Leder fordi: Har alltid ønsket å være
leder.
– Hvor ofte får du/har
du fått spørsmål om
hvordan det er å være
kvinne og leder?
– Ganske ofte, særlig
fra studenter og yngre
arbeidstakere. Flere
spør gjerne om hvor
krevende det egent­
lig er. Noen er vantro
– hvorfor orker du? Jeg tror de har
inntrykk av at det å være leder er et
liv i forsakelse. Det er også noen som
rett og slett rådspør seg om hvordan
bli leder og om lederskap.
– Hvilke tiltak gjennomfører du selv
for å fremme likestilling?
– Jeg sørger for at det alltid er en god
balanse mellom menn og kvinner i
egen organisasjon, på alle nivåer. Vi
arrangerer mange store konferanser
og møter – og da er det en selvfølge
at miksen av foredragsholdere skal
være god. Vi gir også ut et eget med­
lemsmagasin, Markant, hvor jeg alltid
har vært bevisst på å få de dyktigste
kildene i tale. Svært mange av dem
er kvinner.
– Hvilke forbilder har du innen
ledelse?
– Det er mange dyktige ledere å se
opp til og lære av. Generelt liker jeg
de lederne som er så trygge på seg
selv og egen kompetanse, at de slip­
per andre til og dyrker sine medar­
beidere bevisst. Altfor mange klamrer
seg til posisjoner for lenge, når de
egentlig burde tre til side og slippe
yngre krefter til.
– Hvor reell er likestillingen på hjemmebane vs. arbeidslivet?
− Jeg tror likestillingen på hjemme­
bane er kommet langt. Særlig blant
min egen generasjon og yngre, er det
en selvfølge at oppgaver og plikter
deles rimelig likt. Ofte har begge
parter krevende jobber. Og da er
det tvingende nødvendig at hjem­
mebanen er i balanse. Arbeidslivet
har fortsatt en lang vei å gå på flere
områder: rekruttering til lederstil­
linger, lønn og kultur.
− Hva er den største trusselen mot
likestilling i dagens samfunn?
− Arbeidslivet. Særlig det private
næringslivet domineres fortsatt av
tung mannsdominans på ledernivå.
Mange godt eldre menn har ikke
tradisjon for å rekruttere kvinner til
ledende stillinger, og vi er mange
som venter på et generasjonsskifte.
Offentlig sektor er faktisk bedre her,
og mange lederstillinger fylles av
usedvanlig dyktige kvinner.
nettverksmagasin fra nnl
land. Vi kan aldri slutte å ha fokus på
kvinnesaken!
Randi Fløtten Andreassen mener at
selv Sør-Varanger
har et godt styk­
ke igjen før de
oppnår full like­
stilling.
− I arbeidslivet
er svaret ja, der
Ann-Kristin Olsen, fylkesmann
har vi likestilling.
Men privat i de
tusen hjem er jeg ikke så sikker på at
vi har kommet like langt. Og hvem sin
feil er det? Er for eksempel vi kvinner
bevisste på hvordan vi oppdrar våre
sønner til å bidra på hjemmebane?
filosoferer ­redaktøren.
− Så Sør-Varanger sitter ikke på
­fasiten?
− Nei, langt der ifra. Og det enkelte
samfunn må finne sin vei fram, sier
Andreassen.
«De typisk kvinnelige egen­
skapene blir faktisk veldig
verdsatt innen ledelse!»
Positivt for menn
Cecilie Hansen mener kvotering fort­
satt vil være nødvendig virkemiddel
for å få kvinner til å bli ledere.
− Årsaken til at ikke næringslivet
naturlig rekrutterer flere kvinnelige
toppledere handler mest om at vi
­k vinner ikke er flinke på nettverk. Vi
jobber på en veldig annerledes måte.
Mens menn rekrutterer hverandre
gjennom jakt, fiske, Birken eller andre
fritidsinteresser, må vi kvinnene lik­
som ta oss på tak for å møtes utenom
arbeidstid.
Selv er hun blitt mer bevisst på nett­
verk. Noen er rene kvinne­nettverk,
andre inkluderer både kvinner og
menn.
− Det er nyttig, og handler om å
gi og få informasjon og oppbacking.
Noe av ansvaret for å få flere ­k vinner
til å bli ledere, legger hun gjerne på
media. De verste ­tilfellene av kvinner
reportasje 13
Svaret er nei
KOMMENTAR
Harriet Andreassen Havdal
Programleder
n n n I nnl trenger vi ikke syn­
se om mannlig eller kvinnelig
ledelse. Vi vet at svaret er nei: Det
finnes ingen forskjell på mann­
lig og kvinnelig ledelse. Vi har
forsket på dette i 25 år nå. Vi har testet flere tusen
ledere, både gjennom observasjon og våre egenut­
viklede testverktøy. 20-25 prosent av lederne i vårt
materiale er kvinner, og den klare konklusjonen er
at kvinnelige og mannlige ledere har forbausende
like egenskaper.
Tester du kvinner generelt mot menn vil du nok
finne ut at det stemmer at kvinner er bedre på
kommunikasjon og nærhet, men sorterer du ut
lederemnene blant begge kjønn så er altså denne
forskjellen utvisket.
Jeg må vel ta forbehold om at bildet kanskje
kan endre seg når vi får enda flere kvinner inn i
vår database, men jeg tror ikke det. Jeg tror at vi vil
fortsette å se at det er personligheten som avgjør
hvilken leder du er, ikke kjønn.
Fra Sydvaranger gruver.
er kvinner verst har hun faktisk opplevd
av kvinnelige ­journalister.
− Fortsatt er det et for stort fokus på
utseende for kvinnelige ledere. Der har
vi ennå en vei å gå, sier hun og applau­
derer kulturminister ­Anniken Huitfeldts
skiskostunt.
Cecilie Hansen er trygg på at grep
som gjøres for mer likestilling til slutt
også slår positivt ut for menn.
− Jeg følte at vi nærmet oss mål da
jeg satt på en konferanse hvor en av de
største foredragsholderne meldte avbud
i siste liten med begrunnelsen om at han
måtte være hjemme med sykt barn. Det
gikk et gisp gjennom forsamlingen da
den opplysningen kom, men selvsagt
var det et helt ­riktig valg. Enda flere
mannlige ledere bør være tøffe nok til
å vise at de har et omsorgsansvar!
!
LIKESTILLINGSPRIS Oberstløytnant
Jørn Erik Berntsen, sjef ved Garsniso­
nen i Sør-Varanger ble i 2011 tildelt
Forsvarets likestillingspris. «Årets
vinner har gjort seg bemerket der
likestilling og ivaretakelse av ­mannskap og
befal har vært i fokus. Han har integrert jenter
og gutter i samme lag, på ­forlegningsrom og i
oppdragsløsning. Han har arbeidet for å rekrut­
tere kvinner til tjenesten, og motivere kvinner
som har tjestegjort til å fortsette. Prisvinneren
er et forbilde for ledere på alle nivå i Forsvaret.»
lyder attesten derfra. Garnisonen var den
første her til lands som tok i bruk felles
soverom for kvinner og menn.
n n n nnl nådde en ny milepæl i 2012. 40 prosent
av lederne som tar årets Hovedprogram er kvinner.
Gradvis og selvfølgelig har stadig flere kvinnelige
ledere valgt å utvikle seg selv både som ledere og
mennesker gjennom nnls Hovedprogram.
For meg personlig står det klart at likestilling
bør være så selvsagt i dagens samfunn, at det er
et ikke-tema. Dagens unge, uansett kjønn, bør
bevisstgjøres på at de kan gjøre akkurat det de
selv vil og nå akkurat så langt de selv ønsker, om
de er villig til å legge ned innsatsen som skal til.
n n n Da Gro Harlem Brundtland ble statsminister
i 1981 fikk det enorm betydning for likestillings­
kampen. Norske jenter fikk endelig bevis for at de
kan bli akkurat hva de vil. Til og med statsminister!
n n n I mitt daglige arbeid med å rekruttere ledere
og styrerrepresentanter leter jeg etter gode leder­
egenskaper først og fremst, og kjønn er sjelden
tema i og med at våre kunder er opptatt av å speile
samfunnet gjennom å ha både kvinner og menn
i ledende posisjoner. Jeg har til dags dato aldri
møtt noen form for reaksjon når jeg anbefaler en
kvinnelig kandidat.
n n n Til de som ennå ikke har kommet like langt
som i Sør-Varanger er det bare å si: Sett deg en
agenda. Kundegruppen din inneholder trolig like
mange kvinner som menn, de vil forvente å møte
en bedrift som speiler dette.
TEKST: ODDNY J. JOHNSEN
FOTO: YNGVE GRØNVIK og
RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
nettverksmagasin fra nnl
14 portrettet
nettverksmagasin fra nnl
Tekst: Oddny J. Johnsen Foto: Rune Stoltz Bertinussen
15
TOPP
KANDIDATEN
Hun sikter mot den øverste topplederjobben her til lands, og mener lederutvikling er beste medisin for å få det offentlige Norge til å fungere bedre.
− Jeg sier ofte at vi må være flinkere til å tenke gjennom om omorganisering
er det riktige svaret. Skal du gjøre kvalitetsmessige forbedringer for de i
offentlig sektor, så dreier det seg om ledelsessatsing. Det dreier seg om
å ha tydelige, klare styringsparametre for det man skal oppnå − ikke bare
tellekanter − og det dreier seg om ledelsesutvikling.
Det kom en rapport da Erna Solberg var kommunalminister som viste at
selv om sykehjem var tilnærmet identiske i forhold til størrelse, type beboere
og annet, kunne likevel kostnadene være nesten dobbelt så store fra det ene
sykehjemmet til det andre.
− Går du inn og ser så er det ­sykefravær, måten du organiserer ting på
− altså ledelsesstrukturer, som er forskjellig. Det finnes for eksempel mas­
sevis av undersøkelser på at kvalitet i skolen ikke henger sammen med hvor
mange kroner en kommune bruker på skolen, det henger mye mer sammen
med lederne i skolene.
Vi har kommet inn på et tema som virkelig engasjerer Erna, og selv om
stabssjefen hennes ser på klokka for å avslutte, snakker hun som har ambi­
sjon om å bli vår neste statsminister enda litt fortere for å få budskapet fram.
− Vi har et fantastisk eksempel fra Sykehuset Vestfold. For fem-seks år
siden var de et av de verst drevne lokalsykehusene på alt som ble målt;
korridorpasienter, utskrivningstider, alle tenkelige parametrene. I dag er de
blant de best drevne lokalsykehus i Norge. Dette var så interessant at jeg
ba om å få komme på besøk. Og de sier: «Ja, det skyldes ledelse.» De hadde
jobbet målrettet med ledelsesutvikling. De hadde begynt å sette seg klare
mål, og laget en betydelig strategi for hvordan organisasjonen skulle endre
seg. Og ikke bare har de oppnådd god økonomistyring, de har også bedre
kvalitet. For i motsetning til sånne ostehøvelkutt, som gjør at du salderer
budsjettet der og da, men som popper opp igjen som et problem et annet
sted, så gir god økonomistyring deg en oversikt over hvor du har problemer
og hvor må du løfte kvaliteten.
− Men…
Hun legger inn en pustepause og et oppgitt lite smil.
− Det vanskeligste med politikken er jo at denne typen ting egentlig bare
høres veldig byrå­kratisk og k­ jedelig ut. Det høres mye mer o
­ ffensivt ut å si
at vi skal ha ny øremerket ordning, vi skal lage ny forskrift og gi folk en ny
rettighet. Men sannheten er at hvis du vil ha et bedre helsevesen i dag må
du satse på ledelse. Alt annet kan være viktig det óg, men det er mer viktig
med ledelsessystemene!
45 minutter tidligere har Solbergs stabssjef foreslått nettopp
«45 min­utter» i det han henter «Nett Nå» i Stortingets resepsjon. Klokka er
15.30 og bortsett fra at det pludres ivrig fra en barnevogn på besøk på et
kontor er det stille i maktens korridorer.
Erna Solbergs kontor bærer preg av at hun har mye å holde rede på. Like
utenfor har partilederen støtte fra et eget forværelse, og her inne er det plass
nok til at hun kan samle seks mennesker rundt et lite møtebord.
− Kaffe? byr hun, og sender stabssjefen ut for å hente.
I Høyre kaller de lederen sin for «Riksarkivet». Det er ikke fordi kontoret
hennes kan minne om en underavdeling av akkurat den institusjonen, men
på grunn av Erna Solbergs ekstreme hukommelse. Klisterhjerne, påstås det,
og det fortelles hvordan hun gjerne har detaljkunnskap som overgår kolleger
i fagkomiteene. Hun reiser mye rundt, og er påpasselig med å dele relevant
informasjon med de som trenger den.
− Hvor mye tid bruker du egentlig på å holde deg oppdatert?
− Mye mindre enn folk tror. Det handler om at jeg har en relativt bred
nettverksmagasin fra nnl
16 portrettet
utdannelse, etter hvert ganske lang erfaring og dermed mye jeg kan knagge
informasjonen på. Da blir den mye enklere å huske. Pluss at jeg har drevet
på med sånne sammenhengsstudier. Og det å kunne sette sammen kompe­
tanse og kunnskap er kanskje noe av det viktigste du som politiker trenger.
I 22 år har hun hatt Stortinget som arbeidsplass. Bortsett fra Per Kristian
Foss er det ikke så mange av dagens stortingsrepresentanter som kan se
tilbake på en like lang sammenhengende karriere på Løvebakken.
− Tilfeldigheter, proklamerer hun om hendelsene som i
sin tid ga henne fast plass på Hordalandsbenken.
− Jeg hadde aldri planer om å bli politiker. Jeg ble med i politikken fordi
jeg syntes det var gøy og hadde gøye opplevelser gjennom det, ­klinger hun
på sitt melodiøse bergensk.
Erna skulle studere og bli noe innen undervisning. Kanskje lærer eller noe.
Det ble et mellomfag i sosiologi, et mellomfag i sammenliknende politikk
og et nesten ferdig hovedfag i sosialøkonomi fra Universitetet i Bergen før
skjebnen ville det slik at Inger Lise Skarstein trakk seg fra sin plass på Stortin­
get. Erna hadde da vært leder i Unge Høyre og nestleder i Hordaland Høyre,
og hadde sittet flere perioder i bystyret i Bergen.
Unge Høyre lanserte Erna til å overta stortingsplassen.
− En annen kandidat hadde sett seg ut denne plassen. Jeg sa ja til å stille
som kandidat, men så overhodet ikke for meg at jeg kom inn.
Men så tenkte åpenbart noen at det var lurt å satse ungt i­stedenfor
etablert, og vips hadde 28 år gamle Erna Solberg fått adresse i Oslo, og fast
plass på Tinget.
− Du kan ikke planlegge en politisk karriere i Norge. I alle fall ikke på
Stortinget. Kanskje i Arbeiderpartiet kan kandidater holde seg «varme» gjen­
nom å jobbe i fagforeningssystemet, men ikke i noen andre partier. For meg
var politikk aldri en karrierevei, kun en fritidsaktivitet. Men tilfeldighetene
spiller alltid inn.
Mens Erna har vært på Stortinget har hun giftet seg, hun har blitt mor,
hun har sittet i regjering og − ikke minst − hun har blitt leder for Høyre.
− Lederambisjoner har jeg alltid hatt. Jeg fikk tidlig lederverv, og fant
fort ut at jeg hadde et visst organisasjonstalent. Så jeg sa alltid ja hvis jeg
ble spurt. Ikke det at jeg har vært veldig opptatt av å være leder, jeg sjekket
gjerne ut om noen andre heller ville. Og det har faktisk hendt at jeg har tatt
på meg lederjobber uten å ha så veldig lyst. Men noen må ta ansvar, noen
må jo gjøre jobben, konkluderer hun. Og denne noen ble gjerne Erna.
«Skal du gjøre kvalitetsmessige
­forbedringer for de i offentlig ­sektor, så
­dreier det seg om ­ledelsessatsing.»
nettverksmagasin fra nnl
portrettet 17
Generelt mener
hun kvinner gjerne kan bli flinkere til å
ha leder­ambisjoner.
− Du gjør noen ofre når du tar på deg en lederjobb i forhold til tid og
hva du må administrere, noe som gjør at du har litt mindre tid til andre
ting. Du får flere timer på jobb og på reise. På den annen side så vil jo de
fleste lederjobber innebære en mye større grad av fleksibilitet enn jobber
lenger ned i systemet. Så det betyr at du kan tilpasse ting litt bedre til det
du trenger å gjøre, ikke sant, smiler hun.
− Har du noen gang følt at du må være dobbelt så flink og dobbelt så
kunnskapsrik for å nå fram, og for bli tatt på alvor som kvinne?
− Ikke nå, men i begynnelsen som politiker så opplevde jeg at man
forventet litt mindre av meg. Jeg ble medlem av Finanskomiteen som
første komité da jeg kom inn på Stortinget, og kom jo fra et nesten ferdig
hovedfag i sosialøkonomi. Jeg husker vi satt i møte vedrørende en større
pensjonsreform. En som satt ved siden av begynte å belære meg om ren­
tedannelse og sånn og da husker jeg at Per Kristian, med stor glede over
sin egen infamitet slik bare han gjør det, bøyde seg litt frem over bordet
og sa, «Ja, du vet Erna har jo den høyeste utdannelsen i sosialøkonomi i
hele komiteen, så jeg tror hun vet hvordan rentedannelse er». Da var det
en eldre herre som ble litt flau!
Erna Solberg snakker mye med øynene, og nå smiler de ertende, mens
hun humrer fornøyd. Humor har hun mye av, og liker å bruke den. Nå sit­
ter hun her på tampen av en lang arbeidsdag, og ler og gir oss et inntrykk
av å kose seg med å få snakke med oss. For vi er kommet for å snakke om
likestilling og ledelse, noe damen raskt har avslørt at hun brenner for.
− Det tar av og til litt tid før folk lytter, sånn er det bare. I dag opplever
jeg det jo aldri, men det har med status å gjøre, at folk kjenner meg og
har et bilde av meg. Og dette handler jo ikke bare om kjønn, men også om
alder og utseende. Du oppfatter gjerne middelaldrende menn som mer
kompetente enn yngre menn, ikke sant?
Likestilling var forresten et av temaene som fikk henne inn i ­politikken
allerede som 16-åring.
− Men jeg innså fort at jeg ikke ville jobbe for det med like radikale
metoder som kvinnegruppen jeg først kom inn i.
Erna ville jobbe inn likestillingen mer naturlig, gjennom å forsøke å viske
ut kjønn som tema. Hun liker ikke kjønnskvotering og er stolt over at Høyre
aldri har hatt det, men likevel har sin andre kvinnelige leder. Likevel ser hun
at kjønnskvotering av og til kan være nødvendig når ikke noe annet nytter.
Høyre hadde da også en relativt ambisiøs tankegang da statsråd Ansgar
Gabrielsen i sin tid innførte pålegg om 40 prosent kvinnerepresentasjon
i ASA-styrer:
− Vi hadde håpet at rekrutteringen av kvinner inn i ASA-styrene ville føre
til at flere dyktige kvinner ble oppdaget og naturlig rekruttert til lederjobber
ellers i selskapene, men så viste det seg jo at svært mange av de kvinnene
«Du kan ikke
­planlegge en
­politisk karriere
i Norge. I alle fall
ikke på Stortinget.»
«Kvinner trenger
ikke være mer
­lydhøre, men
­mange oppfatter
det som ­lettere
å gå inn til en
­kvinnelig leder for
å snakke om noe.»
nettverksmagasin fra nnl
18 portrettet
som ble hentet inn i styrene var mer på tampen av sin ­karriere, slik at denne
kvoteringen overhodet ikke fungerte etter ­hensikten.
Det glimter gøyalt i øynene hennes igjen i det hun kvitterer ut følgende
vesle sarkasme:
− Men vi har fått redusert ­antallet ASA-selskap betydelig, det er jo ­alltids noe.
Til tross for
mange gode venninner som gjør gode karri­
erer i næringslivet, oppfatter hun ­karriereveien i næringslivet som relativt
­strømlinjeformet og ikke nødvendigvis tilpasset kvinner.
− Menn har ofte mer tid til å ­prioritere å bygge seg opp en ­karriere tidlig
enn det kvinner har, og i mange sammenhenger i næringslivet må du komme
inn i lederposisjoner tidlig for å bli toppleder. Det er her kvinner ramler litt
ut, for det er noen år at kvinner naturlig prioriterer å gå hjem til middag.
Jeg pleier å more meg litt når jeg møter toppledere i næringslivet og sier
til dem: «Dere må ansette flere kvinner i ledelsen for kvinner har jo bare ti
år av karrieren hvor de er mye hjemme med små barn. Hva er dere på nå −
tredje kull? Dere må jo være ubrukbare på ledelsesmarkedet mye lenger.»
Hun viser til gamle sosiologiske studier som påpeker at mens kvinner gjør
jobben i arbeidstiden, så nettverker menn i arbeidstiden og gjør jobben på
overtid. Det gjør menn mer synlige. Mens kvinner gjør jobben i arbeidstiden
og så går de hjem.
Høyrelederen vil overhodet ikke at ha kvinnene til å gjøre som menn.
− Det har å gjøre med hvem som ansetter, rett og slett. Det er et
­ledelsesansvar for de som skal rekruttere neste generasjons ledere å være
klar over disse mekanismene.
− Hvorfor er det så mange flere kvinnelige toppledere i politikken enn i
næringslivet?
− Det har nok noe å gjøre med at i politikken
så søker alle mer aktivt etter å få nok kvinner.
Bevisstheten er der. Det har en verdi i seg selv. I
politikken er det viktig å relatere seg til folk i et
bilde som viser at du er opptatt av både kvinner
og menn. Å ha balanse.
− Uten å overdrive det så tror jeg politikken
fenger kvinner litt på grunn av verdier. Politikk er
­engasjementsbasert. Det er litt som med frivillige
organisasjoner; du brenner for noe. Du trigges av noe mer enn det å gjøre
jobben. Det er også mulig at politikken har en annen struktur, et litt mindre
hierarkisk system, som kanskje appellerer og gjør det lettere å få tak i flere
kvinnelige ledertalenter.
− Vi har nok noen reelle ­hindringer som kvinner skaper for seg selv. For
eksempel at man ikke føler seg moden for en oppgave før man mener man
kan gjøre den 110 prosent. Det handler også ofte om selvtillit i tillegg til
dette grun­dighetsbehovet. Pluss at en del kvinner strategisk gjør den feilen
at de utdanner seg til støttefunksjoner istedenfor kjernefunksjoner innenfor
norsk næringsliv. De jobber innenfor jus, HR, media
og kommunikasjon. Ofte er det jo slik at du må kunne
linjen for å komme i front som leder. Der tror jeg det
at færre jenter tar ingeniørutdanning og realfagsut­
danning slår inn. Det er en del ledelsesjobber i vårt
samfunn, særlig i små og mellomstore bedrifter, hvor
det å kunne hovedproduksjonen faktisk er ganske
viktig for å nå toppen.
− Finnes det noen forskjell på ­k vinnelig og mann­
lig ledelse?
− Det tror jeg er litt av en myte. Jeg tror kvinner kan være akkurat like
strenge og handlekraftige som menn, men det er en ting som jeg tror er
viktig: Kvinner er mer var på enkelte ting, som for eksempel å ta litt mer inn
over seg kritikk som går på personlige ting. For eksempel at man ikke er
lydhør nok. Uansett hvor gamle vi blir, agerer vi alltid som et speilbilde av
de forventninger vi møtes med.
Kallenavnet på Erna beviser likevel at det er unntak fra den regelen.
«Alt annet kan være
­viktig det og, men det er
mer viktig med ledelses­
systemene!»
Men først og
fremst har kvinnene så uendelig mye de kan
gjøre selv for å komme inn i lederposisjoner.
nettverksmagasin fra nnl
portrettet 19
«Det å få litt mer bevissthet på hvor
langt tid det tar å ­gjennomføre store
løft i ­offentlig sektor, det er ganske
viktig.»
− Når det gjelder kallenavn forsøker
du å ramme det motsatte av myten. Den
«Jern-Erna» historien… Min etterfølger
Dag Terje Andersen strammet mye
sterkere inn på innvandringspolitikken
enn det jeg gjorde. Men det var ingen
som fant på å kalle han «Jern-Andersen».
For en handlekraftig mann er helt fint.
Kvinnelige politikere forventes å være
snillere og mykere enn menn.
Derfor opptrer vi som ansatte også annerledes overfor kvinnelige ledere,
er Ernas teori.
− Kvinner trenger ikke være mer lydhøre, men mange oppfatter det som
lettere å gå inn til en kvinnelig leder for å snakke om noe. Det handler kun om
symboler og kultur, for det finnes ikke noen undersøkelser som understøtter
at kvinner er mer lyttende som sjefer, understreker hun.
Langsiktighet er
anerkjent begrep innen ledelse, mens
landets ledere − ikke minst statsrådene − stadig byttes ut.
− Langsiktigheten mener jeg man får inn gjennom å bygge store gode
kompromisser innenfor hvor politikken skal gå. Og ved å lage langsiktige
linjer innenfor hvilke reformer vi gjennomfører.
Men så innrømmer hun at langsiktigheten hele tiden er under press fordi
samtlige − også de på Stortinget − så til de grader undervurderer at ting tar tid.
− Da jeg ble kommunalminister i 2001 tok vi fatt på arbeidet med å gjen­
nomføre satsingen på eldreomsorg som begynte med Jaglandregjeringens
Stortingsmelding i 1997. Egentlig skulle satsingen vare i fire år, og det var
helt tankeløst å tro at det kunne vare i fire år! Du får jo ikke engang ferdig
en planprosess på sykehjem i en storby på fire år! Så det ble jo en tiårig
satsing, men i norsk politikk så var vi egentlig ferdig med denne reformen
sånn tankemessig sett allerede i 1998. Da hadde vi jo liksom gjennomført
den. Mens den siste runden på utbetalingene var i 2008!
Dermed finner ikke Erna det noe rart at kommunene stadig kommer i skvis
mellom det de faktisk klarer å gjennomføre og det Stortinget til enhver tid
ønsker å pålegge dem.
− Vi kan faktisk ikke svelge unna mer raskere. Det å få litt mer bevissthet
på hvor langt tid det tar å gjennomføre store løft i offentlig sektor, det er
ganske viktig. Her dreier det seg om å holde fokuset vekk fra kortsiktigheten
i media, eller panikken for ikke å komme ut med nye initiativ, og faktisk jobbe
langsiktig med styringsdokumenter.
Hun sier det
og vet samtidig at fagre tanker og ambisjoner er
nødt å kollidere med utålmodighet og endringsvilje hver gang nye topptente
team utålmodig og handlekraftig inntar
regjeringskontorene.
Hun vil så gjerne inn dit igjen. Inn hvor
hun kan jobbe for at akkurat de løsnin­
gene hun tror på og verdiene hun brenner
for, settes ut i livet.
− Du har aldri tenkt at «dette blir for
stort» om noen lederjobb?
− Jo, jeg tenker alltid at dette vet jeg
ikke om jeg mestrer. Det har jeg gjort i mange runder. Du går jo til oppgaven
med en viss ydmykhet. Jeg tenkte det før jeg kom på Stortinget. Da jeg ble
statsråd, tenkte jeg det. Så jeg tenker det, men så ser jeg på andre og tenker
at klarer de det så skal jeg klare det óg.
De 45 minuttene nærmer seg 60 og vi er langt på overtid av det Erna
egentlig hadde til rådighet. Likevel vandrer hun velvillig ut i vårsola på
Løvebakken for å gi fotografen enda bedre arbeidsforhold.
Men så står hun til slutt der, statsministerkandidaten, i porten foran Stor­
tingets hovedinngang. Hun strekker fram hånden til farvel da hun plutselig
gjør den typisk kvinnelige observasjonen.
− Oi, skal jeg ta disse for dere?
Den litt fortumlede journalisten og den fortsatt knipsende fotografen er
på vei tilbake til den vanlige verdenen med Stortingets besøksskilt hengende
som tydelige trofeer på magen.
Erna venter tålmodig mens skiltene plukkes av og tar imot.
− Sånn, ha det bra!
Så snur hun seg og vandrer inn i sin hverdag igjen. I Vandrehallen venter
Dagsrevyen.
TEKST: ODDNY J. JOHNSEN
FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
«Jeg tenker alltid at dette vet jeg ikke
om jeg mestrer. Det har jeg gjort i ­
­mange runder. Du går jo til oppgaven
med en viss ydmykhet.»
nettverksmagasin fra nnl
20 reportasje
KARDES
KARRIERE
Hans Olav Karde (65) har Nord-Norges hovedstad for sine føtter. I en årrekke har han
blitt betegnet som landsdelens mektigste mann. Men landsdelens mektigste vet
meget godt hvordan det er å være fullstendig maktesløs.
nettverksmagasin fra nnl
reportasje 21
FAKTA
Hans Olav Karde
n 65 år
n Utdannet sosialøkonom ved Universitetet i Oslo
n Administrerende direktør,
­Sparebanken Nord-Norge
n Gift, en datter og to sønner
n Styreverv: Styreleder i Bank 1 Oslo
Akershus AS, styreleder i Fakultet for
biovitenskap, fiskeri og økonomi, UiT,
Styremedlem i Alliansesamarbeidet
Sparebank 1 DA, Sparebank 1 Gruppen
AS, T­ avrichesky Bank (St. Petersburg)
og i Norges Fotballforbund. I tillegg
leder av Nordområde­utvalget.
TEKST: ODDNY J. JOHNSEN
FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
nettverksmagasin fra nnl
22 reportasje
Nord-Norge viser seg fra sin aller beste side.
Strålende sol, skyfri himmel og urørt pudder­
snø bergtar turistene i gondolen på vei opp til
Tromsøs utsiktspunkt. Tromsøs vinterturister har
slått alle rekorder i år. Med
en økning på 140 ­prosent
i vinter­månedene, tross
­f inansuroen.
Karde er ikke overras­
ket. Som første styreleder
i Nordnorsk Reiseliv as har
han sett denne utviklin­
gen. Nå gjelder bare å ha gode opplevelser og
produkter å selge. F­ jellheisen i Tromsø er ett av
dem, men den beste beskrivelsen som kan gis
det over 50 år gamle anlegget er betegnelsen
«retro», slik som så mange av Tromsøs aldrende
signalbygg.
− Tromsø må passe seg. Byen er i ferd med å
sakke akterut. Både Alta og Bodø er langt foran
hva angår å møte framtiden med videreutvikling.
Alta med badeanlegg og Nordlyskatedral. Bodø
med et nytt kulturkvartal til over en milliard.
Toppsjefen er ikke akkurat kledt for topptur.
Skotøyet er litt glattere enn Karde er komfortabel
med ytterst på kanten av Storsteinen.
− Du får meg ikke et eneste skritt lenger ut nå.
− Høydeskrekk?
− Ja. Litt, innrømmer han.
«Jeg pleier
veldig sjelden
å jatte med.»
Skjebnehelga
Karde har vært på kanten av et stup før.
Selv om det rent fysisk befant seg inne
på hans eget direktørkontor i Rødban­
ken i Tromsø. Det var en fredag, det
var ettermiddag og det var sent på
høsten 1989.
Som konstituert admini­
strerende direktør i den tvangs­
fusjonerte Tromsø Sparebank
og Sparebanken Nord har han
i snart ett år nå jobbet med
å legge ned 70 bank­f ilialer
og sparke 300 ansatte. Det
har vært beintøft, men
da dørene åpnet for en
­Sparebanken Nord-Norge
1. juli 1989, trodde de at det
verste var overstått.
Sikringsfondet er
­imidlertid fortsatt bekym­
ret. De vil vite mer om
situasjonen i banken siden
NORD-NORGE
UNDER KARDE:
nettverksmagasin fra nnl
1990:
1991:
1991:
Begynnelsen av 90-tallet preges av
torskekrise, svært reduserte kvoter,
krise i fiskeriindustrien og stor
arbeidsledighet.
Sovjetunionen oppløses, og
­gradvis åpnes grensen mellom
Norge og Russland for ferdsel og
handel mellom nabolandene.
Norges sjømatråd etableres som
Eksportutvalget for fisk, med
hovedkontor i Tromsø, for å styrke
eksportverdien av norsk sjømat.
reportasje 23
verden rundt fortsetter å utvikle seg
negativt.
− Et eksternt revisjonsselskap ble
engasjert og kom for å gå igjennom
banken for n’te gang, forteller Karde.
Så denne fredag ettermiddagen i
det mørketiden faller på, ringer altså
telefonen.
− Finansråd Tormod Hermansen
var på tråden med følgende beskjed:
vi måtte påregne at banken kom til
å bli stengt påfølgende mandag.
Endelig beslutning ville bli fattet i
Sikringsfondet i løpet av helga.
Fi n a n s d e p a r te m e nte t o g
­departementsråd Hermansen hadde
da nemlig fått se
revisjonsrapport­
en. Konklusjonen
er et mareritt.
­Banken har ­trolig
mange urealiser­
te tap i sin porte­
følje, og er i prak­
sis på randen av
ko nk ur s . D e t
trengs vesentlig mer penger for at
­Sparebanken Nord-Norge skal kunne
drive videre.
Karde ringte styret med de alar­
merende nyhetene. Ga samtlige
beskjed om å være tilgjengelig.
Så fant han seg en sovepose, og
flyttet inn på kontoret for å vente
på neste telefon.
Timene gikk.
− Det er klart at for oss som
hadde gjort den store jobben
med å foreta tilpasninger, og
tatt all støyen i forbindelse
med det… Vi syntes det
var tragisk hvis vi skulle
ende opp i en situasjon
der vi ikke fikk lov å drifte
videre når vi nå endelig
følte vi hadde en struktur
på kostnadssida som var til
å leve med. Men egent­
lig hadde vi ikke noen
innflytelse. Det var
bare å sitte og vente.
Timene ble til
døgn.
Det ble lørdag og det ble søndag.
− Vi hørte i grunnen ingenting.
− Jobbet dere med noen plan B?
− Det var ikke mulig å lage noen
Plan B! Det fantes ikke noen Plan B!
Det eneste jeg kunne forberede var
en kommunikasjonsplan B, og det
var for så vidt det jeg gjorde mens
jeg ventet. Jeg satt og forberedte
meg på hva jeg skulle si hvis vi ble
avviklet – og hva jeg skulle si hvis vi
ikke ble det.
De var tre i toppledelsen på dette
tidspunktet. Karde, Tor Lægreid og
Kjell Moe. I tillegg var kommunika­
sjonsdirektør Kjell Kolbeinsen hentet
inn. Men resten av de ansatte ante
ikke noe om hvilken skjebnehelg
arbeidsplassen deres gikk igjennom.
Så.
I sekstiden søndag kveld ringer
telefonen.
Lederen i Sikringsfondet kan da
informere om at fondet sammen
med Norges Bank har bestemt seg
for å ­tilføre Sparebanken NordNorge drøyt en milliard kroner i en
­redningspakke.
Karde forteller historien så godt
at det fortsatt er mulig å se lettelsen
i skuldrene hans da budskapet om
redningen endelig kom.
− Hvis du med feiring mener litt
små gledeshyl…, så var det vel det,
smiler han.
Etter en runde med forberedelse
av intern og ekstern kommunika­
sjon til dagen etter, blir klokka 21
før «Redningen» endelig kan feires.
Det ble en rolig pils på Skarven.
Mer var det ikke krefter til.
− Mentalt var jeg helt utslitt.
1995:
1995:
1996:
1997:
Sparebank 1-alliansen opprettes.
Totalt 20 ulike banker samar­beider,
med fire regionbanker og 16
SamSpar-banker.
Sparebanken Nord-Norge utgir
«Konjunkturbarometeret for
­Nord-Norge» for første gang.
Tromsø IL og Bodø/Glimt møtes til
den første NM-cupfinalen mellom
to lag fra Nord-Norge.
Sparebank 1-alliansen inngår sam­
arbeid med Förenings­Sparbanken
i Sverige for å sikre seg en inter­
nasjonal partner.
«Vi måtte sørge for at vi kom
ut som en ny bank med ny
kompetanse, hvis ikke ville vi
havne i krise igjen.»
Summen preger deg
− Hvor mye har denne helga preget
din videre karriere som leder?
− Jeg vil ikke si at en hendelse har
preget lederskapet, men summen av
alt det du opplever preger naturlig
det du gjør.
Karde sier han veldig fort lærte
å være langsiktig, og ikke velge de
kortsiktige, populære løsningene.
− Det er veldig fort gjort å velge
korte løsninger for å fort skulle vise
at ting har snudd, istedenfor å skulle
gå i basis og si at dette skal vi gi oss
selv nok tid på.
Internt var han veldig tydelig på
at luten som trengtes i Sparebanken
Nord-Norge ikke bare handlet om
kostnadskutt eller administrasjon.
− Vi måtte sørge for at vi kom ut
som en ny bank med ny kompetanse,
hvis ikke ville vi havne i krise igjen. Du
må lære av det som har skjedd. Så på
tross av det dundrende underskuddet
fikk jeg styret med meg på å bevilge
penger til opplæring av ansatte.
− Mye?
− Rundt 30 millioner kroner i året.
Vi var nødt å fornye kompetansen og
jeg var veldig tydelig på at dette ikke
blir noen kurs med diplom for å møte
opp. Her må du avlegge eksamen og
vise at du har forstått det du har lært.
Vi knyttet oss opp mot BI og kjørte
kun vekttallskurs.
Men skjebnehelga står sentralt
i bankens historie, og den fikk
­konsekvenser. For eksempel vedtok
toppledelsen og styret to ufravikelige
absolutter:
− Vi bestemte oss for at vi A) Aldri
noen gang skulle være blakk en gang
til. Vi skulle alltid ha nok penger. Og
B) Være bunnsolid. Det skulle aldri
mer bli stilt tvil om bankens soliditet.
Fortsatt er det denne h
­ istorien
alle nyansatte får servert fra
­konserndirektøren når han møter
dem første gang.
− Jeg pleier å si til dem at «Dere
er de viktigste endringsagentene
vi har fått inn i år, dere kommer inn
med nye holdninger og nye tanker.
Samtidig er det viktig at dere vet
hvorfor vi er som vi er, slik at dere
også får respekt for hvorfor det er
slik.» Så mange som 50 prosent av
dagens ansatte var også med under
bankkrisen. Historien er et viktig
­fundament, forklarer Karde.
Kastet inn
Karde var 42 år da han ble topp­
nettverksmagasin fra nnl
24 reportasje
sjef i Sparebanken Nord-Norge.
­Narvikværingen hadde utdannet
seg i Oslo og fått verdifull innsikt i
statlig forvaltning gjennom arbeid
i Kommunaldepartementet.
Senere bar det først til Lenvik
kommune som økonomikonsulent,
så Tromsø og en fagrådmanns­
jobb, og så til Harstad som finans­
rådmann før han igjen vendte
­tilbake til Tromsø. Uten egentlig
noe ønske om en profilert leder­
stilling, ifølge han selv.
Men direktør ble han, for
­avdelingen for personmarked i
Tromsø Sparebank, og det var
her han satt da en egen Stortings­
melding besluttet å slå sammen de
to store bankene i Tromsø i 1988.
Karde ble konstituert som toppleder
med oppgaven å fusjonere de to
bankene og bygge opp Sparebanken
Nord-Norge.
− Jeg ble kasta inn i det, riktignok
frivillig, men jeg hadde ingen anelse
om hva jeg egentlig gikk til.
Finansnæringen her til lands
­gjennomgikk en omfattende krise
på slutten av 1980- og begynnel­
sen av 1990-tallet. Krisen var på sitt
sterkeste rundt 1991, da staten måtte
gripe inn for å «redde» bankene, men
ekstra oppmerksomhet fikk Spare­
banken Nord-Norge, siden det var
den som først trengte hjelp.
Viktige deler av bakgrunnen for
­bankkrisen lå i forhold vedrørende
konjunkturutviklingen og banke­
nes og ­myndighetenes atferd på
1980-tallet. Regler og praksis om
tapsføring og kapitaldekning hadde
også innvirkning på kriseforløpet.
Problemene begynte for alvor å
gjøre seg gjeldende i 1987, da flere
banker opplevde dårlige resultater
og økende tap på utlån og garantier.
Både husholdninger og foretak fikk
problemer med å innfri sine lån, og
flere banker tapte hele sin egen­
kapital.
− Bankene hadde ekspandert
kraftig med en vekst på 40 og 50
prosent hvert år. Det kunne ikke gå
− Gjorde dette dere feige?
− Nei, men villig til å betale mer.
Når du aldri skal være blakk må du
sikre deg penger over lang tid, men
det koster. Nordlandsbanken gikk
ikke overende fordi de manglet pro­
sjekter, men fordi ingen ville låne
dem penger. I en slik situasjon hadde
også vi vært − og etter det sverget vi
på at vi aldri mer skulle oppleve noe
slikt. Det er klart at akkurat i startfa­
sen var vi kanskje litt ekstra forsiktig,
men fra slutten av 90-tallet var det
mer «business as usual». Fra og med
1993 gikk vi igjen med overskudd,
mens stort sett alle andre banker i
Norge gikk med underskudd.
− Hva var det som fikk konjunk­
turene opp igjen?
− Vanskelig å peke på ett element,
men på samme måte som mye kan
gå galt samtidig kan, når konjunk­
turene snur, mye utvikle seg positivt.
Det ene er at Norge er et rikt land
med en stor offentlig sektor, og når
det ble satt inn mottiltak bidro det
positivt. Det andre var at det ble gitt
større fiskekvoter, noe som var veldig
positivt for landsdelen og dermed
også for oss.
− I tillegg utviklet også verdensø­
konomien seg i riktig retning.
Medieoppslagene florerte selv­
sagt i hele denne tiden. Ofte var
det oppslag i avisene om forhold
bankens toppsjef var helt uforbe­
redt på. Det ble en kraftig medi­
etrening. Mange var på banen med
mye kritikk.
− På midten av 90-tallet var jeg lei
av all syting og synsing om situasjo­
nen i Nord-Norge og tok initiativet
til å få fakta på bordet. Vi kontaktet
Statistisk Sentralbyrå og begynte
arbeidet med Konjunkturbarome­
teret for Nord-Norge. Vi ville vite
hvorfor ting skjer, hva tror vi er tren­
dene og hva vi tror kommer til å skje
i landsdelen.
For banken er barometeret blitt
et veldig viktig verktøy. Ikke minst
for bankens profil og posisjon som
kompetansebygger.
− Det er noen som spør om vi
virkelig satser i Nord-Norge, og da
svarer jeg at vi satser i alle fall ingen
andre steder. Vi lever i et skjebne­
fellesskap med Nord-Norge. Går
det bra i landsdelen gjør vi det bra,
og går det dårlig her må vi svinge
oss litt.
Bank er en kompleks sak, ­svarer
Karde når mange mener mye
om ­S parebanken Nord-Norges
­vurderinger.
− Mange mener vi tar for lite risiko
og da er det forferdelig, og mange
mener at vi tar for mye risiko og da
er også det galt. Vi skal ta risiko, det
1998:
1999:
2000:
2000:
Norsk polarinstitutt flyttes til
Tromsø, med rundt 150 ansatte.
Dette er den første av flere statlige
organer som flytter ut av Oslo.
FATI MA – fastlandsforbindelsen
til Magerøya – åpnes for trafikk
15. juni. Dermed kan turister kjøre
fergefritt til Nordkapp.
Sametingets parlamentsbygg
åpnes av Kong Harald i Karasjok –
etter at det første Sametinget ble
åpnet av Kong Olav i 1989.
Sparebank 1-gruppen fusjonerer
med VÅR Bank og forsikring.
nettverksmagasin fra nnl
bra. Så fikk bankene markedene
imot seg. Vi fikk tørrfisksaken hvor
vi tapte mye, vi hadde gått tungt
inn i oppdrettsnæringa, som ikke
tjente penger, og på toppen av det
hele kom selinvasjonen som gjorde
at det ikke var torsk i havet. Og sånn
er det jo ofte: Alt som kan gå galt
går gjerne galt samtidig og på verst
mulig tidspunkt, konstaterer Karde.
«Aldri blakk igjen»
reportasje 25
− Det å overlevere vanskelige
­ udskap er noe vi alle må trene på
b
og arbeide med for å gjøre på en
god måte. Når kunden søker om lån
er jo det i håp om å få ja. Da er det
lett å oppfatte oss som arrogante
hvis vi sier nei - og særlig gjelder
dette steder hvor vi er alene.
− Det hender også at vi og jeg
blir oppfattet som arrogant fordi vi
­velger å være tydelig i våre ­budskap.
Jeg pleier veldig sjelden å jatte med,
jeg forsøker å være presis og ikke
etterlate et budskap som må for­
tolkes.
En av utfordringene som topp­
leder er at mine budskap gjerne
viderebringes av andre. Så hvis jeg
begynner med å være utydelig kan
jeg være sikker på at budskapet er
nesten ugjenkjennelig når det kom­
mer frem til mottakeren.
Omkamper og prestisje
brukt og bruker mye ressurser på
sosialt samvær for bankens ansatte,
alltid med en kombinasjon av fag
og kultur. Og dette har mye med
personligheten min å gjøre.
− Bankens image er tidvis opp­fattet
som arrogant.
I de glatte skoene på toppen av
­Fjellheisen innrømmer Karde glatt
at han ikke er så veldig lett å få tak
i sosialt. Minus noen få måneder i
mørketida tilbringer han mye tid
sammen med familien i fritidsboligen
på Senja.
− Vi takker sjelden ja til sosiale
ting i helgene.
Myten sier at det er ensomt på
­toppen, men Karde mener at det er
viktig å by på seg selv i rollen som
leder.
Karde pleier i liten grad privat
kontakt med ­kollegaer.
− Jeg inviterer gjerne kollegaer
hjem middag, men aldri en og en.
Det er viktig å trives og ha det gøy
sammen med de du jobber tett med
og dele sosiale opplevelser sammen.
Som leder må du tørre å by på deg
selv, vise hvem du er – ikke bare
hva du er. Men aldri slik at det blir
et privat vennskap ut av det. Den
avstanden er du som toppleder nødt
å ha, for plutselig en dag må du fatte
tøffe beslutninger som involverer
også dine nærmeste.
Han er kjent som
en tydelig leder.
Tydelige budskap er
fortsatt noe han job­
ber med hver eneste
dag. Og så vet han
at skal han i tillegg
skape debatt i media,
må han spisse seg enda litt.
− Er bankens image knyttet opp mot
ditt og motsatt?
− Det er klart. Det blir jo det
­uansett. For meg er banken en del
av mitt liv, jeg har vært en del av
den – og den en del av meg i 27 år
Men det er viktig når du både er
kulturbæreren og ansiktet utad, at
du vet hva du ønsker å stå for og
har et bevisst forhold til det. Jeg har
− Det er fort å gå fra å være t­ ydelig
til å bli beskyldt for å være arrogant.
Noen ganger er vi sikkert det og jeg
registrerer at vi fortsatt kan slite med
å være dyktig på å kommunisere et
avslag. Det er lett å gå i fellen og
velge en av to uttrykksformer: enten
blir du utydelig og skylder på noen
andre eller så blir du arrogant og
avleverer: «Nei, vi har bestemt at
sånn blir det.»
− Hvordan unngå omkamper?
− Det unngår du ved å drive ledel­
se. Vi har vært gjennom en runde
i banken der det var vanlig med
omkamper. Det fikk vi avsluttet fort.
Selvsagt må du sørge for at de som
mener noen ting må få lov å være
med og si sin mening fram til beslut­
ningen skal tas. Men når beslutnin­
gen er fattet i de riktige organer
kreves lojalitet og ­handlekraft. De
lederne hos oss som tidligere drev
med omkamper fikk beskjed, og de
som valgte å ­fortsette har funnet seg
nye ­utfordringer utenfor banken.
Karde sukker.
− Det er to ting du kan bruke mye
ressurser på og som ikke gir noen
verdens ting: Det ene er omkamper
og det andre er prestisje. Prestisje
er bannlyst hos oss. Prestisje har
­medført at det er fattet så mange
dårlige beslutninger, både i nærings­
liv og i offentlig sektor, at det er til
å gremmes over. Omkamper tok vi
som nevnt tidlig et oppgjør med.
Prestisje tok vi da vi begynte å bli
mer utadrettet i vår virksomhet. Vi
har dessverre måttet «plukke ned»
2000:
2001:
2002:
2003:
Luftfartstilsynet blir skilt ut fra
Luftfartsverket og vedtas flyttet
til Bodø med drøyt 170 arbeids­
plasser.
Den første eksporten av gass fra
Nornefeltet utenfor Helgeland tar
til. Kort tid senere utvinnes også
olje – via tankskip.
Snøhvitfeltet vedtas utbygget. I
2007 blir den første gassen sluppet
inn i anlegget på Melkøya ved
Hammerfest.
Den første utredningen om
­Nordområdene legges frem – og
blir senere fulgt opp med en
­stortingsmelding i 2011.
er en del av vår virksomhet. Vi skal
faktisk også tape penger, men vi skal
ha kontroll på våre utlån og investe­
ringer og vite at den risikoen vi har
tatt har vi soliditet nok til å bære.
Tydelige skille
«Jeg ble kasta inn i det,
­riktignok frivillig, men jeg
hadde ingen anelse om hva
jeg egentlig gikk til.»
nettverksmagasin fra nnl
26 reportasje
en del av våre ansatte som har stått
frem og fortalt hva DE har gjort. Jeg
har ved flere anledninger sagt at her
gjør du det som en følge av at du
er ansatt i banken. I Sparebanken
Nord-Norge er det VI som har gjort
det, ikke enkeltindivider.
Karde mener ledere ofte blir
for utydelig, noe som gir rom for
omkamper.
− Du ser det ofte, og det skjer også
med meg, at dårlige budskap blir for­
søkt pakket inn. Det ­benyttes fraser
som «på den ene siden og den andre
siden». Men hvis det er et ­gledens
budskap som du regner med at
­mottakerne kommer til å like, da er
du veldig tydelig. Når du blir utydelig
med mange bisetninger i budskap,
som kan oppfattes negativt, gir du
samtidig rom for omkamper. Som
leder kan du føle at du har nyansert
budskapet godt, men resultatet er at
hver enkelt fortolker det akkurat som
det passer dem. Du må tørre å ha få
budskap og korte budskap.
for 10-15 år siden. Fortsatt i dag får
vi høre fra eksterne som skal holde
foredrag hos oss at de er imponert.
Hvis foredraget skal starte klokken
åtte så sitter alle der presis. Sånn
har vi drevet og plukket uvaner og
bygd kultur over tid, men ikke alt
på en gang.
Men heller ikke i Rødbanken er alt
rosenrødt. Folk glemmer fort.
Karde er tydelig også utenfor
­b anken. Han var blant de som
var meget ­k ritisk til at landsdels­
utvalget ­strandet, og følger med
interesse arbeidet for å få opp nye
­samarbeidsarenaer i nord.
− Like lite som Oslo skal ha én
stemme, skal heller ikke vi i nord
ha én stemme. Men det er viktig at
Nord-Norge har en arena hvor syns­
punkter og meninger får utvikle seg
og deles, og som gjør at vi blir noe
mer samordna.
Jeg var en av de
som ble meget
skuffet over at
regjeringa unnlot
å gjøre det de sa
i sin første erklæ­
ring, nemlig at de skulle bygge regio­
ner i Norge. Hadde vi fått etablert en
region i Nord-Norge måtte sentrale
­myndigheter i Oslo gitt fra seg makt
til regionene. Vi er et meget sentral­
styrt land med et hav av lover, regler
og forskrifter der mye av beslutnin­
gene legges til sentrale organer i Oslo
og i noen tilfeller statens forlengede
arm i ­f ylkene, Fylkesmannen.
− Men det er jo ikke tvil om at
ingen i Oslo har lyst å delegere
mer makt. Det såkalte kommunale
­selvstyret er jo ikke veldig stort når du
ser hva kommunene får av r­ undskriv
og direktiver om hvordan de ­ressurser
de har skal nyttes.
Her har Karde en klar oppfatning.
− Gjennom å tildele større makt til
regionene, ville vi på en langt bed­
re måte enn i dag, få effektuert og
desentralisert utviklingsarbeid regio­
nalt. Ved lokal innsikt og kompetanse
vil vi kunne etablere en rekke nye og
spennende arbeidsplasser, utnytte
de lokale ressurser og få ­realisert
regionens egne ønsker med alt fra
skuterkjøring, til oljeboring, mineral­
utvikling og marin sektor. Men, dog
alt innenfor et nasjonalt rammeverk.
− En slags Nord-Norge-regjering, da?
− Ja, det ville jo bli det. I dag har vi
fylkeskommunene som folkevalgte
organer. I en fremtidig regional inn­
deling ville det måtte tildeles et større
regionalt selvstyre enn det fylkene
har i dag. Tenk hvilke mulighetsrom
vi ville hatt i landsdelen om vi kunne
begynne å sette egne premisser!
2008:
2009:
2010:
2011:
6. oktober vedtar idrettsstyret
å trekke søknaden om statsga­
ranti for et OL i Tromsø, med
­argu­mentet om å vise samfunns­
ansvar og satse på anleggs­
utbygging over hele landet.
24. august kunngjøres
­etabler­ingen av Nordnorsk reiseliv
AS, med Hans Olav Karde som
styreleder.
Sparebanken Nord-Norge åpner
egen filial i Murmansk, gjennom
etableringen av North-West 1
Alliance Bank.
Fra 1. januar får Høgskolen i Bodø
status som universitet og navnet
Universitetet i Nordland – som
ett av åtte statlige universiteter i
Norge.
Riktig sammensatt
Gradvis har Karde fått banken i det
sporet styret og han vil ha den. Han
understreker hvor viktig det er å
ha et team rundt seg som har de
­e genskapene man selv mangler.
Karde sørger for at hans nærmeste
fyller ut bildet slik at toppledelsen
både får levert
ut og hentet
inn ­nødvendige
­tilbakemeldinger.
− Og så kan du
ikke kjempe alle
kamper samtidig.
Du må velge å ta de til enhver tid
viktigste kampene. Og så når du er
ferdig med det kan du begynne å
plukke unoter.
Skal du for eksempel få en god
prat med Karde, er det uoppnåelig
om du ikke møter han presis.
− Jeg ga til slutt samtlige ansatte i
banken ei klokke og budskapet: «Nå
har vi alle samme tid, så når klokka
er ni så er den ni». Dette gjorde vi
«Et Nord-Norge som en region og med én
ledelse ville jo hatt en helt unik mulighet
til faktisk også å drive distriktspolitikk.»
nettverksmagasin fra nnl
− Er du tydelig så skjønner folk
budskapet, men så må du orke å følge
opp det du har sagt. Du må gjenta
og gjenta. Du kan være så lei av å si
det at du tenker «Åh, skal jeg orke å
si det en gang til.»
− Og så sier du det en gang til…
Nord-Norge
reportasje 27
«Primært prøver jeg å bruke tida på det jeg
kan gjøre noe med, og irriterer meg
­sjelden lenge over ting jeg ikke kan gjøre
noe med.»
− Men dette er ikke noen kamp
som jeg kjemper, men et målbilde jeg
gjerne skulle ha sett realisert, og som
den første Stoltenberg-regjeringen
også hadde som mål i sin tiltrede­
leserklæring.
− Når du nå gir deg i banken, vil
du etter hvert bli mer politisk aktiv?
− Nei.
− Har du hatt lyst til å være det?
− Nei.
− Jeg er født og oppvokst i et
svært politisk hjem, og valgte råd­
mannskarrieren bevisst. Jeg synes
det er artig å være i spenningsfeltet
mellom politikk og næringsliv og
hvis du er samfunnsengasjert så er
du også opptatt av den politikk som
føres. Så jeg kommer nok fortsatt til
å mene noe om utviklingen i nord
Jeg er glad i denne landsdelen, og vil
være en meningsdebattant. Men pri­
mært prøver jeg å bruke tida på det
jeg kan gjøre noe med, og ­irriterer
meg sjelden lenge over ting jeg ikke
kan påvirke. Du må spare på energien
vet du, humrer han.
Vi er allerede i mai, men Karde har
ennå ikke noen klar plan for hva som
skjer når året er omme.
− Jeg har lovet styret å ha fullt
fokus på banken ut 2012. Det skjer
mye spennende i landsdelen − vi er
en bank for Nord-Norge og ønsker
å ta aktivt del i utviklingen. I tillegg
kommer implementering av nytt
rammeverk for finansinstitusjoner,
Basel III. Så dette blir et aktivt år.
Litt mer fotball
− Som leder av banken har jeg ikke
påtatt meg veldig mange opp­
gaver enn det som har tilknytning
til b
­ ankens virksomhet. Men jeg har
sagt ja til noen som ligger på utsiden
av det jeg normalt holder på med.
For han skal ikke slutte å jobbe
selv om han slutter i banken.
− Av de tyngre tingene jeg har tatt
på meg er det styreverv på Univer­
sitet i Tromsø og Fotballforbundet
fordi det engasjerer meg og at jeg
tror jeg har noe å bidra med.
Styrearbeid engasjerer Karde. Han
har lært mye av sitt eget styre.
− Det er viktig at ledelsen er
­motivert når den forlater styremøtet!
Det er dessverre litt for mye fokus på
jurister og regnskapsfolk i styret. Mitt
utgangspunkt er at du må gjerne
være jurist, men det er ikke derfor du
skal velges inn i styret. Du skal velges
inn fordi du har noen ­egenskaper
og en kompetanse som kan bidra
til å gjøre noe for utviklingen av
bedriften. Får du et styre hvor noen
sitter og retter komma og noen spør
om tall som er helt uinteressante
istedenfor å være opptatt av fart
og retning, og i å følge opp tiltak og
beslutninger. Huff…
− Et styre skal være motiverende!
Kontrollorgan har vi nok av!
Karde har i flere sammenhenger
fått være gründer gjennom styrevirk­
somhet, og liker å legge premisser.
− Så vi får se deg i flere styrer?
− Jeg skal begynne å tenke på
fremtiden min i september.
Årsaken til en slik deadline er at
han ønsker å holde fokus.
− Vi har vel alle erfart at når du
søker deg en ny jobb og har fått den,
så skifter fokuset brått den dagen du
har sagt ja til den nye jobben.
Arbeidsledig står han ikke under
noen omstendighet i fare for å bli.
Men han ser fram til å få det litt
roligere. I snitt er han på reisefot to
dager hver uke. 7-åringen hjemme
har begynt å lure på om det skal være
sånn at enten mamma eller pappa er
på reise i ukedagene.
Slik skal det ikke være.
− Er det noe jeg definitivt ikke
kommer til å savne så er det å dra
til flyplassen klokka halv seks om
morgenen for å ta «nattflyet» til Oslo.
2011:
2012:
7. juli trer delelinjeavtalen
med Russland i kraft – etter
over 40 år med forhandlinger.
Dette er en viktig forutsetning for
videre ­ressursutnyttelse i Nord­
områdene.
Landsdelsutvalget for
­Nord-­Norge avvikles i løpet av
første halvår – etter vedtak om
­nedleggelse høsten i forveien.
Lederskifter − hva skjer?
KOMMENTAR
Stein M. Markussen
Nestleder/Programleder
nnn Et lederskifte er en betydelig hendelse i enhver
virksomhet. Skiftet har enda større betydning om det er
en bedrift av en viss størrelse. Alternativt om det er en
markant leder – enten i kraft av lang fartstid, et sterkt
nettverk, eller har markert seg personlig.
Store organisasjoner har en symbolkraft langt ut
over egen organisasjon. Det er langt flere enn bare de som er involvert i
virksomheten som følger med. I Nord-Norge har vi få institusjoner eller
virksomheter som er regionale aktører. Sparebanken Nord-Norge er en av
de største og mest betydningsfulle nordnorske aktører. Hele landsdelen
vil følge med på hvilke endringer som kommer her.
nnn Nøkkelbegreper Generelt ser vi to forhold knyttet til slike markante
lederskifter: Undring og endring.
Internt vil ansatte, uavhengig av posisjon og funksjon, gjør seg tanker og
forestillinger omkring hva som har vært og hva som skal komme. Kort
sagt, hvilke konsekvenser har dette for meg? Denne undringen foregår i
360 grader og på mange plan. Både før, underveis og i etterkant av anset­
telsesprosessen. Maktposisjoner justeres, endres, dyttes på og posisjonering
skjer. Relasjoner, nettverk, kunnskap, kultur og perspektiv utfordres og
forandres. Et slikt lederskifte betyr at en del av nøkkelkompetansen til
virksomheten skal erstattes med noe annet. Erstatningen blir både i form
av en person, og har i tillegg karakter av prosess; «noe» som både er og blir.
nnn Undringen gir seg ulike uttrykk. Det er naturlig at det er en viss usik­
kerhet i organisasjonen i overgangen mellom gammelt og nytt. Dette kan
påvirke både fart og retning, og i en mellomperiode gjøre bedriften mer
sårbar. Sagt på en annen måte er store lederskifter en typisk tid for konkur­
renter til å gå litt ekstra på for å posisjonere seg og kapre markedsandeler.
I løpet av relativt kort tid skal organisasjonen gjennom noen sentrale
faser: Avviklingsfasen hvor man gjør seg klar til å la tidligere leder forlate,
så posisjoneringsfasen og deretter endringsfasen.
nnn Forsont med tanken om det nye som skal komme starter posisjone­
ringsfasen. Når det skjer ved store lederskifter er det ikke uvanlig at det blir
rokkeringer ellers i ledelsen også. Det skjer alltid noe med enkeltlederne, og
med lederteamet. Når en så viktig brikke byttes ut skjer det noe med hele
lederskapet. Hva er lederen opptatt av? På hvilken måte justeres relasjoner
og funksjoner? Hvordan blir det nye lederskapet og hvordan utøve ledelse?
Hvilke systemer får fokus, og hva slags måleparameter blir gjeldende?
Dernest går en inn i en endringsfase. Hva endringen innebærer er ikke
godt å si – mye er spennende. Forandring er nå ikke bare «for andre».
Forandring skremmer og forandring fryder. Gammel kultur og ny kultur
skal forenes. Kulturen skal understøtte strategien.
Gamle så vel som nye ledere er kulturministere i sin organisasjon.
Organisasjonskultur er et sterkt bindemiddel som påvirker tenkemåte,
strukturer og adferd på personnivå. Som ny skal du finne ut hvordan du
skal ta vare på den kulturen du vil dyrke, og hva du eventuelt skal ta et
oppgjør med. Samtidig må du ha klare formeninger om hva du vil så og
dyrke i din virksomhet.
nnn Politikere gir seg selv 100 dager før de skal begynne å markere seg
med sin endring, fotballtrenere skal vise resultater umiddelbart. I store,
tunge organisasjoner må man ha et mye mer langsiktig perspektiv. Trolig
vil du neppe se veldig synlige resultater i organisasjonen før etter et par
år. Lederen kan selvsagt bli veldig synlig lenge før det, men endringspro­
sesser vet vi tar tid, og det er disse underliggende prosessene som over
tid er mest spennende.
nnn Støttekultur Uansett er det ved ethvert lederskifte helt avgjørende
hvilken innstilling styret og de styrende organer, de ansatte, kundene og
samarbeidspartnerne velger å ha til den nye lederen. Det er derfor utrolig
viktig at samtlige bidrar til å støtte opp under den nye ledelsen ved å gi
tillit og tilbakemeldinger (positive så vel som kritiske), ha tålmodighet, og
vise respekt. Skal man lykkes så krever det mer enn en enkelt mann eller kvinne. Alle må bidra på sin måte. Et interessant perspektiv er å stille seg selv spørsmålet; hva skal være mitt bidrag til at du lykkes?
nettverksmagasin fra nnl
28 reportasje UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT
Hver sjette arbeids­taker
i Norge kommer fra
ut­landet. Hvordan er det
å være leder for arbeidstakere som har andre
­forventninger til sjefen
enn norske ansatte?
Ny
arbeidsdag
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Foto: Rune Stoltz Bertinussen
Det
spesielle
med
UTENLANDSK
ARBEIDSKRAFT
n I 2011 var 15 prosent av alle arbeidstakere i
Norge utlendinger
n Over 2.560.000 personer hadde status som sysselsatt i fjor, og så mange som 387.103 utenlandske statsborgere fikk skrevet ut skattekort
n 94 prosent av arbeidsgivere sier at de er svært
eller ganske fornøyde med europeisk arbeidskraft. Dette gjelder over hele landet og uansett
bransje og sektor
n Andelen bedrifter med minst ti ansatte, som er
nettverksmagasin fra nnl
helt uten innvandrere i arbeidsstokken, gikk ned
fra 40,8 prosent i 2009 til 38,5 prosent i 2010.
n Innvandrere fra Afrika, Asia, mv. med høyere
utdanning over 4 år hadde omlag tre ganger
større andel overkvalifiserte enn befolkningen
i alt
n Innvandrerne som har utdanning fullført i Norge
er i mindre grad overkvalifisert enn innvandrere
med tilsvarende utdanning fullført i utlandet
(Kilder: NAV, SSB, E24)
reportasje 29
nettverksmagasin fra nnl
30 reportasje UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT
AKADEMIA
Åpen
nettverksmagasin fra nnl
reportasje 31
«Jeg tillater ikke omkamper
når beslutningen er tatt»
Nalân Koç, forskningsdirektør Norsk Polarinstitutt
ent og
uformelt
En åpen arbeidskultur gjør det lettere å lede en stor gruppe internasjonale
forskere, mener forskningsdirektør Nalân Koç.
I september 2011 ble tyrkiske Nalân
forskningsdirektør ved Norsk Polar­
institutt, og ble med det den øver­
ste lederen for 68 forskere – hvorav
halvparten er utenlandske.
– Utfordringen med å lede for­
skere, enten de er norske eller uten­
landske, er at de er kritiske. De godtar
ikke uten videre informasjonen som
gis, og har behov for å stille spørsmål.
Det får de fritt utløp for her, vi har
en åpen og uformell arbeidskultur,
sier Koç.
Alltid tilgjengelig
Hun mener at det er nettopp det­
te som kjennetegner den norske
arbeidskulturen, at institusjoner og
organisasjoner er uformelle og lite
hierarkiske. Hennes første møte med
det norske utdanningssystemet på
midten av 80-tallet ble i så måte en
kulturell oppvåkning.
– Fra Tyrkia var jeg vant til å hen­
vende meg til professorer ved etter­
navn. Men de norske professorene
insisterte på å bruke fornavn, og
det var noe jeg brukte lang tid på
å venne meg til.
Det uformelle tilsnittet har hun
også videreført i sitt eget arbeid, og
prøver å holde perioden fra 08-08.45
fri for møter, slik at medarbeidere kan
få tak i henne.
– Døren min er alltid åpen. Det er
ingen ulemper med å være tilgjenge­
lig. Er det ting som skurrer, kan man
ta tak i det før det blir et problem,
sier Koç.
Får «avlastning»
Hun kjenner seg ikke igjen i premis­
set om at ansatte fra forskjellige land
har ulike forventninger til henne som
leder, og mener det kan bero på to
ting.
– Vi kommuniserer tydelig overfor
alle nyansatte hvordan vi jobber her
på Norsk Polarinstitutt, og jeg har
inntrykk av at de raskt blir vant til
våre arbeidsmetoder. I tillegg har vi et
samarbeid med Næringsforeningen
i Tromsø, som gjennom sitt prosjekt
INN Tromsø bistår utenlandske arbei­
dere med alle praktikaliteter. Det spa­
rer nok oss for en del arbeid, sier Koç,
og forteller at Norsk Polarinstitutt får
mange jobbsøknader fra utlandet.
– Polarinstituttet er en attraktiv
arbeidsplass, og vi får svært mange
søknader fra utlandet når vi lyser ut
stillinger. Heldigvis, for utenlandske
arbeidstakere tar gjerne med seg
lang erfaring og et solid nettverk
når de først kommer.
Setter punktum
At Norsk Polarinstitutt har ansatte
som liker å diskutere alle sider ved
en sak, er noe direktøren er glad for.
– Jeg har ikke spisskompetanse på
alle fagområdene her, og er avhengig
av den åpne dialogen. Samtidig er
jeg en direkte person som liker å
diskutere, og da må jeg akseptere
at mine medarbeidere også gjør det,
sier Nalan, som likevel er tydelig på
at det er hun som til syvende og sist
tar beslutningene.
– Jeg tillater ikke omkamper når
beslutningen er tatt. Man skal kunne
diskutere fritt, men jeg kan også sette
punktum.
FAKTA
Norsk Polarinstitutt
n Norsk Polarinstitutt driver naturvitenskapelig forskning, kartlegging
og miljøovervåkning i Arktis og
Antarktis.
n Instituttet er faglig og strategisk
rådgiver for staten i polarspørsmål, representerer Norge internasjonalt i flere sammenhenger og
er Norges utøvende miljømyndighet i Antarktis.
n Klima, miljøgifter, biologisk mangfold og geologisk og topografisk
kartlegging er viktige arbeidsfelt
for instituttet.
n Resultater fra forsknings- og miljøforvaltningsprosjekter formidles
til statsforvaltningen, samarbeidspartnere, fagmiljøer, skoleverket
og allmennheten
n Forskningsavdelingen har 68
forskere, og Nalân Koç ble forskningsdirektør i september 2011
nettverksmagasin fra nnl
32 reportasje UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT
INDUSTRI
Marine Harvest driver verdens største lakseslakteri på Eggesbønes. Størsteparten av de ansatte er fra utlandet og må i noen tilfeller må få opplæring i demokra­
tiske spilleregler, ifølge fabrikksjefen.
Foto: Jan Inge Haga/ Marine Harvest
nettverksmagasin fra nnl
reportasje 33
Trygghet
gjennom
tydelighet
Fabrikksjef Svein Erik Nilsen må overbevise
sine ­utenlandske ansatte om at det ikke er
skummelt å komme med innspill til ledelsen.
Svein Erik Nilsen ble i september
2011 fabrikksjef ved Marine Har­
vests lakseslakteri på Eggesbønes
i Herøy kommune utenfor Ålesund.
­Fabrikken er verdens største i sitt
slag, og har 175 fast ansatte, hvorav
93 er fra utlandet. Nilsen legger ikke
skjul på at norsk arbeidskultur er noe
helt annet enn det de utenlandske
arbeiderne er vant til fra hjemlandet.
Ikke detaljstyring
En annen ting vi må være påpasselige
med, er å forklare de utenlandske
ansatte om at de må gi beskjed der­
som de gjør noe feil, eller hvis utstyr
blir ødelagt. Noen har erfaringer som
tilsier at jobben kan ryke dersom de
melder fra om slike forhold, forteller
fabrikksjefen.
At ansatte skal gi beskjed om
uregelmessigheter, og at fabrikken
ikke godtar bestikkelser, handler om
innsikt i noen grunnleggende forhold
i Norge.
– Det blir på en måte opplæring
i demokratiske spilleregler. Vi må
avlære en del av det de er vant til fra
hjemlandet, og ikke minst gjøre dem
trygge på at det er lov å gjøre feil.
– Ledere i Norge forventer at de
ansatte selv tar initiativ og ansvar
for egen arbeidsdag. Men mange
av våre ansatte kommer fra land
hvor det er skummelt å ta initiativ
og å komme med innspill til sjefen
sin. Utfordringen vår er å få de til
å forstå at vi jobber på en annen
– En ressurs
måte, og at det i Norge ikke er vanlig
Enkelte ansatte må også venne
med detaljstyring fra ledernes side,
seg til at sjefen ikke er en person
forteller Nilsen.
som er «høyt oppe og langt borte»,
I tillegg til de fast ansatte, benytter
men som tvert i mot kan komme og
fabrikken seg av innleid arbeidskraft
klappe de ansatte på skulderen og
i perioder med mye arbeid. I dag er
si hei. Og få en forståelse av at de
det over 90 innleide,
ikke trenger å stå i giv akt
og til s­ ommeren skal
når fabrikksjefen ­beveger
nye 65 innleide arbei­
seg rundt i fabrikken. For at
dere komme til for å
alle ansatte skal få en fel­
få feriekabalen til å
les forventning til ledelsen,
gå opp. F­ lesteparten
mener Nilsen at tydelighet
av utlendingene både
er alfa omega.
blant de fast ansatte
– Vi må være konse­
og de innleide, kom­
kvente, og faktisk vise at vi
mer fra Litauen. De har
bare har ett sett regler som
gjerne andre forestil­
gjelder for alle uavhengig
linger om arbeids­livet Fabrikksjef Svein Erik
av hvilken bakgrunn de har.
enn de norske ansatte, Nilsen.
Kommunikasjonen blir
forteller ­Nilsen.
enklere ved at de som blir
fast ansatt får tilbud om
Lære om demokratiet
norskkurs som er ­tilpasset arbeids­
– Da vi forfremmet noen litauere
hverdagen.
fra å arbeide i produksjonen, til å bli
– De utenlandske ansatte som
linjeledere, ble det raskt mumlet om
bosetter seg i kommunen er en
at de hadde betalt for forfremelsen.
­ressurs for lokalsamfunnet, og vi
har gode erfaringer med å tilby
­språkopplæring.
Å ha verdens største lakseslak­
teri i en relativt liten kommune på
nordvestlandet, forplikter på mange
måter, forteller Nilsen.
– Over en periode nå har vi gitt
fast ansettelse til en del av dem som
vi tidligere bare leide inn. Det er lett
for oss å ansette de vi kjenner fra før
– og som kjenner til arbeidet her. Men
så kommer problemstillingen om at
vi burde ha ansatt flere nordmenn.
Dette må vi være oppmerksomme
på, for vi ønsker å være attraktiv i
lokalsamfunnet, sier Nilsen.
Problemet er at det er vanskelig
å rekruttere norske ungdommer til
fiskeprosessindustrien.
– Når de unge kan tjene 800.000
kroner på en fiskebåt, så er det klart
vi har en utfordring.
FAKTA
n Marine Harvest er verdens største
produsent av laks.
n Konsernet har 6200 ansatte i 22
land.
n Marine Harvests fabrikk på
Eggesbønes i Herøy kommune er
Norges største innen prosessering
av laks, og en av Norges største
matfabrikker.
n Slaktevolum 2011: Ca 65 000 tonn.
n Marine Harvest står for 25 prosent
av Norges totale lakseproduksjon.
Godt integrert
Etter 34 år i Nortura er Svein Erik
­N ilsen godt vant til utenlandsk
arbeidskraft.
Han har opp­
levd forskjeller i
arbeidskultur fra
land til land, men
han vil ikke påstå
at det er forskjell i
arbeidsinnsatsen
til ­nordmenn og
utlendinger. År­­
ene i Nortura Svein Erik Nilsen, fabrikksjef Marine Harvest
lærte han at de
uten­landske an­­satte etter en stund
ble godt ­integrert i norsk arbeidsliv.
– Erfaringene fra Nortura var at
de utenlandske arbeiderne hadde
et forrykende arbeidstempo da de
kom. Men da de ble vant til norsk
arbeidskultur, gikk tempoet ned.
«Vi må være konsekvente, og
faktisk vise at vi bare har ett
sett regler som gjelder for alle
uavhengig av hvilken bak­
grunn de har»
nettverksmagasin fra nnl
34 reportasje UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT
SERVICENÆRING
For mye AV de
Hotellsjef Lisbeth Leite har ansatte som ­forteller historier fra
sitt h
­ jemland der man må ha med seg blomster i møter med
­lederen sin. Det trenger de ikke ved Zefyr hotell.
Hotellsjef Lisbeth
Leite, Zefyr
Hotell.
– En av mine utenlandske ansatte fikk
sjokk da vi var underbemannet, og jeg
måtte trå til i oppvasken. Mange er vant
til et klarere skille mellom ledelse og
ansatte, og noen ganger møter nyansatte
meg med overdreven respekt, sier Leite.
Mangfold
Zefyr Hotell er pasienthotellet til Nord­
landssykehuset i Bodø. Tilbudet er i første
omgang beregnet for Nordlandssykehu­
sets pasienter. Men er det ledig kapasitet
tar de også imot andre eksterne gjester.
I Bodø er det underkapasitet på hotell­
senger, så pågangen fra forretningsrei­
sende og turister er stor, ifølge Leite.
Hotellet er eid av
Nordlandssyke­
huset, men driftes
av Medirest Norge
AS. Leite har vært
hotellsjef siden
2003, og driver
hotellet med 13
årsverk.
– Av våre 30
ansatte har åtte
utenlandsk bak­
grunn. Alle ansatte
Hotellsjef Lisbeth Leite, Zefyr Hotell
i Husøkonomavde­
lingen er fra Thai­
land, og på kjøkken- og restaurantsiden
FAKTA
har vi ansatte fra Russland og Øst-Europa.
Vi har hatt utenlandske arbeidstakere her
Zefyr hotell
helt siden hotellet åpnet i 2003, og har
n Pasienthotell, åpnet i 2003
hatt veldig gode erfaringer med det. De
av Nordlandssykehuset HF
er arbeidsomme og pålitelige, og bidrar
n Driftes av Medirest Norge
til et mangfoldig og flott arbeidsmiljø.
AS, som i tillegg drifter
Det er klart det er kulturforskjeller, men
pasienthotell i Bergen og
vi må respektere deres kultur selv om de
Oslo
deltar i norsk arbeidsliv og tilpasser seg
n Hotellet har 61 rom, og
forholdene her, sier Leite.
hadde 15.000 gjestedøgn
i 2011
Bygger ned skillet
n Dersom det er kapasitet
Som leder har hun merket at de uten­
kan også andre gjester
landske ansatte har andre forventninger
i tillegg til pasienter og
enn de norske til arbeidet ved hotellet,
pårørende bo på hotellet
og til henne.
n Har 13 årsverk fordelt på
– Flere har nok erfaringer fra jobber
30 ansatte, hvor åtte har
i utlandet hvor de blir detaljstyrt, og er
utenlandsk bakgrunn
ikke vant med samme grad av medbe­
stemmelse som de norske ansatte. Når
det er sagt så opplever jeg ikke mangel
«Jeg må statuere eksem­
pel ved å ta alle ansatte
med på bestemmelser som
handler om dem, for å vise
at deres synspunkter er
viktige»
nettverksmagasin fra nnl
på initiativ, men de utenlandske er ikke
så kjent med å kunne ta avgjørelser på
egen hånd. Jeg må statuere eksempel
ved å ta alle ansatte med på bestem­
melser som handler om dem, for å vise
at deres synspunkter er viktige. Det er
klart at dette er fremmed for ansatte som
forteller historier fra sitt hjemland der det
er vanlig å gi sin leder en gave dersom
de får innvilget et møte, skisserer Leite.
Hun opplever at de norske ansatte
stiller mer spørsmål rundt beslutninger,
og er mer bevisste på å kreve sin rett.
– Ikke alle våre utenlandske medar­
beidere kjenner til plikter og rettigheter
som er nedfelt i Arbeidsmiljøloven. De
synes det er merkelig at de ikke kan
jobbe 150 prosent dersom de ønsker
det. Norske ansatte ber for eksempel i
større grad om tilrettelegging, hvis de
skulle ha behov for det
Opptatt av trivsel
Hotellsjefen ser også tendenser til at
de norske og utenlandske ansatte har
forskjellige krav til trivsel på jobb.
– Unge, norske arbeidstakere ønsker
balanse mellom jobb og fritid, og er opp­
tatt av at de skal trives på jobb. I andre
land har man kanskje et skarpere skille
mellom arbeid og privatliv, hvor jobb
først og fremst er jobb. Dette kommer
sikkert av at det er et godt arbeidsmarked
i Norge, og det er forholdsvis enkelt å
bytte jobb dersom man ikke trives med
den man har.
For at alle ansatte skal trives på jobb
og føle seg ivaretatt på samme måte av
hotellsjefen, er Leite bevisst på hvordan
hun opptrer og kommuniserer overfor
de ansatte.
– Noen av våre ansatte har jo per­
sonlig erfaring med hvordan det er å
være utlending i Norge. Enkelte har
kanskje opplevd diskriminering, og vi
har en bevisst holdning om at det ikke
skal forekomme hos oss. Dette er noe
de ansatte er oppmerksomme på, og
det er naturligvis viktig for meg at alle
behandles på samme måte, fastslår hun.
reportasje 35
t gode
Mangfold gir
muligheter
KOMMENTAR
Olaf Havdal
Programleder
n n n Utenlandsk arbeidskraft åpner opp for
mange nye muligheter for norske bedrifter og
institusjoner, samtidig som det også kan medføre
noen nye utfordringer både av språklig og kulturell
art. Ser vi positivt på disse utfordringene, kan de
representere utmerkede treningsmuligheter i forhold til å møte et
stadig mer internasjonalt og flerkulturelt marked.
n n n Norge har et enormt behov for utenlandsk arbeidskraft. Skrur
vi tiden bare ti år frem i tid, vil helse- og omsorgssektoren alene ha
behov for 30 til 40 prosent av alle studenter i norske skoler for å
dekke sine behov. Arbeidskraft fra utlandet er helt nødvendig for å
møte de utfordringen vi vil oppleve både i denne og andre sektorer.
n n n I helsevesenet er kommunikasjon mellom både pasient og
helsepersonell, og kolleger seg i mellom avgjørende for å levere
kvalitet og pasientsikkerhet. I et slikt perspektiv kan ulikt språk være
en barriere, men vi har også mange eksempler på at medarbeidere
med ulik språklig bakgrunn gir muligheter. Det er faktisk svært mange
pasienter og brukere som ikke har norsk som sitt førstespråk. Dette
kan gi god hjelp ved behov for tolk, ved utforming av informasjons­
materiell, i opplæringsprogram, ved utarbeidelse av kostholdsplaner,
mobilisering av nettverk i behandlingsøyemed, forståelse av kjønns­
roller og respekt for verdier. Tesen om at «på seg selv kjenner man
andre» – stemmer ikke alltid, og enda mindre når vi skal omgås tett
i en internasjonal kultur.
n n n Tendensen til at vi fokuserer på ulikheter må endres til at man
fokuserer på muligheter. I mange andre kulturer er det et sterkere skille
mellom ledelse og ansatte. Jeg var med et norsk firma på bedriftsbesøk
til Chile, hvor vi stilte spørsmål til og snakket med de ansatte. Lederne
ble da engstelige, fordi deres grunnlag for å ha autoritet i større grad
baseres på at de har kunnskap som de ansatte ikke har, og gjerne
ønsker å ha for seg selv. Slik oppstår en kunnskapsbasert kløft og en
avhengighet mellom leder og ansatte. I en nordisk bedriftskultur hvor
vi ofte har forventning om at medarbeiderne selv gjør seg nyttige
ved å se og tenke helhetlig, og ved å være kreative og kritisk – kan
det i en overgangsfase oppstå et krysspress mellom gamle normer
og nye forventninger
n n n Å ha en fadder er en klok måte å møte overgangsutfordrin­
ger på. En erfaren medarbeider som kan fortelle den nyansatte om
arbeidskultur og tradisjoner. Dette vil hjelpe på integreringen, og
fadderen kan ha et spesielt ansvar for å se hele livssituasjonen til den
utenlandske ansatte. Ledelsen bør også være bevisst på å se hele
mennesket, og ikke bare arbeidstakeren.
Illustrasjonsfoto: Istock
n n n Utenlandske arbeidstakere er en ressurs for bedriften også i
den forstand at bedriften kan nyttiggjøre seg arbeidstakerens «syn
utenfra». Hvordan ser arbeidstakeren på bedriften, og hvilke tanker
om marked, kultur og kunder kan hun tilføre? Næringslivet og samfunnsmaskineriet er helt avhengige av arbeidstakere fra utlandet. Mulighetene er uendelig mye større enn utfordringene.
nettverksmagasin fra nnl
36 fag
Viljestyrke
– den største av
våre styrker?
Hvordan virker din
FAGARTIKKEL
viljestyrke inn på
ulike forhold i livet
ditt? Er ­viljestyrken
­avgjørende for å
Rune Madland
Programleder
kunne leve et godt
liv og oppleve livssituasjonen som
god? Hvordan vi enn
definerer suksess – et
lykkelig familieliv, gode
vennskap, en tilfreds­
stillende ­karriere, en
robust helse, evne
til å takle følelses­
messige svingninger,
økonomisk trygghet
og lignende, så virker
det som om minimum
et par faktorer ­spiller
inn. Èn av dem er
­viljestyrke.
nettverksmagasin fra nnl
37
anbefalt
­litteratur til
inspirasjon:
nRoy F Baumeister og John
Tierny: Rediscovering the Greatest
Human Strength Willpower. New
York 2011
n Kelly McGonigal: The Willpower
Instinct. New York 2012
nTim Jeal: Stanley: The Impossible
Life of Africa’s Greatest Explorer.
UK 2007
nettverksmagasin fra nnl
38 fag
Når psykologer isolerer person­
lige kvaliteter som er avgjørende
for positive forhold i livet, så fin­
ner de oftest to avgjørende fak­
torer – intelligens og selvkontroll.
Med viljestyrken vår kan vi forandre
oss selv og rammeforholdene våre i
større eller mindre grad. «Det høy­
este trinnet i moralsk kultur er når vi
erkjenner at vi bør ta kontrollen over
våre tanker», skrev Charles Darwin i
«The Descent of Man».
Den amerikanske psykologen Roy
F Baumeister er en av dem som de
senere årene har forsket mye på
viljestyrke. Hva er viljestyrke? Hvor
kommer den fra? Kan vi øve opp
viljestyrken vår? Kan vi svekke den?
Baumeister har skrevet mer enn 450
vitenskapelige publikasjoner om
emnet, og er en av verdens hyppigst
siterte fagfolk på feltet viljestyrke.
Han har kommet til at det å øve opp
viljestyrken, er det beste vi kan satse
på for å få et enda bedre liv. Fenome­
net viljestyrke er for tiden et av de
største tema innen sosial vitenskap.
Lav viljestyrke korrelerer med mange
former for individuelle trauma: tap
av vennskap, samlivsproblemer, pro­
blemer på jobben, m.m.
Baumeister og hans kollegaer har
kommet til at viljestyrken vår er å
ligne med en muskel. Den blir sliten
ved mye og hard bruk. Viljestyrken
vår kan øves opp gjennom systema­
tisk trening.
Kjent fenomen og eget
vitenskapsfelt
Har du noen ganger spurt ledere, kol­
legaer og andre om hva de tenker er
deres personlige styrker? Oftest sva­
rer de jeg har spurt at de er ærlige,
vennlige, målrettet, resultatorien­
terte, kreative, modige og lignende.
Jeg har faktisk til gode å høre noen
si at «jeg er god på viljestyrke og
selvkontroll». Spør vi hva folk synes
de er mindre gode på, så svarer de
ofte noe i retning av mangel på vil­
jestyrke og selvkontroll. I følge Ame­
rican Psycological Associaton anser
amerikanere mangel på viljestyrke
for å være den viktigste grunnen til
at de ikke oppnår sine mål.
nettverksmagasin fra nnl
sammen med kol­
legaer laget et trenings­
program for å øve opp viljestyrke.
Mange av oss opplever til stadighet
at det er lettere å følge impulsene
enn bevisste valg. Kanskje utsettes
vi for langt flere fristelser hver dag
enn våre forgjengere? Vi fristes stadig
av «godbiter», god drikke, noe til å
underholdes av og slappe av med, å
følge med på sosiale medier, «weben», sjekke innboksen på e-posten,
m.m. «Jeg kan motstå alt – bortsett
fra fristelser», sa en gang Oscar Wilde.
Mange tenker at det er mangel på
viljestyrke som «setter beinkrok»
på utvikling og forbedring. Det er
så lett å havne i garnet på en eller
annen fristelse. Forskning viser at
barn som har problemer med å mot­
stå fristelser, oftere får problemer
senere i livet enn barn som tidlig
viser viljestyrke. En god viljestyrke
er et godt fundament for et godt liv.
Den amerikanske psykologen Kelly
McGonigal har formulert et eget
vitenskapsområde for viljestyrke –
«The Science of Willpower» og til­
byr program om temaet ved bl.a.
Stanford University. I sine program
tar han opp de nyeste og mest rele­
vante forskningsresultatene fra ulike
fag som psykologi, neurologi, øko­
nomi og medisin, og McGonigal har
noe og ja til noe annet. I til­
legg til disse to delene av
viljestyrken vår, omtaler
McGonigal en tredje side
– evnen vår til å huske
og følge opp det vi vir­
kelig vil eller ønsker.
Neurologien har vist
oss at hjernen vår er
bygget opp av flere
deler som arbei­
der sammen. Vi
har èn hjerne
med to slags
bevisstheter
(»one brain
w i th t wo
minds»).
Den ene delen
handler på impuls og søker
øyeblikkelig behovstilfredsstillelse.
Den andre delen, eller versjonen,
vil kontrollere impulsene, hjelpe oss
til å nå langsiktige mål og leve et liv
i balanse.
Selvinnsikt hjelper på viljestyrke
«Den beste måten for å lykkes i å
vise viljestyrke og selvkontroll, er
å vite når og hvordan du faller for
fristelser og saboterer deg selv», sier
McGonigal. Selvinnsikt hjelper meg til
å være klar over «hvor grøftekantene
går» og unngå dem. Undersøkelser
viser at det som regel er de som går
rundt og tenker at de er kjempegode
på det med viljestyrke, som lettes
faller for fristelser. Selvinnsikt om
når vi havner i viljetrøbbel, er det
beste grunnlaget for selvkontroll
og viljestyrke.
Det er helt naturlig at vi faller for
fristelser. Det har noe med hvordan
hjernen vår er skrudd sammen å
gjøre. Som individer av Homo sapi­
ens, har vi i tillegg en velutviklet
frontalpannelapp, som hjelper oss
til å utøve viljestyrke og unngå «å
bomme på målene». Vi skal være glad
for at vi er utrustet slik vi er det. Det
handler om å være klar over hvem vi
er og hjelpe oss selv til å utnytte vår
store kapasitet.
Hva er din største utfordring når det
gjelder viljestyrke? Hva er det du vil
gjøre mer – eller mindre – av? Hva
er det du vil oppnå – eller unngå?
Har du noen langsiktige mål som
du trenger viljestyrke for å oppnå?
Hva kan vi gjøre for å trene opp
viljestyrke-muskelen, unngå å falle
i fristelser og nå målene vi setter oss?
Når vi snakker om viljestyrke, nevner
vi ofte evnen til å unngå fristelser.
For å unngå fristelser, trenger vi det
McGonigal kaller «I won’t power».
Å si nei til en fristelse, er allikevel
bare en del av dette med viljestyrke.
Viljestyrke handler jo også om å si ja
til noe, og holde fast ved avgjørelsen.
Dette kaller McGonigal «I will power».
Med viljestyrken vår sier vi nei til
Trene opp viljestyrken
– noen råd og tips
Det første rådet er at vi er til stede
i nuet, at vi er bevisst hva vi tenker
og føler i det enkelte øyeblikket. Så
mye av det vi tenker og gjør, skjer på
autopilot. Hvordan kan vi kontrollere
oss selv dersom vi ikke er oppmerk­
som på at det er noe å kontrollere?
«Self-awareness» er første skritt til å
vise viljestyrke på lang sikt.
Det andre rådet er å være oppmerk­
som på følelsene våre. Normalt vil
vi unngå ubehagelige følelser og
fag 39
vonde opplevelser. Vi vil ha det bra.
Vi kan ikke uten videre viljestyre
følelsene våre, men vi blir ikke så
lett et bytte for dem når vi er klar
over dem.
Det tredje er å være klar over impul­
sene våre til å gjøre dette og hint.
Impulsene kommer og går i ett
sett. Vi kan ikke unngå dem, men
det hjelper å vite om dem. Rådet
om «å telle til tusen» er et godt
råd. Å puste dypt – dyp innpust og
langsom utpust – noen ganger, øver
viljestyrken og vi skaffer oss tid og
rom til å si «nei». Tenk på ganger da
du ga etter for impulser og etterpå
angret. Hva skjedde? Hva kan du
gjøre neste gang for å hjelpe deg
selv? Vær obs tidlig i prosessen neste
gang viljestyrke-muskelen slapper
av og du er i ferd med å falle for en
impuls. Still deg utenfor deg selv
og hent inn de to viljestyrkesidene
«I will power» og «i det lange løp vil
jeg-styrken».
Det fjerde rådet er at du velger
hva du vil bruke viljemuskelen til
å oppnå, unngå, gjøre mindre av
eller styrke. De færreste har sterk
nok viljemuskel til å oppnå alle nytt­
årsforsettene på èn gang. Det finnes
ikke lettvint medisin eller triks for å
øve opp viljestyrkemuskelen. Det
krever målbevisst og hardt arbeid
med disiplin. Sånn er det bare! Å
styrke viljen handler om disiplin –
øvelse og repetisjon. Dersom du
trener viljestyrkemuskelen, vil det
forbedre mange sider av livet.
«Breaker of Rocks» - Henry Morton Stanley
Henry Morton Stanley (han med set­
ningen «Dr. Livingstone, I presume»)
er kjent for sin utrolige viljestyrke.
«Self-control is more indispensable
than gunpowder», sa han. Afrikaner­
ne kalte ham Bula Matari – «Breaker of
Rocks». Stanley (1841-1904) ble født
i Wales. Han møtte aldri sin far, og
hans ugifte, attenårige mor overlot
gutten til andre rett etter fødselen. Av
en eldre adoptivfar lærte den unge
Henry å sette seg mål og arbeide
hardt. Han lærte også «to be a good
boy». Under alle strabasene Stanley
kjempet seg gjennom – i storbyenes
sivilisasjon og jungelens utfordringer
og farer – holdt han fast på målene
sine, arbeidet hardt og fulgte opp
noen grunnleggende, daglige vaner. I
det innerste av mørke i Afrikas’ jungel
holdt Stanley fast ved noen daglig­
dagse vaner, bl.a. barberte han seg
hver eneste morgen, selv om farer
lurte over alt. Stanley trodde på en
forbindelse mellom ytre orden og
indre selvdisiplin. Mens de andre i
følget stod rundt, barberte Stanley
seg uansett hvor de befant seg. Slik
tok han vare på selvrespekten, utviste
ro og styrket sin vilje. Det gjorde
inntrykk! Det er gjerne i det små de
store kjennes. Det er gjerne ved å vise
viljestyrke i det hverdagslige, vi når
de store målene og oppmerksomt
styrer unna fristelsenes grøfter.
Det femte og siste rådet er derfor å
trene opp viljestyrke i form av små,
hverdagslige øvelser av den viktige
viljemuskelen. For det er gjerne i
vanene verdiene ligger gjemt. Det lig­
ger mye viljestyrke i daglig tannpuss!
Med viljestyrke kan vi nå lenger enn
langt og unngå de mange snublin­
gene («ett skritt frem og to tilbake»).
Viljestyrke for fellesskap
Viljestyrke er på sitt beste når den
ikke bare handler om meg, men om
VI-ljestyrke. Eller sagt med Stanley når vi er gode mot andre. De beste i
hans følge gjennom jungelen var de
som spurte: «How can I help the guy
next to me?»
LedeLse I Front
– for ledere i første rekke
et program med fokus på praktisk lederskap.
oppstart til høsten i tromsø og oslo
www.nnl.no
nettverksmagasin fra nnl
40 fag
Rom for utvikling
Et gjennomtenkt kontorlokale er viktig både for de ansattes holdning til arbeidsfellesskapet og til bedriften, viser svensk studie.
En svensk forskningsstudie fra KTH
Arkitekturskolan bekrefter at gjen­
nomtenkt arkitektur på arbeidsplas­
sen har mange positive effekter. I
studien konkluderes det med at
kontorets design er et «strategisk
verktøy for å oppnå fremgang for
bedrifter og organisasjoner». Dette
henger sammen med at kontorets
design har påvirkning på de ansat­
tes helse og opplevd tilfredsstillelse
med arbeidet, i tillegg til synet på
bedriften og arbeidsmiljøet der,
ifølge studien fra Christina Bodin
Danielseon. Forskningsresultatene
avslører at den estetiske opplevelsen
påvirker ansattes syn på sin egen
arbeidsplass.
– Jo høyere estetisk kvalitet
­medarbeiderne opplever, desto mer
positive er de til arbeids­fellesskapet,
bedriften og kontorets funksjonali­
tet, sier Bodin Danielsson til skolens
nettsted.
Ikke snakk om luksus
Den samme studien fastslår at ansat­
nettverksmagasin fra nnl
te som trives i kontorlokalene har
et mer positivt syn på arbeidet de
utfører og på bedriften som helhet.
Slike ansatte tenderer også i mindre
grad å irritere seg over forhold som
ikke fungerer ved arbeidsplassen.
Det som er like interessant er at triv­
sel ikke nødvendigvis handler om
luksus, men om å være bevisst på
elementenes betydning.
– Forskningen min viser at velfun­
derte beslutninger om design hvor
både valg av kontortype og estetikk
sett i sammenheng bør tillegges mer
vekt, uttaler Bodin Danielsson, og
mener at den estetiske dimensjonen
ved kontorets arkitektur blir ned­
prioritert i forhold til funksjonalitet.
Investerer i trivsel
En helhetlig tilnærming til utforming
av arbeidsplasser er noe LØWINI i
Bodø setter sin prestisje i. LØWINI
spesialiserer seg på design, ombyg­
ging og interiør til både bedrifts- og
privatmarkedet, og kreativ leder Tone
Bodøgaard har sett en klar utvikling
i hva bedriftene er ute etter.
– Et godt arbeidsmiljø er ikke
­lengre en god kontorstol og et
arbeidsbord. Ledere i dag er bevisst
på at lokalenes utforming er vik­
tig både for å bygge bedriftskultur,
beholde kompetente medarbeidere
og for rekruttering. Mange unge
arbeidstakere er kresne, og det er ikke
bare lønnsnivået som er viktig for at
de skal trives på jobb. Dette avspei­
les i at bedriftene ønsker ­k valitet i
møbler og utstyr. De er villig til å
investere i dette, fordi det omsettes
i trivsel, lojalitet og stolthet til egen
arbeidsplass, sier hun.
Ønske om utvikling
Bodøgaard mener at den økte
bevisstheten rundt det fysiske
arbeidsmiljøet har sammenheng
med hvor stor del av døgnet som
faktisk tilbringes på jobb.
– Jobb er en livsstil for mange, og
et sted hvor man tilbringer mye tid.
Man identifiserer seg med arbeids­
plassen, og da er det naturlig å kreve
det samme av arbeidsplassen som i
et hjem, ­forteller hun.
For å tilpasse hver arbeidsplass
etter kundenes ønsker og behov, er
kartlegging et nøkkelord.
– Det viktigste vi gjør er å bruke
god tid på å kartlegge våre ­kunders
arbeidshverdag og arbeidsmiljø.
­Jobbes det mye individuelt eller
i team? Har bedriften mange
­kundemøter i egne lokaler? Ulike
bedrifter krever ulike løsninger, og
vi skreddersyr en profil for hver
­k unde. I dette arbeidet ­tenker
vi ­alltid ­h elhetlig. Detaljer som
­gardiner, f­ arger og tapet kommer
til sist. K
­ undene våre ønsker å utvikle
­bedriften, og da må de ha noe mer
enn bare nytt interiør, sier ­Bodøgaard,
og signaliserer at ­funksjon og form
må utfylle hverandre.
– Vår jobb er å hjelpe kundene til å
få optimale arbeidsplasser. Men hvis
ikke løsningen av lokalet ­fungerer,
spiller det ingen rolle hvor mye
design man putter inn.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Foto: LØWINI
fag 41
I dag har vi gjort endringer
itet.no
– for å ta ansvar for fremtiden og det vi kan gjøre noe
med. Vi setter grønne fotspor – Det er et av våre mål.
Hver dag løser vi små og store oppgaver, for at våre
kunder, medarbeidere og samarbeidspartnere skal nå
sine mål. Hvilke mål trenger DU hjelp til å nå?
kurs
kurs
kurs
konferanse
konferanse
konferanse
kaikanten
kaikanten
kaikanten
Bodø
Bodø
Bodø
Velkommen
til til
Velkommen
til
Velkommen
og
og og
på på
på
– midt
i i
– midt
– midt i
ThonThon
HotelHotel
Nordlys
er Bodøs
nyestenyeste
hotellhotell
med med
Nordlys
er Bodøs
sentral
beliggenhet
og
fantastisk
utsikt
over
Bodø
og Bodøs
fantastisk
utsikt hotell
over Bodø
Thonsentral
Hotelbeliggenhet
Nordlys er
nyeste
med
havn.havn.
sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø
Ihavn.
Bodøs
mest mest
moderne
konferanselokaler
tilbyr tilbyr
I Bodøs
moderne
konferanselokaler
vi kurs
og
konferansefasiliteter
for
opptil
390
vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390
I Bodøs
mest moderne konferanselokaler tilbyr
deltakere.
deltakere.
vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390
deltakere.
Velkommen
til oss!
Velkommen
til oss!
Velkommen til oss!
Thon Hotel Nordlys
Thon Hotel Nordlys
Moloveien 14, 8003 Bodø
Moloveien 14, 8003 Bodø
Telefon 75 53 19 00
Telefon 75 53 19 00
www.thonhotels.no
Thonwww.thonhotels.no
Hotel Nordlys
[email protected]
[email protected]
Moloveien
14, 8003 Bodø
Telefon 75 53 19 00
www.thonhotels.no
[email protected]
nettverksmagasin fra nnl
42 fag
Kan lures av grade
Gradert sykmelding er ikke nødvendigvis vidunderkuren
for å få ansatte raskere tilbake i fullt arbeid. Det kan faktisk
være dårlig medisin for enkelte, hevder professor Stein
Atle Lie.
– Graderte sykemeldinger er ikke
nødvendigvis det beste for alle syk­
meldte til en hver tid, sier professor
Stein Atle Lie. Han er statistiker og
forskningsleder ved Uni helse, og har
i samarbeid med NAV laget rapporten
«Sykmelding, gradert sykmelding
og forløpet tilbake til jobb». En av
konklusjonene der er at personer på
gradert sykmelding har lavere sann­
synlighet for å returnere til arbeid.
Alternativ til jobb?
– Andre forskningsprosjekter viser
at bruk av graderte sykmeldinger
har en positiv effekt på å få den syk­
meldte raskere tilbake i jobb, men
jeg står inne for de konklusjonene
vi har truffet.
– Har man feilaktig brukt gradering
som fasit i kampen mot sykefraværet?
– Gradert sykmelding er ikke et
dumt tiltak, men vi vet for lite om
effekten av det. Når i sykmeldings­
forløpet man bør vurdere gradering,
og hvilke personer dette passer og
er bra for, er problemstillinger vi vet
lite om. En annen utfordring er jo at
gradert sykmelding kan benyttes
som et alternativ til jobb, i stedet for
et alternativ til full sykmelding – og
det har liten hensikt.
Gradering bra for enkelte
Ifølge NAV skal graderte sykemeldin­
ger brukes i de tilfellene hvor arbeids­
takere gjennom tilrettelegging fak­
tisk kan utføre en del av jobben, eller
kan påta seg nye arbeidsoppgaver.
Rapporten Lie og
NAV utarbeidet i
2010, baserte seg
på data fra over
280.000 perso­
ner som i perio­
den 2002 til 2009
hadde minst ett
arbeidsforhold av
Stein Atle Lie,
minst 200 dagers
professor og
varighet. Bruken
forskningsleder
av gradert syk­
ved Uni helse.
nettverksmagasin fra nnl
melding fra første dag viste seg å
ikke være en formålstjenlig løsning.
– Forløp med sykmelding-jobbsykmelding er vanlig. Vi ønsket å
se nærmere på slike forløp. De som
er satt på gradert sykmelding fra
starten, har lavere sannsynlighet for
å komme raskt tilbake i arbeid enn
de som starter med full sykmelding,
skisserer Lie.
Han understreker at tilrettelegging
kan være gunstig for mange sykmeld­
te, og at forskning viser at personer
med lettere psykiske lidelser eller
muskel-/skjelettlidelser har en positiv
effekt av aktivitet og kontakt med
arbeid. Likevel mener professoren at
hensikten med gradert sykmelding
«er litt aparte».
– Kortsiktig løsning
Sykefraværet i Norge er nå på 6,5
prosent, som er det laveste nivået
siden 2004. Nedgangen gjelder for
begge kjønn og alle aldersgrupper,
fylker og næringer. Antallet graderte
sykmeldinger var i perioden 20022009 på 18 prosent, mens det i dag
er på 23 prosent.
– De ferske sykefraværstallene som
ble presentert i mars viser at syke­
fraværet nå er på samme nivå som i
2004, men i dag er det flere som har
gradert sykmelding enn tidligere. Det
betyr at det i dag er flere personer
som er sykmeldt enn i 2004, og det
var vel ikke intensjonen, sier Lie.
Han tror at fokuset på graderte
sykmeldinger i verste fall kan virke
mot sin hensikt.
– Når sykefraværet går ned, er
dette god samfunnsøkonomi. Men
fokuset på gradering kan senke ter­
skelen for å skrive sykmeldinger, og
man har da en fare for at det benyt­
tes som gradert passivitet. Det kan i
verste fall være en kortsiktig løsning,
sier Stein Atle Lie.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Det totale sykefraværet går ned, mens andelen graderte sykmeldinger øker. Forskningsresu
HelgelandsKraft fø
Gradert eller ikke gradert; ­HelgelandsKraft er mer opp­tatt av
nærværet enn fraværet, og mener omtanke er viktigst.
– Vi har satt inn store krefter på å gå
fra å vise omsorg for våre kolleger, til
å vise omtanke. Omsorg er noe man
viser i etterkant av at noe har skjedd,
mens omtanke kan vises i det daglige
og bidra til et flott arbeidsmiljø, sier
organisasjonssjef Arnt Johan Hugaas
i HelgelandsKraft.
Selskapet har 280 ansatte og
hadde i 2011 et totalt sykefravær
fag 43
ring
ltater viser at arbeidstakere som går rett ut i gradert sykmelding, har lavere sannsynlighet for å komme raskt tilbake i arbeid enn de som starter med full sykmelding.
lger sin egen formel
på 3,48 prosent. Trenden har vært
klar i flere år, hvor fraværet jevnt og
trutt har blitt redusert fra 7 prosent.
Hugaas påpeker at bruk av gradert
sykmelding ikke er noe de fokuserer
på, men at de er opptatt av at alle
ansatte har det bra når de er på jobb.
– Mange andre bedrifter spør oss
om den hemmelige oppskriften på
lavt sykefravær, men det fins ikke.
Vi gjør det samme som alle andre,
men har et veldig bra arbeidsmiljø
som fundament. Et godt arbeidsmiljø
er ikke noe man skaper gjennom
«happeninger», det er bortkastede
penger. Man må være tro mot det
fundamentet man har – og bygge
videre på det. Hos oss er det slett
ikke stigmatiserende å faktisk
være syk, men når de ansatte
kommer tilbake opplever de at
det blir satt pris på. Det betyr
mye, sier Hugaas.
Arnt Johan
Hugaas.
nettverksmagasin fra nnl
44 fag
LIV
om
Å male omverdenen
med sine indre farger
PÅ VEI TIL ET VANSKELIG MØTE går jeg gjennom
det åpne kontorlandskapet vårt. Folk sitter selvopp­
tatte og avvisende bak hver sin skjerm. Ingen legger
merke til meg. De har mer enn nok med seg selv. Når
de er så selvopptatte, kan de bare ha det så godt! Jeg
har ikke lyst til å snakke med noen av dem, de har
sikkert ikke noe nyttig å komme med uansett. Jeg
lurer på om de egentlig vet hva de holder på med.
Skitt at saken vi jobber med går så tregt. Vi står
fast. Jeg kjenner meg ansvarlig for at vi ikke ser ut
til å komme i havn, og begynner å lure på om vi har
tatt oss vann over hodet.
Et par timer senere går jeg tilbake gjennom det
samme kontorlandskapet. Folkene bak de samme
skjermene sitter ivrige og smilende. Jeg hilser når
jeg går forbi. De hilser vennlig tilbake. En av dem
ber meg komme bort, og viser meg siste utvikling
på kundefronten. Dette ser svært bra ut!
Jeg er fornøyd med at vi kom i havn med saken vår.
Møtet gikk over all forventning. Flere hadde nyttige
innspill som var akkurat det vi trengte for å komme
fram til en god løsning. Jeg er fornøyd med måten
de andre jobbet på, og glad for at jeg klarte å få alle
med. Jeg er klar for neste oppdrag!
PERSEPSJON er et vidt begrep som gir oss innsikt
i hvordan «vi tar inn» verden rundt oss. Når vi tar
inn sanseinntrykk utenfra, omdanner vi dem til
våre egne subjektive opplevelse. Den måten jeg
opplever verden på kan være helt annerledes enn
det andre gjør, og er påvirket av mine erfaringer,
holdninger, verdier og følelser.
PROJEKSJON er en mer snever betegnelse på
hvordan det vi ser «der ute» er fargelagt av egne
følelser, erfaringer, verdier og holdninger. Ofte
er vi ikke klar over at det vi ser som en «sann­
het» der ute, er mer en «sannhet» om meg selv,
slik som i eksempelet ovenfor. Når jeg projiserer
tillegger jeg andre noe som er mitt eget. På den
måten kan jeg gi andre ansvar for å ha holdninger,
meninger og kvaliteter de ikke nødvendigvis kan
kjenne seg igjen i.
Vennlig hilsen
liv grendstad
rousseau
Fag og utvikling
nettverksmagasin fra nnl
På den annen side kan jeg oppleve å ha blitt tillagt
holdninger som jeg ikke kan kjenne meg igjen i.
Det er et ganske vanlig fenomen i konfliktsitua­
sjoner. Istedenfor å bli spurt om hva jeg står for,
tar jeg meg selv i å forsvare meg, og forklare at
jeg ikke har de meninger og holdninger jeg blir
tillagt. Det konflikten eller saken dreier seg om,
må vike plassen for å rydde av veien holdninger
og meninger jeg ikke har. I noen enkeltstående
tilfeller, kan jeg kanskje ende opp som Dagobert:
Begge disse sidene ved projeksjon, handler
om å frakjenne seg, eller ikke ta ansvar for det
som er ens eget. Målet med å bli oppmerksom
og bevisst rundt disse mekanismene hos en
selv, er å ta ansvar for det som er ens eget på
godt og vondt. Ta tilbake det av mitt som jeg
tillegger andre, og bli oppmerksom på et større
mangfold i møte med andre enn jeg før var
oppmerksom på.
Når vi jobber med menneskelig samspill og mel­
lommenneskelige relasjoner er kunnskapen om
disse mekanismene viktige, om enn vanskelige, å
være oppmerksom på. Oppmerksomhet og innsikt
i hva som skjer, og hvordan jeg på denne måten
påvirker og blir påvirket av mine omgivelser, kan
bidra til at jeg lettere kan være nysgjerrig på om
det er flere sider ved en sak eller en person enn
jeg i utgangspunktet ser. Det kan også bidra til et
ryddigere forhold, og mer effektiv problemløsning,
slik at fokus kan være på saken vi jobber med, og
ikke bruker tid på å rote oss inn i holdninger og
meninger jeg tillegger eller blir tillagt av andre.
Tollak B. Sirnes (1922 -2009), en nestor innenfor
norsk psykiatri er blitt tillagt utsagnet. «En ube­
rettiget mistanke er merkelig nok nesten alltid
et selvportrett».
Følgende visdomsfortelling, som har jeg fått av
en student, beskriver noe av det samme som
innledningseksempelet. Når jeg blir oppmerksom
på situasjoner hvor jeg ”maler omverdenen med
mine indre farger”, kan jeg velge om jeg er villig til
å se flere nyanser ved ulike situasjoner og personer
enn jeg i utgangspunktet hadde forestilt meg.
Mye av fokus på projeksjon innen fagfeltet psy­
kologi, har vært på at vi projiserer ikke-erkjente
negative sider ved oss selv over på omgivelser
eller andre mennesker. En fascinerende side ved
projeksjon er at vi også kan projisere eller «gi
fra oss» det som er våre sterke sider og positive
kvaliteter. Jeg ser ikke mine egne sterke sider og
mine egne talenter så tydelig, men jeg ser klart
at andre har sterke, positive kvaliteter som gjør
at de kan ta ansvar og utrette viktige ting. På den
måten kan jeg gjøre meg selv mindre enn det
jeg er. Fallgruven er at jeg kan gi fra meg ansvar
og bli passiv, og dermed unngå å ta utfordringer
og ansvar som jeg både har evner og talenter
til å klare.
VANDRINGSMANNEN
Det var en gang en vandringsmann som gikk fra
landsby til landsby. En kveld traff han en vismann
som satt i vegkanten.
Hvordan er folkene i landsbyen der fremme?
spurte han og pekte mot kirketårnet i det fjerne.
− Vel, svarte vismannen. Hvordan var folkene i
den byen du kom fra?
− De var ikke noe særlig. Sure og grinete. Gjer­
rige var de og, svarte vandringsmannen.
− Da vil du nok oppdage at sånn er folkene i
den neste landsbyen du kommer til og, svarte
vismannen.
Vandringsmannen takket for svaret, og gikk videre.
Kort tid etter kom en ny vandringsmann gående.
Han stoppet også ved vismannen og spurte:
Hvordan er folkene i landsbyen der fremme?
− Vel, gjentar vismannen. Hvordan var de i
byen du kom fra?
− De var vennlige og greie, delte av maten sin, og
ga meg husly for natten, svarte vandringsmannen.
− Ja, vismannen løfter blikket langsomt og
svarer: Da vil du nok snart oppdage at slik er men­
neskene i den neste landsbyen du kommer til og.
fag 45
Opptur
- et lederprogram med naturen som ramme
Vi har noen få ledige plasser på årets program.
Oppstart 20. juni
www.nnl.no
Velkommen
Landego
Fyr til sesongstart
i havørnas
rike
Landego Fyr
i havørnas
rike
• Ca 30 min fra Bodø på en middels stor holme med hav og fjell på alle kanter, i arktisk lys med
ramsalt sjøsprøyt rundt ligger det stolte Landego Fyr.
• I fjøset kan du arrangere kurs og seminarer, arbeidsmøter, styremøter, salgsmøter, årsmøter,
bursdager og jubileumsfester.
• Perfekt for bedrifter, organisasjoner, lag og foreninger.
• Vår velværeavdeling ligger i naustet med bar og utendørs badebaljer hvor du kan nyte ro og fred
i 40 graders oppvarmet havvann fra vestfjorden.
• Overnatting til inntil 30 personer på Landego Fyr med nylig oppgraderte bad. Panoramautsikt,
med hav, himmel og fjell fra alle rom.
• Vi arrangerer aktiviteter som sea-rafting, havfiske, skjærgårdsturer m.m.
• Vi hjelper deg gjerne å arrangere ditt neste arrangement.
FOR BOOKING:
TOR-ARNE Tlf: 915 60303
ARNE KJELL Tlf: 915 60313
WWW.SKAGEN-HOTELL.NO
nettverksmagasin fra nnl
A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the
entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the
left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa.
In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two
easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet
with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire
burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.
Foto: Fotograf Senderud, Voss
46 fag
I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»
Ubevisst styring
Dette er en uhyre interessant bok.
Den er skrevet av en psykolog som
fikk Nobel prisen i økonomi i 2002
for arbeider innen beslutning under
usikkerhet. Nå er det jo ikke gitt at
nobelpristagere har rett i alt de finner
ut og beskriver. Men de er vel ganske
representative for det kunnskapsnivå
menneskeheten har i dag.
Det Kahneman har dokumentert
med sin forskning er intet mindre enn
at vi mennesker styres mye mer fra
det ubevisste enn vi tidligere har vært
klar over. Som vi vet så består det
ubevisste også av vaner og mønstre
som tilhører en helt annen tid enn
den vi har i dag. Det som tidligere
var evolusjonært hensiktsmessig,
­fungerer ikke i vår tid. Når vi skal
beslutte, så er det i stor grad stein­
aldermannen og -kvinnen som er på
banen. Det de visste om økonomi,
risiko og statistikk er noe helt annet
enn det som gjelder i dag.
Kahneman dokumenterer på en
overbevisende måte at intuisjonen
er særs upålitelig når det gjelder
forståelse av statistiske sammen­
henger (Noe jeg også tidligere har
trukket fram på intuisjonsdagen
i Hoveduke 2, jamfør intuisjons­
heftet). Men i denne boken er det
enda mer oppdatert informasjon
om dette.
Tittelen på boka henviser til
de to måter vi etablerer grunn­
lag for å beslutte. «Thinking fast»
dreier seg om det intuitive hvor infor­
masjonsbehandlinger skjer lynraskt
og utenfor vår bevissthet og viljens
kontroll. Vi vet hva svaret er før vi har
fått tenkt oss om. Og det svar som
dukker opp «fra intet» – har ofte rot
i følelser, holdninger, fordommer og
stereotyper – slukes ofte rått, og er
vanskelig å endre på.
«Thinking slow» refererer seg til
den viljestyrte logisk, analytisk tenk­
nettverksmagasin fra nnl
­ arantert komme til å opptre på en
g
mer nyansert og «ansvarlig» måte,
slik at kvaliteten på beslutningene
blir bedre enn tidligere.
Boka er på 500 sider inkludert
75 sider med noter og index. Den
er vel ikke helt lettlest, men du
­verden ­hvilken innsikt den gir! Det
er verd innsatsen og belønningen
for ­innsatsen vil dere finne på bunn­
linjen i regnskapet i bedriften dere
er leder i.
ning som skjer i hjernebarken – og
som går i sneglefart i sammenlikning.
Denne tenkning er «lat», idet vi har
lett for å velge minste motstands vei.
Det som ofte i praksis skjer er at vi
bruker den langsomme ­tenkningen
til å overbevise oss selv om at det vi
intuitivt kom fram til er rett. Khane­
man trekker fram en masse ekspe­
rimenter og eksempler på hvor galt
dette kan bli.
Vi trenger naturligvis begge
t­ enkemåter. I veldig kritiske situa­
sjoner har vi ikke tid til å foreta
­logiske analyser. Vi har ikke noe
valg. Vi må stole på intuisjonen. Men
her er det viktig å være klar over at
­k valiteten på intuisjonen er avhengig
av vår kunnskap om, og erfaringer
fra, lignende situasjoner. Det gjelder
å ha mye «på lager».
Etter å ha lest boka vil dere
Språk forsker og professor
ved ­Universitetet i Agder, Sylfest
­Lomheim hevder i denne boken at
retorikk er det viktigste redskapet
en leder har. En god leder må også
vite når det passer med enetale
og når det passer med samtale.
Det gis en rekke gode råd og
tips for god kommuni­
kasjon spesielt
ret tet mot
ledere.
Han ser en alvorlig fare
i at bruk av datateknologi (tekst og
levende bilder) i kommunikasjon
og formidling vil svekke tale- og
­samtaleferdigheter hos ledere.
fag 47
Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor
i nnl og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider
for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne
samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring
faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye
lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.
Delet
dikt
Heidi Eidet Eggen
jobber som daglig leder ved
Retura Shmil AS. Hun tok
Hovedprogrammet i 2011,
noe som inspirerte henne til
å skrive et dikt som hun nå
vil dele med Nette Nås lesere.
Menneskelig samhandling kan
ifølge Lomheim plasseres i et triangel
som består av tale, tekst og teknologi.
Teknologibasert kommunikasjon går
fram med stormsteg. Talen – den
fysiske, ansikt til ansikt – blir det
gradvis mindre av. Er dette bra for
oss? Er vi skapt for en slik utvikling?
Aldri før har vi vært i en slik ­situasjon
– ­mellom langsom biologi og eksplo­
siv teknologi. Den moderne frihet er
et gigantisk selvbedrag. ­Tenker vi
nøye etter ser vi at vi bare er «frie»
så lenge vi godtar og følger med
på den t­ eknologiske ferden. Det
er ens­retting som dominerer, ikke
mangfold.
Dette er problemstillinger som
Lomheim belyser i boken, fra mange
historiske ståsted og med til dels
overraskende vinklinger.
Lomheim taler varmt for at ledere
ikke bare må snakke, men også lese
og skrive. De aller fleste husker
­nemlig bedre det de leser enn det
de hører. Og de husker enda bedre
det de skriver ned for hånd. Det er
på denne måte man bygger opp det
underlag som er nødvendig for å bli
god på kommunikasjon.
Boken har vært gjenstand for flere
kritiske angrep fra folk som synes
dette er ‘gammelmannstanker’ og
bakstreversk. Den første reaksjon
på tanker som bryter med ­tidsånden
og fastgrodde tankemønster blir
som vi vet først latterliggjort og
­motarbeidet. Jeg er tilbøyelig til å
mene at Lomheim blir utsatt for dette
fenomen.
Boken er etter min oppfatning
tankevekkende, informativ og en
nyttig ballast for ledere. Les selv!
Etterpåklokskap
En liten stemme roper «mamma, kom og se!»
Jeg kjenner jeg blir amper,
jeg vil være litt i fred!
For mine gjøremål er viktig,
hele framtiden avhenger av det.
Men den lille vil ikke gi seg;
«Åh mamma, kom og se,
jeg klarer å slå salto,
jeg klarer faktisk det!»
«Uff hysj da, vesle jente,
skjønner du ikke det,
at dette må bli ferdig,
vårt liv avhenger av det!»
Så snur jeg meg tilbake,
til arbeidsplassen min,
mens jentungen befester:
«Du er ikke bestemamma’n min!»
Hun tramper ut av rommet
og freden senker seg.
Jeg sitter der alene;
og jobber livet fra meg.
---Jeg sitter i rommet fortsatt.
Forstyrrelsene er få,
kun av og til en flue,
som forvirret banker på,
den ruten som jeg engang,
min datter gjennom så.
Nå leker hun ei lenger,
der finnes ikke tid.
Hun kjemper mot de samme
prioriteringenes strid!
Mitt håp det er der fortsatt,
at hun til meg vil se,
og ta med seg sin lille,
som kanskje vil meg be
å se ham stupe kråke,
og tenk, da velger jeg nettopp det!
Slik begrunner Eidet Eggen sitt valg av dikt:
Dette er et dikt jeg har skrevet sjøl, mens jeg gikk på
Hovedprogrammet i 2011. På HP ble vi utsatt for oppgaver
og utfordringer som resulterte i en del tankevirksomhet og
refleksjoner. «Etterpåklokskap» er et av mange dikt som kan
skrive seg fra den tiden. Å ha fokus på arbeid og resultater
er bra, men det må ikke bli så plasskrevende at man ikke tar
seg tid til de man er glad i – mens man har de! Kanskje vil
diktet bidra til at andre lesere også får litt å fundere på…
nettverksmagasin fra nnl
48 nettverk
Å ansette feil person, er kostbart. De som overlater rekrutteringen til nnl
får en unik vurdering av kandidatene, og rett person til stillingen.
I løpet av det halvannet året nnl
har jobbet med lederrekruttering,
har de bidratt til drøyt 50 anset­
telser til bedrifter over hele landet.
­Administrerende direktør Kåre Geir
Lio er fornøyd med at nnl valgte å
satse på rekruttering på en syste­
matisk måte.
Satt i system
– Tidligere fikk vi mange henvendel­
ser om bistand til rekruttering, enten
for hele prosesser eller for enkelte
aspekter ved rekruttering. Vi gjorde
det på velvillig vis, men ikke på en
systematisk måte. Vi så at dette var
en tjeneste kundene våre ønsket,
og derfor valgte vi å satse på rekrut­
tering som et eget produkt, sier Lio.
nnl har hele veien vært bevisst på å
ikke blande kortene for lederutvikling
og lederrekruttering.
– Etter to års erfaring med dette
ser vi at det har vært veldig få – om
noen – kontaktpunkter mellom
våre ulike tilbud. Rekruttering er en
­selvstendig tjeneste, som i liten grad
er influert av utviklingsprogrammene
våre – og omvendt. Likevel er dette
en mulig problemstilling som vi skal
være oppmerksomme på. Kundene
våre virker å være udelt positive til
rekrutteringstjenesten, og det er
viktig for oss å imøtekomme deres
ønsker.
Tillit til kompetansen
Ansvarlig for rekruttering, Harriet A.
Havdal, mener at antall oppdrag de
har fått og responsen fra kundene
vitner om et behov for nnls kompe­
tanse i rekrutteringsøyemed.
– Med et solid utgangspunkt i vår
kjernevirksomhet - lederutvikling,
organisasjonsutvikling og team­
utvikling, mener vi nnl har en spen­
nende og god tilnærming til rekrut­
tering. nnl benytter blant annet det
egenutviklede testverktøyet, MAP,
som fungerer veldig bra i forbindelse
med kartlegging av lederegenskaper.
Omfanget av gjennomførte rekrut­
teringer viser at oppdragsgiverne har
tillit til kompetansen vår, sier Havdal.
I tillegg til å utføre rene
­rekrutteringsoppdrag, ønsker flere
oppdragsgivere at den nyansatte
skal gjennomføre et av nnl sine åpne
lederutviklingsprogrammer etter
ansettelsen. Dette bidrar til å sikre en
best mulig start i jobben. Behov for
bistand til å finne gode kandidater
til nøkkelposisjoner dukker ofte opp
i forbindelse med de bedriftsinterne
programmene nnl gjennomfører.
– På denne måten får kandida­
ten coaching i forbindelse med
­a nsettelsen, og oppdragsgiver
­sikrer en helhetlig tilnærming til
utvikling­en av organisasjon, ledere
og ­medarbeidere, sier Havdal.
Finner rett person
En normal ansettelsesprosess starter
med en behovsavdekning, for å kart­
legge hvilke ferdigheter, egenskaper,
kompetanse og erfaring oppdrags­
giver vektlegger hos kandidaten.
– Når vi vet hva oppdragsgiver
ønsker, søker vi etter aktuelle kandi­
Finner
den
rette
nettverksmagasin fra nnl
49
dater i både åpne og lukkete kanaler.
Deretter følger referanseinnhenting
og intervju, hvor kandidatene må
gjennom personlighetstester, deri­
blant MAP. Denne testen er unik i
Norge, og går både bredere og dype­
re i kandidatens lederegenskaper
enn andre testverktøy, forklarer hun.
nnl skal ha et team på opptil fire
medarbeidere som har rekruttering
som et av sine arbeidsfelt, og i mai/
juni skal rekrutteringstjenesten til nnl
godkjennes av Det Norske Veritas.
– Vi blir en av de første, om ikke
den første, i Nord-Norge som får
Veritas sin godkjenning på rekrut­
teringstjenesten. Fremover skal vi
utvikle rekrutteringstjenesten i takt
med etterspørselen fra markedet.
Vi skal hele tiden kunne hjelpe våre
kunder med å finne rett person til
jobben, sier Havdal.
Profesjonell og solid
Da de to investeringsselskapene ROI
Invest og Helgeland Vekst fusjoner­
te og dannet selskapet Helgeland
Invest, kom også behovet for en
administrerende direktør. Styreleder
Arnt Krane valgte å overlate rekrut­
teringen til nnl.
– Jeg har sansen for det
­verdigrunnlaget nnl jobber etter. I
tillegg ønsket jeg å prøve noe nytt,
sier Krane, som har benyttet seg av
andre rekrutteringsbyråer tidligere.
– Harriet gjorde en veldig profe­
sjonell og solid jobb for oss i denne
prosessen. Hun holdt tidsplanen
og var god på oppfølging. Jeg var
selv til stede på to av intervjuene,
og opplevde at hun hadde en riktig
analytisk tilnærming til kandidatene
og en behagelig form på intervju­
ene. Jeg er veldig fornøyd med den
jobben nnl og Harriet gjorde, sier
Krane om prosessen som endte med
at Ståle Indregård ble ansatt som
administrerende direktør.
Bedre innsikt
Statkraft Region Nord-Norge
­rekrutterte 17 nye medarbeidere
­h østen 2011. I hovedsak brukte
­Statkraft egne ressurser til rekrut­
teringen, men valgte denne gangen
å benytte eksterne ressurser fra nnl
i tillegg.
– Vi fikk inn svært mange søkna­
der og benyttet kompetansen til nnl
både til utvelgelse av kandidater og
gjennomføring av intervju. Statkraft
har tidligere benyttet nnl til lederut­
vikling, derfor var en del av testene
kjent for oss på forhånd. Dette ga oss
bedre innsikt i hvordan kandidatene
ville passe inn i vår organisasjon,
opplyser Eirin Kjølstad, teknisk sjef
i Statkraft Region Nord-Norge.
Stort og viktig oppdrag
nnl har nettopp inngått avtale med
Grieg Logistics AS om bistand i
forbindelse med all rekruttering til
deres nye virksomhet i Narvik – Grieg
Terminal Narvik AS. Selskapet skal
ansette 32 medarbeidere ila høsten
2012 og nnl skal ha ansvaret for hele
rekrutteringsprosessen. – Det blir
veldig spennende å kunne være med
å bygge en god og hensiktsmessig
bedriftskultur fra dag en, sier Havdal.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Eirin Kjølstad og
Statkraft Region
Nord-Norge har
benyttet nnl til
rekruttering.
Harriet A. Havdal
og nnl har fått
meget god
respons på sin
rekrutteringstje­
neste.
Arnt Krane og
Helgaland Invest
har benyttet nnl
til rekruttering.
Foto: Rana Blad
nettverksmagasin fra nnl
50 nettverk
Henter kompetanse t
Trainee Salten tilbyr nyutdannede arbeids­
erfaring og nettverk i Salten. Så langt har
­programmet vært en ubetinget suksess.
Salten har stort behov for unge,
­velutdannede mennesker som
ønsker å etablere seg i regio­
nen. I 2005 gikk 19 bedrifter og
­virksomheter sammen om et felles
trainee­program for s­ tudenter og
nyutdannede innen økonomiske
og tekniske fag. ­Traineene får også
et spesialtilpasset program for
­personlig utvikling i regi av nnl. Av
de 18 traineene som har gjennom­
ført programmet så langt, har hele
15 fått jobb og bosatt seg i Salten!
Ga jobbmulighet
En av traineene som har fått seg jobb
og flyttet til Bodø, er Ida ­Gaustad.
Hun har en master i bedrifts­
økonomisk analyse, og fikk etter
endt traineeperiode tilbud om jobb
som økonomirådgiver i Rapp Marine.
– Allerede under utdanningen
bestemte jeg meg for å søke et
­traineeprogram da jeg var ferdig
nettverksmagasin fra nnl
med studiene. Jeg søkte på flere,
men valgte Trainee Salten fordi kom­
binasjonen av interessante partner­
bedrifter og samarbeidet med nnl
var unik, sier Ida, som kommer fra
Mo i Rana. Hun ønsket seg inn på
traineeprogrammet for å få mest
mulig erfaring på kort tid, og mener
at nettopp dette har gitt karrieren
hennes en flying start.
– Som trainee får du prøvd deg
på alle nivå i bedriftene. Jeg hadde
ikke fått denne jobben dersom jeg
ikke hadde gått traineeprogrammet.
Rett eierskap
– Vi har absolutt lykkes, konsta­terer
Mariann Meby. Hun er prosjekt­
koordinator for Trainee Salten i
­Kunnskapsparken Bodø – som ­drifter
programmet. Vinteren 2010/2011
viste en nasjonal evaluering av ni
regionale traineeprogram at Trainee
Salten skåret høyest på effekt, og
Koordinatoren:
­Mariann Mebye.
Tidligere trainee:
Ida Gaustad.
fikk flest traineer til å bosette seg
i regionen av alle traineeprogram­
mene.
– Jeg tror grunnen til at vi har en
slik effekt er at de 19 partnerne har
rett eierskap til traineeprogrammet.
Bedriftene og virksomhetene er på
hugget når vi rekrutterer, og traine­
ene får god oppfølging og mulig­
het til å utvikle egen kompetanse,
sier Meby.
Hele høsten og vinteren frem
til februar går med til å reise rundt
på yrkesmesser og stå på stands
ved universiteter og høgskoler for
å ­informere om ordningen.
– Til kull 7, som har oppstart i
august, har vi fått inn 62 søknader
til seks traineeplasser. Nå skal vi sile
Partneren: Heidi
­Therese ­Thommesen.
kandidatene, og finne de som har
mest aktuell kompetanse i forhold
til hva partnerne har behov for,
­forklarer Meby.
Får bred erfaring
Traineeprogrammet går over 21
måneder. I løpet av denne tiden
er målet at traineene skal arbeide
ved tre bedrifter eller virksomheter,
med en varighet på syv måneder
ved hvert sted.
– På den måten får kandidate­
ne bred erfaring, og mulighet til
nettverk 51
il regionen
åd
­ anne seg ulike nettverk. Når vi
leter etter gode kandidater, spiller
det ingen rolle om de kommer fra
Norge eller Sverige. Det er kompetan­
sen de besitter som er vårt viktigste
­kriterium, i tillegg til at de må ha rett
innstilling til å stå på de 21 månedene
det gjelder. Gjør de et godt inntrykk
på arbeidsgiver, er sannsynligheten
stor for at de får tilbud om jobb når
traineetiden er over, forklarer Meby,
som understreker at traineene også
har fått tilbud om jobb ved bedrifter
som ikke er med i ordningen.
– Gjennom Trainee Salten får
­traineene en oversikt over nærings­
livet her og blir satt i kontakt med
beslutningstakere. Velger de å ikke
bosette seg her etter endt trainee­
periode, må de begynne helt på nytt
et annet sted.
Tenker rekruttering
PowerOffice er en av de 19 bedriftene
som er partner i trainee­ordningen,
og tok i mot sin første trainee
­høsten 2011. Assisterende direktør
Heidi ­Therese Thommesen mener
at ­traineene er et verdifullt bidrag
til en bedrift i vekst.
– Å være en del av trainee­
ordningen gir oss mulighet til å tenke
rekruttering litt frem i tid. Traineen vi
har hatt her gjorde en knakende god
jobb, og var fleksibel med tanke på
hvilke arbeidsoppgaver hun ønsket.
PowerOffice vokser, og vi har behov
for medarbeidere som kan utføre
flere typer oppgaver.
Hun mener at traineordningen
i høyeste grad er positivt for Bodø
og Salten, og har sine tanker om hva
som er suksesskriteriene.
– Spennende partnerbedrifter og
det solide støtteapparatet traineene
har i ryggen med både Kunnskaps­
parken og nnl.
– Og på sikt vil kanskje en trainee
få tilbud om jobb hos PowerOffice?
– Vi har en avtale med traineen
som var her om at vi skal ta opp
tråden når hele traineeperioden
hennes er over. Hun er i utvikling,
og vi er i utvikling, og et hovedmål
for vår deltakelse i Trainee Salten er
jo rekruttering, sier Thommesen.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Navn: Jon-Ivar Windstad
Stilling: Daglig leder
organisasjon: Kirkens Bymisjon Drammen
Jeg startet på Hovedprogrammet (HP) i 2012 og gleder meg til
fortsettelsen. Gjennom hele min lederkarriere har jeg jobbet med
egen utvikling. Samtidig har jeg oppdaget hvor stort lederfaget er
og hvor mangelfull jeg kan være i dette. Nå tror jeg HP kan gi meg
enda flere verktøy til egen utvikling og utforsking av lederfaget.
Siden 1993 har jeg jobbet som leder i kommunale og statlige
virksomheter. I hovedsak har jeg vært prosjektleder for ulike prosjekt
med varighet fra 1-4 år innenfor sosialtjenesten, barnevern i ulike
kommuner og fylkeskommunen. Siden 2004 har jeg jobbet i Kirkens
Bymisjon Drammen, først som prosjektkoordinator for å utvikle
bymisjonen og fra 2008 som daglig leder.
I hele min yrkeskarriere har jeg valgt å bruke en ekstern mentor /
veileder. Jeg mener det er viktig å være i utvikling som leder og ha
en ekstern person som kan belyse sider ved min rolle som jeg kan
endre eller forbedre.
Opp gjennom årene har jeg hatt noen forbilder som jeg har lært
mye av. Her vil jeg trekke frem John Dutton, som var virksomhets­
leder i Drammen kommune og nå leder for NAV Drammen. Han er
målrettet og visjonær, samtidig som han lytter til andre, og dette
har inspirert meg og lært meg mye.
Hun som likevel har betydd mest for meg de siste åtte årene, er
min nåværende veileder Gunn Berthelsen. Gunn har bidratt med sin
kunnskap som leder og menneske til å bevisstgjøre meg på hvem
jeg er, mine styrker og utfordringer. Vi har jobbet systematisk for
at jeg skal bli bedre som leder. Særlig har hun gitt meg «utsideper­
spektivet»; hvordan ansatte og andre kan oppfatte meg som leder.
Et uttrykk hun har brukt mye er «Ta helikopterperspektivet», eller
fugleperspektivet som andre ville ha sagt.
Det å ta seg tid til å stå «utenfor seg selv» for å se på helheten i en
sak og ikke minst på hvordan man oppfattes, handler og samhandler
med andre, er svært verdifullt. Dette har bidratt til at jeg tar flere
riktige avgjørelser. Evnen til å se seg selv har nok også ført til at jeg
har blitt tryggere som leder, for nå vet jeg hvem jeg er.
«Det å ta seg tid til å stå «utenfor
seg selv» for å se på helheten i en
sak og ikke minst på hvordan man
oppfattes, handler og samhand­
ler med andre, er svært verdifullt.
Dette har bidratt til at jeg tar flere
riktige avgjørelser.»
Jon-Ivar Windstad
nettverksmagasin fra nnl
52 nettverk
I sunt sel
Renate Larsen noterer ivrig under­
veis på samlingen i Indre Troms.
Sjømatprodusenten
Lerøy Aurora ser
på Opptur som en
naturlig parallell til sitt
eget produkt; sunt
og godt.
– Vårt daglige virke er å produ­sere
sunn og god sjømat og alle vi i
Lerøy Aurora ønsker å være ambas­
sa­dører for et sunt sinn i en sunn
kropp. Med Opptur fikk vi en per­
fekt anledning til å kombinere
­selskapsutvikling, lederutvikling
og personlig ­utvikling, som stemte
godt overens med filosofien vår, sier
­administrerende direktør Renate
Larsen.
Opptur som
bedriftsinternt program
Lerøy Aurora har samarbeidet
med nnl siden 2007. Nå har de
fulltegnet Opptur, og 18 ledere og
­mellom­ledere skal med ukeslange
samlinger bruke naturen som ram­
nettverksmagasin fra nnl
18 ledere og mellomledere fra Lerøy Aurora bruker Opptur som et bedriftsinternt program. Her fra turen over Hardangervidda i mars.
me for et bedriftsinternt program.
– Ideen kom fra en samtale jeg
hadde med Kåre Geir Lio, og jeg
så at Opptur ville være en natur­
lig f­ ortsettelse for samarbeidet
med nnl. Programmet virket spen­
nende, og jeg var sikker på at de
andre ansatte ville bli begeistret
for ideen. Det var kun positive
reaksjoner da jeg fortalte om
planene, sier Larsen.
Noen av lederne ved Lerøy
Aurora er veldig godt trent, noen
middels, mens andre igjen har fått
den n
­ ødvendige motivasjonen for å
begynne å trene i forbindelse med
Opptur.
– Alle er nå i gang med trening.
Det er bra for alle både personlig,
og i forhold til den jobben vi skal
gjøre sammen i Lerøy Aurora, mener
Larsen.
Legger strategier
Rammeverket for Opptur, ­tematikken
og verdiene i programmet
­skreddersys av nnl, og justeres for å
harmonere med Lerøy Auroras ønsker
i forhold til dagsaktuelle temaer og
behov.
– Målet vårt med Opptur er å
­arbeide med både utvikling av
­selskapet, organisasjonen, ledelse
samt personlig utvikling for den
enkelte. På turene prøver vi å
­fokusere på både kortsiktige og
langsiktige planer for Lerøy Aurora,
samtidig som vi jobber for å bli mer
bevisst på egne holdninger og være­
måter. Dessuten signaliserer vi hvor
viktig det er å ta vare på seg selv
gjennom fysisk aktivitet, sier Larsen,
og fortsetter:
– Men å ta vare på seg selv handler
også om tid til refleksjon og etter­
tanke. Tid til bare «å være». Fokus på
miljø, filosofi, økologi og kultur er
også en viktig del av programmet.
Og det fins ikke en mer naturlig plass
å ha fokus på dette enn nettopp ute
i naturen.
Enorm energi
I september var de 18 deltakerne
på fjelltur i Indre Troms. Selv
om s­ temningen var god i forkant
av turen, bleknet det i forhold til
nettverk 53
skap
«Vi kom ned fra turen med
en enorm energi»
Renate Larsen, adm.dir. Lerøy Aurora
– Med Opptur signaliserer vi hvor viktig det er å ta vare på seg selv gjennom
fysisk aktivitet, sier administrerende direktør Renate Larsen.
Gjengen samlet under turen i Indre Troms.
hva gruppa følte da turen var over.
Slitne, men også sterkere.
– Vi kom ned fra turen med en
enorm energi. Underveis kom vi
tett på hverandre, men det ble aldri
så tett at noen opplevde det som
påtrengende. Ved turens slutt var
vi slitne, men sterkere som gruppe,
mener direktøren.
– Denne energien må man vel pleie
for å bevare?
– Det er klart at vi har noen tråder
vi må jobbe med hele tiden. Men
jeg merker at vi har endret oss litt
etter den første turen. Vi hadde store
forventninger til turen vi skulle ha på
Hardangervidda i slutten av mars. Vi
diskuterte rutevalg, utstyr og hvor­
dan det går med treningen, uten at
det går for mye konkurranse i det.
Det var elektrisk stemning på jobb,
og det er herlig med en slik kollektiv
forventning. Vi trigger hverandre, og
det er en positiv trend.
Gode diskusjoner
Gruppedynamikken blir en helt
annen når man tar lederne vekk fra
møterommet og ut i naturen.
– På turene er vi nødt til å fungere
som gruppe hele tiden, for å nå felles
mål. De fleste har behov for å være
individualist innimellom, og det kan
være utfordrende å takle når alle
må samarbeide. Vi så tegn til det i
Indre Troms, men ikke mer enn at det
ble gjenstand for gode diskusjoner,
mener Larsen.
I slutten av mars gjorde de seg
klar for turen over Hardangervidda.
Renate Larsen erfarte at gruppa fikk
større utfordringer her enn de opp­
levde under turen i høst.
– Mestringsfølelsen fra første tur
ga oss et godt grunnlag før skituren.
Vi gledet oss, selv om det ble tøffere
nå på vinteren enn det var i høst.
Medarbeidere i medvind
De 15 milene over Hardangervidda
forløp i både storm og stille vær.
– Vi hadde for det meste fantastisk
vær, men de to siste dagene fikk vi
virkelig oppleve naturkreftene. Det
var storm i kastene, og det var en
opplevelse å være ute og gå på ski
under slike forhold. Heldigvis blåste
det medvind, så vi nærmest fløy over
deler av vidda, sier Larsen.
Turen startet på Finse, med et
foredrag om Amundsen og Scott
sin lederstil på deres ekspedisjoner.
Så var også lederstil og ledelses­
utfordringer tema i løpet av turen
for Lerøy Aurora.
– Hele gruppa tok ansvar, og
vi viste respekt og tok hensyn til
­hverandre. Vi fikk testet samholdet
og handlekraften vår, og e­ rfaringene
fra dette er noe vi tar med oss i
­arbeidshverdagen, slår hun fast.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Foto: Lerøy Aurora/nnl
nettverksmagasin fra nnl
54 nettverk
Lærte
AV blikket
utenfra
Sametingets
­administrasjon
­gjennomførte i
2011 et bedrifts­
internt program for å
bedre kunne utføre
­mandatet sitt; å
skape rom for samisk
­samfunnsutvikling.
Som mange andre offentlige
­v irksomheter, er hverdagen for
­Sametinget at oppgavene vokser
langt mer enn organisasjonen. De
siste ti årene har antall oppgaver
blitt doblet, mens administra­
sjonen bare har vokst med drøyt
25 p
­ rosent. I noen tilfeller er også
saker som omhandler samiske
­rettigheter fortsatt svært omstridt.
For at lederne bedre kan håndtere
en slik v
­ irkelighet, så de behovet
for et felles lederprogram, forteller
Sametingets direktør, Rune Sverre
Fjellheim.
– Må ta plass
!
I rammeavtalen som er
­inngått med nnl er det lagt
vekt på at ansatte ved
Sametinget også kan følge
frittstående utviklingsprogram.
To nyansatte vurderer nå å delta
på program i regi av nnl.
– Det samiske samfunn som kollektiv
har gjennomgått ulike faser i møte
med storsamfunnet, og opplevd
både assimilering og undertrykking.
Å snu på slike prosesser og skape
rom for vår egen samfunnsutvikling
er Sametingets mandat, forklarer
Fjellheim, og signaliserer at det kan
være krevende å ha en lederrolle i
dette arbeidet.
– Når vi jobber til det beste for
det samiske folket må vi regne med
at vi samtidig tråkker noen på tærne.
Av og til er vi nødt til å ta plass der
hvor vi ikke blir tilbudt plass, og jeg
tror at mange andre organisasjoner
slipper å forholde seg til slike pro­
blemstillinger.
Sametingets administrasjon står
også overfor en omorganisering som
krever en aktiv ledelse. Behovet for
å enes om strategiske valg var også
en del av bakteppet for programmet.
Samlet og velfungerende
– I flere år har vi sett behovet for at
våre ledere og mellomledere får en
felles plattform å jobbe ut fra. Men
det som ofte skjer er at ledelsen ikke
har tid, eller tar seg tid, til egen utvik­
ling. Forventningene er at man bare
skal kunne ting. I fellesskap ønsket
vi å få et begrepsapparat og verktøy
for å snakke om ledelse, og la ønsket
ut på anbud. nnl hadde det beste
tilbudet, og ble derfor valgt, sier
Fjellheim, som også er prosjekteier
for det bedriftsinterne programmet.
I løpet av fire samlinger gjennom
2011 ble de 13 deltakerne en mer
samlet og velfungerende leder­
gruppe, preget av gjensidig respekt
og tillit. Ikke bare fordi de ble enige
om en felles plattform, men også
fordi de ble mer bevisst på viktig­
heten av hver enkelt sitt bidrag til
administrasjonen.
Oppnådd målene
Sametingets administrasjon ønsket å få et begrepsapparat og verktøy for å
snakke om ledelse. Gjennom fire samlinger i 2011 var nettopp det noe de fikk
hjelp til av nnl. Her et fellesbilde fra samlingen på Snåsa.
nettverksmagasin fra nnl
– Hvis jeg skal trekke ut en ting som
virkelig var en øyeåpner, så var det å
lære om og sette pris på hverandres
ulikheter – og kvalitetene ved det.
De ulike perspektivene våre er alle
viktige for organisasjonen, og det ble
understøttet både gjennom teori og
Sametingets direktør, Rune Sverre
Fjellheim.
Foto: Johan Mathis Gaup/
Sametinget
erfaring. Det er svært nyttig å få et
ytre blikk på det som vi i administra­
sjonen står midt oppe i hver dag, sier
Fjellheim, som nå opplever en mer
åpen dialog i ledergruppa.
Erfaringene kollegiet gjorde seg
underveis i programmet ble ­løpende
tatt med i arbeidshverdagen, og
Fjellheim mener de langt på vei har
oppnådd de målene de satte seg før
programstart.
– Jeg tror at både vi og nnl er
mange erfaringer rikere i ettertid. Vi
har nyttiggjort oss nnls kompetanse,
og jeg håper at våre erfaringer skal
hjelpe oss i arbeidet med å utføre
vårt mandat og at de andre ansatte
opplever en tilstedeværende leder­
gruppe. Et utviklingsprogram kan
ikke avhjelpe de makroutfordrin­
gene Sametinget har, men det kan
gjøre oss bedre i stand til å utføre de
­daglige oppgavene våre.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
nettverk 55
Sametingets plenumsal. Foto: Jaro Hollan
nettverksmagasin fra nnl
56 nettverk
Stein
på
stein
Ny fabrikk, ny medarbeider og en «ny» leder.
2012 har startet friskt for Nordland Betong.
– Skal jeg være helt ærlig var jeg
veldig skeptisk til Ledelse i Front.
Første dagen tenkte jeg «herregud,
dette kommer aldri til å gå». Teori
ligger absolutt ikke for meg, sier
Jan Gustav Rørvik, som er vant til
praktisk arbeid gjennom 21 år ved
Nordland Betong. Men i løpet av
samlingen ble det tent en gnist,
og før første dag var omme, tok
han seg i å være både interessert
og engasjert.
– At selv jeg ble gira, må være
det beste beviset på at nnl gjør
noe riktig, ler han.
Satser for fremtiden
Nordland Betong har gått inn i
2012 med en offensiv holdning.
Et nytt produksjonsanlegg for
­belegningsstein er nettopp satt
i drift, og tre ansatte mønstret på
Ledelse i Front som startet opp
i vinter.
– Det er ikke til å legge skjul på
at hele bygg- og anleggs­bransjen
har vært nede i en bølgedal de
siste årene. Men vi satser for
fremtiden med et nytt produk­
sjonsanlegg til 50 millioner kro­
ner, og har bemannet opp med
en ansatt i produksjonen. Med
det nye a­ nlegget kan vi produsere
tre ganger så mye stein som i det
gamle, forteller han.
Ferdigbetong og belegnings­
nettverksmagasin fra nnl
stein er de to forretningsområdene
til Nordland Betong. Jan Gustav er
formann og leder for produksjo­
nen av belegningsstein, hvor de
omsetter for nærmere 30 millioner
kroner i året.
Mest moderne i Norge
– Det er ei tøff investering.
50 ­millioner kroner til et nytt
anlegg, uten en enste fast kun­
de, er ­ganske friskt. Men nå har vi
den mest moderne fabrikken
i Norge, og kan drive mye mer
­fornuftig enn tidligere. På den
gamle ­fabrikken fikk vi ut en
palle med ferdig ­belegningsstein
hvert tredje minutt, nå tar det
kun 50 sekunder – og det med to
mann mindre i utførelsen. Her lig­
ger det naturligvis store gevinster,
understreker han, og sier at pro­
duksjonen nå er på et nivå hvor
de kan møte etterspørselen fra
markedet.
Moderniseringen av produk­
sjonen sammenfalt med Jan
­G ustavs deltakelse på LiF, og
var et naturlig utgangspunkt for
bedriftsprosjektet hans.
– Jeg fikk mulighet til å
­kombinere teorier fra LiF med
praktisk gjennomføring i den
nye fabrikken. Hele prosessen
ble dokumentert og presentert
på samlingen, og jeg fikk nyttige
tilbakemeldinger fra de andre
­deltakerne og veilederne.
I samme situasjon
Både proffmarkedet, og privat­
markedet fra Sandnessjøen til
­Kirkenes, kan kjøpe produktene
gjennom samarbeidspartneren
Asak ­Miljøstein, hvor Nordland
Betong har en eierandel. Å møte
andre deltakere på LiF som på
samme måte forholder seg til et
marked spredt ut over et stort
­geografisk område, var en ­nyttig
opplevelse for produksjons­
lederen.
– Å delta på LiF gjorde at jeg
lærte meg å virkelig lytte til andre.
Det er noe jeg kanskje ikke har
vært så flink til tidligere. For meg
og for Nordland Betong er det
givende å få innsikt i de utford­
ringene og erfaringene som andre
har gjort seg. Selv om ingen av de
andre deltakerne jobbet i samme
bransje som meg, var det mange
som var i samme markeds­situasjon
som oss. Det var en fantastisk
gjeng som deltok, og det er fint
å kunne ta lærdom av andres
­erfaring, sier Rørvik.
arbeidshverdagen, og visste ikke
helt hva de kunne forvente av
Jan Gustav da han kom tilbake
på jobb. Arbeidsmiljøet har vært
tett, og produksjonslederen selv
har egentlig ikke hatt en annen
rolle enn de andre ansatte.
– Jeg har alltid vært «en av gut­
ta». Det er en rolle jeg har trivdes
veldig godt med, men på LiF lærte
jeg raskt at det var viktig å bli en
mer tydelig leder. I ­begynnelsen
tok jeg det «pø om pø» , og har
gradvis beveget meg fra å være
medarbeider til å bli leder, sier
Rørvik, og mener dette er viktig
for driften.
– I denne prosessen opplever
jeg at vi har blitt mer strukturert.
Alle ansatte har en mening om
hvordan produksjonsflyten skal
være, men til syvende og sist er
det jeg som leder som bestemmer
hvordan vi gjør ting. Jeg tar alle
gode innspill med meg, og tar en
avgjørelse på det grunnlaget. Når
det er nødvendig, trør jeg til i selve
produksjonen, men har klarere
regler for min egen deltakelse nå
enn tidligere. Men dette betyr ikke
at jeg skal begynne å gå i dress på
jobb. Det kommer ikke til å skje.
Leder, ikke medarbeider
De ansatte i produksjonen var
spent på hva lederutviklings­
programmet ville bety for dem i
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
Illustrasjon: Istock
Foto: Privat
nettverk 57
Mine Medievaner
Stian Sørensen
Kvalitetsleder iTet AS
LiF 2011
«Jeg har
gradvis beve­
get meg fra å være
medarbeider
til å bli leder»
Jan Gustav Rørvik
Hvilke regler følger du for bruk av sosiale medier i arbeidstida?
– I iTet har vi ingen regler for bruk av sosiale medier i arbeidstiden. Sammensmel­
tingen mellom privat og arbeidssfæren er total og uten tilgang på sosiale medier
reduserer man muligheten til å ha kontakt med sitt nettverk. En uskreven regel
hos oss er alikevel å være bevisst i måten man omtaler bedriften. Tiden man er
pålogget begrenses av arbeidsmengen og av den blir det ikke så ofte. Sosial medier
brukes som oppslagsverk for å utforske relasjoner.
Bruker du facebook for å pleie nnl-nettverket?
– Ja. Facebook har gitt meg og mine nnl venner muligheten til å holde kontakt
på et helt annet nivå enn tidligere og det er svært positivt.
Nettsteder du er innom hver dag
– Mitt mest brukte nettsted er iTets intranett. Bortsett fra det er det uten tvil
Google som gjelder og lokale nyheter på an.no.
Hvilke papiraviser leser du?
– Avisa Nordland og Dagens Næringsliv. Ingenting er som helgero med D2 og
DN Magasinet.
Leser du blogger – evt hvilke?
– Svak på blogger må jeg innrømme. Derimot har jeg en klassevenninne fra barneog ungdomsskolen som er fantastisk til å skrive og hun har bloggen Lykkelica.
blogspot.com som er verdt et besøk.
Hvilket nettsted fortjener å bli oppdaget av flere?
– Aperitif.no og godfisk.no. Innfallsporten til mange fantastiske måltider.
Jan Gustav Rørvik, produksjonsleder ved Nordland Betong.
Tre ansatte ved Nordland Betong begynte
på Ledelse i Front i 2012. Jan Gustav R
­ ørvik
mener dette kommer til å styrke bedriften.
– Vi har fått belyst en del utfordringer
som Nordland Betong står overfor.
I t­ illegg kommer vi ut med tre ­forskjellige e
­ rfaringer som vi kan dele
internt. Det vil være nyttig
for oss ­personlig, og for
bedriften.
Når på døgnet logger du av?
– Tja. Siste aktiviteter skjer stort sett mellom 23 og 24...og noe senere
Apple eller androidtelefon – begrunn
– iPhone. Android gjør nok samme nytten, men mine iPhones har gjort jobben til
fulle uten kluss og mikkmakk. Er en tilhenger av enkle brukergrensesnitt.
Hva bruker du Twitter til?
– Her må jeg melde helt pass fordi Twitter har jeg ikke tatt i bruk. Skulle jeg vært
på tror jeg de første jeg hadde valgt å følge måtte være Erna Solberg og Tina
Nordström.
Hva er den beste teknologiske oppdagelsen din?
– I nyere tid må det uten tvil være Microsoft Lync. Helt fantastisk sammensmel­
ting av mobil, PC, chat, videokonferanse og annet. For et selskap som iTet med
kontorer over det ganske land og et sterkt behov for å jobbe på tvers av disse, er
dette verktøyet uunnværlig. Litt tilbake i tid må det være MP3 filene og enda litt
lengre tilbake GSM telefonen.
5 beste tips: nett/apps (med begrunnelse)
l Facebook på mobilen kommer man rett og slett ikke utenom.
l Appen Easypark gjør at jeg som aldri har kontanter slipper kluss med parke­
ringsavgiften.
l Som god nordlending må jeg ha et forhold til været og da er det appene fra
Pent og Yr et must, ikke minst når man også bruker Ut.no. Det er min heteste
anbefaling for alle som vil ut på tur. Helt fantasisk få turkartene rett i nettleseren,
samt flotte omtaler av DNTs hytter og turer.
l Transfer. Appen som flytter bilder mellom iPhone og iPad i en fei.
l Norsk Språkråds sider sprakrad.no er et oppslagsverk som jeg støtter meg til.
Står jeg fast på ordbruken er det bare å søke i ordlistene her.
nettverksmagasin fra nnl
58 nettverk
Utenlandssjef Christoffer Ringnes
Klyve i Utviklingsfondet ønsker å
skreddersy et samarbeid med bedrif­
ter i nnl-nettverket.
Utviklings­fondets
­viktigste mål er å
­hjelpe ­mennesker ut
av sult og fattigdom.
Nå håper de på flere
samarbeidspartnere
som vil kombinere
bistandsarbeid med å
bygge bedriftskultur.
Hjelp til selvhjelp
Ut vik lingsfondet har siden
­oppstarten på 70-tallet vært tro
mot sin egen overbevisning, og
hatt en arbeidsform som skiller dem
fra andre bistandsorganisasjoner.
I ­stedet for nødhjelp i stadig nye
­katastrofeområder, satser Utviklings­
fondet på langsiktige prosjekter
som hindrer at behov for nødhjelp
oppstår.
Tilstedeværelse over flere år står
i sterk kontrast til mer lettvinte og
kortsiktige løsninger, som å bidra med
hjelp i form av skipslaster med mat.
– Slike tiltak løser ingen problemer,
og skaper mange andre. Menneskene
selv må være en del av løsningen for
å skape en varig endring. Det er det
vi i Utviklingsfondet mener er rett vei
å gå, sier Klyve.
Bærekraftig landbruk
Kvalitetssikring
– Utviklingsfondet eksisterer fordi
mange mennesker i verden har for
lite mat. Vi mener at den beste måten
å hjelpe dem som er rammet av sult,
er gjennom kompetanseoverføring.
Sammen med lokale samarbeids­
partnere i de områdene vi er invol­
vert i, sørger vi for å spre kunnskap
om bærekraftig landbruk, forteller
­utenlandssjef Christoffer Ringnes
Klyve.
Utviklingsfondet har i dag 60
­prosjekter i åtte land i Asia, Afrika
og Sør-Amerika. De ulike lokale
­samarbeidspartnerne i hvert land
møtes flere ganger i året for å utveks­
le erfaringer.
– Hvordan kvalitetssikrer dere at
pengene dere overfører faktisk ­brukes
etter intensjonen?
– Vi har grundige prosedyrer for
å kvalitetssikre både samarbeids­
nettverksmagasin fra nnl
partnere og prosjekter. Dette hand­
ler mye om kvalitet og resultater,
men også om å unngå korrupsjon
­gjennom kontroller og revisjon. Fordi
vi samarbeider med lokale organisa­
sjoner, og prosjektene er i relativt
liten skala, er heldigvis korrupsjon
et mindre problem for oss enn for
andre typer bistand.
Tøff kamp om kronene
Å aktivisere de berørte mennes­
kene, heller enn å passivisere dem
­gjennom sporadiske matforsyninger,
kan være både fornuftig og i det
lange løp mer kostnadseffektivt,
!
selv om resultatene tar litt l­enger
tid. Ringnes Klyve peker på at
­konkurransen om bistandskronene,
er knallhard.
– Konkurransen er veldig tøff, og
vi er altfor avhengig av midlene vi
får fra Utenriksdepartementet og
NORAD. Vi har derfor stort behov for
andre finansieringskilder, fra enkelt­
personer og bedrifter.
Nå håper han å finne nye sam­
arbeidspartnere – hjemme i Norge.
Felles utfordringer
Utenlandssjefen gikk Hoved­
programmet 2010, og var tilfreds
– Det var på turen med Inkululeko jeg innså hvilke kunnskaper vi i
Utviklingsfondet egentlig sitter på. Det er lett for oss å arrangere
trygge og forutsigbare turer, utenfor turistløypene. Vi er jo ikke pri­
mært et reisebyrå, men kan likevel legge til rette for utradisjonelle og
meningsfylte reiser for samarbeidspartnere, sier Christoffer Ringnes Klyve.
nettverk 59
Utviklingsfondet har 60 prosjekter i åtte land i
Asia, Afrika og Sør-Amerika som de følger over
lang tid. Her i Etiopia arbeider de blant annet
med et prosjekt for å forbedre matsikkerhet og
forvaltningen av naturressurser for befolk­
ningen.
Anders Tverbakk i Iris Retura AS har
inngått en treårig samarbeidsavtale
med Utviklingsfondet.
Oppbyggelig
samarbeid
med både det ledelsesfaglige aspektet, og
det sosiale.
– HP var en fin anledning til å knytte kontak­
ter med aktører i næringsliv og det offentlige.
­Samtidig var selve programmet lærerikt, og jeg
ble tvunget til å gjøre meg en del refleksjoner.
Jeg opplevde at vi i Utviklingsfondet står overfor
mange av de samme utfordringene som tradi­
sjonelle bedrifter, sier Ringnes Klyve. En velkjent
utfordring handler naturligvis om penger.
– Gruppen min, Inkululeko, samlet inn over
800.000 kroner i forbindelse med årsprosjektet.
Vi i Utviklingsfondet ønsker å følge dette opp, og
inngå langsiktige samarbeid med nye bedrifter.
De bedriftene som støtter Utviklingsfondet i
dag, liker nettopp det langsiktige aspektet, som
gjør at innsatsen ses som en del av b
­ edriftens
strategi.
– Ekstra dimensjon
Siden Ringnes Klyve begynte i Utviklingsfondet
for ni år siden, har bedrifter i Norge blitt mer
opptatt av samfunnsansvar.
– Store konsern har i lang tid vært opptatt
av såkalt Corporate Social Responsibility, og
dette ser vi mer og mer av også i Norge. Nå er
det vanlig å virkelig integrere samfunnsansvar
i bedriftskulturen.
Han frir nå til nettverket til nnl, og håper å
inngå samarbeid som gagner både Utviklings­
fondet og bedriftene selv.
– Vi ønsker å skreddersy ­samarbeid med hver
enkelt bedrift, heller enn å tvinge bedriftene til å
velge ferdige pakker. Rene gaver er selvfølgelig
kjærkomment, men vi ønsker først og fremst å
få til flere langsiktige ­samarbeidsavtaler med
nnl-nettverket. For bedrift­en er det gjerne mer
interessant om de kan bruke et samarbeid med
Utviklingsfondet til å bygge intern bedrifts­kultur,
for eksempel gjennom å relatere samarbeidet til
egen ­verdikjede. Interesserte bedrifter kan da gå
dypere inn i hva «deres» prosjekt handler om,
og vi kan ­tilrettelegge turer til ­prosjektområdet.
Bedriftene kan få enestående opplevelser og
et innblikk i hva deres bidrag betyr, og dette
vil gi en ekstra dimensjon til bedriftskulturen.
Øystein Rist, salgssjef i Lofotprodukt, tester ut en manuell sveiv
for en brønn som er gravd som en del av prosjektet i Etiopia.
Renovasjonsselskapet Iris Retura AS
inngår i disse dager et treårig samar­
beidsprosjekt med Utviklingsfondet.
Daglig leder Anders Tverbakk trekker
frem flere positive sider ved et slikt
samarbeid.
– Vi kan bygge stolthet og moti­
vasjon internt her hos oss, samtidig
som det gir et signal til våre kunder
om at vi er opptatt av andre ting enn
bare forretningsdrift. I tillegg er det
bra for Utviklingsfondet, og vi håper
at vår skjerv kan være et bidrag til
deres internasjonale bistandsarbeid,
sier Tverbakk.
Iris Retura AS støttet Utviklingsfon­
det for første gang under årsprosjek­
tet til referansegruppa Inkululeku i
2010, ved å donere en del av inntek­
tene de hadde på containerutleie.
Den treårige avtalen som nå inngås
skal bygge videre på denne finansie­
ringsmodellen, og gå til et prosjekt
hvor de ansatte kan se resultater.
– I samarbeid med Utviklingsfon­
det skal vi se oss ut et prosjekt av
passelig størrelse, som vi kan følge
over tid. Vi har hatt både Christof­
fer Ringnes Klyve og andre fra Utvi­
klingsfondet som har fortalt om deres
arbeid her hos oss, og fått forankret
prosjektet blant våre ansatte. Iris
Retura AS har helt siden starten i 2001
vært opptatt av å sponse både lokale
lag og foreninger – og bidrar med et
beløp tilsvarende et halvt årsverk
til Senter for økologisk økonomi og
etikk ved Handelshøgskolen i Bodø.
Samarbeidet med utviklingsfondet er
det første vi har gjort som er utenfor
Norges grenser, og det skal bli spen­
nende å følge dette opp. Tanken er
at vi på sikt kan sende en ambassa­
dør eller to til prosjektområdet, for
å dokumentere hva pengene går til.
Det er ikke de store beløpene som
skal til for å gjøre en forskjell, og
det er et tankekors, mener Tverbakk.
Tekst: Sverre Røed-Bottenvann
nettverksmagasin fra nnl
60 nettverk
Nesten i balanse
3. rad: Hildebjørg Åsvang, Bergen, Jesper Jr. Økland, Bergen, Bård Bredal-Olsen, Alta, Oddvar Haug Jenssen, Bodø, Jim I. Hammer, Leknes, Jan-Helge Kildal, Bodø,
Bjørn Erik Lian, Bodø, Marianne Lis Christensen, Hammerfest, Kjersti Haugen Hamarsland, Bergen, Jon-Ivar Windstad, Drammen, Pål Tangvik, Lensvik.
2. rad: Arve Olav Lervåg, Hestvika, Siw Sandvik, Bodø, Anders Tverbakk, Bodø, Marit Stenersen, Tromsø, Bjørg Nilsen, Bodø, Ellisiv Løvold, Bodø, Øivind Arvola,
Harstad, Frank Egeland, veileder, Karl Albrektsen, Sortland, Runar Fjellgaard, Lovund, Kai Astor Frøseth, Tromsø, Hege Skaue, Tromsø, Isabelle Sande, Bodø, Stein
Markussen, veileder.
Foran: Tor-Jørgen Aandahl, veileder, Marianne Følvik Antonsen, nnl, Kristin Kristensen, nnl, Toril Haltbrekken Forsmo, Mosjøen, Hans Jakob Lande, Fosnavåg,
Henriette Hagen, Stavanger, Kåre Geir Lio, programleder, Berit Wilhelmsen, Bodø, Heidi Larsen, Bodø, Børre Krudtå, Bardufoss, Anne Kathrine Sølberg, nnl, Rune
Madland, veileder.
Hovedprogrammet har i år 40 prosent ­kvinner
blant deltakerne. Det skulle bare mangle,
mener en av dem.
– Jeg tok det for gitt at det var 50
prosent kvinnelige deltakere, sier
Berit Wilhelmsen. Hun jobber både
som økonomisjef i Nordlandsban­
ken og med forretningsstøtte for
kontornettet til Dnb fra Trondheim
til Finnmark.
For beskjedne?
– I mitt lederkollegium er vi tre kvin­
ner og to menn, men slik er det jo
ikke over alt. Kanskje er vi kvinner
for beskjeden til å velge å utvikle
oss som ledere? Her har nnl vært
flinke på oppfølging og lagt vekt
på at de ønsker kvinner inn i sine
programmer, og kanskje er det slik
«pushing» som trengs for at kvinnene
skal ta steget, sier hun.
nettverksmagasin fra nnl
Hun ble selv oppfordret til å gå
Hovedprogrammet, og er glad for
at hun ble med.
– Dette er rett for meg! Program­
met gir trygghet og bekreftelse som
er viktig for mange. Jeg er imponert
over at nnl klarer å lage en så god
ramme for utvikling når alle delta­
kerne er så forskjellige. Det er en
hårfin balanse mellom privatsfæren
og lederutvikling, men jeg opplever
at alle de andre deltakerne er enig
med meg i at dette er bra. Program­
met er godt innarbeidd, men nnl
virker samtidig åpne for å justere
underveis, og det viser at de driver
profesjonelt og har god kompetanse,
oppsummerer hun.
Operafantomet:
Per Boye Hansen har blitt
ny sjef for opera ved Den
Norske Opera & Ballett. Boye
Hansen var i årene 2005 til
2011 direktør for Festspillene
i Bergen, og har tidligere gått
Hovedprogrammet. Vi
stemmer i en høy C, og
ønsker lykke til i ny jobb!
nettverk 61
Minneord
Retura er din
nordnorske
samarbeidspartner
TANA
ALTA
Stein Markussen, Kåre Geir Lio, Anne Marie Thowsen, Lisbeth Nordby,
Ulf Hallan og Vebjørn Fagernes.
Den tidligere, avholdte nnlmedarbeideren Lisbeth Nordby
gikk bort lørdag 25. februar.
Her følger minneordet skrevet
av Steinar Gynnild.
«Det er med stor sorg jeg har
mottatt meldingen om Lisbeth
Nordbys bortgang. Hun døde
lørdag 25. februar med den nær­
meste familien rundt seg. Det
gikk så fort. Det er bare noen få
måneder siden hun var full av
optimisme og tro på at sykdom­
men var slått tilbake, og hun
hadde en fin ferietur til India
så sent som i fjor høst.
Lisbeth ble født i Kirkenes 22.
juni 1943, og barndom og ung­
domstid ble preget av krigen
og de dramatiske tilstandene
i Finnmark.
Lisbeth utdannet seg til
sykepleier ved Menighetssøs­
terhjemmets Sykepleiehøgskole
i Oslo, og noe senere fortsatte
hun ved lærerlinjen på Norges
Høyere Sykepleierskole. Deret­
ter vendte hun tilbake til Menig­
hetssøsterhjemmets Sykepleier­
skole som lærer og førstelærer.
Hun traff Asbjørn Nordby som
var ung lege. De giftet seg og
fikk datteren Beate. Den lille
familien flyttet litt rundt før de
slo seg ned på Byåsen i Trond­
heim. Dessverre døde Asbjørn
brått i 2005.
Lisbeth studerte videre ved
universitetet før hun ble lærer
og undervisningsinspektør ved
Heimdal videregående skole.
Her var hun aktivt opptatt av
utviklingsarbeid. I 1989 begynte
hun i Televerket og arbeidet
både som leder, rådgiver og
internkonsulent i det krevende
omstillingsarbeidet til Telenor.
I 1999 valgte hun å satse
for fullt på det hun likte aller
best, å arbeide som coach og
veileder for mennesker og
organisasjoner. Hun ble ansatt
som programleder i Nordnorsk
Lederutvikling. Siden da har vi
vært kolleger og gode venner.
Lisbeth var veileder i store og
ambisiøse lederutviklingspro­
grammer. Der kom hun til sin
rett, og viste til fulle sine gode
evner som veileder.
I 2002 etablerte hun sitt eget
foretak, og arbeidet med leder­
utvikling, coaching, teamutvik­
ling og konflikthåndtering helt
fram til sykdommen stoppet
henne.
Lisbeth var kunnskapsrik og
lett å samarbeide med. Hun tok
folk på alvor, og var flink til å
fange opp andres opplevelser
og behov. Hun hadde mye erfa­
ring, og var en god samtalepart­
ner både i faglig sammenheng
og som venn. Det er et stort tap
at Lisbeth er borte. De gode
minnene vil imidlertid leve,
gode opplevelser fra arbeid,
sosiale sammenhenger og ikke
minst fra lange og mange reiser
til og fra oppdrag.
Tankene går til de nærmeste,
Beate og hennes familie. Og
spesielt til de to prektige barne­
barna som Lisbeth var så stolt
av. Hun var så inderlig glad i
dem alle.
Steinar Gynnild
TROMSØ
FINNSNES
HARSTAD
NARVIK
SORTLAND
BODØ
●
●
●
●
Optimale avfallsløsninger
Stor kompetanse
Lokal tilhørighet
Et nettverk samarbeidene selskap
som dekker hele Nord-Norge
For nærmere informasjon
om tilbud se retura.no
Eller kontakt ditt nærmeste Retura-selskap
på telefon eller mail:
Tromsø 77 60 19 00 - [email protected]
Finnsnes 77 85 06 50 - [email protected]
Harstad 76 92 20 00 - [email protected]
Narvik 76 92 20 00 - [email protected]
Bodø 75 50 75 50 - [email protected]
nettverksmagasin fra nnl
62
nnl medarbeidere
Tjeldberget 7
8012 Bodø
Tlf: 75 58 81 80
Kåre Geir Lio
Stein M. Markussen
Barbro Holand
Kurt Sverre Knudtsen
Anne Kathrine Sølberg
Adm.direktør
Tlf: 75 58 81 88 / 913 99 133
[email protected]
Nestleder/programleder
Tlf: 75 58 81 85 / 957 55 278
[email protected]
Økonomileder
Tlf: 75 58 81 80 / 901 32 008
[email protected]
Programleder/salg
Tlf: 75 58 81 80 / 901 65 020
[email protected]
Markeds- og komm.leder
Tlf: 75 58 81 82 / 908 40 327
[email protected]
Vebjørn Fagernes
Marianne Følvik Antonsen
Hildegunn Knutsen Løkås
Kristin Kristensen
Rune Madland
Utviklingsleder
Tlf: 57 66 89 80 / 905 24 079
[email protected]
Adm.leder
Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 358
[email protected]
Adm.medarbeider
Tlf. 75 58 81 80 / 958 07 101
[email protected]
Prosjektleder
Tlf. 75 58 81 87 / 900 22 960
[email protected]
Programleder
Tlf: 75 58 81 83 / 992 54 129
[email protected]
Harriet A. Havdal
Frode Mikaelsen
Frank Egeland
Olaf Havdal
Tor-Jørgen Aandahl
Programleder
Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 89
[email protected]
Programleder
Tlf: 75 54 90 01 / 907 35 747
[email protected]
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 411
[email protected]
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 625
[email protected]
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 952 09 424
[email protected]
Liv Grendstad Rousseau
Kim Nielsen
Ove Jakobsen
Fag og utvikling
Tlf. 75 58 81 80 / 481 435 39
[email protected]
Programleder
Tlf 75 58 81 80 / 918 13 950
[email protected]
Fag og utvikling
Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 991
[email protected]
63
nnl- til tjeneste
Hovedprogrammet
nnl og
Hovedprogrammet er et utviklingsprogram for toppledere og kandidater til slike stillinger, med verdibasert
ledelse som fundament og med en tydelig kulturell profil.
Programmet legger stor vekt på krav til forandringsprosesser, personlig utvikling, organisasjonsdesign
og arbeid med strategi. Men dette er ikke nok – praktisk handling i egen virksomhet er det du til syvende
og sist blir målt på. Derfor er refleksjon kombinert med handling og nyttig forbedringsarbeid sentralt i
programmet.
Arbeidsformen varierer mellom praktisk gruppearbeid, øvelser, individuelt arbeid, veiledning, foredrag,
samtaler, refleksjon og arbeid med egen virksomhet. Helt sentralt står læring fra praktiske eksempler og
øvelser, med den hensikt at Hovedprogrammet blir en treningsarena for utøvelse av ledelse. Vi tror at du
lærer ved å kjenne på og å oppleve.
Vi tror også at god organisasjonsutvikling starter i og med hvert enkelt menneske, og tror ikke det finnes
endelige svar på hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig.
Vi ønsker derfor å fremme åpenhet, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter, og å
utvikle selvinnsikt, selvtillit og mot og toleranse.
E-post: [email protected]
www.nnl.no
o
Tjeldberget 7, N-801
2 Bodø
Tel: +47 75 58 81 80
– Du må ha vært der
...
Neste års program starter 4. februar.
Ledelse i front
Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram med fokus på lederskap i praksis, spesielt utviklet for team-,
mellom- og linjeledere.
Disse lederne har ofte et stort ansvar for å sette overordnede strategier ut i konkret handling, samtidig som
de har et nært og særskilt ansvar for energi og trivsel hos medarbeiderne i virksomheten.
Målet med Ledelse i Front er å gjøre denne lederen tryggere på sin egen rolle, samt utvikle nyttige ferdig­
heter og metoder i godt lederskap. Videre legger vi vekt på at lederen skal få god anledning til å arbeide
med konkrete, ­personlige utfordringer og lære seg selv bedre å kjenne.
Vi veksler mellom teoriforelesninger, praktiske oppgaver, case-studier, gruppearbeid og øvelser.
Årets siste to programmer har oppstart i Tromsø 2. oktober og i Oslo 7. november
Opptur
Opptur er et annerledes lederprogram. Programmet består av opplevelsesbaserte samlinger med aktivi­
teter i naturen – hvor vi setter sammen fag og praksis, aktivitet og refleksjon og erfaring og opplevelse
innen ledelse.
Disse fem trådene følger hele programmet:
l Utvikle ferdigheter, stil og handlekraft i eget lederskap
l Forbedre og skape ny retning i kultur, tenkemåte og drivemåte i egen virksomhet
l Utforske og oppleve naturen og øve på samspill sammen med andre ledere
l Utfordre tidsånden, reflektere og arbeide med nye tanker innenfor filosofi, økologi, natur, kultur og miljø
l Tenke gjennom, utvikle og endre egen levemåte
Neste Opptur har oppstart våren 2012, og du trenger bare alminnelig god fysisk form for å delta.
Lederrekruttering
Erfarne medarbeidere og våre unike, selvutviklede arbeidspsykologiske kartleggingsverktøy gjør oss til en anner­
ledes, nyttig og god aktør innen lederrekruttering.
Interne ­bedriftsprogram
Vi har lang og mangfoldig erfaring i å påta oss bedriftsinterne programmer. Vi «skreddersyr» program­
mer i tråd med kundens ønsker – og utvikler, planlegger og gjennomfører disse i tett samarbeid med
oppdragsgiver og deltakerne.
Vi stiller til disposisjon programledere med omfattende erfaring som prosessledere, og med pedagogisk
kompetanse og kjennskap til lederskap i sammensatte virksomheter.
Spesialprogram
Av og til hender det at vi får en ekstra spennende utfordring! Da designer vi, sammen med kunden,
­spesial­tilpassede programmer.
nnl nettverket
nnl nettverket er et forum for regel­
messig påfyll av teori og praktisk
anvendbar kunnskap gjennom et
levende nettverk av tidligere pro­
gramdeltakere.
Nettverkstanken har vært sentral
i nnl helt siden det første Hoved­
programmet ble gjennomført i
1988. Vi legger til rette for at ledere
kan samles om det de har felles, og
får mulighet til å drøfte tvil og tro,
ta opp vanskelige spørsmål og få
synspunkter på disse. Forskning viser
at lederens hverdag gir lite rom for
refleksjon og fordypning.
Det normale er avbrytelser,
­stadig skifte av tema og veldig korte
­sammenhengende arbeidsperioder. I
en slik hverdag er det godt å ha gode
venner og kolleger hvor en kan søke
råd og veiledning - eller rett og slett
bare slå av en prat, få et pusterom og
påfyll av energi.
Returadresse:
Nordnorsk Lederutvikling
Tjeldberget 7, 8012 Bodø
kun d emagasin
Hovedprogrammet
“Ikke bare si det – gjør det!”
nnl – 26 år med lederutvikling i Norge
– Lyst på fordypning ?
– Ønske om personlig utvikling ?
– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?
– vil du lære og vil du oppleve ?
Neste års program har oppstart 4. februar 2013
www.nnl.no