Transcript Club Digitalisation et organisation

En partenariat avec
En partenariat avec
Club Digitalisation et organisation
Digitalisation et organisation :
« Renaissance » ou fin du management ?
Compte rendu – Séance de lancement
Entreprises sponsors
Anvie – 14, rue de Liège, 75009 Paris
01 42 86 68 80 – www.anvie.fr
Animateur scientifique
Aurélie DUDEZERT, professeur des universités, IAE de Poitiers
Intervenants
Sophie DELMAS, responsable du Change Management au sein du Programme Digital Working, BNP
Paribas
Ziryeb MAROUF, Directeur Applicatifs RH Groupe et Réseaux Sociaux, Orange
Membres du Club
Marie-Aude ANDRIER, RGH Digital Working, BNP Paribas
Guy BARSKI, responsable du département d’urbanisation et normalisation du système d’information
Groupe, Société Générale
Béatrice BAUMGARTE, chargée d’affaire RH, RTE
Françoise BAYLE, directrice du management des compétences Groupe, Orange
Violaine CHAURAND, responsable communication, chef de service, Groupe Bayard
Fabien CHAUVE, dirigeant RH, BPCE
Christine COQUELET, responsable de communication interne et du pôle nouvelles technologies, La
Banque postale
David CROCI, digital workplace manager, Sanofi Pasteur
Martine CZECH, directeur département strategic knowledge management, Sanofi Pasteur
Laurence DUCOURTHIAL, webmestre, chargée de communication interne, Mairie de Lyon
Manon ENOC, responsable réseau social d’entreprise, Michelin
Madeleine FERLAND, responsable de l’innovation managériale, La Poste
Anne FLOIRAS, responsable de communication managériale, Banque de France
Benoît FORIN, chargé de mission auprès du directeur général des RH, Banque de France
Marc FOURRIER, directeur de la formation, Allianz
Elodie GAUTIER, organisatrice, MAAF Assurances
Orli HAZAN, chief of staff, stratégie et pilotage, Crédit Agricole
Anne JACQUENET, responsable emploi formation, Caisse des Dépôts et Consignations
Sylvie JOSEPH, directrice transformation interne Groupe La Poste, La Poste
Maryse JURANVILLE, responsable prospective RH Groupe, BPCE
Claire LECROART, responsable programme RH, Société Générale
Marie-Christine MARTIN, responsable ressources humaines, Groupe Bayard
Corinne POUPET-LOUVES, directrice filière RH et professionnalisation RH Groupe, Orange
Mathieu ROUGIER, responsable digitalisation, Allianz
Véronique RUCHON, chargée de développement RH, Sodebo
Wei-Ying THANG, directrice SI et télécom, RTE
Aurélie TRUCHET, organisateur junior, Danone
Nathalie VIEL, responsable développement des organisations, Danone
Sandra VUKIC, responsable GPEC Groupe, Caisse des Dépôts et Consignations
Sabine ZECCHINATI, responsable pédagogique CDC Campus, Caisse des Dépôts et Consignations
Introduction au Club Digitalisation &
Organisation
Aurélie Dudézert
L’esprit et le rôle du club Digitalisation &
Organisation (D&O)
diffusion de l’information au XVème siècle.
Avant, les textes circulaient très peu, car produits
par des moines copistes, vivant dans des
monastères. Il fallait, alors, trois ans pour produire
une bible ! L’information, outre le fait qu’elle
circule peu, est contrôlée par les clercs. La
circulation
de
l’information
est
alors
essentiellement orale, portée par les ménestrels,
et principalement narrative.
Ce Club a été conçu comme un lieu de
ressources et de co-construction pour contribuer
au développement de nouvelles pratiques de
travail face au phénomène de la digitalisation,
qui transforme profondément les pratiques et le
rapport au travail. Ainsi, la vocation du Club est
de faciliter la co-construction de
Gutenberg parvient à mobiliser
Aurélie Dudézert est professeur
connaissances sur la digitalisation,
des
caractères
d’imprimerie
des universités à l’IAE de
en pointant les connaissances et
mobiles,
résistants,
Poitiers.
pratiques pertinentes et originales
interchangeables,
permettant
une
sur le sujet, en jouant un rôle de
impression extrêmement rapide.
« passeur » et de « traducteur »
C’est alors que la production et la diffusion de
entre les mondes (entre différentes fonctions de
textes est massive, ceci très rapidement. Dès la
l’entreprise ; entre chercheurs et praticiens…), et
fin du XVème siècle, on trouve… 12 millions de
en créant un espace et un temps dédiés à cette
livres en circulation, alors que l’imprimerie n’a
ouverture.
que 50 ans.
Digitalisation et organisation : « Renaissance » ou
La diffusion de l’information engendre alors des
fin du management ?
changements sociaux majeurs.
En quelques décennies, les technologies
 La
connaissance
progresse
très
numériques se sont imposées dans les vies et les
rapidement. L’apprentissage de la
organisations. Les capacités technologiques
lecture se développe.
qu’elles offrent ouvrent de formidables
opportunités dans les entreprises, ceci dans tous
les domaines : elles permettent de réduire les
coûts, de créer un nouveau dialogue avec les
clients,
de
rendre
plus
efficaces
les
organisations… Les entreprises sont conscientes
de l’existence de ces opportunités, et
s’engagent dans un processus de mobilisation
massive des technologies de traitement de
l’information. La digitalisation, c’est bien cette
mobilisation massive des technologies, qui
s’insèrent partout dans les entreprises.
Dans ces conditions, quel est l’enjeu principal de
ce phénomène ? Un parallèle avec l’apparition
de l’imprimerie en Europe est, à ce titre, source
d’enseignements précieux. En effet, l’imprimerie
a conduit à une accélération massive de la

Les sciences descriptives se diffusent
(médecine,
astronomie…)
:
elles
deviennent accessibles à un nombre
beaucoup plus important d’individus.

La hiérarchie traditionnelle autour de
l’information et du savoir est bouleversée.
Ce ne sont plus les clercs qui contrôlent
l’information et le savoir, dans la mesure
où tous les laïcs peuvent y avoir accès.

L’imprimerie contribue à un réveil culturel
extrêmement puissant, conduisant à la
naissance d’une nouvelle philosophie : la
philosophie humaniste.
Cette transformation, que les historiens qualifient
de Renaissance, voient l’apparition de nouvelles
3
figures et pratiques sociales, dans une période
très courte.
des tâches ne peut plus être la règle, la
digitalisation nous rappelle la dualité du
management, à la fois Science et Art – les
managers doivent faire appel à l’intuition,
l’expérience, le tour de main, et ne doivent pas
se réduire à la mise en œuvre d’outils. Il faut,
donc,
composer
avec
l’environnement,
mobiliser des outils, mais aussi accepter que l’on
doit faire appel à cette intuition, cette
expérience et ce tour de main pour manager. A
l’avenir donc, le management sera de plus en
plus dual, entre Science et Art.
Ce qui vient d’être décrit présente des similitudes
avec la situation actuelle. La mobilisation
massive des technologies de l’information
conduit à une diffusion accélérée de
l’information, la remise en cause d’une
hiérarchie entre les « sachants » (enseignants,
chercheurs, journalistes, médecins…) et les
autres, et l’apparition de nouveaux métiers
(community managers, data scientist…) et de
nouvelles pratiques sociales. On voit bien que la
digitalisation conduit à une transformation
sociale profonde.
Ce constat pose deux questions, au cœur des
travaux de ce Club :
Cette transformation impacte fortement les
entreprises. La digitalisation conduit en
particulier à une transformation des modalités de
coordination du travail. L’information circule si
rapidement et en si grande quantité qu’elle ne
peut plus être centralisée ou contrôlée par une
structure hiérarchique. Elle engendre une remise
en cause fondamentale des pratiques de
management dans des organisations structurées
encore largement autour du paradigme du
« Command & Control ».

Vers quels types de figures et de
pratiques de management aller pour
rendre les entreprises efficaces dans ce
nouveau contexte ?

Comment accompagner l’émergence
de ces nouvelles figures et pratiques ?
Il s’agira donc, dans le cadre de ce Club,
d’identifier des points de compréhension et de
vigilance autour de la problématique de la
digitalisation. Il s’agira également de dégager
des « tours de main », des pratiques pertinentes
permettant de mener à bien les projets de
transformations liés à la digitalisation.
Dans un tel contexte, peut-on parler, à l’instar de
Gary Hamel, de « fin du management » ?
Naturellement, on ne peut pas supprimer
totalement planification et contrôle. Certaines
tâches managériales doivent et devront toujours
être planifiées et contrôlées – on ne pourra par
exemple jamais gérer une centrale nucléaire sur
la seule base de l’ajustement mutuel… En
revanche, il faut parvenir à faire coexister les
deux modes de coordination et de régulation
que sont le « Command & Control » et
l’ajustement mutuel. Problème : ces deux modes
de régulation sont contradictoires, voire
paradoxaux. Comment par exemple demander
aux individus d’être autonomes… et de les
soumettre à un reporting toujours plus croissant ?
Il faut, de fait, se réinterroger sur ce qu’est le
management, sur ce qui doit conduire à une
renaissance des pratiques managériales.
Plan et modalités de travail
Dans le cadre du Club, trois thématiques de
travail principales seront abordées.

Le rôle, les ressources et les compétences
du responsable Transformation digitale ;

Les nouvelles organisations et nouveaux
comportements au travail liés à la
digitalisation ;

Le partage des connaissances à l’ère du
digital.
Les travaux seront conduits
modalités différentes.

Depuis plusieurs décennies, le management
s’est enfermé dans une logique instrumentale – il
est, en un sens, devenu une boîte à outils. Le
manager est de fait devenu un technicien du
management. Ainsi, en mettant en évidence
que la logique de la planification et du contrôle
4
selon
quatre
3 séances de travail en présentiel.
Chaque séance de travail traitera d’une
des 3 thématiques évoquées. Un travail
de groupe sera structuré autour d’une
synthèse
de
questionnaires
et
d’échanges avec un praticien et un
chercheur académique.

Des échanges virtuels se tiendront via le
site du Club, http://club-do.fr/
5

Une rencontre de valorisation des
travaux du Club qui aura lieu le 3 février
2015.

La production d’un livre blanc.
Le plan de transformation numérique
d’Orange, Digital Leadership Inside
Ziryeb Marouf
Digitalisation vs. numérisation
augmentée se multiplient. Peu d’entreprises en
revanche ont été en mesure d’utiliser cette
dernière.
Chez Orange, le plan de transformation
numérique s’appelle Digital Leadership Inside.
Autre exemple encore : les objets connectés. Ils
Alors que l’on parle beaucoup, partout, de
fonctionnent et se multiplient dans la société
digital, une précision s’impose : digitalisation
civile, et non dans les entreprises. Dernier
n’est pas synonyme de numérisation. Le mail, par
exemple enfin : l’open data est utilisée par les
exemple, n’a pas trait au digital…
particuliers (sur un site comme
mais
au
numérique.
La
Ziryeb Marouf est Directeur
Amazon notamment, où les livres
digitalisation ne renvoie pas à des
Applicatifs RH Groupe et
sont proposés
à l’achat en
technologies, mais plutôt à une
Réseaux Sociaux chez
fonction des recommandations et
culture. Le terme même de digital
Orange.
des achats des autres clients), et
renvoie aux empreintes digitales –
non dans une entreprise : proposeen d’autres termes à l’interface hommet-on des formations, des opportunités de poste…
machine qui a été révolutionnée par les outils
en utilisant toutes les informations à disposition ?
tactiles. Ceux-ci obéissent maintenant… au
Ce n’est pas encore le cas.
doigt (et à l’œil). La technologie est, de fait, plus
simple à utiliser qu’auparavant – elle ne bride
Naturellement, la place des médias sociaux ne
plus comme auparavant les usages, même si elle
doit pas être occultée. Ceux-ci remettent en
est naturellement toujours présente.
question la communication descendante, au
profit d’une communication « horizontale »,
Les entreprises face à la révolution digitale
constituée par le réseau, les pairs. Cette
communication horizontale est encore peu
Depuis dix ans environ, la société civile est allée
présente dans les entreprises, qui privilégient
plus « vite » que l’entreprise dans la révolution
toujours une communication top down. Cette
digitale. Il y a 15 ans, l’entreprise proposait des
dernière, donc, ne tient pas encore compte du
outils, des capacités de connexion… qu’un
fait que les individus ne « consomment » plus de
particulier ne pouvait pas s’offrir. La situation est
l’information, ne se forgent plus une opinion
aujourd'hui inversée : les particuliers ont chez eux
comme avant - les conditions de leur
des outils plus performants que ceux qui leur sont
engagement, au travail ou ailleurs, ont changé.
proposés en entreprise. Qu’on en juge à la
lumière des smartphones : les entreprises dotent
les salariés et les cadres en fonction du grade –
plus on a un grade élevé, plus le smartphone
proposé est de bonne qualité. Or chacun a
maintenant chez lui un smartphone de dernière
génération.
La communication externe d’une entreprise en
général, la marque employeur en particulier,
valorisent les parcours, les métiers, les valeurs, la
diversité… Les stratégies d’image employeur
sont aujourd'hui largement basées sur la bonne
utilisation des médias sociaux : on crée un
compte Twitter dédiés aux étudiants des
grandes écoles, adoptant un langage ad hoc ;
des pages Dailymotion consacrées aux valeurs,
aux parcours de carrière ; un LinkedIn carrières
dédié au sourcing ; un site fédérant toutes les
offres d’emploi ouvertes à l’externe etc. Cet
Autre exemple : les entreprises « offrent » à leurs
cadres de plus haut niveau une tablette
numérique… alors que la plupart des salariés,
également, en ont une à la maison. On peut
également citer le fait que dans le monde de la
culture, les loisirs… les dispositifs de réalité
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ensemble constitue un écosystème social,
permettant aux entreprises d’être de plus en plus
proches avec les candidats, qu’ils soient retenus
ou non. Encore faut-il, bien sûr, que la
communication externe soit conforme à ce qui
existe en interne. Il s’agit là de ne pas décevoir
les nouveaux entrants… et de ne pas donner
l’impression à l’ensemble des collaborateurs que
l’entreprise tient un langage biaisé sur ce qu’elle
est vraiment. Très simplement, la communication
externe doit être en phase avec la réalité
interne.
En ce qui concerne le dernier axe, Orange a
choisi de mener des actions de sensibilisation, de
formation et d’équipement (en matériel, en
solutions logicielles, mais aussi en modes
d’organisation).
Sensibilisation : il s’agit d’expliquer aux
collaborateurs en quoi les impacts de la
digitalisation sociétale transforment les modes
de fonctionnement, de management, la
manière dont les individus et les entreprises se
présentent etc. Par exemple, l’ensemble des
managers du Groupe sont « testés » sur leur
capacité
à
accepter
des
innovations,
indépendamment de tout projet concret. Il
s’agit, très clairement, de les sensibiliser à
l’existence de nouveaux outils, de nouveaux
modes de management. Des boîtes à idées,
permettant de recueillir, de valoriser et de
diffuser des propositions de transformation
digitale ont été créées.
De nouveaux leaderships émergent dans les
entreprises, le sociogramme prenant une place
de plus en plus forte par rapport à
l’organigramme. Les individus, en d’autres
termes, ne sont plus seulement reconnus en
fonction de leur place dans leur hiérarchie, mais
en fonction de leurs qualités, de leurs
contributions. Les organisations sont-elles prêtes
à manager de telles situations, à les valoriser
quand elles font sens et, à l’inverse, à les freiner
lorsqu’elles se révèlent trop importantes ?
Formation : directement dans les écoles métier,
on explique comment utiliser l’écosystème
digital au quotidien, dans l’exercice du métier. Il
s’agit par exemple, d’expliquer aux recruteurs,
aux commerciaux, comment ils peuvent utiliser
LinkedIn, en fonction de leurs objectifs propres et
distincts.
La plupart des entreprises européennes sont
confrontées à des départs en retraite massifs et,
en regard, à l’arrivée de nombreux nouveaux
entrants. Se pose toute la question de la
transmission des savoirs et des savoir-faire,
explicites ou tacites. Comment assurer cette
transmission vitale pour les entreprises ?
Comment faire en sorte que toute la culture
d’entreprise se transmette spontanément entre
ceux qui partent, ceux qui restent et ceux qui
arrivent ? Au-delà, comment instaurer une
culture du partage spontané grâce à des outils
et des méthodes de travail collaboratifs et
participatifs ?
Equipement : Orange se doit d’équiper ses
collaborateurs en moyens de travail repensés :
outils,
processus,
nouveaux
modes
de
fonctionnement. L’idée est de réinterroger plus
globalement l’environnement du poste de
travail en phase avec la notion d’entreprise
ouverte à l’ère digitale. A titre d’exemple, nous
pouvons citer le fait de faire cohabiter sous un
même toit des start-up et des équipes internes de
projets transverses afin de partager des pratiques
et des cultures distinctes favorisant la créativité
et l’innovation… Toutes ces initiatives visent à
initier de nouveaux modes de travail, de relation
et de management.
Quelle réponse à la transformation numérique
chez Orange ?
Un plan de transformation globale, placé sous le
sponsorship de Stéphane Richard et se déclinant
en trois axes, a été mis en place.

La relation client à l’ère digitale ;

Les solutions de digitalisation, que fournit
Orange aux entreprises et au grand
public ;

La transformation
Leadership Inside ».
interne,
«
Dans tous ces projets, Orange cherche
constamment à conserver un équilibre entre
performance économique et performance
sociale. Tout est fait pour éviter l’addiction, le
stress, la fracture numérique, l’adoption d’une
vision productiviste… L’objectif n’est pas de
travailler plus, mais mieux ; la prise en compte de
tous les individus, pour un projet collectif.
Digital
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Le programme Digital Working de BNP
Paribas
Sophie Delmas
Eléments de contexte
progressivement les BlackBerry, tablettes
en cours d’études…).
BNP Paribas compte 180 000 collaborateurs, et
est présent dans plus de 70 pays. Deux tiers des
 Le WiFi, déployé progressivement et
collaborateurs sont à l’international, mais le
largement dans le Groupe
Groupe conserve encore aujourd'hui une culture
 Des réflexions sont également en cours
française. Groupe bancaire, BNP
sur l’utilisation des terminaux
Paribas exerce des métiers très
Sophie Delmas est responsable
personnels
à
des
fins
du Change Management au
différents les uns des autres. Le
professionnelles (BYOD).
sein du Programme Digital
Groupe est conscient qu’il faut
Working chez BNP Paribas.
A noter que BNP Paribas comptait
renforcer la collaboration et la
d’ores et déjà en son sein un
coopération entre les individus et
réseau social d’entreprise. Cette initiative,
les structures – et c’est l’objectif du Programme
lancée par l’entité CIB en 2011, a clairement
Digital Working.
rencontré le succès uniquement par buzz.
Le Programme Digital Working (DW) :
Développé en open source, (Wordpress), ce
présentation
réseau social rassemble aujourd'hui 20 000
Les enjeux de Digital Working sont les
membres. Il compte quelques communautés
changements de culture, de modes de travail,
professionnelles,
mais
l’essentiel
des
de modes de management, ce qui explique le
communautés visent principalement à créer du
rattachement de ce Programme aux Ressources
lien entre les collaborateurs. Ce réseau social
Humaines Groupe, et le sponsoring de deux
sera bientôt remplacé par la plateforme
membres du Comex Groupe, dont le DRH.
collaborative et sociale du Programme DW,
cette fois ouverte à tous les collaborateurs de
Ce Programme a pour ambition d’améliorer
BNP Paribas.
l’agilité et l’efficacité des employés BNP Paribas :
La dimension collaborative
 Sur l’axe individuel, il doit permettre aux
collaborateurs de travailler de manière
Elle occupe une place importante dans le
mobile, « à n’importe quel moment,
Programme Digital Working.
partout, depuis n’importe quel terminal »
Objectif premier : instaurer de nouvelles
(« Atawad »).
manières de travailler ensemble. Il s’agit de
 Sur l’axe collectif, il vise à développer la
déployer largement la communication en temps
collaboration grâce à une plate-forme
réel et à distance ; de mettre en place une
collaborative et sociale, commune à
plateforme collaborative et sociale ; de
toutes les entités du Groupe.
repositionner le canal email pour qu’il ne soit
utilisé que lorsque ce mode de communication
Pour favoriser les usages « mobiles », le
est le plus approprié ; de définir les conditions
Programme Digital Working comporte plusieurs
d’intégration de l’intranet à la plateforme
projets :
collaborative et sociale.
 La dotation des managers et des
Ces objectifs vont sans doute impliquer des
collaborateurs en terminaux mobiles
réflexions à plus long terme sur l’évolution du
(IPhone
Corporate
remplaçant
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poste de travail, la configuration des moteurs de
recherche, l’archivage…
En ce qui concerne enfin l’organisation du
travail, l’entreprise est consciente qu’elle va
profondément changer avec l’arrivée du digital.
Travail à distance, émergence de nouvelles
compétences, de nouveaux métiers… sont les
premiers signes de cette transformation.
Services et outils
Les services et outils, dont le réseau social
d’entreprise fait partie, sont clairement orientés
usages et besoins des utilisateurs. Il s’agit ainsi de
permettre de :

Trouver plus facilement les informations,
en favorisant l’identification et la mise en
relation avec des contacts ou des
experts
et
en
permettant
aux
collaborateurs de trouver des réponses à
leurs questions.

Partager les bonnes pratiques, des
connaissances et des documents,
organiser la veille collaborative.

Collaborer plus efficacement.

Se réunir virtuellement.
Plusieurs actions ont été lancées pour faciliter la
transformation digitale de l’entreprise. Ainsi, un
programme managérial, allant au-delà du
digital s’attache d’ailleurs à transformer
l’exercice du management. Le digital est un des
aspects de ce chantier. Un site intranet va être
lancé pour permettre aux collaborateurs de se
familiariser avec le monde du digital et de
valoriser ce que fait l’entreprise en la matière.
Des campagnes de communication, des
logiques de gamification pourraient permettre
en outre d’inciter les collaborateurs à s’intéresser
au digital.
Des initiatives
sont
également prises
localement : formations aux principaux médias
sociaux, coaching, conférences etc.
L’accompagnement des collaborateurs, les
modes de management, l’organisation du travail
Pour qu’une transformation digitale réussisse, il
faut être près du terrain. A ce titre, un réseau
d’ambassadeurs pourra être mis en place afin
de diffuser de façon très opérationnelle la
culture digitale et faciliter l’appropriation de
nouveaux usages.
Au-delà des aspects techniques, BNP Paribas
attache une importance toute particulière à
l’accompagnement des collaborateurs et à la
définition d’une véritable vision. Car au-delà de
ce qui vient d’être décrit, le programme Digital
Working doit contribuer à faire évoluer la culture
d’entreprise, le mode de management,
l’organisation du travail.
Quelques points d’attention
Les banques ont toutes une culture du risque très
développée. L’environnement réglementaire
occupe une place essentielle, les règles de
confidentialité sont très strictes. De fait, l’accès
au wifi, à certains réseaux sociaux, la diffusion de
certaines informations… peuvent se révéler
problématiques. S’il faudra impérativement tenir
compte de ces dimensions, cela n’empêchera
pas, néanmoins, de diffuser une nouvelle culture
dans l’entreprise, un nouvel état d’esprit fait
certes de liberté, d’ouverture, mais aussi de
responsabilisation des individus.
Pour favoriser l’émergence et l’appropriation du
digital, la confiance des collaborateurs est
naturellement essentielle. De fait, il faut
permettre aux collaborateurs de tester, d’oser,
d’initier des usages dans une logique « test and
learn ». Il s’agit donc bien de faire évoluer la
culture d’entreprise.
En ce qui concerne les systèmes managériaux,
BNP Paribas souhaite former et accompagner les
managers.
Empowerment, délégation… devront être au
cœur de la culture managériale – ce qui n’est
pas simple dans un groupe bancaire, pour lequel
la maîtrise des risques (donc le contrôle) est au
cœur de son ADN. Il faudra en outre être en
mesure de passer d’un mode de management
directif à un leadership qui s’attache davantage
à donner du sens.
L’adhésion réelle du management à un tel projet
de transformation constitue une des principales
difficultés. Comment les rassurer ? Comment
faire en sorte qu’ils passent effectivement aux
actes ? Comment réduire les peurs liées au
digital ? Il s’agit là de l’un des principaux défis
auquel toutes les entreprises se trouvent
aujourd'hui confrontées. Une des manières de
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rassurer
le
management
réside
vraisemblablement dans le fait de leur montrer
que les communautés peuvent être source de
business et permettre de travailler plus
efficacement en particulier en capitalisant sur les
expertises.
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Débat
Q – Combien y’a-t-il de personnes dans l’équipe
en charge du programme de transformation
digitale d’Orange ?
Comex, les executives, les leaders ont fait de
même, et ont donc donné l’exemple.
Q – Le programme Digital Leadership Inside
venait-il s’adosser à une vision d’entreprise,
partagée par les salariés, ou correspond-il à une
nouvelle vision d’entreprise ?
Ziryeb Marouf – Ce programme est un
programme de transformation digitale :
logiquement, nous avons considéré qu’il devait
être porté par tous, et ne pas bénéficier des
règles classiques de management et de
sponsorship. Ainsi, le directeur adjoint des RH
joue le rôle de chief digital officer, et a en
charge l’animation et la coordination du plan de
transformation, et toutes les entités et tous les
pays du Groupe y ont des représentants. De fait,
le plan ne bénéficie d’aucun staff ou direction
spécifique, il concerne tout le monde. Son
fonctionnement est par essence participatif.
Ziryeb Marouf – Les deux. Le plan stratégique de
Stéphane Richard, Conquêtes 2015, a fait « des
hommes et des femmes » une des priorités. Il
s’agissait de réaffirmer que la valeur de
l’entreprise était avant toute chose constituée
par ses collaborateurs. Parmi les différentes
actions nées de Conquêtes 2015, on trouvait la
création du réseau social d’entreprise, Plazza.
Plazza constituait le premier espace interne
ouvert, visible par tous, dans lequel n’importe
quel collaborateur pouvait s’exprimer, créer des
communautés... sans modération a priori. Après
quatre ans de fonctionnement, il apparaît
clairement que Plazza a atteint ses objectifs : plus
de 55 000 collaborateurs en sont membres. La
valeur ajoutée qui en émane est énorme. La
transformation digitale s’exprime à travers
Plazza.
Q – Quel est le temps de déploiement ?
Ziryeb Marouf – Tout dépend des programmes.
Par exemple, les premières actions de
sensibilisation du corps managérial ont duré six
mois, dont trois mois opérationnels ; nous nous
sommes donnés un an pour former un
pourcentage significatif de collaborateurs à
travers le monde. Le plan en tant que tel n’a pas
de durée déterminée, car, à l’image des
boucles qualité, il devra sans cesse être
amélioré.
Nous sommes en train d’élaborer un nouveau
plan
stratégique
à
horizon
2020.
La
transformation digitale en sera un des leviers
majeurs. Nous capitalisons donc sur un premier
projet majeur de transformation, Plazza, que
nous réaffirmons maintenant. Nous en faisons
non pas un projet en tant que tel, mais un levier
de transformation.
Q – De nombreux collaborateurs ont d’ores et
déjà participé aux formations organisées par
Orange. Comment avez-vous réussi à les
convaincre ?
Ziryeb Marouf – Nous nous sommes inspirés
d’expériences réussies en la matière – celle de
Danone par exemple. Nous nous sommes
interrogés sur les thématiques et sujets devant
être abordés et faisant sens pour les
collaborateurs. Nous avons sur cette base établi
un corpus des enjeux Groupe ; un corpus dédié
aux médias sociaux ; un corpus consacré aux
modes de management. Tous ces corpus ont
été déclinés en plusieurs langues, pour qu’ils
s’adressent au plus grand nombre. Les premières
actions ont été portées par le DGA/DRH Groupe,
qui a personnellement participé aux actions de
formation/sensibilisation. Les membres du
Q – Le déluge d’informations que nous
connaissons tous concerne avant toute chose
les managers. Cette dimension est-elle prise en
compte par Orange et BNP Paribas ? Etes-vous
parvenus à mettre en place une meilleure
gestion de l’information ?
Ziryeb Marouf – Nous travaillons effectivement
sur l’environnement de travail. Nous interrogeons
la question outils (mail, messagerie instantanée
etc.). Nous avons quelques brides de réponse,
mais les difficultés sont réelles : en particulier,
faut-il et comment « reprendre l’existant » ? Fautil et comment remettre en question certains
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choix, que l’on peut qualifier d’industriels, en
termes d’équipements informatiques ? Autre
difficulté : nous subissons une réelle pression de la
part des éditeurs de solutions logicielles qui,
après avoir équipé toutes les entreprises en
groupwares, ERP etc. souhaitent les faire évoluer
vers davantage de « socialisation ». Il s’agit,
prosaïquement, de faire en sorte que tous les
outils soient munis de fonctionnalités sociales. Or
réseaux
sociaux
et
solutions
logicielles
« classiques » ne fonctionnent pas du tout de la
même manière : les réseaux sociaux placent
l’initiative des individus au cœur de leur
philosophie, alors que les solutions logicielles sont
davantage dans une logique « command &
contrôle ». Chez Orange, nous avons pris le parti
de considérer que le réseau social devait
constituer une couche d’abstraction, universelle,
pour tous les collaborateurs, quel que soit leur
métier ou leur localisation. On y trouve le profil
des individus, des outils leur permettant d’entrer
en contact avec d’autres, de suivre leur
actualité, de créer des communautés. Endessous de cette couche universelle, on trouve
des déclinaisons verticales par métiers,
organisations, voire par logiciels (SAP, SAGE,
etc.). Il est possible de créer interactions entre
ces systèmes, via des API, lorsque les métiers
considèrent que cela fait sens. Le profil des
utilisateurs, à terme, pourra ainsi se retrouver sur
le réseau social universel ; mais, à travers des
agrégations de notifications, il pourra également
faire apparaître des informations relatives aux
différentes déclinaisons verticales que je viens de
mentionner.
où la multiplication des règles aboutirait à une
surinformation encore plus grande.
Pour autant, la structuration des flux de
coordination et de collaboration est nécessaire.
Ce n’est pas encore le cas dans les entreprises –
il n’y a d’ailleurs aucun métier, clairement
identifié, dédié à cette fonction.
Q – La solution ne réside-t-elle pas dans la
responsabilisation des individus, les managers en
premier lieu ?
Ziryeb Marouf – Prenons la question du mail, qui
nous concerne tous. Je suis intimement
convaincu que nous recevrons moins de mails
lorsque, tous, nous en enverrons moins. On voit
bien là que la solution réside certes dans les
outils, mais surtout dans les règles d’usages. On
peut imaginer, toujours concernant le nombre
de mails, d’utiliser les réseaux sociaux pour le
réduire. Mais la réduction du nombre de mails
s’accompagnera alors d’une hausse du nombre
de sollicitations dans des environnements
totalement hétérogènes. La situation devient
alors totalement paradoxale ! Il ne faut donc pas
penser que l’apparition d’un ou de plusieurs
nouveaux outils réglera tous les problèmes. Il La
solution réside clairement dans des réflexions
d’ordre organisationnel et d’usages.
Aurélie Dudézert – Il faut aussi apprendre aux
individus à utiliser les outils. Reprenons, une
nouvelle fois, l’exemple du mail : selon les
personnes, il n’est pas utilisé de la même
manière. Certains l’utilisent comme outil de chat,
d’autres comme outil de traçabilité de
l’information, d’autres encore comme outil de
reporting, de management, d’archivage etc. Le
rapport à l’écrit varie donc d’un individu à
l’autre. Il faut donc former les personnes à la
« bonne » utilisation du mail, à la valeur que l’on
donne aux informations qu’il contient.
Aurélie Dudézert – Certes, la question de la
circulation du flux d’informations peut être
réglée par le biais des outils et des technologies.
Mais au cours des 20-30 dernières années, on a
déjà beaucoup travaillé pour l’améliorer autour
de ce qui fait le cœur de l’activité de l’entreprise
(conception, production, exécution, contrôle).
Les entreprises avaient considéré, en parallèle,
que les flux de collaboration et de coordination
n’avaient pas besoin d’être gérés, car ils l’étaient
naturellement par la ligne hiérarchique. Or on
sait maintenant que c’est peu ou pas le cas.
L’enjeu, pour les entreprises, réside bien dans la
structuration et l’organisation de ces flux. Il ne
s’agit pas de fixer des règles pour utiliser tous les
outils à disposition, au contraire, dans la mesure
Q – Avez-vous mené, chez Orange, un travail
spécifique autour des usages ? Avez-vous
également repositionné les différents canaux
d’information les uns par rapport aux autres ?
Ziryeb Marouf – Nous y travaillons en effet. Nous
nous sommes rendu compte qu’au niveau du
Siège, nous avons tendance à imaginer
l’entreprise comme un collectif, comme un tout.
Lorsque nous avons mené l’expérience Digital
Ready, nous avons fait une restitution globale,
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puis une restitution au niveau des différentes
entités. Il est clairement apparu qu’il existait
autant
de
cultures,
de
modes
de
fonctionnement, d’habitudes… que d’entités. En
d’autres
termes,
les
problématiques
d’organisation et de management sont très
diverses au sein du Groupe – l’appétence et
l’ouverture au digital le sont également. Il n’y a
là rien d’étonnant : on comprend facilement
qu’en Afrique, où l’ADSL n’est pas généralisé, où
il n’existe pas forcément des réseaux locaux
interconnectés de qualité, on n’ait pas la même
vision du digital qu’en Europe occidentale.
réseau social s’est faite avec peu de moyens, et
sans aucun soutien… mais en embarquant la
population. Un changement culturel est né sur
cette base, et s’est imposé au Comex. Dans
certaines entreprises, la transformation digitale
va se faire à partir des pratiques de travail de
terrain, et non à partir de la définition d’une
stratégie décidée par le top management.
Sophie Delmas – Il faut effectivement des
sponsors - tout particulièrement dans les
entreprises très hiérarchisées -, mais ce n’est pas
suffisant pour assurer la réussite de tels projets.
Chez BNP Paribas par exemple, le réseau social
que j’ai évoqué a gagné 20 000 utilisateurs par le
seul effet de buzz, sans aucun soutien du
management.
Ainsi, pour résoudre correctement le problème
des usages, il faut tout d’aborder accepter que
nous nous trouvons face à des réalités multiples.
De fait, toute solution unique et décrétée en
central se révèle inopérante. En outre, il faut,
dans certains métiers majeurs (en fonction des
enjeux business ou en fonction du nombre de
personnes concernées), travailler sur leurs usages
respectifs et les canaux utilisés.
Ceci étant, si l’on veut travailler au niveau du
Groupe, qui est très hiérarchisé, le soutien du plus
haut niveau constitue un impératif.
Corinne Poupet-Louvès, Orange – Orange est
une entreprise d’ingénieurs, technique, avec
une forte culture hiérarchique descendante.
Pour des projets de transformation, l’impulsion
donnée par le plus haut niveau de l’entreprise
est indispensable. Le projet doit être incarné par
un ou plusieurs sponsors, ce qui est le cas pour le
projet présenté par Ziryeb Marouf.
Q – Comment parvenir à embarquer les
collaborateurs
dans
des
projets
de
transformation digitale, les rendre actifs, faire en
sorte qu’ils y consacrent du temps ?
Ziryeb Marouf – Chez Orange, le programme est
explicitement soutenu par la direction générale
– cela constitue un facteur de motivation
déterminant.
D’un
point
de
vue
méthodologique, nous adoptons une vision
« glocale » : le Siège fixe le cap global – il faut
sensibiliser, former, équiper -, qui est ensuite
décliné en fonction de la réalité terrain de
chaque entité. A ceci s’ajoute le fait que
chaque chantier bénéficie d’un sponsor dédié
et d’un directeur de projet. Le sponsor n’est pas
nécessairement le plus concerné par le chantier
en question ; le directeur de projet appartient
systématiquement à une autre entité. Cela
permet de se placer d’emblée dans un mode
transverse en faisant travailler ensemble des
individus de cultures potentiellement différentes
les unes des autres.
Ce projet est certes un projet d’ordre technique,
mais pas seulement : il s’agit avant tout d’un
projet qui vise à instaurer de nouvelles manières
de travailler, de collaborer, de coopérer…
ensemble. Le client n’est naturellement pas
absent de ce projet : Orange vend des solutions
digitales à ses clients, l’entreprise est donc
obligée de les incarner. Tous les salariés ne
comprennent pas immédiatement qu’il ne s’agit
pas uniquement d’un projet d’ordre technique,
mais qu’il va bien au-delà puisqu’il touche à la
culture d’entreprise. Dans certains cas, nous
pouvons assister à un phénomène de rejet,
certains salariés affirmant qu’ils ont déjà
suffisamment entendu parler du digital. C’est à
nous alors de mettre en évidence les réalisations
qui se mettent en place à certains endroits de
l’organisation pour convaincre les salariés du
bien-fondé du projet.
Aurélie Dudézert – L’existence d’un sponsorship
fort n’est pas systématiquement la condition sine
qua non à la réussite d’un projet de
transformation digitale. Dans certaines entités,
cette transformation se fait « en sous-main ».
Chez Sodexo par exemple, la création d’un
Aurélie Dudézert – Le digital ne se met pas en
place de la même manière dans toutes les
entreprises. Certaines, BNP Paribas par exemple,
mettent l’accent sur le service ; les collectivités
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territoriales, les entreprises qui ont des process
beaucoup plus lourds fixeront d’autres priorités. Il
existe certes des points communs, des leviers que
toutes les entreprises peuvent actionner, mais les
projets de digitalisation, leur ampleur, la façon
dont ils sont conduits, changent d’une
organisation à l’autre.
Sophie Delmas –Dans la mesure où les salariés en
contact avec les clients doivent être très réactifs,
nous avons instauré de nouveaux modes de
fonctionnement qui leur permettent d’obtenir
facilement une réponse de la part de leur
hiérarchie. Dans le cas présent, c’est bien le
business qui conduit à l’instauration de nouveaux
modes de communication et de travail.
Q – Certaines entreprises sont-elles parvenues à
transformer profondément leur organisation
avec – ou pour aller vers - le digital ?
Aurélie Dudézert – Walmart a, très tôt, changé
radicalement son mode de fonctionnement
pour aller vers une digitalisation intensive.
Walmart a abandonné le fameux Command &
Control au profit du C4ISR, qui associe
Command & Control et ajustement mutuel. Les
salariés ont dû changer radicalement leurs
modes de travail. Cette transformation a été un
succès, vraisemblablement parce que Walmart
est une entreprise de services, de distribution, de
gestion logistique. Walmart a recruté de
nombreux militaires américains rompus au C4ISR.
Cette démarche très volontaire a porté ses fruits,
Walmart ayant fait disparaître tous ses principaux
concurrents. Google a également mis en place
un mode d’exercice du management très
original. On peut également citer certaines PME,
Poult par exemple. Ces modes de management
sont tous fondés sur la collaboration,
l’empowerement etc.
Ziryeb Marouf – Chez Orange, nous assistons à
des transformations réelles dans certaines entités
ou certains services. C’est le cas au niveau de
l’entité Sosh : certains salariés travaillent en
relation directe avec les clients via des médias
sociaux exposés, ce qui suppose de transformer
totalement le processus interne de back office.
Dans la mesure où ils répondent immédiatement
aux clients, ils ne peuvent pas attendre de poser
une question à leur manager qui la traitera lors
de la réunion de débriefing hebdomadaire. Ils
doivent pouvoir prendre contact directement,
en temps réel, avec un hiérarchique, pour
obtenir une réponse afin de satisfaire le client.
Cela suppose de fait une organisation plus
« plate » et un mode d’exercice managérial
différent : le manager n’est plus là pour contrôler,
mais pour aider l’équipe.
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