Transcript グループ11発表
革新的商品とResponsiveＳＣＭ 発表者 尾形 圭 官野 景太 革新的商品とResponsiveＳＣＭ 概要1/2 効率的なサプライチェーン戦略の構築 商品特性 サプライチェーン（ＳＣ）の類型 機能的商品 革新的商品 効率的サプライチェーン（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ＳＣ） 市場対応型サプライチェーン（Ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅ ＳＣ） サプライチェーンと商品特性のミスマッチからの脱却 機能的商品の場合 革新的商品の場合 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 2 革新的商品とResponsiveＳＣＭ 概要2/2 機能的商品を効率的なＳ．Ｃ．に乗せるプロセス 現在の認識 キャンベル社の事例 キャンベル社の事例から分かった事 革新的商品を市場対応型のＳ．Ｃ．に乗せるプロセス 革新的商品の問題点 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステップ ナショナル自転車工業の事例 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 3 革新的商品とResponsiveＳＣＭ 効率的なサプライチェーン戦略の構築 自らの企業の商品に対する需要の本質の把握が必要 プロダクト・ライフサイクル 利益率 商品の多様性 需要の予測ミスの確率 機会損失の確率 価格の季節変動 リードタイム サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 4 革新的商品とResponsiveＳＣＭ 商品特性 機能的商品 予測可能な商品（日用品） 革新的商品 予測不可能な商品（趣向品） サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 5 革新的商品とResponsiveＳＣＭ 商品特性 機能的商品 革新的商品 プロダクト・ライフサイクル ２年以上 ３ヶ月から１年 貢献利益* 5% ~ 20% 20% ~ 60% 多様性 少ない 非常に多い 生産決定時の予測ミスの許容範囲 10% 40% ~ 100% 平均在庫不足率 1% ~ 2% 10% ~ 40% 商戦末期の平均値引率 0% 10% ~ 25% オーダーメイド対応商品のリードタイム 6ヶ月 ~ 1年 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 1日 ~ 2週間 6 革新的商品とResponsiveＳＣＭ サプライチェーン（ＳＣ）の類型 効率的サプライチェーン（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ＳＣ） 機能的商品を流通させる為に適したサプライチェーン 市場対応型サプライチェーン（Ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅ ＳＣ） 革新的商品を流通させる為に適したサプライチェーン サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 7 革新的商品とResponsiveＳＣＭ サプライチェーン（ＳＣ）の類型 効率的SC 市場対応型SC 基本的目的 最低コストで効率的に 製品を供給をする 迅速に対応し、在庫不足をなくし、 値引きを避け、在庫の陳腐化を防ぐ 製造段階の考慮点 高い稼働率 余剰生産力を活用 在庫戦略 回転率を高め、在庫量 を最少化する 余剰の部品と完成品を活用 リードタイムの考慮点 コスト優先でリードタイ ムを短縮する リードタイム短縮を優先させる サプライヤーの選択方法 低コスト、高品質 速さ、柔軟さ、品質 商品企画戦略 最高性能、最低コスト モジュール化、製品の差別化を 先延ばし サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 8 機能的商品を効率的なＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 現在の認識 ii. キャンベル社の事例 iii. キャンベル社の事例から分かった事 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 9 現在の認識 一企業内でのコスト削減は限界に達した 企業の枠を越えた協力関係に活路を見出す （電子ネットワークの発達がこれを可能に） サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 10 機能的商品を効率的なＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 現在の認識 ii. キャンベル社の事例 iii. キャンベル社の事例から分かった事 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 11 キャンベル社の事例 『継続的商品補充プログラム』の導入 1991年に最も先進的な小売店をいくつか選びこ のプログラムを導入した。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 12 キャンベル社の事例 継続的商品補充プログラムとは？ • • • • ＥＤＩを小売店との間に構築 小売店はＥＤＩで毎朝キャンベル側に本日の需要見 込と現在の在庫量を連絡 キャンベル社はこの情報を元に今後の需要を予測 し、どの商品を補充するかを決定 午後にはトラックがキャンベル社を出発しその日の うちに小売店に納品 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 13 キャンベル社の事例 継続的商品補充プログラムの成果 参加した４つの小売店の在庫量が 約４週間分 → ２週間分 【要因】 キャンベル社が発送のリードタイムを大幅に短縮し、 各店の各商品について最適な供給を展開できたた め サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 14 機能的商品を効率的なＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 現在の認識 ii. キャンベル社の事例 iii. キャンベル社の事例から分かった事 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 15 キャンベル社の事例から分かった事 値引きによる過度の販売促進は、 サプライチェーンの物理的効率性に 悪影響を与える サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 16 キャンベル社の事例から分かった事 それまでのキャンベルスープ • • • 毎年１月になるとキャンベル社が卸価格の大幅な 値引きを行っていた この時、チキン・ヌードル・スープの出荷量が突出し て多かった 小売各社はこの値引きに対応してこの時期に在庫 を増やそうとしていた サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 17 キャンベル社の事例から分かった事 １月の卸価格値引きの影響 • 小売各社 在庫を増やすための出費を迫られた • キャンベル社 大量出荷は物流システムのコスト増に繋がった 誰の利益にもなっていない サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 18 キャンベル社の事例から分かった事 これを受けて（キャンベル社） キャンベル社は『継続的商品補充プログラム』の参加 小売各社に協力を求め、割引価格での「先物買い」を 廃止した。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 19 キャンベル社の事例から分かった事 これを受けて（小売店） キャンベルスープを値引き価格（今まではこの価格で 通常時も売っていた）で販売するには 販売促進用卸価格を利用していたときの平均卸価格を、キャ ンベル社へ毎回の卸価格として払う キャンベル社の純粋な売上げ増分に対しての割引をキャン ベル社からもらう のどちらか。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 20 キャンベル社の事例から分かった事 まとめ スープは機能的商品であり、キャンベル社が物理 的効率性を追及したのは正しかった 小売店での在庫が減ったことで稼働率が上がり、 小売店の利益は50％増となった このプログラムの導入で、小売店にキャンベル社製 品をこれまで以上に扱いたいというインセンティブ が働いた。 更に、需要の予測がし易くなった サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 21 キャンベル社の事例から分かった事 値引きによる販売促進の悪影響 割引を行っても、それはただ来期の需要を今期に 引き寄せているだけである。 予想し易かったはずの需要が複雑なものへ サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 22 キャンベル社の事例から分かった事 結論 より高い利益を上げるにはサプライチェーン上の各 社が新たな協力関係を築くことが必要 サプライチェーン上のコストが固定されている上で 卸値交渉を行ってもゼロ・サムゲームを行っている だけで意味が無い 同じパイの争奪戦をするのではなく、利益のパイ自 体を大きくすることが重要である サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 23 革新的商品を市場対応型のＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 革新的商品の問題点 ii. 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステッ プ iii. ナショナル自転車工業の事例 iv. スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 24 革新的商品の問題点 革新的商品は需要の予測が難しい。 市場対応型の供給プロセスを構築するためには この問題をどうクリアするかが根本的な問題で ある。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 25 革新的商品を市場対応型のＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 革新的商品の問題点 ii. 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステッ プ iii. ナショナル自転車工業の事例 iv. スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 26 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステップ 1. 2. 3. 4. 予測し難い需要がついてくることをただ「受け 入れる」 不確実さを「低減」させる 不確実さを「回避」する 残る不確実さを「ヘッジ」する サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 27 革新的商品を市場対応型のＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 革新的商品の問題点 ii. 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステッ プ iii. ナショナル自転車工業の事例 iv. スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 28 ナショナル自転車工業の事例 ナショナル自転車工業 過去数十年間にわたって規模は小さいが十分に利益 を出していたが1980年代半ばで経営が行き詰った。 1986年に松下電器は、まったく異なる部門から自転車 については何の経験も無い経営者を新社長として送 り込んだ。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 29 ナショナル自転車工業の事例 ナショナル自転車の強み 生産やコンピューター制御においてはハイレベルの技術を 誇る 熟練労働者もいる パナソニックという強いブランドを持ち９０００店もの販売網が ある マウンテンバイク等の革新的商品のセグメントを持ち、この 部門は高い収益率を期待できる 革新的商品のセグメントに特化するしかなかった サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 30 ナショナル自転車工業の事例 新しいビジネスモデル 1. 2. 3. 4. 5. 6. 客がパナソニックの販売店を訪れる サイズ，色，部品等を組み合わせる 特別な測定器具を使ってその客に最適なフレームを選択 する 注文をＦＡＸで工場へすぐ送る コンピューター制御の溶接装置と熟練労働者の手で自転 車を作成 ２週間以内に客の元へ届く サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 31 ナショナル自転車工業の事例 新ビジネスの結果 ・この革新的なアイデアは当たった ・1991年までに日本のマウンテンバイク市場のシェア ５％ → ２９％ ・二週間のリードタイムを99.99％の高い割合で維持し 黒字になった サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 32 ナショナル自転車工業の事例 まとめ このナショナル自転車の事例は、不確実さの「回避」を 通して市場対応型のサプライチェーンを構築した例であ る この生産方式は「マス・カスタマイゼーション」の一つとい える サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 33 ナショナル自転車工業の事例 この事例より分かること 「マス・カスタマイゼーション」は決して安く上がるも のではないのになぜ当たったのか？ 需要の変化が見られる お金に余裕のある消費者は、革新的商品を求める ようになった。このため、より市場対応力のある製 造プロセスが必要になった サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 34 革新的商品を市場対応型のＳ．Ｃ．に乗せるプロセス i. 革新的商品の問題点 ii. 市場対応型Ｓ．Ｃ．を創るための４つのステッ プ iii. ナショナル自転車工業の事例 iv. スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 35 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 スポーツ・オーバーメイヤー社 流行のスキーウェアのデザイン，製造を手がける 全米800店の専門店を通して販売している 毎年商品の95％が新商品のため、常に需要の不 確実さがある 不確実さの「低減」「回避」「ヘッジ」を組み合わせたプ ロジェクトを実行 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 36 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 不確実さの「低減」 主要な小売店に対して注文を早めるように依頼した 大手小売店25社を毎年２月に本社に招待して、新商品に ついての意見を聞いた。これらの小売店が注文を早める だけで国内需要を10％の誤差で予測できるようになった。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 37 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 不確実さの「回避」 リードタイムを短くする １日リードタイムを短くするだけで＄25000のコスト削減に なるとこがわかった。全社一丸となってリードタイムの短 縮に取り掛かる事で２月にもらった注文分の生産に目処 をつけ、少なくとも半分の生産に関しては不確実さを「回 避」できた。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 38 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 不確実さの「ヘッジ」 残り半分の需要の予測精度を上げる これまで需要予測担当として６人からなる委員会があった が、この委員それぞれに需要の予測を聞き、６人の平均 値を会社の予測として採用した結果、６人の予測が一致 すればその平均値は精度が高く、意見が分かれればそ の平均値も精度にかける事が分かった。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 39 スポーツ・オーバーメイヤー社の事例 まとめ この需要予測モデルより、シーズン当初（１年後のシーズン 分）にはどのスタイルがどれぐらい必要かがわかる ２月からの生産では、早めの注文によってどれくらい生産を すれば良いのか正確にわかる 生産不足・過剰双方のコストを半減させ利益を60％増やし、 小売店側も99％以上の確率で商品を用意できた この手法は「アキュレート・レスポンス」と呼ばれている サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 40 まとめ 商品特性とサプライチェーンがマッチしている様な企 業はいまだに例外的なケースであり、多くの 企業の 経営者は、自分達のサプライチェーンが 無駄だらけ で顧客にも十分に満足してもらって いないと分かっ ていながらその問題にどう対処 していいか分からず にいる。 問題の根源は供給戦略と商品戦略とのミスマッチで ある。この二つの戦略の再統合は容易ではないが、 成し遂げなければならない。 サプライチェーンマネジメント 担当教員：曹 徳弼 41